SEP SES TecNM

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

“Trabajo integrador”
Ingeniería ESBELTA

Aplicación de manufactura esbelta para reducir costos por

desperdicio en un proceso industrial

PRESENTA:
RUIZ PALAFOX JAVIER
No. CONTROL:
V16281626

ASESOR:
ING. Laura Marmolejo García

METEPEC, ESTADO DE MÉXICO, marzo DE 2020

 Planteamiento

Uno de los términos que más se escuchan dentro del ámbito empresarial es
Manufactura Esbelta (ME). La cual es una filosofía de producción, una manera de
conceptualizar el proceso de producción, desde la materia prima o solicitud de
compra hasta el producto terminado para satisfacer al cliente final. La manufactura
esbelta se define como el proceso de transformar materias primas en productos
terminados de un valor más alto, utilizando en este proceso de transformación solo
actividades que agreguen valor. Esta transformación, requiere de una serie de
actividades tales como, el diseño del producto, máquinas y herramientas, planeación
de los procesos productivos, selección de materiales y proveedores, compras,
proceso de manufactura, control de la producción, mantenimiento, ventas,
mercadotecnia, distribución y servicio al cliente.

Para este trabajo, se quiere aplicar la Manufactura Esbelta para lograr mejoras
palpables principalmente en el desperdicio de los procesos de la planta en estudio,
ya que las pérdidas monetarias son muy altas en cuestión de desperdicios, por lo
que optimizar los procesos sería de gran ayuda en la inversión de nueva maquinaria
y montaje de nuevas líneas de ensamble para seguir obteniendo la satisfacción del
cliente y seguir compitiendo en este mercado tan cambiante.
 Justificación

Son pocas las empresas que tienen o están implementando metodologías de

Manufactura Esbelta, las cuales a través de su área de producción buscan
constantemente el mejoramiento de los procesos, basándose en la eliminación de
desperdicios y actividades que no agreguen valor al producto. Por lo que la
implantación de Manufactura Esbelta se presenta como una herramienta que
respalda la línea de mejora continua que persigue el área, sobre todo por los
importantes beneficios que presenta el mismo; entre los cuales se destacan los más
importantes:

 Flexibilidad: La empresa puede adoptar su producción a las necesidades del cliente

sin excesos de inventario.

 Rápida entrega: La producción de lotes pequeños se traduce en reducciones en el

lead time y en el tiempo de espera del cliente.

 Alta productividad: Cuando los cambios se hacen más cortos, la disponibilidad del
equipo aumenta, por lo tanto, la productividad aumenta.
 Objetivos

El objetivo principal es desarrollar y probar estrategias para eliminar o minimizar los

desperdicios en una empresa. Los sistemas Esbeltos se centran primero en buscar
las operaciones que no aportan valor e intentan eliminarlas. En este trabajo se
centrará en la aplicación de algunas herramientas de Manufactura Esbelta para
incrementar la eficiencia en el proceso de alguna línea dentro de la empresa de
estudio, a través de la eliminación de los desperdicios.

Objetivos específicos

 Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad empieza cuando se entienden las expectativas y
requerimientos del cliente. Una vez que se entiende que quiere y que necesita el
cliente, se puede diseñar procesos que sean capaces de proveer productos o
servicios de calidad. En una organización LEAN, las decisiones para hacer la calidad
son tomadas todos los días por todos los empleados.
 Eliminar el desperdicio
El objetivo primario de una organización LEAN es entregar productos y
servicios de calidad a la primera vez cada vez. Para cumplir esto la
organización LEAN debe de tener como objetivo eliminar todas las actividades
o áreas que son necesarias, pero no agregan valor.

 Reducir el tiempo total

Reducir el tiempo total de todas las tareas o pasos inherentes al proceso de
fabricación. Para reducir este tiempo total una empresa debe ser rápida para
asimilar los cambios de demanda del cliente.
 Reducir costo total
Los costos totales son los costos directos e indirectos asociados con la
producción del producto o servicio. Para reducir los costos totales una
empresa LEAN debe eliminar el desperdicio y reducir los tiempos de
fabricación.
 Metas

 Conocer las técnicas y pasos necesarios para implantar el Sistema de Manufactura

Esbelta.

 Implementar el programa de las 5 “S” en el área de trabajo.

 Aplicar un estudio de tiempos y mejorar la distribución de planta en el área de

abastecimiento.

 Analizar la situación actual del proceso en el área de abastecimiento – producción.

 Capacitar a las personas involucradas sobre los cambios realizados.

 Problemas por desperdicio detectados

1) Pérdida por Sobreproducción: la sobreproducción es una de las mayores

fuentes generadoras de desperdicios y es la más difícil de eliminar. Hay dos tipos de
sobreproducción: la cuantitativa y la anticipada.
 Sobreproducción cuantitativa: Ocurre cuando se produce más allá de lo que
se solicita, en otras palabras, más que un lote de producción económica. Por
ejemplo, un cliente hace un pedido de 480 piezas y el fabricante resuelve producir
580 piezas. Al final del proceso el excedente quedará en stock.
 Sobreproducción por anticipación: se produce cuando la empresa decide
fabricar el producto antes de su solicitud. Ejemplo: una fábrica decide anticipar su
producción por 45 días, luego habrá un consumo anticipado de mano de obra,
materia prima, energía y espacio físico necesario para el almacenamiento
de ese material por 45 días.
Las principales consecuencias de la sobreproducción para las organizaciones son:
 Almacenes intermedios;

 Lead Time alto;

 Bajo compromiso con la calidad;

 Alto costo de almacenamiento;

 Dificultad de identificación y gestión de materiales, etc.

En vista de eso, el Sistema Toyota de Producción nos enseña que se debe producir
solamente lo necesario, suficiente para atender las necesidades de utilización y
procesamiento. Las causas de la sobreproducción se relacionan con fallas en los
procesos productivos, tales como:

 Error de cálculo en la determinación de la demanda y en la planificación de la

producción;

 Bajo grado de confiabilidad de los equipos, lo que lleva la empresa a producir

más de lo necesario;
 Largo período de setup (preparación de máquinas y equipos en la línea de
montaje). Mayor tiempo de instalación lleva la empresa a producir más para
compensar el tiempo en que la máquina o la línea de montaje se detiene;

 Deficiencias de calidad en los procesos de fabricación, lo que acarrea

desechos y retrabajos;

Con el fin de minimizar las pérdidas por sobreproducción se pueden implementar las
siguientes acciones:

 Realizar dimensionamiento adecuado de la demanda así como análisis

realistas del mercado y consumo. En otras palabras, la producción debe ser “tirada”
por el consumo y no “empujada” por la oferta al consumidor.

 Implementar sistemas de mantenimiento (preventivo, predictivo y correctivo) y

Total Productive Maintenance – TPM con el propósito de aumentar la confiabilidad y
desempeño;

 Elevar el grado de calidad en los procesos;

 Implementar un sistema de cambio rápido de herramientas, etc.

2) Desperdicio de material en espera en el procedimiento: Ocurre cuando el

material adquirido queda parado a la espera de su procesamiento. Cuando parte del
material fue procesado, el resto queda a la espera de la disponibilidad de los equipos
para la finalización de su procesamiento.

Existen básicamente tres tipos de pérdida por espera:

1. Pérdida por espera en el proceso: un lote queda a espera del procesamiento del
lote anterior hasta que el operador y los equipos estén disponibles;

2. Pérdida por espera del lote: se produce cuando las piezas procesadas de un lote
esperan el procesamiento de las restantes para que puedan pasar a la siguiente
operación. Ejemplo: un lote de 2000 piezas comienza su procesamiento y está en la
 primera pieza, después de ser procesada ella se queda a la espera de las 1999
restantes, pues sólo con el lote completo pasa a la siguiente operación.

3. Pérdida de espera del operador: se produce cuando la pieza debe esperar la

disponibilidad del operador.

Principales causas de desperdicio de material en espera en la producción son:

 Cuellos de botella de producción;

 Diseño inadecuado de los procesos de producción;

 Ausencia de sincronización en la producción;

 Lote de producción mayor que las necesidades de consumo.

Procedimientos para reducir el desperdicio:

 Reducción de los cuellos de botella de producción;

 Planificación y definición del arreglo físico adecuado para mejorar el flujo de

producción;

 Implementación de herramientas del estudio de tiempos y métodos;

 Dimensionamiento de los lotes de producción a fin de que sean los menores

posibles.

3) Desperdicio de transporte: Las pérdidas de transporte se relacionan con el

movimiento de mercancías a lo largo del proceso (desde la recepción hasta la
expedición) y que generan costos y no agregan valor al producto. Por lo tanto, se
deben reducir estos desperdicios por la eliminación del movimiento entre las líneas o
otras áreas del proceso.
Las causas principales del desperdicio de transporte se enumeran abajo:
 Movimiento innecesario y no programado;

 Sistemas inadecuados de transporte;

 Inadecuación del layout fabril.

Para eliminar este tipo de desperdicios:

 Mover el material lo menos posible con la máxima capacidad posible;

 Mecanizar y automatizar los transportes para reducir los costos y aumentar la

productividad;

 Mejorar el diseño: aproximar el stock de material de los puestos de trabajo y

etapas de procesamiento;
eliminar contra flujo de materiales, facilitar el acceso a las áreas de abastecimiento.

4) Desperdicio de procesamiento: Ocurre cuando el procesamiento se encuentra

por debajo del estado ideal o cuando se realizan acciones innecesarias para que el
producto alcance las especificaciones del proyecto.
Causas de las principales pérdidas de procesamiento:
 Errores en el dimensionamiento de máquinas y equipos;

 Errores en el proyecto de producto que ocasionan operaciones adicionales

innecesarias durante la producción;

Para minimizar las pérdidas de procesamiento, el gestor puede tomar las

siguientes medidas:
 Mejorar la metodología y los parámetros de los procesos;

 Utilizar ingeniería y análisis de valor con foco en el proyecto de producto para

simplificar la estructura del producto, pero manteniendo sus funcionalidades y
calidades.

5)Exceso de Inventario: Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción

y su movimiento dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas
en proceso, como producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso
o producto terminado no agrega ningún valor al cliente, pero muchas empresas
utilizan el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus procesos.
El inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene
un impacto negativo en la economía de la empresa y emplea espacio valioso. A
menudo un stock es una fuente de pérdidas por productos que se convierten en
obsoletos, posibilidades de sufrir daños, tiempo invertido en recuento y control y
errores en la calidad escondidos durante más tiempo.

Las causas de esta pérdida pueden ser:

• Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el

proceso.
• Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
• Una mala planificación de la producción.
• Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
• Una mala comunicación.
• Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

6) Movimientos innecesarios: Todo movimiento innecesario de personas o

equipamiento que no añada valor al producto es un despilfarro. Incluye a personas
en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo,
agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio. Estos
desperdicios hacen que un aumento del cansancio del operario con los consiguientes
problemas dorsolumbares y demás dolencias, así como una disminución del tiempo
dedicado a realizar lo que realmente aporta valor.

Las causas más comunes de movimiento innecesario son:

• Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una zona
de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos veces).
• Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo
inconsistentes o mal documentados
• Mala distribución en la planta: layout incorrecto
• Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran
las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).
7) Defectos: Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y
producen un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para
reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en el
cliente.
Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos.
Las causas de estos defectos pueden ser:
• Falta de control en el proceso.
• Baja calidad.
• Un mantenimiento mal planeado.
• Formación insuficiente de los operarios.
• Mal diseño del producto.

Últimamente se ha considerado el Desaprovechamiento del Talento Humano como el

octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza
de trabajo para eliminar desperdicios y por diferentes causas:

• Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores.

• Insuficiente entrenamiento o formación a los trabajadores.
• Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.
• Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la comunicación del mismo
al personal.
 Herramientas LEAN para el desarrollo del programa

5S: El método de las 5S se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de
lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Las etapas de las que consta son las siguientes:

 Seiri (Clasificación o selección) Seleccionar los materiales necesarios para el

trabajo, eliminando por tanto lo que sea innecesario, y en la cantidad
adecuada.
 Seiton (Orden) Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz, buscando la
mejor forma para ubicar los materiales necesarios para que no se pierda ni
tiempo ni esfuerzo en acceder a los mismos (fácil utilización y acceso).
 Seisō (Limpieza) Consiste en mantener el lugar de trabajo limpio. La limpieza
se debe integrar esta como parte del trabajo, ya que invirtiendo un poco de
tiempo manteniendo la maquinaria y el área de trabajo limpios podemos evitar
pérdidas de tiempo y accidentes.
 Seiketsu (Estandarización) Las tres acciones llevadas a cabo anteriormente
no podrían mantenerse en el tiempo sin la adopción de unas normas y una
estandarización, pues si no se realiza un mantenimiento se hecha al traste los
logros obtenidos anteriormente.
 Shitsuke (Disciplina y hábito) Esta última “S” es posiblemente la más
importante, ya que es el paso que va a permitir que las medidas adoptadas
perduren en el tiempo.

Sistema PULL: es una técnica de manufactura esbelta para reducir el desperdicio de

cualquier proceso de producción. La aplicación de un sistema pull permite comenzar
un nuevo trabajo solo cuando exista una demanda de producto por parte del
cliente. Esto brinda la oportunidad de reducir los gastos generales y optimizar los
costos de almacenamiento.
El principal beneficio del sistema pull es evitar el exceso de inventarios, junto con los
gastos generales necesarios para administrar ese exceso de inventario.

Es decir, reduce el desperdicio dentro de la empresa, al no realizarse una

sobreproducción. También libera espacio en el lugar de trabajo y reduce el costo de
almacenamiento del exceso de inventario.

Las empresas que utilizan el sistema pull experimentan una mayor satisfacción del
cliente, ya que los productos se fabrican específicamente para satisfacer sus
solicitudes.

Dado que los productos se fabrican en pequeñas cantidades, los problemas de

calidad se identificarán más rápido.

Un sistema pull permite ahorrar el tiempo utilizado planificando una demanda futura y
fabricando productos que nunca se venderán.

También se experimenta una mayor flexibilidad, ya que se puede responder

rápidamente a cambios en la demanda.

Cada una de estas ventajas reduce los costos totales para el negocio, ya sea directa
o indirectamente, lo que resulta en un mayor beneficio.

Método GEMBA: Tenemos que ir a la fábrica a tomar contacto con los problemas del
día a día en el proceso de producción, que no dejan avanzar como se debería y
entenderlos de una manera más profunda. Si realmente quieres entender cómo se
hace algo, cómo funciona y cuáles son verdaderamente los problemas, es necesario
ir al lugar y comprobar cómo se está ejecutando el trabajo.

Se tienen que cumplir unas determinadas reglas básicas para que el Gemba sea
realmente efectivo:
 Ir a ver: Tienes que ir a ver cómo funciona el proceso de producción, para
comprobar con tus propios ojos si los operarios y los procesos van en la misma
dirección que los objetivos globales de la empresa.
 Preguntar ¿por qué?: Tienes que conocer al detalle cada proceso de
producción y eliminar los problemas del día a día. Muchas cosas se hacen por rutina
sin preguntarse si están bien o mal. Al preguntar ¿por qué? en las acciones
habituales se mejoran los procesos, ya que te das cuenta que muchas veces se
hacen procesos que no son necesarios.
 Mostrar respeto: Debes tratar de hacerle la vida más fácil al operario
mostrando interés por su bienestar.

El objetivo principal del Gemba es encontrar problemas y buscarles soluciones

teniendo muy en cuenta las opiniones de los operarios.

Metodo AMEF: es un procedimiento que permite identificar fallas en productos,

procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos,
causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su ocurrencia y tener
un método documentado de prevención.

Este procedimiento de análisis tiene una serie de ventajas potenciales significativas,

por ejemplo:

 Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema.

 Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema.

 Identificar los efectos que puede generar cada falla posible.

 Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos.

 Identificar las causas posibles de las fallas.

 Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.

 Evaluar mediante indicadores específicos la relación entre: gravedad,
ocurrencia y detectabilidad.

 Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos.

 Identificar oportunidades de mejora.

 Generar Know-how.

 Considerar la información del AMEF como recurso de capacitación en los

procesos.

Método 8D: Las 8D son las ocho disciplinas para la resolución de

problemas. Esta es una herramienta utilizada para hacer frente y
resolver algunos de los problemas que se dan con más asiduidad en
las empresas. Las 8D propone ocho pasos secuenciales que
deberemos seguir para resolver con éxito cualquier tipo de
problema.

A este método también se le denomina Resolución de problemas 8-D,

G8D o Global 8D.

Los pasos a seguir ante la aparición de un problema relevante son

los siguientes:

D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las

funciones. Hay que ser consciente de que un problema debe ser
solucionado por gente que sepa del tema, por ello primeramente se
debe crear un grupo con las personas que tengan experiencia en la
actividad en cuestión, que puedan hacerse cargo de esta
responsabilidad y que sean capaces de dar la solución correcta.
D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una
descripción detallada del problema. Se pueden hacer uso de otras
herramientas como los 5 por qués o 4W + 1H (qué, cuándo, quién,
dónde y cómo).
D3: Implementar una acción provisional de contención. Si el
problema es realmente serio, antes de implantar la solución
definitiva (que podría tardar varios días), se propone poner una
solución rápida provisional que evite que el problema empeore hasta
que esté lista la solución definitiva.
D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas raíz que
generaron la incidencia. Para llegar a la causa real se puede hacer
uso de varias  herramientas especificas de calidad que puedes
encontrar en esta página. (leer más sobre Análisis de causa raiz).
D5: Determinar acciones correctivas. Así como anteriormente se
implantaron acciones provisionales  para evitar que un problema
similar surja de nuevo mientras buscábamos la causa raiz, ahora
deberemos determinar cuál va a ser la acción correctiva (AC)
definitiva que elimine la causa raiz del problema. Esta etapa puede
ser larga, y también influyen los recursos de los que disponga la
empresa, en ambos casos no hay que desistir. (leer más
sobre Acciones Correctivas).
D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una vez
definidas las acciones correctivas, habrá que implementarlas y tener
un control para verificar han sido eficaces y que no que surge de
nuevo el fallo.
D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que
ya sabemos cómo y dónde se producen el tipo de problemas
estudiados, podemos extrapolar este tipo de mecanismos a otros
procesos similares, evitando la nueva aparición de fallos similares.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se
recomienda felicitar o recompensar de alguna forma al equipo de
trabajo. Si se manejan bien estos procesos, aplicar esta metodología
servirá para aumentar la eficiencia de la empresa y para tener al
personal más implicado y contento con su trabajo.

Panel SQCDP: Mediante este panel se puede hacer un seguimiento de los objetivos
y resultados de producción haciendo que toda esta información relevante llegue de
forma transparente a todos los empleados.

El panel está dividido en cinco columnas, una para cada categoría:

 S – Seguridad (Security)
 Q - Calidad (Quality)
 C - Costes (Cost)
 D - Entregas de producto (Delivery)
 P - Personas (Person)

Cada una de ellas está compuesta por lo siguiente:

• Hoja visual formada por todos los días del correspondiente mes y sobre la cual se
marca si se cumple con el objetivo diario (verde) o no (rojo) que afecta a esa
categoría. Esos colores se corresponderán con lo que se anote en el KPI diario.
• Hoja de resolución de problemas: donde se apuntan todos los problemas y se
buscan posibles soluciones: ya sea una acción inmediata o se deba analizar
profundamente.

• Hoja diaria: donde se recogen los objetivos diarios referentes a esa categoría.

Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance): El TPM

es un sistema de gestión del mantenimiento que permite optimizar los procesos de
producción de una organización, mejorando su capacidad competitiva con la
participación de todos sus miembros y creando una cultura orientada a la mejora de
la efectividad global de los equipos (Overall Equipment Efecctiveness), calidad y
eficiencia. Ello requiere cumplir los siguientes puntos:

• Trabajo en equipo e involucración de las distintas áreas.

• Los operarios son responsables de realizar tareas simples de
mantenimiento e informar a otras áreas.
• El OEE se debe entender como una medida del funcionamiento
operacional del equipo.
• Se necesita un buen funcionamiento del equipo para conseguir y
sostener la buena calidad.
•

El mantenimiento productivo total, TPM, se basa en la siguiente estructura:

 Seguridad y medio ambiente: se deben cumplir las políticas medio

ambientales y de seguridad regidas por los gobiernos para conseguir que el
ambiente de trabajo sea confortable y seguro, evitando contaminación y
accidentes. Muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de
trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de
los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y
herramientas en el área de trabajo.
 Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación: el entrenamiento se
refiere a la correcta instrucción de los empleados relacionada con los
procesos en los que trabaja cada uno. Las habilidades tienen que ver con la
correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones y
estándares establecidos para el buen funcionamiento de los procesos y se
adquieren a través de la reflexión y experiencia acumulada.
 Mejoras enfocadas: son actividades que se desarrollan con la intervención de
las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de
maximizar el OEE de equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un
trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean
metodología específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera
de la seis pérdidas (fallos del equipo; puesta a punto y ajustes de las
máquinas; marchas en vacío, esperas y detenciones durante la operación
normal; velocidad de operación reducida, defectos en el proceso, pérdidas
propias de la puesta en marcha de un nuevo proceso) existentes en la planta.
 Mantenimiento autónomo: se fundamenta en el conocimiento que el operador
tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos,
aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este
conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la
conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar
inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la
realización de trabajos de mantenimiento simple en una primera etapa, para
luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas.
 Mantenimiento preventivo: el objetivo es el de eliminar los problemas del
equipamiento a través de acciones de mejoras, prevención y predicción. Para
una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar
con bases de información, obtención del conocimiento a partir de esos datos,
capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de
mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano
encargado de esas actividades.
  Mantenimiento de calidad basado en: o Realizar acciones de mantenimiento
orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad.
o Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para cero defectos y que estas se encuentran dentro de los
estándares técnicos. o Observar las variaciones de las características de los
equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las
situaciones de anormalidad potencial. o Realizar estudios de ingeniería del
equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia
en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos
elementos de la máquina e intervenir estos elementos.
 Control inicial: son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la
fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de
reducir los costos de mantenimiento durante su explotación. Las técnicas de
prevención del mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad y
esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencias y
reparaciones.
 Mantenimiento en áreas administrativas: esta clase de actividades no
involucra al equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y
administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y
ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione
eficientemente, con menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta
calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo
de información.

Indicadores

OEE (Overall Equipment Effectiveness, Eficiencia Global de los Equipos)

Este indicador sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial y

es el más importante del TPM, puesto que mide, en un único indicador, todos los
parámetros fundamentales en la producción industrial: disponibilidad, productividad y
calidad. Esto nos permite conocer cuál sería el impacto que provocaría un cambio de
proceso, ya sea por la eliminación de un desperdicio del equipo, por un cambio en el
método de trabajo, etc.

MTBF

El Tiempo medio entre fallos (MTBF, Mean Time Between Failure) nos indica con
qué frecuencia se producen averías. Si se lleva a cabo una mejora en el plan de
mantenimiento de una máquina, este indicador nos sirve para medir el impacto del
cambio de proceso.

MTTR

El Tiempo medio de reparación (MTTR, Mean Time To Repair) es una medida del
tiempo que se necesita para reparar un equipo. Expresa el impacto del cambio en los
tiempos de mantenimiento.

SMED (Single-Minute Exchange of Die, cambio de herramientas en un solo

dígito de minutos)

Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina,

utillaje o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la
frase single minute. No necesariamente se deben reducir a ese tiempo, pero si
disminuirlos considerablemente, ya que no aporta valor al producto. Logramos que la
preparación sea más simple, segura y fiable.

Diagrama Yamazumi

Estamos ante una de las herramientas más útiles de análisis para conseguir el takt
time que nos marca el cliente. Su nombre proviene de una palabra japonesa que
significa “apilar”, y en la filosofía Lean un gráfico Yamazumi se trata de un diagrama
de columnas apiladas que representa las formas en que se reparte el tiempo de
producción, en el cual se pueden incluir los 3 tipos de procesos que identifica dicha
filosofía dentro de la cadena de valor:

 Valor añadido: son todas las operaciones que aportan valor al producto, es
decir, lo transforman de forma que cambia su naturaleza, forma o
características de acuerdo a los requisitos y especificaciones del cliente.
 Sin valor añadido, pero necesario: son todas aquellas operaciones donde la
materia prima no sufre algún tipo de transformación, es decir, no se aumenta
el valor añadido del producto, pero a la vez se tratan de procesos inevitables
para la correcta fabricación de los mismos.
 Desperdicio: se trata del resto de actividades que no aportan valor al producto
y son totalmente evitables. Por tanto se tratan de operaciones sin sentido que
solo añaden tiempo y coste extra.

Sistema de aviso ante incidencias (ANDON)

ANDON es sistema impulsado por la filosofía Lean que se utiliza para alertar, de
forma visual, de los problemas que suceden en el proceso de producción día a día y
que afectan al tiempo, calidad y costes. Las características más importantes que
posee el sistema son:

• Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos

son o no las óptimas. (En algunos casos nos da información también sobre el tipo de
anomalía)

• Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la corrección

de anomalías que frenan el flujo, es decir, motivar al personal a resolver los
problemas de manera inmediata.

• Recopilación de datos para obtener estadísticas de las averías que se sufren.

• Aplicación de estos datos en el desarrollo de planes de mejora

Sistema Kanban
El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la
fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada
uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre
distintas empresas. También se denomina sistema de tarjetas, pues en su
implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de
materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para
asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del
proceso de producción.

5 porqués

Técnica sencilla que ayuda a identificar la causa raíza del problema, utilizando un
método que cuestiona sistemáticamente las causas que originaron el problema.
Utiliza un proceso de preguntas mediante el cual se van eliminando las capas que
esconde la causa real, permitiendo analizar el problema de una manera más
profunda y estructurada. Es aplicable a cualquier tipo de asunto y muestra relaciones
entre las distintas causas potenciales.

Diagrama Ishikawa

Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como
"línea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden
hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar
adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o
descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un
grupo de causas que inciden en la existencia del problema. A su vez, estas flechas
son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las "causas secundarias"
de cada "causa" o "grupo de causas del problema".

Ciclo PDCA

El ciclo Deming o ciclo PDCA, también denominado espiral de mejora continua, es

una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, que hacen
referencia a sus cuatro siglas: P (Plan), D (Do), C (Check) y A (Act).
A continuación, se explican los pasos del ciclo PDCA:

1º. Plan (Planificar): en este paso se establecen los objetivos y procesos necesarios
para obtener el resultado esperado.

2º. Do (Hacer): implementar los nuevos procesos que nos llevará a la mejora
deseada. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas. Teniendo el plan
bien definido, hay que poner una fecha a la cual se va a desarrollar lo planeado

3º. Check (Verificar): pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a

recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora.

4º. Act (Actuar): consiste en estandarizar las nuevas acciones, comunicarlas y buscar
siempre nuevas mejoras iniciando un nuevo ciclo PDCA. Si no estandarizamos el
método que nos lleva el éxito, se corre el riesgo de perder los beneficios ganados y
volver a la situación inicial.

Diagrama SIPOC

SIPOC es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar al

proceso de manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos
de todos los tamaños y a todos los niveles, incluso a una organización completa. A
través de la vinculación de estructuras SIPOC de un extremo a otro dentro de la
empresa, podemos identificar la interrelación que tiene los procesos de toda la
organización, ya que podemos visualizar como el resultado de un proceso se
convierte en la entrada de otro, y así sucesivamente, de tal manera que, al final
podemos visualizar a toda la organización como un conjunto de procesos
interrelacionados.

Método Justo a tiempo

Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés.

También conocido como método toyota, permite reducir costos, especialmente de
inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales. La
esencia de JIT es que los suministros llegan a la fábrica, o los productos al cliente,
"justo a tiempo", eso siendo poco antes de que se usen y solo en las cantidades
necesarias.

Fundamentos del proceso

Recursos flexibles

La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores

versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observó que los ciclos
de trabajo de las máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy
diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la
máquina realizaba su función.

Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para
facilitar la puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de
L.

Minimizar el stock

Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los
proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los
costes logísticos (Costos de ordenamiento, almacenamiento y mantenimiento).

Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los
defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas
tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT

Cero paradas técnicas

Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni

tiempos muertos en cambio de herramientas.

Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED.

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de
Preparación) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en
las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa.

Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

1. Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se ha

de realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede
realizarse anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para
cuando la máquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los
operarios hayan realizado la adaptación externa, y estén preparados para
llevar a cabo la interna. Solo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que
todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes,
etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.
3. Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de adaptación
externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo,
situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a
cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las
actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando o
eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente.
Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir
sensiblemente el tiempo de configuración. En muchos casos, el tiempo que
tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que
tardaría una sola.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de

mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil grabar
en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los
estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los
procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente.

Mejora continua
La producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el
desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y
error. El último de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el más
definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar
permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de
calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la producción ajustada es un sistema
que se encuentra en una situación de permanente evolución, esto es, de mejora
continua.

HEIJUNKA

Es una palabra japonesa que designa el alisamiento del programa de producción por
el volumen y el mix de productos fabricados durante un tiempo dado. Permite
amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños
lotes, varios modelos diferentes en la misma línea de producción.

Con este sistema, los productos se fabrican directamente según las necesidades de
los clientes. La cartera de pedidos de un periodo dado esta alisada para poder
fabricar cada día la misma cantidad y el mismo mix de productos.

Optimizando la repartición de las tareas y normalizándolas, Heijunka permite :

optimizar el uso de los recursos humanos disponibles y reducir los despilfarros a
través de la normalización del trabajo.

JIDOKA

resalta las causas de los problemas debido a paradas de líneas de producción justo
en el momento en que un problema se produce por primera vez.
Esto conduce a mejoras en los procesos, generando calidad eliminando las causas
raíz de los defectos.
Jidoka es un concepto muy importante y a menudo olvidado del Sistema de
Producción Toyota, que busca la eficiencia en la fabricación, y sin embargo, es uno
de los principios más importantes de la Lean.
Pasos del Jidoka
El principio de Jidoka puede desglosarse en unos sencillos pasos;
 1. Detectar el problema
2. Parada
3. Corregir el problema inmediatamente
4. Investigar y corregir la causa raíz
Este principio no se limita sólo a utilizar dentro de las máquinas a través
de Autonomation; Jidoka es visible en casi todos los aspectos de la fabricación Lean.
Se trata de construir calidad a lo largo del proceso en lugar de la inspección al final
del proceso.
Cada trabajador en una empresa Lean como Toyota tiene la autoridad, de hecho, la
obligación de detener el proceso si se descubren en anormalidad, esta es la manera
en la que se resaltan los problemas y se toman acciones.
Así, utilizando el doloroso acto de parar la línea, se empieza rápidamente a resolver
los problemas de este, y rápidamente la productividad empieza a subir.
Muchas de las máquinas productivas diseñadas hoy en día, incorporan en su diseño
herramientas para realizar esta funcionalidad de parada de línea de una manera útil y
cómoda, con sensores especiales para la medición de determinadas características
en línea.
A continuación, vamos a tratar el tema de jidoka, una aproximación a la
automatización con respecto al factor humano.
En primer lugar, hablaremos del jidoka como un pilar de just in time o del lean
manufacturing y después trataremos los tres elementos básicos de jidoka, como son:
 Andon o la facilidad para para automatizar
 Automatizar hasta el momento justo
 Uso de máquinas pequeñas y con ruedas
Desde el primer momento que se empezó a hablar con just in time, se estableció que
just in time para alcanzar el flujo se han sincronizado de materiales, se apoyaba en
otro pilar al que, en aquel momento se le denominó autonomation, como una manera
de traducir un término japonés jidoka, que tampoco estaba claro cuál era el
mecanismo por el cual se tenía que interpretar.
En aquel momento, se estableció que había dos cosas que eran básicas: el paro
automático y el sistema andon o las señales luminosas que indicaban cuando se
tenía que realizar la parada.
Posteriormente, la tecnología alrededor de just in time ha ido evolucionando y ha ido
explicando en qué consiste.
El jidoka o el autonomation que era como se llamaba inicialmente, es una
aproximación a la automatización que la inteligencia a los equipos y que reduce la
cantidad de operarios que se necesita para la supervisión.
Es también un mecanismo de trabajo que permite trabajar según sistema o one piece
flow, es decir uno a uno y básicamente  las máquinas tienen que parar
automáticamente.
Uno de los conceptos claves cuando trabajamos en just in time o lean manufacturing
frente a la fabricación en masa es la capacidad del sistema de parar, no de continuar
trabajando, sino de parar cuando ya no es necesario o cuando lo que está
produciendo no es el producto adecuado.
Dos son los elementos básicos que están dentro de esos mecanismos de paro. Uno
son los poka yoke, es decir, diseño de producto que impide introducir mal el
componente en su ubicación y la otra posibilidad es el uso de tableros, de trabajo de
señales luminosas, de sonidos, etc, que permitan al operario saber cada momento
qué es lo que está ocurriendo y poder tomar la decisión de parar la máquina si algo
anormal ocurre.
POKA YOKE

Es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de

un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke, puesto que no
permite conectarlo al revés.

A esta fecha, los poka-yokes suelen consistir en:

 un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y

en función del cual se suelen clasificar y
 un sistema de alarma (visual y sonora, comúnmente) que avisa al trabajador
que se produjo un error, para que lo subsane.

Principales funciones

Como sistema completo, es poco común, en comparación con otras teorías

de mejora continua, sobre todo en empresas occidentales. En su país de origen,
Japón, es una metodología infaltable para las empresas. Ha evolucionado desde su
aparición y se ha ido volviendo más adaptable a distintos ámbitos y áreas de la
organización. Sin embargo, ha mantenido su exigencia con respecto a la eficacia de
los métodos que utiliza. Los administradores utilizan sus métodos para lograr
la calidad organizacional.

Hoy en día, sí es muy común ver dispositivos «a prueba de errores» en actividades

cotidianas, no solo dentro de una empresa de producción o de servicio, sino en la
vida común de las personas. Los sencillos métodos poka-yoke son una ventaja para
todos los usuarios, pues con ellos pueden evitarse errores, incluso es posible salvar
vidas. También aparecen en numerosos artefactos tecnológicos y en software, y para
los fabricantes es una garantía que los consumidores utilicen correctamente su
producto.

Este sistema se ha visto influido por el éxito de otras teorías de calidad, lo que se

complementa con herramientas para que la empresa en la que opera logre sus
objetivos cumpliendo con la satisfacción del cliente.

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