Eje2 Herramientas para La Productividad
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PRODUCTIVIDAD
Luis Eduardo Granados
EJE 2
Analicemos la situación
Fuente: Shutterstock/200394803
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
ÍNDICE
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Introducción
Desde el siglo XVIII hasta nuestros días, en la medida en que las organizaciones
empresariales realizan esfuerzos para ser más eficientes y eficaces, han exigido de
diferentes autores sus experiencias y conocimientos en el establecimiento de teorías,
modelos y enfoques, que garanticen el mejoramiento de la productividad.
Por ello, los temas que integran esta cartilla permiten identificar los modelos de
Goodwin, Sutermaister, Stewar, Hershauer y Ruch, Crandall y Wooton; así como las
variables internas y externas de la productividad, y algunas herramientas metodo-
lógicas de la productividad como las 5S, proceso de mejoramiento continuo, gestión
de la calidad total y metodología de mantenimiento productivo.
Referentes teóricos de la
productividad
Diversos autores proponen modelos administrativos enfocados al mejoramiento de la
productividad en la organización, atendiendo a factores internos y externos que influyen
en la realización de las actividades; igualmente, los niveles más altos de productividad son
resultado del uso eficiente de los recursos y del establecimiento de una forma inteligente
para desarrollar el trabajo.
Lectura recomendada
Álvaro Moreno
Modelo de ciclo y
crecimiento
Participación de
Tasa de empleo. salarios en el
producto.
Amina Marín
Aspecto tecnológico
Condiciones
físicas Aspecto Motivacional
Métodos y
procedimientos
Conocimiento
Destreza
Condiciones
ergonómicas Habilidad Personalidad
Entorno
tecnológico
Destreza Condiciones
sociales
Desarrollo
tecnológico
Organización Figura 2. Modelo de Sutermaister so-
informal
Ambiente bre la productividad del trabajador
organizacional Fuente: Marín (1993)
Políticas
motivantes Personalidad. Habilidades.
de personal.
Activos netos
totales.
Ingresos.
EVA
Utilidad
marginal.
UAFIR. Costo directo.
Gastos fijos.
Cargo por costo (1 - Tasa de
de capital. impuestos)
Depreciación
acumulada.
Figura 4. Modelo de Valor Económico Agregado (Economic Value Added – EVA) de Stern Stewart
Fuente: Lozano (2002)
Lectura recomendada
Para conocer el impacto del modelo EVA, consulte la lectura disponible
en la página principal del eje:
O. Lozano
Por otra parte, la interacción es un factor que no solo agrupa los factores individuales,
sino que establece una relación comunicativa con los factores organizacionales.
Visitar página
En suma, los tres tipos de estrategias se pueden dar en las cuatro fases. Aunque se
recomienda que, de acuerdo con el tipo de empresa, el mercado y la fase en la que se
encuentre, se dé más importancia a un tipo de estrategia, así, por ejemplo, en una
empresa que está en crecimiento del emprendimiento se le pone más cuidado a las
estrategias “de nuevo desarrollo”, mientras una que este en diversificación, se guía por
las “de reducción” y “estabilización”.
Percepción
Confianza del apoyo del
supervisor
Productividad del
trabajador del
conocimiento
Intercambio
Comunicación de
externa información
Visión/Objetivo
claridad
Como antes ya se ha dicho, el trabajador del conocimiento es aquel que vive para
pensar y le pagan por ello, sin desconocer que hay toda una gama, como un degradé,
entre el que solo piensa, haciendo uso de mucho conocimiento y el que hace su trabajo
con un mínimo de saberes.
Sin embargo, 3g Smart Group & Advanced Workplace Associates (2014) desarrollan
seis factores que inciden en la productividad del trabajador del conocimiento en toda
su gama, estos son: cohesión social, percepción del apoyo del supervisor, intercambio de
información, visión y claridad en los objetivos, comunicación externa, y confianza.
• En primer lugar, la cohesión social se refiere al gusto por compartir, por generar
vínculos de amistad, cariño, unidad, entre otros, originando un atractivo grupal.
• En segundo lugar, está la percepción del apoyo del supervisor que hace referencia
a la sensación de los empleados, respecto a la ayuda y motivación de sus superio-
res, convirtiendo la relación jefe-empleado en desarrollador-colaborador.
• En quinto lugar, los equipos de trabajo deben estar dispuestos a compartir sus
ideas e innovaciones en espacios distintos a la organización, recolectando infor-
mación de otros grupos externos que puedan ser útiles para la empresa.
Instrucción
Con el fin de continuar conociendo el modelo enfocado en el trabajador
del conocimiento, leer:
Lectura recomendada
En función de ampliar el conocimiento de herramientas metodológicas,
se recomienda la lectura de OIT (2007):
Para tratar de hacer una aproximación de la forma como los factores influyen en la
productividad, lo aconsejable es agrupar de alguna manera dichos factores; en este sen-
tido, Núñez, Rodríguez y Velásquez (2010) propone algunos de estos factores, a los que
se le agregan otros. Sin embargo, se encuentran relacionados con el contexto externo e
interno OIT (2007).
Cultural: ética del trabajo, calidad, valorar el tiempo disponible, trabajo en equipo.
Estos factores se centran en el cumplimiento de un objetivo en común y con sentido de
compromiso, donde las estrategias procuran promover esfuerzos para superar los resul-
tados individuales y reconocer los grupales.
Metodología de las 5S
Instrucción
A este punto, les invitamos a realizar la actividad de aprendizaje memonota
en la página principal del eje.
Organizar y seleccionar (seiri): separar innecesarios: esta primera fase hace refe-
rencia a determinar con exactitud los elementos inevitables en el área de trabajo, separar
los que no se necesitan y retirarlos, asegurándose que no vuelvan a aparecer.
Que se desecha: todo aquello que durante al menos un año se usa una sola vez,
claro está, existen elementos que se usan muy poco, pero que son de difícil reno-
vación, o sencillamente son irremplazables; por lo tanto, es necesario establecer
con claridad esta relación de requerimiento y prioridad.
Ordenar (seiton): situar necesarios: esta fase consiste en definir con exactitud los
espacios del área de trabajo para ubicar e identificar los materiales e insumos, de tal
forma que se identifiquen fácilmente, donde rápidamente se encuentren, se usen y se
repongan. Para ello, se suelen usar métodos de gestión visual que facilitan el orden y es
aquí donde cabe el lema “cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa”; por lo tanto,
evitar la pérdida de tiempo y energía, a partir de la organización del lugar de labor es el
objetivo de esta fase.
Ahora bien, para el ordenamiento del lugar de trabajo es necesario tener en cuenta
varios criterios: el puesto de trabajo debe estar organizado racionalmente, en términos
de proximidad, accesibilidad y soporte; también, establecer reglas de ordenamiento; es
más, la ubicación de los objetos de ser obvia; además, los objetos que se usan con mayor
frecuencia deben estar cerca del trabajador, los cuales se clasifican según se utilicen;
finalmente establecer prioridades que favorezcan la disciplina (primero en entrar, primero
en salir).
Por tanto, la limpieza del lugar de trabajo requiere de varios criterios para su imple-
mentación: se debe limpiar, inspeccionar y detectar anomalías, volver a dejar todo en
perfectas condiciones de manera sistemática, facilitar la limpieza e inspección y erradicar
la anomalía desde su origen.
En aras de lo anterior, hay algunas normas que pueden ayudar: hacer indudables los
lemas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas», favorecer una gestión visual,
estandarizar los métodos operativos, formar al personal en estándares.
El método justo a tiempo “JIT” (traducción del inglés Just in Time) en Japón se crea
este sistema de producción, también conocido como método Toyota, el cual busca bajar
costos de bodegaje de materiales, partes para el ensamblaje y de los productos finales,
en esencia los insumos llegan a la fábrica o los productos al cliente justo a tiempo, lo cual
reduce bodegaje, siendo tan preciso que las partes llegan el mismo día que el automotor
sale de la línea de ensamblaje (Escudero, 2013).
Eliminar despilfarros: para lograr este objetivo se deben identificar las actividades
que no le agregan valor al producto, de manera que se reducen costos, plazos
de fabricación, mejora la calidad y se incrementa el nivel de servicio al cliente.
En esencia se debe hacer bien a la primera, el operario asume la responsabilidad
de control, hacer control estadístico, analizar y prevenir los riesgos y reducir los
stocks al máximo.
Diseñar sistemas para identificar problemas: el JIT se vale de otros sistemas que
evidencien o dejen al descubierto los problemas como por ejemplo el Kanban o
el control estadístico que ayudan a descubrir la fuente del problema.
Conclusiones
Aldavert, J., Vidal, E., Lorente, J., & Aldavert, X. (2016). 5S Para la mejora continua.
Madrid, España: CIMS C MIDAC.
Gómez, C. (2001). Mantenimiento productivo total, una visión global. Las Canarias,
España.
Rey, F. (2005). Las 5s: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid, España:
Fundación Confemetal.
BIBLIOGRAFÍA