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IFAC PapersOnLine 51-11 (2018) 1149–1154

Un marco de implementación Lean para la industria minera

Aziza Seifullina *, Ahmet Er *, Simon Peter Nadeem
**, Jose Arturo Garza-Reyes **, Vikas Kumar ***
* Universidad de Warwick, Coventry, CV4 7AL, Reino Unido
(correo electrónico: A.Seifullina@warwick.ac.uk ;
A.Er@warwick.ac.uk )
** Universidad de Derby, Derby, DE22 1GB, Reino Unido
(correo electrónico: S.Nadeem@derby.ac.uk ;
J.Reyes@derby.ac.uk )
*** Universidad del Oeste de Inglaterra, Bristol, BS16 1QY, Reino
Unido, (correo electrónico: Vikas.Kumar@uwe.ac.uk )
Resumen: La adopción de conceptos Lean más allá del sector manufacturero ha aumentado
recientemente. En esta línea, su alcance se ha ampliado a la industria minera al darse cuenta de la
necesidad de mejoras de productividad y un apalancamiento para operaciones eficientes. Existe una
investigación limitada con respecto a la implementación Lean en la industria minera de una manera
integral y estructurada. Por lo tanto, este documento sigue un enfoque sistemático para revisar la
literatura actual para identificar patrones de implementación Lean en el sector minero, su alcance,
desafíos y limitaciones. Los resultados revelan la utilización limitada de Lean y que hay una falta de
modelos conceptuales y coherentes para guiar la implementación de Lean en esta industria. Por lo tanto,
la investigación propone un marco para la implementación Lean en la industria minera.
© 2018, IFAC (Federación Internacional de Control Automático) Hosting por Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.
Palabras clave: Lean, implementación ajustada, minería ajustada, industria minera, mejora operativa.
1. INTRODUCCIÓN puede ser utilizado por
El proceso de extracción de minerales y recursos se conoce
como minería (Pooe y Mathu 2011). La industria minera ha
jugado un papel importante en la economía global (King et al.
2017) desde la antigüedad hasta ahora; por ejemplo, la
producción de una computadora moderna requiere más de 65
minerales diferentes (Departamento de Energía 2017).
Actualmente, más de 700 empresas mineras están activas en
100 países (ASX 2017). Además, la industria es proveedora
de materias primas para otros sectores como servicios
públicos, manufactura, construcción, electrónica, etc., y atrae
la atención de la sociedad y las empresas en cuanto a su
forma de operar. Un ciclo de vida minero consta de 5 etapas
(Newman et al. 2010), a saber: prospección, exploración,
desarrollo, explotación y recuperación; y tiene una duración
de 10 a 30 años (King et al.2017).
Un estudio realizado por Damotte y Sharman (2016) destaca
que los ejecutivos mineros globales esperan un crecimiento
del 63%, y el 45% de los encuestados confiaba en el
crecimiento económico de la industria para 2018. En
consecuencia, los ejecutivos de la industria consideran la
gestión de costos y desempeño como alta prioridad, en el
pasado el 67% de ellos, mientras que en la actualidad el 77%
(Damotte y Sharman 2016). Dado que la industria no tiene
control sobre los precios de mercado de su producto
(Hattingh y Keys 2010), existe un fuerte impulso para buscar
constantemente mejoras de productividad y operaciones
eficientes para maximizar los resultados, para hacer frente al
entorno empresarial complejo y heterogéneo (Nadeem et al. .
2017). Por lo tanto, la aplicación de Lean en las operaciones
mineras es de gran importancia y relevancia.
La novedad de este trabajo se define por su alcance de
proponer un marco sistemático para implementar los
principios Lean en la industria minera. El marco propuesto
gerentes de operaciones en el sector minero para la se presentan en la Tabla 1.
implementación efectiva de Lean. También tiene la
intención de promover una mayor investigación en esta área 2.1 Formulación de alcance
y sector industrial. La esencia central de la investigación fue explorar los
El documento está estructurado de la siguiente manera: la enfoques actuales de la implementación Lean en la industria
Sección 2 presenta la Revisión Sistemática de la Literatura minera y cómo los profesionales de este sector industrial
(SLR) realizada sobre Lean en el contexto de la industria pueden implementar Lean de manera efectiva. Con este
minera, junto con la metodología adoptada; La Sección 3 alcance, los objetivos de la presente investigación fueron:
propone el marco Lean para la industria minera.  Identificar los patrones de investigación actuales de la
Finalmente, la Sección 4 proporciona las conclusiones junto implementación Lean en la industria minera;
con las limitaciones y direcciones de investigación  Proponer un marco de implementación Lean para la
adicionales derivadas de este estudio. industria minera.

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA 2.2 Ubicación, selección y evaluación de estudios

SISTEMÁTICA Los datos secundarios, publicados entre 2000 y 2017, se
Con el fin de realizar un análisis en profundidad de las recopilaron mediante cadenas de búsqueda que incluían
publicaciones académicas e informes oficiales revisados "Lean in mining Industry" y "Mejora de operaciones en la
por pares, el enfoque de SLR se adaptó del seguido por industria minera"; utilizando operadores booleanos (es decir y
Garza-Reyes (2015). Las etapas de SLR y sus descripciones / o), de varias bases de datos electrónicas mencionadas en la
Tabla 1. La investigación excluyó cualquier
2405-8963 © 2018, IFAC (Federación Internacional de Control Automático) Alojamiento por Elsevier Ltd. Todos los
derechos reservados. Revisión por pares bajo la responsabilidad de la Federación Internacional de Control Automático.
10.1016 / j.ifacol.2018.08.435
115 Aziza Seifullina y col. / IFAC PapersOnLine 51-11 (2018) 1149–
1154

artículos con temas que no están directamente relacionados este

con la industria minera, por ejemplo, minería de datos, RSE,
diseño de productos, etc.
Tabla 1. Fases de la revisión sistemática de la
literatura
Fases Método He
SLR rr
am
ien
tas
Formula
1
ción del
Formulac
alcance
ión de
de la
alcance
investiga
ción
IEEE Xplore, Elsevier
Bases (Science Direct), Emerald,
2
de Taylor & Francis, Google
Localiz
datos Scholar, ISI Web of Science,
ación
electró EBSCO
de
nicas
estudio Periodo de 2000 - 2017
s búsqueda
Definició Inclusión: Lean, mejora de
n y uso de operaciones, Lean Six Sigma,
3 inclusión industria minera, industria de
Selecció / minerales. Exclusión: minería
ny Criteri de datos, RSE,
evaluaci o de Diseño y desarrollo de producto
ones de exclus
estudios ión
Definición Lean en la industria minera,
& Mejora de operaciones en la
uso de industria minera
cadenas de
búsqueda
Síntesis
4 / análisis
Síntesis temática
Análisi para
sy investig
síntesis ación
cualitat
iva
Codificació Software informático NVivo
n de datos
5 Informe de
Informes recomendaci
Los ones
resultado
s

2.2.1 Cribado de datos

La búsqueda realizada a través de las etapas SLR mostradas
en la Tabla 1 resultó en 9,877 artículos que luego fueron
sometidos a 2 etapas de cribado. Primera proyección del
título y el resumen, y segunda proyección del texto completo
(Figura 1). 987 Número total de artículos
Después de las 7 encontrados a través de 7
proyecciones, bases de datos electrónicas
un total de 21 145 Después del cribado de la
artículos (ver primera etapa
Tabla 2)
32 Después del cribado de la
cayeron dentro
segunda etapa
del alcance de
 Dimensiones de la
evaluación
N Autor / es Cali Releva Releva Estu
Aziza Seifullina y col. / IFAC PapersOnLine 51-11 (2018) 1149–
o dad ncia ncia diar 115
temas analíticos. En esta etapa, la revisión
1154 fue más allá de Población (industria minera, empresas a la
mineras),
al
Fenómenos
Cul
de
los datos primarios (Heyvaert et al. 2017) ya que los temas de interés (adaptación Lean) estud y Contexto
preg (resultados
fo osde la
analíticos estaban altamente integrados a las preguntas de adaptación Lean, resultados, io limitación,
unta etc.),
co mientras
sm se
la revisión. Por lo tanto, generaron conceptos y hallazgos abordan las preguntas: ¿Quién? ¿Por qué? ¿Qué? ¿Cómo? ent ¿Y
adicionales de un tema de la revisión. Este método fue cuando?
1 (Ade y Esta
Deshpandeesencia central
B de
Bajola revisión
Medici refleja B la
apropiado para su implementación en este estudio, ya que 2012) los resultados, las
evidencia, aj implicaciones yna aj
las limitaciones
eventualmente los datos primarios de la revisión deberían de la investigación, así como o los patrones trazadoso para
integrarse al marco conceptual de la investigación. 2 (Boateng ‐ Okrah y Al
futuras investigaciones. Esto permite Bajo alMedici B
lector navegar
Appiah Fening to na aj
fácilmente
2012) dentro de la investigación y comprender
Con el fin de formular temas analíticos de manera o
fenómenos
3 (Castillo etcomplejos
al. de
Al una Altomanera Medici
conceptualmente
M
estructural interrelacionada y alineada con los objetivos de sencilla.
2015) to na ed
la investigación, se adaptó una versión extendida del ici
modelo 'PICO' (Boland et al. 2017), siendo PICO; Tabla 2. Consolidación de la evaluación de la calidad na
investigación Fig. 1. Artículos recopilados y poner en pantalla 4 (Chlebus et al. Al Alto Alto Al
2015) to to
2.2.2 Evaluación de calidad 5 (Claassen 2016) Al Bajo Alto B
to aj
Los 21 artículos fueron luego analizados por su calidad y o
relevancia utilizando la clasificación de tres dimensiones 6 (Duin et al. 2008) B Bajo Medici B
aj na aj
propuesta por Dresch et al. (2015), ver Tabla 2. o o
7 (Dunstan et al. M Alto Alto M
2.3 Análisis y síntesis 2006) ed ed
ici ici
La evaluación de la calidad condujo a un filtrado adicional de na na
los 21 artículos, evaluándolos en función de tres dimensiones, 8 (Flynn y Vlok M Medici Alto M
es decir, calidad del estudio, relevancia para los objetivos de 2.4 Informar 2015) y utilizar los ed
resultadosna ed
la investigación y relevancia para el enfoque de la La revisión de los ocho artículos seleccionados indicó que las
investigación. Solo ocho trabajos de investigación, diferencias entre las industrias automotriz y minera pueden
es decir, 3, 4, 7, 8, 9, 11, 12 y 17 de la Tabla 2 y resaltados en plantear escollos (Dunstan et al.2006), dificultades (Flynn y
gris, calificaron la evaluación de calidad anterior para una Vlok 2015), desafíos y limitaciones para la adaptación
mayor extracción de datos y síntesis temática. El enfoque (Castillo
adaptado
de Heyvaert et al. (2017), permitió una evaluación detallada et al. 2015) de Lean en el sector minero. sin embargo, el
de las características de cada estudio a través de la La intersección de estos dos sectores y la posibilidad de
codificación línea por línea o libre utilizando el software adoptar / beneficiarse de la aplicación Lean en el sector
NVivo, y luego agrupándolos en temas descriptivos como minero también es destacada por los académicos (Chlebus et
grupos de códigos. En la siguiente etapa, los temas al. 2015; Flynn y Vlok 2015). Por tanto, el alcance de su
descriptivos se organizaron en 21 grupos para formar interacción es realista.
Los sectores de la minería y la automoción se cruzan, ya que Personas: Mano de obra no calificada (Indrawati y
normalmente se componen de unidades de negocio Ridwansyah 2015; Oware et al. 2015), horario de turnos
individuales e independientes que buscan métodos de mejora ineficiente (Indrawati y Ridwansyah 2015), absentismo
para buscar la reducción de los costos operativos, la (Dunstan et al. 2006), incorrecto
asignación de personas a tareas (Klippel et al. 2008a),
productividad y la eficiencia (Chlebus et al.2015), la comunicación inadecuada (Castillo et al. 2015; Flynn y Vlok
optimización de procesos, mejorar las comunicaciones 2015)
internas (Castillo et al. 2015), cumplimiento de objetivos y
planes (Dunstan et al. 2006) y satisfacción de los clientes 2.4.2 Enfoques Lean actuales en la industria minera
(Garza-Reyes et al. 2016). Por lo tanto, el análisis de los ocho
artículos indica el hecho de que las empresas mineras que La clasificación de actividades derrochadoras en el sector
deseen implementar Lean deben centrarse en los objetivos minero, según Lean (resumido en la Tabla 3), afirma además
finales de sus principios, es decir, la eliminación de residuos. que un

2.4.1 Los 8 residuos de Lean en el sector minero

Con base en el hecho de que la industria minera necesita
enfocarse en la eliminación de desechos, resulta ideal
categorizar las actividades que derrochan en la industria
minera y su clasificación según los ocho desechos de Lean.
La Tabla 3 resume estos desechos.
Tabla 3: Los 8 desechos de Lean en la industria minera
Residuos y su forma de ocurrencia
Superproducción: (Flynn y Vlok 2015), debido a la
capacidad minera para superar el procesamiento del mineral,
la producción continua con
sistema de empuje (Dunstan et al. 2006; Chlebus et al. 2015)
Esperando: Condiciones / ambiente de trabajo inapropiados,
por ejemplo, falta de ventilación para la eliminación de polvo
y gases (Klippel et al. 2008a), debido a la falta de
disponibilidad de máquinas y repuestos (Chlebus et al. 2015),
averías de equipos y tiempo de inactividad de la planta
(Dunstan et al. 2006). ; Oware et al.2015), el tiempo de
inactividad por mantenimiento y las paradas no programadas
(Indrawati y
Ridwansyah 2015), fallas de equipos (Dunstan et al.2006).
Transporte y transporte innecesarios: Diseño ineficiente
para el transporte (Garza-Reyes et al.2016), transporte de
material de almacenamiento (Indrawati y Ridwansyah 2015),
ineficiente
movimiento del mineral extraído hasta su destino final
(Dunstan et al. 2006), largas distancias (Flynn y Vlok 2015).
Procesamiento excesivo / incorrecto: Realización de tareas
por un empleado en lugar de operaciones paralelas,
preparación de equipos auxiliares (por ejemplo, afilado de
taladros, operaciones de limpieza), método de proceso (por
ejemplo, la perforación en seco requiere más tiempo para el
procesamiento en comparación con la perforación en húmedo)
(Klippel et al. 2008a), procesamiento incorrecto debido a
averías o fallas del equipo (Oware et al.2015), uso ineficiente
de materiales (Indrawati y Ridwansyah
2015), sobre procesamiento para obtener un mineral de mejor
ley que el que el cliente está dispuesto a pagar (Dunstan et al.
2006).
Inventario excesivo: Alto inventario de repuestos (Chlebus et
al.2015; Flynn y Vlok 2015), manejo de inventario ineficiente
(existencias / escasez) (Dunstan et al.2006)
Movimiento innecesario: Ubicación ineficiente de los
instrumentos (Dunstan et al. 2006; Klippel et al. 2008a),
indisponibilidad del material de transporte, incumplimiento de
los trabajadores (Indrawati y Ridwansyah 2015), marcha de
los operadores (Flynn y Vlok 2015).
Defectos: Retrabajo / reparación (Dunstan et al.2006; Oware et
al.2015), calidad de las materias primas (Indrawati y
Ridwansyah 2015),
fallas del equipo (por ejemplo, fugas de fluidos) (Dunstan et
al.2006), desperdicio de material físico (Flynn y Vlok 2015)
El enfoque sistemático para la eliminación de desechos y la La literatura reveló que la adaptación Lean en la industria
promoción de una cultura de mejora continua son los rasgos minera generalmente se inicia mediante una serie de
clave y los impulsores de la implementación Lean en la actividades primarias, principalmente realizadas como un
industria minera. Las necesidades más importantes de la análisis multinivel del estado actual de las operaciones. Los
industria están asociadas al hecho de que los recursos autores los agruparon en una secuencia de actividades:
naturales son limitados, muchos de los cuales no son
renovables y, por lo tanto, los elementos de la economía
circular no son aplicables al sector. Dados estos aspectos,
para las empresas del sector minero es fundamental
desplegar una estrategia óptima de operaciones con el fin de
generar mayores beneficios económicos.
Por lo general, los expertos en Lean (académicos /
consultores) primero construyen una base teórica para la
posibilidad de adaptar Lean con el fin de proporcionar
soluciones prácticas a las necesidades específicas de la
industria. Esto es significativamente válido para el estudio
de Chlebus et al. (2015) en el que se diseñó un marco Lean
para mejorar las operaciones de mantenimiento de una
empresa minera en Polonia. De manera similar, se han
probado enfoques de mejora de las operaciones de
mantenimiento Lean en una empresa minera de Ghana
(Oware et al. 2015). Por lo tanto, los estudios bajo revisión
han mostrado el desarrollo de varios marcos teóricos para la
utilización práctica de Lean en operaciones mineras. Dado
que estos estudios informaron resultados positivos de la
adaptación de los marcos propuestos, no es una práctica
infrecuente desarrollar marcos Lean basados en la literatura
y la teoría.
Por otro lado, los marcos a veces son muy auténticos y
están estrechamente alineados con los problemas
específicos de la organización, lo que dificulta su
generalización. Más importante aún, algunos académicos en
los estudios bajo revisión prestaron mucha atención a los
factores críticos para la satisfacción de sus clientes. Estos
factores reflejan la necesidad de que la voz del cliente
(Garza-Reyes et al. 2016) se capture como insumos
organizacionales y se interprete para la mejora del negocio.
Un estudio de Castillo et al. (2015) muestra claramente que
los parámetros para el estudio fueron elaborados de acuerdo
con la meta, identificada por la organización minera-cliente.
Por lo tanto, estas prácticas demuestran el enfoque
orientado al cliente de los expertos en Lean en la creación
de marcos de adaptación Lean. Por consiguiente, Este
enfoque orientado al cliente de los expertos en Lean que
desarrollan marcos Lean para la industria minera implica
una diversidad de marcos de implementación Lean. Por lo
tanto, esta investigación no especifica varias características
de cada marco propuesto por los diferentes estudios bajo
revisión, pero ha resaltado prácticas comunes reportadas
para resolver problemas de la industria minera.

3. MARCO LEAN PARA LA INDUSTRIA MINERA

A pesar de que la industria minera puede beneficiarse de los
principios Lean, la industria todavía carece de un marco
coherente y general para iniciar Lean en este sector. Por lo
tanto, esta investigación propone un marco de
implementación Lean aplicable a las empresas mineras. El
marco consta de tres fases principales, a saber: 'Iniciación
Lean', 'Implementación Lean' y 'Sostenibilidad Lean' (Ver
Fig. 2).
3.1 Iniciación magra
 Sostenibilidad gestión de procesos y operaciones. Dentro de este alcance, las
ajustada NVA se pueden definir como cualquier interrupción con
Cultura de mejora continua de impacto negativo en la operación / procesos, actividades
resolución de problemas derrochadoras. El equipo Lean debe centrarse en la
Implementación Lean delimitación de los AV y los NVA en las operaciones /
Jido procesos y, posteriormente, identificar los residuos. En la
ka Tabla 3 se describen algunos ejemplos de generación de
desechos en la industria minera.
JIT (justo a tiempo)
Manejo TPM Herramientas lean como kaizen y sesiones de lluvia de ideas
Estandarizaci
visual y (Dunstan et al. 2006; Klippel et al. 2008a), análisis de causa
ón
QC raíz (Chlebus et al. 2015), análisis de causa y efecto (Garza-
O Reyes et al. 2016), Failure Mode Effect Analysis (FMEA)
(Indrawati y Ridwansyah 2015), y otros, se pueden
Empoderamiento de las personas y trabajo
implementar para facilitar los hallazgos.
en equipo
Iniciación
Lean 3.2 Implementación ajustada
Forma Evalua Una vez que se ha identificado el desperdicio, la siguiente
Identifi
ción ción del fase es comenzar a implementar Lean y agilizar los procesos /
cación de
de estado operaciones. En la industria minera, sería mejor elegir áreas
residuos
equipo actual específicas para proyectos piloto en lugar de
s implementaciones ubicuas en todas las áreas identificadas
ajustad para mejoras.
os
Fig. 2. Marco ajustado para la industria minera En esta fase, la estrategia central es construir una cultura
Lean a través de capacitaciones para empoderar a las
3.1.1 Formación de equipos ajustados personas y programas de comunicación para mejorar el
trabajo en equipo. Las organizaciones deberán garantizar el
Generalmente, los equipos Lean están formados por
compromiso con la cultura Lean (Bevilacqua et al. 2017) y la
empleados de la empresa y expertos en Lean (académicos /
práctica regular del empoderamiento de las personas para
consultores) (Garza-Reyes et al. 2016). Es fundamental
obtener resultados sostenibles (Boscari et al. 2016).
involucrar a personas de la propia empresa minera, ya que
están familiarizadas con las operaciones y los procedimientos No hay "un tamaño único para todas las estrategias" y con
de la empresa existentes, en lugar de solo consultores una gama diversa de elementos bajo el pensamiento Lean, la
externos que pueden carecer de conocimientos detallados. investigación propone elementos Lean que son los más
Además, involucrar a los empleados en los procesos básicos factibles para la industria minera.
de toma de decisiones fortalece el proceso de construcción de
una cultura Lean (Dunstan et al. 2006). Por lo tanto, los 3.2.1 Manejo visual
empleados que tengan suficiente conocimiento / experiencia
La gestión visual es una de las herramientas más útiles para
deben ser asignados bajo el liderazgo de expertos en Lean
gestionar las operaciones mineras en ubicaciones remotas con
(Garza-Reyes et al. 2016) y, si es necesario, el equipo debe
una amplia dispersión del trabajo en entornos naturales
estar capacitado en los principios Lean (Klippel et al. 2008a).
abiertos. Proporciona transparencia para la planificación y el
3.1.2 Evaluación del estado actual control (Castillo et al. 2015). Herramientas como tableros de
sombra con ubicaciones de equipos, tableros Kamishibai que
El objetivo de este paso es recopilar información sobre indican el progreso del trabajo, punto único
actividades de valor agregado (VA) y actividades sin valor
agregado (NVA) mediante la adopción del principio Lean de
identificación del flujo de valor (Womack y Jones 2003).
Herramientas como el mapeo de flujo de valor (VSM),
técnicas de control visual (Castillo et al.2015) así como la
recolección de datos secundarios como el maestro
Se pueden utilizar horarios (Dunstan et al. 2006), registro de En esta etapa, el equipo debe analizar las actividades de AV y
demanda y producción, encuestas de demora, último sistema EVN a partir de los datos recopilados en la etapa anterior. Es
de planificación (Castillo et al. 2015), etc. VSM ayudará a necesario especificar el valor para utilizar plenamente Lean
optimizar los niveles de almacenamiento para el flujo (Womack y Jones, 2003). Sin embargo, el proceso de
continuo de materiales, así como la información a través de especificación de valor en las operaciones mineras no es simple
los recursos secundarios mencionados anteriormente ni directo, ya que no puede predeterminarse desde el inicio de
proporcionará una instantánea del estado actual para los procesos de producción debido a que la producción se
identificar áreas de mejora. realiza principalmente en un entorno natural. Por tanto, la
posibilidad de predeterminar la calidad de las materias primas
3.1.3 Residuos identificación que se extraen es mínima. El valor en la industria minera se
puede especificar mediante
hojas de lecciones, 5S (ordenar, configurar, brillar,
estandarizar y mantener) (Dunstan et al. 2006) se pueden
adoptar en esta etapa. Es importante aclarar que la función
de VSM no se limita a proporcionar una instantánea de la
empresa, sino que también puede ayudar en la gestión
visual. Por lo tanto, es necesario actualizar VSM con
regularidad. Una combinación de VSM y RFID mejoraría
aún más la capacidad de la organización para administrar el
flujo real de datos reales (por ejemplo, monitoreo de
inventario, etc.).

3.2.2 Estandarización
La siguiente herramienta más viable para la industria
minera es la estandarización. Clarifica los procedimientos y
por tanto potencia el trabajo en equipo y mejora la
comunicación. También juega un gran papel para promover
una cultura de mejora continua, ya que implica desafiar las
prácticas actuales a través de reuniones kaizen y sesiones de
resolución de problemas. Esto debería resultar en el
desarrollo de procedimientos de referencia para ser
utilizados por todos, lo que hace que el estándar sea
inmediatamente medible, seguido de creatividad para
mejorarlo (Dunstan et
Alabama. 2006). Además, dado que las operaciones mineras La fase de implementación Lean sugiere la adopción de 5
se realizan en entornos de trabajo abiertos peligrosos, la herramientas Lean para la industria minera (ver Figura 2). Sin
estandarización es aún más necesaria para seguir los embargo, no debe considerarse una limitación. En este sentido,
procedimientos establecidos. el marco es flexible para agregar / eliminar herramientas según
la conveniencia de los usuarios, así como la necesidad /
3.2.3 TPM / QCO contexto del problema.
Los equipos juegan un papel crucial en las operaciones
mineras y la tasa de fallas de los equipos mineros se debe
principalmente a condiciones físicas variables externas
(Chlebus et al. 2015). Se deben implementar enfoques de
Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Cambio Rápido
(QCO) para mejorar las operaciones y los servicios de
mantenimiento. Chlebus y col. (2015) sugiere un enfoque
tridimensional de: desarrollo estándar, mantenimiento
autónomo (de rutina) y planificado, y mejora del entorno de
trabajo. Desarrollar estándares para registrar las fallas de los
equipos es vital para las prácticas Lean (Oware et al. 2015) y
permite monitorear / medir el desempeño, y planificar las
piezas de repuesto y la programación del mantenimiento; un
área a menudo desatendida (Chlebus et al. 2015). Los
controles autónomos y el mantenimiento planificado
facilitarán a los empleados el cambio de la cultura de
"extinción de incendios" a una cultura de mantenimiento
preventivo. El enfoque de "ir y ver" se puede adoptar para
inspeccionar el rendimiento de la máquina, etiquetar
cualquier equipo que necesite atención (Dunstan et al. 2006),
etc. Las mejoras del entorno de trabajo para adaptar el TPM
deben tener como objetivo mejorar las condiciones de trabajo
de la organización. Se pueden utilizar herramientas como las
5S (Dunstan et al. 2006). De manera similar, el "Método de
pintura" se puede utilizar para delinear las áreas de trabajo
para las rutas de transporte (Chlebus et al. 2015).
La aplicación del cambio rápido es igualmente importante, ya
que cualquier falla o parada se puede gestionar rápidamente
mediante la adaptación de QCO y daría como resultado una
reducción del tiempo de inactividad y un uso eficiente de los
recursos mientras se estabilizan las operaciones.

3.2.4 Justo a tiempo

TPM y QCO deben ir seguidos de Just-in-Time (JIT) y
Jidoka. En los estudios revisados, estos dos métodos han sido
descuidados de alguna manera por los adoptantes Lean en la
industria minera. La causa más probable de esto podría ser el
hecho de que JIT requiere una cadena de suministro
altamente integrada. Sin embargo, la integración de la cadena
de suministro en la industria minera es un proceso complejo,
por lo que la implementación de JIT también es una tarea
compleja. Además, antes de la implementación del JIT, se
recomienda encarecidamente establecer / fomentar una
cultura Lean sólida en toda la cadena de suministro alentando
a los proveedores y también mediante el uso de otras
herramientas Lean como kanban, etc. dentro de las
operaciones de la organización.

3.2.5 Jidoka
Jidoka enfrenta un escenario similar al de la utilización de
JIT. Su viabilidad no se ha discutido dentro de los estudios
revisados. Sin embargo, tiene una aplicación potencial en la
industria minera, siempre que los avances tecnológicos sean
aportados a la industria mediante soluciones innovadoras.
3.3 Sostenibilidad ajustada
Aunque la adaptación Lean en la industria minera es
reciente, su impacto positivo se ha observado en forma de
capacidad de producción, mejoras en el flujo de trabajo,
utilización del tiempo (Castillo et al.2015), reducción de
costos de producción, mejoras generales de seguridad
(Chlebus et al.2015) , utilización de recursos, tiempos de
finalización del ciclo, disponibilidad de los empleados
(Dunstan et al. 2006), índice de capacidad del proceso y
mejoras en el tiempo de envío, ahorro de costos (Garza-
Reyes et al. 2016), etc.
Cabe señalar que los cambios culturales en las
organizaciones son fundamentales para la mejora continua.
No obstante, las organizaciones han observado todos estos
resultados positivos en un corto período de tiempo. Por lo
tanto, la sostenibilidad Lean en la industria minera aún no
se ha informado y deja una brecha de investigación para
explorar en el futuro. Se recomienda encarecidamente a los
equipos Lean que creen una cultura de mejora continua para
lograr la sostenibilidad Lean.

4. CONCLUSIONES
La manufactura esbelta ha sido muy apreciada y adoptada
en una amplia gama de diferentes negocios e industrias.
Dado que su alcance no se limita solo a la industria
automotriz y el potencial de ser contextualizado en otros
sectores, puede beneficiar enormemente al sector minero.
Sin embargo, esta industria carece de marcos
específicamente adaptados para este sector. Esta
investigación es un paso estimulante y ha desarrollado un
marco después de revisar sistemáticamente la investigación
en el área dada. El marco se basa en un análisis detallado de
las prácticas y modelos actuales. Debido a las limitaciones
de tiempo, el marco propuesto no se ha probado. Sin
embargo, esto no socava su relevancia práctica, dado que se
ha realizado un estudio exhaustivo antes de su desarrollo, y
de manera similar, se han desarrollado otros marcos
basados en revisiones de la literatura. La prueba de este
marco, seguida de cualquier enmienda, beneficiaría
enormemente tanto a la investigación adicional como a su
práctica en el sector minero.

REFERENCI
AS