Preguntas Dinamizadora Unidad 3

Buenas Noches:
Pregunta 1. ¿Considera que las alianzas logísticas deben ser vistas como
ventajas de competitividad?. Dé un ejemplo.
Las alianzas estratégicas, se han convertido en un bien para las empresas, de
esa manera pueden permanecer en el mercado, impulsar productos permanentes
y unen esfuerzos para crear estrategias eficientes y eficaces, logrando así cumplir
con los objetivos y suplir intereses mutuos, con utilidades que permiten el
crecimiento de las empresas involucradas en las alianzas.
Estas sociedades, permiten multiplicar sus operaciones con mayor efectividad,
rapidez, seguridad y economia, en el producto comercializado, al crear estas
alternativas estrategicas, logran competir a nivel nacional e internacional.
Para lograr una ventaja, una empresa puede competir mediante costo o logrando
que los clientes perciban que la oferta es diferente a la de los competidores. En
ambos casos el cliente debe pagar un precio mayor al que le costó a la empresa
generar el valor provisto. Compitiendo por costo, la empresa debe proveer un
servicio a precio cada vez menor dado que nuevas alternativas y nuevos
competidores suelen ejercer una presión constante. Competir por costo (a precio
cada vez más bajo) en un mercado secundario, como lo puede ser cualquier país
de Latinoamérica a ojos de mercados más importantes, es aun más desafiante.
Muchas empresas utilizan los mercados secundarios (entran y salen del mercado)
para comercializar productos excedentes a precios reducidos (usualmente
buscando generar una contribución marginal positiva). Esto hace que cuando se
utilice el mercado secundario de manera marginal, la empresa que compite
ofreciendo precio bajo, puede quedar afuera del mercado sin aviso. Competir
mediante la diferenciación, también tiene sus desafíos. Por un lado es necesario
diseñar una oferta diferente a ojos de los clientes y, por el otro, es necesario
lograr que los clientes quieran pagar un precio premium por el servicio. Claro que
cuánto más costoso sea producir el servicio diferente, mayor precio los clientes
deberán pagar para que la empresa sea rentable. Por lo tanto, a pesar que la
estrategia elegida sea la diferenciación por servicio, es necesario también
competir con costos (no precios) bajos.
La logística tiene dos ejes a través de los cuales crea esta ventaja competitiva. El
eje del valor (servicios personalizados, fiabilidad y capacidad de respuesta) y el
eje de la ventaja de costes (suministros sincronizados, optimización en la
utilización de recursos, etc.).
Ejemplo:
Nissan & Renault, esta alianza se realizo con el fin de poder protegerse de la crisis
economica global y financiera y poder mejorar su posicionamiento en el mercado y
poder seguir siendo competitivos en el mercado.
El aprendizaje más importante es que en entornos business-to-business (B2B), los
clientes no deciden su compra en base a precio bajo. En todos los estudios
realizados, los clientes reportan “precio competitivo” (lo que es diferente a precio
bajo) dentro de los tres o cinco factores más importantes y nunca como el más
importante. Lo más interesante de saber que el precio no es el criterio más
importante para la decisión de compra es que una fracción considerable de la
energía invertida en una relación de negocios se dedica a discutir sobre precio
como único criterio. En las relaciones de negocio de alto rendimiento, los
involucrados negocian el precio, por supuesto, pero el foco se pone en un
horizonte de tiempo más largo que cada transacción comercial. Así, mucha
energía se centra en mejorar la competitividad en la relación, ya sea generando
eficiencias o logrando materializar oportunidades de negocio.
Pregunta 2. "El cliente ha pasado a ser el centro estratégico de toda decisión
de una empresa" ¿consideras que la frase es cierta? Por favor explica tu
respuesta.
Yo estoy casi convencida de que la respuesta es NO. Lo que sí tienen la mayoría
de empresas es orientación al cliente en forma de darle el mejor servicio y la
máxima calidad posibles y en diseñar los productos y servicios que cubran las
necesidades del consumidor al que quieren impactar. Pero eso no es poner al
cliente en el centro de la estrategia de empresa, eso es analizar bien al cliente
para venderle todo lo que pueda y fidelizarlo en el tiempo. No es una crítica y no
digo que esté mal, que quede claro.
Poner al cliente en el centro de la estrategia significa darle lo que él realmente
quiere y durante todo el proceso desde que piensa en comprar hasta que disfruta
del producto. No se trata de pensar únicamente en qué le voy a vender sino en
centrarse en qué busca. No está tan lejos de lo que hacemos normalmente porque
el análisis del target, la segmentación y la definición del “buyer persona” la
haremos igual. Hasta incluso tendremos claro que es lo que busca. El cambio
viene después y es de perspectiva y procesos.
Lo que normalmente hacemos es definir el producto que creemos que el cliente
necesita y luego lo pasamos por el filtro de nuestra compañía teniendo en cuenta
los valores, cultura, formas de hacer y recursos, o sea, nuestros intereses. Y ahí
es donde se rompe lo del “centro de la estrategia”. Si realmente el grupo de
personas que queremos impactar son nuestro target y sabemos como llegar a
ellos todo lo demás sobra y muy especialmente nuestras limitaciones e intereses
(obviamente si el coste de lo que deberíamos entregar es mayor que el ingreso no
hay negocio y no se hace, claro está).

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