Modelos

T.S.U.
ADMINISTRACIÓN ÁREA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MODELOS DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
SEGUNDO CUATRIMESTRE
ENERO – ABRIL 2020
NOMBRE ALUMNO:
______________________________________________________________
GRUPO:
___________________
Docente: Ing. Laura Citlalli Diana Yadira Raya Zúñiga
Correo: laura.raya25@gmail.com y laura.raya@utnay.edu.mx

T.S.U. ADMINISTRACIÓN ÁREA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
BIENVENIDA
Bienvenidos al segundo cuatrimestre de la Carrera de T.S.U. Administración Área Formulación y

Evaluación de Proyectos.
En el presente manual encontrará todo el contenido teórico de la asignatura de Modelos de

Desarrollo Organizacional el cual está diseñado con relación a los temas propuestos por la hoja de
asignatura del plan de estudios vigente.
Se desarrolla en tres unidades de aprendizaje, en las cuales se mostrarán conceptos, ejemplos y

ejercicios de aplicación para resolverlos en su libreta o entregarlo de manera impresa de acuerdo
a lo solicitado.
El resultado de aprendizaje para cada una de las unidades está basado en un proyecto real que
que será de aplicación para una Micro o Pequeña empresa.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
PRIMER PERIODO
VALOR
RUBRO
PORCENTUAL
Rúbrica de Proyecto 30%
Lista de Cotejo 40%
Examen Teórico-Práctico 30%
Total 100%
SEGUNDO PERIODO
VALOR
RUBRO
PORCENTUAL
Rúbrica de Proyecto 40%
Lista de Cotejo de actividades 30%
Lista de cotejo de Exposición 30%
Total 100%
2
Contenido
UNIDAD I ............................................................................................................................................. 6
1.1 Conceptos básicos y antecedentes del desarrollo organizacional (DO) ............................... 6
1.1.1 Sistema ............................................................................................................................ 6
1.1.2 Organización ................................................................................................................... 6
1.1.3 Desarrollo organizacional................................................................................................ 6
1.1.4 Consultoría ...................................................................................................................... 7
1.1.5 Consultor de agente de cambio ....................................................................................... 7
1.1.6 Auditoria .......................................................................................................................... 7
1.1.7 Cliente .............................................................................................................................. 8
1.1.8 Antecedentes del DO ....................................................................................................... 8
1.2 La organización como sistema ................................................................................................... 11
1.2.1 Clasificación de los sistemas................................................................................................. 11
1.2.2 Características de los sistemas ............................................................................................ 11
1.2.3 Tipos de sistemas ................................................................................................................. 11
1.3 Modelos de Desarrollo Organizacional ...................................................................................... 12
1.3.1 Modelo de Análisis de fuerzas de Kurt Lewin ....................................................................... 12
1.3.2 Modelo de Diagnóstico Tridimensional de Patrick Williams ................................................ 15
1.3.3 Modelo de Diagnóstico Organizacional de Marvin Weisbord ............................................. 17
1.3.4 Modelo de Diagnóstico tipo Sensing .................................................................................... 19
UNIDAD II .......................................................................................................................................... 22
2.1 Conceptos sobre cultura organizacional .............................................................................. 22
2.1.1 Cultura .................................................................................................................................. 22
2.1.2 Subcultura ............................................................................................................................ 22
2.1.3 Contracultural ...................................................................................................................... 22
2.1.4 Cultura Organizacional ......................................................................................................... 23
2.1.5 Clima Organizacional ........................................................................................................... 24
2.2 Comportamiento Organizacional ......................................................................................... 24
2.2.1 Factores que influyen en el comportamiento organizacional .............................................. 24
2.2.1.1 Individual ...................................................................................................................... 24
2.2.1.2 Grupal ........................................................................................................................... 25
2.3 Proceso de Cambio ............................................................................................................... 25
2.3.1 Cambio Organizacional ........................................................................................................ 25
3
2.3.2 Proceso de cambio ............................................................................................................... 26

2.3.2 Resistencia al cambio y manejo de conflictos ...................................................................... 27
UNIDAD III ......................................................................................................................................... 31
3.1 Estructura del diagnóstico organizacional ................................................................................. 31
3.1.1 Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional ............................................. 31
3.1.2 Elementos del diagnóstico organizacional ........................................................................... 32
3.1.3 Métodos y técnicas ............................................................................................................... 32
GUIÓN PARA LA PRESENTACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................ 35
Lista de Cotejo 1er. Parcial ............................................................................................................... 40
Lista de Cotejo 2do. Parcial. ............................................................................................................. 41
Exposición final ................................................................................................................................. 41
4
Competencia: Administrar los recursos de las organizaciones, mediante la aplicación de

metodologías y herramientas tecnológicas de planeación estratégica, financieras,
mercadotecnia y gestión de calidad para contribuir a su desarrollo económico, social y
ambiental y de su entorno.
Objetivo: El alumno evaluará la situación de la organización mediante herramientas de

diagnóstico para proponer modelos y estrategias para su desarrollo.
Simbología del documento
Ejercicio en su libreta Ejercicio digital e impreso Trabajo en equipo
Unidades de Aprendizaje
•Conceptos básicos y antecedentes del Desarrollo

I. Introducción al Organizacional (DO)
Desarrollo Organizacional •La Organización como Sistema
•Modelos de Desarrollo Organizacional
•Conceptos sobre cultura organizacional.

•Comportamiento Organizacional
II. Cultura Organizacional •Proceso de cambio
•Resistencia al cambio y Manejo de Conflictos.
•Estructura del diagnóstico organizacional.

III. Diagnóstico •Proceso de recolección y organización de la información.
Organizacional •Métodos de análisis y presentación de información.
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UNIDAD I
INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Objetivo: El alumno comprenderá los antecedentes, conceptos y modelos del Desarrollo

Organizacional para relacionarlos con el buen funcionamiento de la entidad.
UNIDAD I
1.1 Conceptos básicos y antecedentes del desarrollo organizacional (DO)
1.1.1 Sistema
Conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin determinado o combinación de

cosas o partes que forman un conjunto unitario y complejo.
Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un

objetivo operando sobre datos/energía/materia para proveer información/energía/materia.
1.1.2 Organización
Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas
pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones
específicas.
En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y
administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus
objetivos.
Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican y
están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las organizaciones funcionan
mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos.
1.1.3 Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional es el conjunto de técnicas, herramientas y prácticas destinadas a

mantener un correcto funcionamiento de una empresa, grupo u organización, dinamizando los
6
procesos y generando un favorable ámbito de trabajo. Suele estar a cargo de personal

especializado en relaciones humanas, psicología organizacional u empresarial y profesiones afines.
El desarrollo organizacional es una práctica que presta vital importancia a las relaciones entre
personas, cómo se desarrollan, en qué contextos y cuáles son los factores que intervienen. Es sin
duda uno de los factores más importantes para que toda empresa u organización pueda
desarrollarse de manera óptima sin sufrir inconvenientes en su estructura o con el personal. Uno
de los principales problemas que atraviesan las organizaciones es la falta de adaptación.
1.1.4 Consultoría
La consultoría es un servicio profesional prestado por empresas, o por profesionales en forma

individual —conocidas como consultoras o consultores respectivamente— con experiencia o
conocimiento específico en un área, asesorando personas, asesorando a otras empresas, a grupos
de empresas, a países o a organizaciones en general.
La consultoría de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un método de

prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que se ha transformado en un sector
específico de actividad profesional y debe tratarse como tal. Simultáneamente, es también un
método de coadyuvar con las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de la
gestión y las prácticas empresariales, así como del desempeño individual y colectivo."
Tomado del libro La consultoría de empresas. Guía para la profesión del autor Milan Kubr. Ed. Limusa (Noriega Editores -
México. 2008. Pág 4
1.1.5 Consultor de agente de cambio
La labor actual del consultor como “agente de cambio” implica la transferencia de conocimiento,
el “know how” y la capacitación del personal de las organizaciones.
El fin primordial del consultor, consiste en apoyar en forma intensa, pero temporal a las empresas
u organizaciones, para que desarrollen de mejor manera sus tareas y cumplan así con los objetivos
de sus misiones.
1.1.6 Auditoria
Auditoría es un término que puede hacer referencia a tres cosas diferentes pero conectadas entre
sí: puede referirse al trabajo que realiza un auditor, a la tarea de estudiar la economía de una
empresa, o a la oficina donde se realizan estas tareas (donde trabaja el auditor). La actividad de
auditar consiste en realizar un examen de los procesos y de la actividad económica de una
organización para confirmar si se ajustan a lo fijado por las leyes o los buenos criterios.
La auditoría puede ser limitada o completa, según su alcance, y externa o interna, según la realice
la propia empresa u otra firma. Por extensión, también se refiere a la profesión y la actividad de
los auditores. Los auditores son aquellos profesionales encargados de llevar a cabo la auditoría de
la empresa y pueden ser externos o internos: los auditores externos están empleados
generalmente en una firma de auditoría, mientras que los auditores internos son empleados de la
propia empresa auditada. Los auditores deben realizar el informe de auditoría, documento que
7
contiene la opinión del auditor sobre la fidelidad y exactitud de las cuentas examinadas.
Normalmente va dirigido a los accionistas y a los miembros del consejo de administración si son
las cuentas anuales, o a quien le haya hecho el encargo si se trata de una auditoría específica, por
ejemplo, antes de llevar a cabo una adquisición.
1.1.7 Cliente
Del latín cliens, el término cliente es un término que puede tener diferentes significados. En
economía el concepto permite referirse a la persona que accede a un producto o servicio a partir
de un pago. Existen clientes que constantes, que acceden a dicho bien de forma asidua, u
ocasionales, aquellos que lo hacen en un determinado momento, por una necesidad puntual.
En este contexto, el término es utilizado como sinónimo de comprador (la persona que compra el
producto), usuario (la persona que usa el servicio) o consumidor (quien consume un producto o
servicio).
1.1.8 Antecedentes del DO
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de
ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el
crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un
desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque
sistemático.
Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los
que se encuentran:
 La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre
la organización, las que traían un enfoque diferente y muchas veces en conflicto con los
demás.
 La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de

la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la
necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva
concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica
motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan
explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la
organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces
impide el alcance de los objetivos de la organización.
 La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras
investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el
comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes
diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y
experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de
entrenamiento recibía el nombre de Training Group.
8
 La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training

Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los
resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.
 La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como

el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual
complejidad de la tecnología moderna.
 La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura

y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un
tratamiento sistemático.
 Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales

de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los
tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos
niveles organizacionales.
 Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro

variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores
analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación
e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio
permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.
Para entender mejor a qué se refiere el D.O. se abordarán algunos conceptos según algunos
autores:
Desarrollo de la Organización (de la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen

inglés) comúnmente conocida por la sigla D. O.Según, W. G. Bennis, uno de los principales
iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es
una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo".
Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creación de una cultura
que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de
comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados
con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización".
9
Actividad 1: Enliste 20 ejemplos de sistemas (físico, abstracto, cerrado y

abierto), 10 organizaciones y 10 casas consultoras.
10
1.2 La organización como sistema
1.2.1 Clasificación de los sistemas

 Sistema: es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes
que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna
forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su
ambiente admiten cierta arbitrariedad.
 Subsistema: Es un sistema alterno que se desarrolla en segundo término tomando en
cuenta el intercambio de cualquier forma o procedimiento.
 Macrosistema: Sistemas extremadamente grandes y complejos, que pueden referirse a
una parte del sistema original. Es el sistema que integra a los sistemas desde el punto de
vista de pertenencia
1.2.2 Características de los sistemas

Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se
deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
1. Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u
objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de
alcanzar un objetivo.
2. Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad
producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el
sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos
fenómenos: entropía y homeostasia.
 Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse,
para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La
entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información,
disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y
del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o
instrumento de ordenación del sistema. (Entropía: Desorden. La entropía es
una medida del desorden de un sistema)
 Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un
equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
1.2.3 Tipos de sistemas

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
 Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales.
El hardware.
 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces
solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

 Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada
producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el
11
nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y

programado ya que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el
ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los
elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una
salida invariable, como las máquinas.
 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas.
Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su
estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximándose a una operación adaptativa.
Otros tipos de sistemas:

hombre-máquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que a veces se quiere lograr
la autosuficiencia.
 Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente desaparecen.
 Sistemas permanentes: Duran mucho más que las operaciones que en ellos realiza el ser
humano, es decir, el factor tiempo es más constante.
 Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varían o lo hacen solo en ciclos
repetitivos.
 Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo y a los
recursos.
 Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su funcionamiento, logro y
supervivencia.
 Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integración, de tal modo que pueden
ser eliminados o bien fracasar.
 Sistemas determinísticos: Interactúan en forma predecible.
 Sistemas probabilísticos: Presentan incertidumbre.
1.3 Modelos de Desarrollo Organizacional
Existen distintos autores proponiendo diversos modelos para realizar adecuadamente el

desarrollo organizacional, los principales que se verán en esta asignatura son:
1. Modelo de Análisis de fuerzas de Kurt Lewin
2. Modelo de Diagnóstico Tridimensional de Patrick Williams
3. Modelo de Diagnóstico Organizacional de Marvin Weisbord
4. Modelo de Diagnóstico tipo Sensing
1.3.1 Modelo de Análisis de fuerzas de Kurt Lewin
Es una técnica para diagnosticar situaciones. Fue desarrollada por Kurt Lewin proporciona un
marco para observar las fuerzas que afectan a una situación problemática. Las fuerzas impulsoras
12
y las fuerzas represoras. Las fuerzas impulsoras o positivas son las que traen cambios a la situación
actual y las fuerzas represoras o negativas evitan que el cambio ocurra.
Dependiendo del asunto, se pueden tener en cuenta los diferentes tipos de fuerzas: recursos
disponibles, tradiciones, intereses personales, estructuras organizativas, tendencias sociales,
normativas, necesidades personales o grupales, políticas y normas institucionales, valores, deseos,
costos, eventos, etc.
La técnica estimula la creatividad. Ayuda a definir una visión (objetivo o cambio propuesto) e
identificar los puntos fuertes que deben facilitarse y los puntos débiles que deben reducirse.
Se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo. Ayuda a

determinar hasta dónde el cambio puede ser difícil. Permite ver los factores que contribuyen al
éxito o fracaso de la solución propuesta.
¿Cómo se realiza?
 Definir el cambio deseado

 Hacer lluvia de ideas de las fuerzas impulsoras y también de las represoras
 Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras y a su vez las represoras
 Enumerar las acciones a tomar
Ejemplo:
13
Actividad 2: Traer de forma impresa un ejemplo de la aplicación del modelo de

análisis de campos de fuerzas de Kurt Lewin. Pegarlo aquí.
14
1.3.2 Modelo de Diagnóstico Tridimensional de Patrick Williams
Contempla a la organización como un sistema compuesto de varios subsistemas que interactúan

entre sí y con el ambiente.
Al utilizar este modelo se obtiene una visión total del sistema cliente, permitiendo un diagnóstico
integral del mismo. Aplicando dicho modelo se obtiene:
1. Visión total de la organización.

2. Los esfuerzos hacia la efectividad demandan una clara visión del todo.
3. La organización es un sistema complejo compuesto por varios subsistemas que se influyen
mutuamente y con su medio ambiente:
a) Subsistema tecnológico
b) Subsistema humano
c) Subsistema administrativo
d) Subsistema entorno
15
Actividad 3: Investigar y anotar la descripción de cada subsistema que considera

el modelo de diagnóstico tridimensional. Agregar link de consulta
16
1.3.3 Modelo de Diagnóstico Organizacional de Marvin Weisbord
El Modelo de las Seis Cajas es un marco de referencia desarrollado por el analista Americano
Marvin Weisbord para evaluar la operación de las organizaciones. Es un marco genérico de
referencia y está concebido para un uso a través de una amplia gama de organizaciones. Está
basado principalmente en las técnicas y suposiciones de la esfera del desarrollo organizacional.
Este modelo representa una forma particular de visualizar la estructura y diseño organizacional.
Presta atención a temas tales como la planificación, los incentivos y recompensas, el rol de apoyar
funciones tales como personal, competiciones internas entre unidades organizacionales,
estándares para la remuneración, colaboraciones, jerarquías y la delegación de autoridad, control
organizacional, responsabilidades y evaluación del desempeño. El modelo también aplica el
enfoque básico de 'sistemas' al funcionamiento organizacional, incluyendo las bien conocidas
categorías de entradas y salidas.
El Modelo de las seis cajas está conformado de los siguientes componentes (las cajas):
1. Propósitos: ¿Dentro de qué “empresa” nos encontramos? ¿Tiene misión?

2. Estructura: ¿Cómo nos dividimos el trabajo? Distribución de las tareas,
responsabilidades y funciones. Organigrama
3. Relaciones: ¿Cómo manejamos el conflicto (nos coordinamos) entre la gente? ¿Con
nuestras tecnologías? Comunicación
4. Recompensas: ¿Hay algún incentivo para hacer todo lo que necesita hacerse?
Compensaciones
5. Liderazgo: ¿Alguien está manteniendo el equilibrio entre las cajas? Existen líderes por
área
6. Mecanismos útiles: ¿Contamos con tecnologías de coordinación apropiadas?
Planeación, control, presupuestario y demás sistemas de información que ayudan a que
los miembros de la organización desempeñen sus respectivos empleos y alcancen los
objetivos organizacionales
17
Actividad 4: Investigue y anote al menos dos preguntas o dos estrategias que

puedan aplicarse en cada una de las cajas. Agregar link de consulta
18
1.3.4 Modelo de Diagnóstico tipo Sensing
El autor divide la organización en cinco subsistemas los cuales son: Cultura, Diseño, Medio,
Resultados y mecanismos de renovación.
Siendo la Cultura el conjunto de creencias y valores que son comúnmente aceptados por todos los
miembros de la organización y está estrechamente relacionad
a con el diseño de la misma; puede verse modificada por la acción del medio e influir en los
cambios y resultados de los otros subsistemas.
El diseño tiene que ver con la estructura de la organización la cual puede ser de dos maneras:
 Mecanicista: Estructura rígida y muy controlada, poca participación en la toma de
decisiones de los empleados de niveles inferiores.
 Organicistas: Muy adaptable y flexible.
El medio hace referencia a lo externo, es decir, a los factores que rodean a la organización como la
economía, comunidad, los clientes, la competencia, mercado de trabajo etc.
Los resultados son las utilidades, el volumen de costo y las ganancias; sin embargo no solo hace
referencia al valor monetario sino también al desarrollo y satisfacción personal de los y las
empleados (as).
Finalmente los mecanismos de renovación son la evaluación de metas, investigación de mercado,

cambios tecnológicos y administrativos que ayudarán a mejorar la organización.
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Actividad 5: Realice un cuadro comparativo donde se identifique concepto, características, alcance y estructura de todos
los modelos vistos.
20
Actividad 6: Realizar un mapa conceptual que contenga: conceptos básicos y antecedentes, tipos de sistemas y modelos de
desarrollo organizacional.
21
UNIDAD II
CULTURA ORGANIZACIONAL
Objetivo: El alumno propondrá estrategias de clima organizacional para contribuir al

fortalecimiento de la cultura organizacional.
UNIDAD II
2.1 Conceptos sobre cultura organizacional
2.1.1 Cultura
Conjunto complejo de toda forma y expresión de una sociedad determinada. Como tal incluye
costumbres, prácticas, códigos, sexo, normas y reglas de la manera de
ser, alimentación vestimenta, religión rituales, normas de comportamiento y sistemas de
creencias. Los pueblos encuentran en su cultura explicaciones y sentido a sus acciones, ideas e
incluso a sus problemas, todo lo que se hace está impregnado de cultura, es decir, por el conjunto
de valores, normas y patrones de conducta a través de los cuales se mira al mundo que rodea.
2.1.2 Subcultura
Dentro de una cultura existen un conjunto de grupos que viven de un modo particular y propio a
esa cultura. Esos grupos, que aun formando parte de una comunidad más amplia tienen una forma
de comportamiento que los diferencia del grupo general forman una subcultura.
Son grupos de individuos con normas y valores propios, diferentes a los de la mayoría y además
buscan distinguirse de alguna manera manteniendo su privacidad. Ejemplo: cholos, skate, emos,
otakus, hípsters, góticos.
2.1.3 Contracultural
La contra cultura son los valores, tendencias y formas sociales que chocan con los establecidos
dentro de una sociedad. Aunque hay tendencias contra culturales en todas las sociedades, el
término contra cultura se usa especialmente para referirse a un movimiento organizado y visible
cuya acción afecta a muchas personas y persiste durante un período considerable. La palabra
puede entenderse en dos sentidos: por una parte, constituye una ofensiva contra la cultura
predominante; por otra parte, es una "cultura a la contra" que permanece (al menos en un primer
momento) al margen del mercado y los medios de formación de masas, en el underground.
Ejemplos: Ku Klux Klan, partidos homofóbicos, organizaciones delictivas (sicarios) entre otros.
22
2.1.4 Cultura Organizacional
Es un sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una organización y que
distinguen a una organización de otras. Los elementos que la conforman son:
 Creencias
 Mitos
 Ideologías
 Glosarios
 Ceremonias
 Emblemas
 Valores
 Hábitos
¿Cuándo es necesario que una empresa cambie su cultura?
 Cambios en el ambiente externo que amenacen la sobrevivencia de la empresa.

 Cambios en el ambiente que ofrezcan nuevas oportunidades.
 La estructura actual de la empresa reduce su velocidad de adaptación.
Actividad 7: Enlistar 5 ejemplos de cultura, subcultura y contracultura que

identifiquen en lo local, regional, nacional o internacional.
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2.1.5 Clima Organizacional
Clima organizacional es el nombre dado por diversos autores al ambiente generado por
las emociones de los miembros de una empresa, el cual está relacionado con la motivación de los
empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional y mental. También se le conoce como
clima laboral.
El clima organizacional se caracteriza por las percepciones de los trabajadores que son
compartidas entre los miembros de una organización y existe un acuerdo de dichas percepciones.
Adicionalmente, el clima organizacional tiene un efecto significativo en el comportamiento de los
trabajadores, en su desempeño laboral y en su rendimiento.
Algunos autores consideran al clima organizacional como las percepciones colectivas e individuales
que tienen los trabajadores sobre su organización, influenciadas por variables psicosociales,
laborales y organizacionales, que repercuten sobre el comportamiento organizacional y la
productividad empresarial.
2.2 Comportamiento Organizacional
El comportamiento organizacional parte del hecho de que las organizaciones son sistemas
sociales, por lo tanto si se desea trabajar en ellas o dirigirlas, es necesario comprender su
funcionamiento.
Según Robbins el comportamiento organizacional “Es un campo de estudio que investiga el

impacto que tienen los individuos, los grupos y las estructuras sobre el comportamiento dentro de
las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de
la organización”
2.2.1 Factores que influyen en el comportamiento organizacional
2.2.1.1 Individual
El comportamiento de los individuos en la organización facilita la comprensión de la complejidad
de las relaciones interpersonales en las que interactúan las personas, los aspectos a considerar
son:
 Diversidad  Personalidad
 Actitudes  Valores
 Satisfacción en el trabajo  Toma de decisiones
 Emociones  Motivación
 Estado de ánimo
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2.2.1.2 Grupal
El comportamiento organizacional se enfoca a los factores de motivación, liderazgo, así como las
conductas que se presentan en el ambiente laboral (la empresa) entre otras, los aspectos a
considerar de manera grupal son:
 Comportamiento de los grupos  Políticas

 Equipos de trabajo  Poder
 Comunicación  Conflicto
 Liderazgo  Negociación
2.3 Proceso de Cambio
2.3.1 Cambio Organizacional

En el D.O. hay dos maneras de identificar el cambio organizacional:
 Cambio: Hacer las cosas de manera diferente.

 Cambio planeado: cambiar las actividades intencionalmente y orientadas a la meta.
Las metas del cambio planeado son:
1. Busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su

ambiente.
2. Busca cambiar el comportamiento o conducta del empleado.
Agente de cambio:
Se le denomina agente de cambio a los responsables de administrar las actividades de cambio, y

pueden ser:
 Gerentes o no gerentes
 Empleados de la empresa
 Consultores externos
Algunos de los cambios pueden ser:
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Fuerzas que impulsan el cambio:
2.3.2 Proceso de cambio

El proceso de cambio puede darse como lo muestra la ilustración:
Cambio exitoso
El cambio exitoso se logra con:
• Implementando sólo cambios necesarios.

• Cambiando gradualmente.
• Analizando los posibles efectos del cambio.
• Compartiendo beneficios con los involucrados.
• Diagnosticando y poniendo atención a problemas anteriores.
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2.3.2 Resistencia al cambio y manejo de conflictos
La resistencia al cambio es la relación esperada por parte del sistema, el cual estando en estado de
equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre de algún cambio.
Manifestaciones de la resistencia:
 Externar dudas con respecto a la necesidad de promover el cambio.

 Fingir indiferencia hacia el proyecto.
 Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el proyecto.
 Abstenerse de cooperar en el proceso.
 Desacreditar a los iniciadores del cambio.
 Reconsiderar continuamente los plazos de implantación.
Variables que influyen en la conducta del individuo
 Percepción
 Hábitos
 Miedo a lo desconocido
 Apego a lo conocido
¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?
 Coerción
 Participación
 Educación y comunicación
 Apoyo
 Plantear soluciones
 Plantear costo-beneficio
Conflicto
El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona entiende que otra ha afectado o está
a punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses, también se puede definir como una lucha
expresa entre dos o más partes interdependientes que perciben que sus objetivos son
incompatibles y sus compensaciones son reducidas.
En el manejo de las diferencias que generan los conflictos, es de vital importancia el tono de voz
con el cual nos dirigimos a los demás, ya que un descontrol en tus emociones puede agravar el
problema aún más. La actitud que más ayuda a enfrentar los conflictos es prepararse ante su
eminente aparición.
Es bueno que existan diferencias en las organizaciones, porque a través de ellas podemos lograr:
 El análisis de los problemas  Elección de objetivos

 Toma de decisiones  Determinar el estilo de trabajo
 Diagnóstico de las decisiones  Descubrir el carácter de las personas
27
En los conflictos podemos encontrar varios aspectos positivos:
 Superándolos crecemos
 Nos da experiencia
 Nos hace detectar puntos débiles
 Es ocasión para mejorar la comunicación y las relaciones
 Podemos fomentar la creatividad
 Ayuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos
La mejor manera de enfrentar los conflictos es:
 Reconociendo que existe

 Definir el conflicto (problema)
 Reconocer que soy corresponsable
 Declarar explícitamente la voluntad de superarlo
 Tolerancia con la otra parte (Ver y valorar su punto de vista)
 Diseñar alternativas de solución y estar abiertos a innovaciones
 Elegir una solución en la que ganemos los dos
 Comprometerse con dicha solución
“Aprender a manejar conflictos es la parte más importante de la madurez de las organizaciones”.
Actividad 8: Resolver el siguiente caso de estudio.

Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado
nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa. El departamento de
recursos humanos propone a la dirección de la empresa realizar una encuesta de clima laboral
para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para así
intentarle dar solución. Los niveles de rotación están muy por encima de las empresas de la
competencia.
La dirección, les da margen total para poder realizarlo y pide que se presente ante ellos el informe
lo antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente
laboral y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno de estos apartados.
Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el departamento de

personal para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué se hará con los resultados.
Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harán públicos a todos y que se
informará qué acciones son las que se van a acometer por la dirección de forma urgente de entre
las que se vean que son mejorables.
Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una pequeña
entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen
que son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de
cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla.
28
Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos principales
por los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de desarrollo
profesional, tema económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo del
sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación por la desidia de la dirección hacia
su papel en la compañía.
Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los resultados y le
comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dónde
está la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa orden
de la cúpula directiva. El departamento de recursos humanos quedó desacreditado y el ambiente
aun empeoró entre los trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación dentro de la
empresa.
Las preguntas para resolver son

1. ¿Cómo es la cultura antes y después de la aplicación de encuestas?
2. ¿Cómo se percibe el clima laboral?
3. ¿Qué factores influyen en el comportamiento organizacional? (tanto individual como
grupal)
4. Explique el proceso de cambio que debería aplicarse a este caso
5. Mencione el conflicto principal que se identifica
6. Propuesta para mejorar el clima organizacional
7. Estrategias para contrarrestar la resistencia al cambio
29
30
UNIDAD III
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Objetivo: El alumno elaborará diagnósticos para detectar problemáticas y áreas de

oportunidad del talento humano de la organización.
UNIDAD III
3.1 Estructura del diagnóstico organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de
la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin
de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y

externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de
una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la
gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran
diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se
quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se
van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el
funcionamiento comunicacional de la organización.
3.1.1 Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos
requisitos básicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de

cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo
Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve
a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es
decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención
de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
31
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente

confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que
proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a
las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento
de los acuerdos que haga con el consultor
3.1.2 Elementos del diagnóstico organizacional
Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:
1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

a) La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.
b) La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los
métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y
los usados para obtenerla desde el consultor (observación).
c) La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del
sistema.
2. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:
 El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
 El almacenamiento apropiado de los datos.
 El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
3. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de

la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio
de la investigación.
3.1.3 Métodos y técnicas

A) Perspectiva funcionalista
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el
análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de
comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.
Las técnicas aplicables son:
 Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger

información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación
personal con los miembros de una organización.
32
 Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente

y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis
estadístico.
 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que
descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de
origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método
revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes
bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se
procesa la información.
 El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las experiencias
positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad
de las mismas.
 Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una
organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen
en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que
sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información
difundida.
 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se
suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.
B) Perspectiva cultural
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación,

básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su

posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador
al analizar los datos.
Técnicas cualitativas aplicables:
 Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un

miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera
(observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso,
la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible
que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo.
 Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se
conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de
confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el
entrevistado.
 Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos diversos
que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la
33
historia y características de la organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos

importantes de la cultura de la misma.
 Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.
 Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos
papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
 Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado,
con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede
hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.
Técnicas cuantitativas aplicables:
 Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un
análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se
suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para
levantar la encuesta es el cuestionario.
Existen muchas estructuras para realizar un diagnóstico organizacional de acuerdo a diferentes

opiniones de autores, para poder entrar en la práctica, se realizará un guión a seguir y se asignará
una empresa para aplicación del diagnóstico.
34
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE NAYARIT
PROYECTO INTEGRADOR
Nombre del Cuatrimestre: Ene-Abr 20 Calificación: ________

alumno Periodo de evaluación: Primero
Grupo: AFEP-_______
GUIÓN PARA LA PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

I. Portada (logotipo UTN, logotipo de la carrera, materia, nombre del proyecto; nombre y grupo; profesor;
fecha).
II. Índice (incluir números de página)
 Minutas de trabajo (cada que se realice una reunión con el empresario o con los integrantes del
equipo)
1. Cronograma (fechas de iniciación y terminación, etapas fundamentales y fechas de

control)
2. Pre-diagnóstico
 Instrumento de recolección de datos utilizado en el pre-diagnóstico en blanco, proporcionado por la
profesora
 Instrumento de recolección de datos utilizado en el pre-diagnóstico aplicado con todas la observaciones de
la entrevista
3. Diagnóstico
3.1 Plan para la recolección de datos
 Datos registrados
 Registros especiales
 Observación ( trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas; flujo de las operaciones, los
materiales y los trabajadores; métodos de trabaja, ritmos y disciplina del trabajo; condiciones de
trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación, orden y limpieza); actitudes y
comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los supervisores, los especialistas del
personal y los trabajadores; relaciones interpersonales y entre grupos
 Informes especiales
 Reuniones de trabajo
 Estudio de actitud de los empleados (proporcionado por la profesora)
35
PROYECTO INTEGRADOR
3.2 Reporte del diagnóstico
1. DATOS GENERALES
1.1. Tamaño
1.2. Giro de la empresa
1.3. Ubicación
1.4. Domicilio
1.5. Número de empleados
1.6. Capacidad instalada
1.7. Fecha de constitución
1.8. Nombre del representante legal o propietario
2. ADMINISTRACIÓN
2.1. Presentación de la empresa
2.1.1. Información general de la empresa
2.1.2. Evolución y principales logros de la empresa
2.1.3. Relaciones interempresas
2.2. Función directiva
2.2.1. Consejo de administración
2.2.2. Dirección
2.2.3. Responsables de la empresa
2.2.4. Estructura organizacional
2.2.5. Breve descripción de puestos
2.2.6. La familia dentro de la empresa
2.3. Planeación estratégica
2.3.1. Toma de decisiones
3. RECURSOS HUMANOS
3.1. Planes y programas de capacitación
3.2. Aspectos laborales
3.3. Rotación de personal
4. MERCADO
4.1. Antecedentes
4.1.1. Descripción del producto
4.1.2. Segmentación del mercado
4.1.3. Negocio principal
4.2. Penetración
4.2.1. Principales clientes y competidores
4.2.2. Ubicación geográfica de clientes y competidores
4.2.3. Participación en el mercado
4.2.4. Análisis de competitividad: calidad, precio, oportunidad.
4.2.5. Políticas y estrategias de ventas
4.2.6. Canales de comercialización
4.2.7. Aspectos jurídicos-administrativos
4.3. Ventas futuras: ventas históricas, pedidos, contratos, órdenes de compra,
concursos ganados, cartas de intención y otros
4.4. Análisis sectorial
4.4.1. Antecedentes y perspectivas de la rama industrial
4.4.2. Situación de oferta y demanda
36
PROYECTO INTEGRADOR
5. PRODUCCIÓN, COMERCIO, SERVICIOS

5.1. Antecedentes
5.1.1. Descripción de las instalaciones
5.1.2. Descripción técnica del producto
5.2. Tecnología
5.2.1. Selección de la tecnología
5.2.2. Programa permanente de aseguramiento de calidad
5.3. Aspectos productivos, comercio o servicios
5.3.1. Proceso de producción, comercialización o servicios
5.3.2. Capacidad de la planta, comercio u otorgamiento de servicios
5.3.3. Maquinaria y equipo
5.3.4. Control de inventarios
5.3.5. Proveedores
5.4. Manuales de proceso, comercialización o servicios
5.5. Estructura de costos
5.6. Materias primas y materiales
5.7. Localización de planta
5.8. Efecto ecológico
5.8.1. Causas y efectos
5.8.2. Prevención y control
6. FINANZAS
6.1. Generación de utilidades
6.2. Ganancias o pérdidas netas
6.3. Capitalización
6.4. Factibilidad de ventas
6.5. Estructura financiera
6.6. Ciclo financiero
6.7. Punto de equilibrio
6.8. Anexo de indicadores financieros
7. CONCLUSIONES
 Administración:
 Recursos Humanos:
 Mercado:
 Producción:
 Finanzas:
 8. RECOMENDACIONES
 Administración:
 Recursos Humanos:
 Mercado:
 Producción:
 Finanzas:
4. Análisis y presentación de información
4.1 FODA
4.2 Causa Efecto
37
PROYECTO INTEGRADOR
5. Descripción del problema identificado

5.1 Identidad del problema
5.2 Ubicación física en la organización
5.3 Tenencia del problema
5.4 Magnitud del problema
5.5 Perspectiva Cronológica
PUNTOS QUE SE OBTIENEN DE OTRAS ASIGNATURAS

6. Aplicación de Herramientas de Calidad
1. Normas de calidad
a. Normas de calidad aplicables
b. Justificación
c. Organismos certificadores
2. Análisis de riesgos
3. Herramienta básica de diagnóstico de calidad
a. Justificación
b. Aplicación
c. Gráficos correspondientes
d. Lectura y análisis de la herramienta
e.
4. Mejora continua
a. Acciones de mejora continua
b. Selección
c. Instrucciones de uso
7. Anexos
1. Manual de Procedimientos
1. Portada
2. Indice
3. Introducción
a. Objetivo del manual
b. Alcance
c. Uso
d. Revisiones
4. Organigrama
5. Estructura Procedimental
6. Diagramas de flujo utilizando los códigos establecidos por ASME y ANSI y software
especializado
7. Formatos
8. Anexos: Técnicas de recolección de información de los procedimientos y su
justificación, aplicación
38
PROYECTO INTEGRADOR
2. Capital de trabajo e inversiones permanentes

1. Arqueos de caja
2. Conciliaciones bancarias
3. Valuación de inventarios
4. Depreciaciones y amortizaciones
5. Costo de producción
FECHA DE ENTREGA: Las entregas son por bloques, consideradas en clase
PRESENTACIÓN DE PROYECTOS: Marzo según programación
REQUISITOS:
Se deberá entregar un trabajo de forma impresa y digital al correo laura.raya25@gmail.com con

interlineado de 1.5 líneas, títulos en negrita, con redacción profesional en forma impersonal y sin
faltas de ortografía, con letra arial o calibri tamaño 12, títulos tamaño 14, hojas tamaño carta y
margen superior, inferior y derecho de 2.5 c.m.; margen izquierdo 3.0 cm. Incluir número de
página en la parte inferior derecha de cada hoja. Incluir encabezado con el nombre del proyecto y
logotipos (UT-Empresa).
39
PROYECTO INTEGRADOR
Nombre del Alumno: ____________________________________ Grupo: AFEP- Calificación: ________

Cuatrimestre: Enero-Abril 2020 Periodo de evaluación: Primero
Lista de Cotejo 1er. Parcial. UND 1 Conceptos básicos y antecedentes del D.O., La organización como sistema, Modelos de D.O. UND 2 Conceptos
sobre cultura Organizacional, Comportamiento Organizacional, Proceso de Cambio.
Especificaciones de elaboración: Para obtener la firma correspondiente deberá cumplir con: Presentación y contenido;
Calidad de la información; Forma y tiempo de entrega; Actitud.
Actividades Características Firma de Cumplimiento

1 Listado de 10 casas consultoras activas en el Estado de Nayarit, 20
ejemplos de sistemas y 10 organizaciones. Enlistó 10 elementos de cada
tipo solicitado en texto manuscrito.
Ejemplo del modelo de análisis de campos de fuerzas Kurt Lewin.

2
Pegó en su manual el ejemplo impreso y agregó la fuente de consulta.
Investigar la descripción de cada subsistema que considera el

3 modelo de diagnóstico tridimensional. Anotó en su manual la descripción,
además agregó fuente de consulta.
Investigó y anotó al menos dos preguntas o dos estrategias que

4 puedan aplicarse en cada una de las cajas. Realizó las preguntas o
estrategias en su manual, además de agregar fuente de consulta.
Realizó un cuadro comparativo donde se identifican concepto,
5 características, alcance y estructura de todos los modelos vistos.
Realizó en su manual de forma limpia y estructurada lo solicitado.
Realizar un mapa conceptual que contenga: conceptos básicos y

antecedentes, tipos de sistemas y modelos de desarrollo
6 organizacional. Realizó en su manual el mapa conceptual, de manera limpia y
ordenada, utilizando palabras enlace y generando una secuencia para el
entendimiento de los temas.
7 Cultura, Subcultra y Contracultura. Enlistó 5 ejemplos para cada concepto en

texto manuscrito en su manual.
8 Caso de estudio. Realizó en su manual el caso de estudio atendiendo a todas las

preguntas solicitadas.
9 Entrega de evidencias de entrevistas. El alumno entregó las evidencias de la

entrevista realizada al empresario y empleados en tiempo y forma.
10 Reporte de diagnóstico: Entregar en digital el apartado 1, 2 y 3 del guión del

proyecto aplicado a una empresa de estudio.
40
PROYECTO INTEGRADOR
Nombre del Alumno: ____________________________________ Grupo: AFEP- Calificación: ________

Cuatrimestre: Enero-Abril 2020 Periodo de evaluación: Segundo
Lista de Cotejo 2do. Parcial. Modelos de D.O. UND 2 Conceptos sobre cultura Organizacional, Comportamiento Organizacional, Proceso de
Cambio, UND.3 Diagnóstico Organizacional.
Especificaciones de elaboración: Para obtener la firma correspondiente deberá cumplir con: Presentación y contenido;
Calidad de la información; Forma y tiempo de entrega; Actitud.
Actividades Características Firma de Cumplimiento

1
Datos Generales. Entregó avance del diagnóstico
organizacional en tiempo y forma.
Administración. Entregó avance del diagnóstico

2
Recursos Humanos. Entregó avance del diagnóstico

3
Mercado. Entregó avance del diagnóstico organizacional

4
en tiempo y forma.
Producción. Entregó avance del diagnóstico

5 organizacional en tiempo y forma.
Finanzas. Entregó avance del diagnóstico organizacional

6 en tiempo y forma.
FODA. Entregó avance del diagnóstico organizacional en

7
tiempo y forma.
Conclusiones y recomendaciones. Entregó avance del

8
diagnóstico organizacional en tiempo y forma.
Descripción del problema identificado. Entregó avance

9
del diagnóstico organizacional en tiempo y forma.
Elaboración de diapositivas. Presentó las diapositivas

10
a presentar en su exposición.
41
PROYECTO INTEGRADOR
Exposición final
Nombre de los Cuatrimestre: Ene-Abr 20 Calificación: ________
integrantes del Periodo de evaluación: Segundo
equipo Profesora: Ing. Laura Citlalli Diana Grupo: AFEP-_______
Yadira Raya Zúñiga
Temas a Evaluar: Exposición final de la realización del Diagnóstico Organizacional aplicado a una empresa
ACTIVIDADES
Duración de la exposición
 Todos los participantes del equipo deberán de participar en la exposición

 El tiempo de exposición mínimo será 15 y máximo 20 minutos (5 minutos de la duración total se
1. Especificaciones de la presentación considerarán para realización de preguntas)
Presentación personal
 Los estudiantes deberán presentarse de manera formal (camisa gris oficial, pantalón negro de vestir y
zapato de vestir preferentemente)
 Podrán apoyarse con fichas (Uso único como recordatorio, se trata de explicar los temas, no pasar a leer)
Formato de diapositivas
 El nombre del archivo de las diapositivas deberá de iniciar con grupo y apellidos, ejemplo: AEP 21 Amador,
Raya Exposición
 Deberán estar en tipo de letra arial o calibri tamaño 24 puntos como mínimo
2. Diseño de las diapositivas
 No exceder de 10 líneas de texto por diapositiva
 Sin faltas de ortografía
 Deberá de haber un equilibrio visual entre imagen y texto
 Todas las diapositivas deberán incluir:
 Portada (Nombre UT, carrera, asignatura, nombre proyecto y empresa, nombre de los
integrantes, grupo y fecha)
 Tabla de contenido (listado de los temas que incluye toda la presentación)
Temas (Todo el contenido deberá de ser breve y puntual, incluir varios puntos en una sola diapositiva)
 Datos generales: Nombre de la empresa, tamaño, giro, domicilio, número de empleados, nombre del
representante legal.
 Administración: Información general de la empresa, principales logros, relaciones interempresas,
estructura organizacional.
 Recursos humanos: Programas de capacitación, aspectos laborales, rotación.
 Mercado: Descripción del producto, principales clientes, competidores, análisis de competitividad (Poner
3.Contenido temático
lo más relevante de su encuesta tanto gráficas como interpretación) Ventas, situación oferta demanda.
 Producción: Instalaciones, tipo de tecnología que utilizan, capacidad de la planta, control de inventarios,
proveedores, manuales, prevención y control
 Finanzas: Costos y utilidades. (Poner lo que realizaron en contabilidad)
 Conclusiones y recomendaciones
 FODA
 Descripción del problema identificado (Tabla de problemas)
 Productos realizados (manuales, herramientas de calidad, capital de trabajo)
41
PROYECTO INTEGRADOR
Páginas consultadas:
https://definicion.de/organizacion/
Fuente: https://concepto.de/desarrollo-organizacional/#ixzz5cDcQJ11M
https://www.gestiopolis.com/teoria-y-practica-del-desarrollo-organizacional/#pf4
http://www.ilustrados.com/tema/1810/Desarrollo-Organizacional.html
https://vdocuments.mx/modelo-diagnostico-tridimensional-de-patrick-williams.html
https://www.academia.edu/9541511/El_Modelo_de_Seis-Cajas_de_Marvin_Weisbord
https://aprendiendoadministracion.com/que-es-el-comportamiento-organizacional/
https://www.eoi.es/blogs/ruddyramonalonzo/2012/02/28/manejo-de-conflictos-en-las-
organizaciones/
https://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Investigacion/El-Diagnostico-
Organizacional-elementos.html#.XMcjHehKhPY
42

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T.S.U.

ADMINISTRACIÓN ÁREA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ENERO – ABRIL 2020

Docente: Ing. Laura Citlalli Diana Yadira Raya Zúñiga

Correo: laura.raya25@gmail.com y laura.raya@utnay.edu.mx

Bienvenidos al segundo cuatrimestre de la Carrera de T.S.U. Administración Área Formulación y

En el presente manual encontrará todo el contenido teórico de la asignatura de Modelos de

Se desarrolla en tres unidades de aprendizaje, en las cuales se mostrarán conceptos, ejemplos y

2.3.2 Proceso de cambio ............................................................................................................... 26

Competencia: Administrar los recursos de las organizaciones, mediante la aplicación de

Objetivo: El alumno evaluará la situación de la organización mediante herramientas de

Ejercicio en su libreta Ejercicio digital e impreso Trabajo en equipo

•Conceptos básicos y antecedentes del Desarrollo

•Conceptos sobre cultura organizacional.

•Estructura del diagnóstico organizacional.

Objetivo: El alumno comprenderá los antecedentes, conceptos y modelos del Desarrollo

Conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin determinado o combinación de

Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un

1.1.3 Desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional es el conjunto de técnicas, herramientas y prácticas destinadas a

procesos y generando un favorable ámbito de trabajo. Suele estar a cargo de personal

La consultoría es un servicio profesional prestado por empresas, o por profesionales en forma

La consultoría de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un método de

1.1.5 Consultor de agente de cambio

1.1.8 Antecedentes del DO

 La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de

 La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training

 La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como

 La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura

 Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales

 Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro

Desarrollo de la Organización (de la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen

Actividad 1: Enliste 20 ejemplos de sistemas (físico, abstracto, cerrado y

1.2 La organización como sistema

1.2.1 Clasificación de los sistemas

1.2.2 Características de los sistemas

1.2.3 Tipos de sistemas

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y

Otros tipos de sistemas:

1.3 Modelos de Desarrollo Organizacional

Existen distintos autores proponiendo diversos modelos para realizar adecuadamente el

1.3.1 Modelo de Análisis de fuerzas de Kurt Lewin

Se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo. Ayuda a

 Definir el cambio deseado

Actividad 2: Traer de forma impresa un ejemplo de la aplicación del modelo de

1.3.2 Modelo de Diagnóstico Tridimensional de Patrick Williams

Contempla a la organización como un sistema compuesto de varios subsistemas que interactúan

1. Visión total de la organización.

Actividad 3: Investigar y anotar la descripción de cada subsistema que considera

1.3.3 Modelo de Diagnóstico Organizacional de Marvin Weisbord

1. Propósitos: ¿Dentro de qué “empresa” nos encontramos? ¿Tiene misión?

Actividad 4: Investigue y anote al menos dos preguntas o dos estrategias que

1.3.4 Modelo de Diagnóstico tipo Sensing

Finalmente los mecanismos de renovación son la evaluación de metas, investigación de mercado,

Objetivo: El alumno propondrá estrategias de clima organizacional para contribuir al

2.1.4 Cultura Organizacional

¿Cuándo es necesario que una empresa cambie su cultura?

Nombre del Alumno: ____________________________ Grupo: AFEP- Calificación: