Entrevista con Scott Anthony, por Brian Leavy y John Sterling

Vol 16 - Num 3 / MAY-JUN 2011

¡Piense de manera
disruptiva!
A la hora de encarar un emprendimiento que apunta a lograr
una disrupción en el mercado, lo aconsejable es ejercitar
un nuevo estilo de pensamiento, concentrarse más en la
acción que en el análisis, empezar en pequeña escala y
familiarizarse con distintas disciplinas o industrias.

E
s probable que nunca, como ahora, haya existido una oportunidad tan grande para que
los líderes de las empresas emprendan el tipo de innovación que genera una disrupción
en los mercados, los canales y hasta en industrias enteras”, dice Scott Anthony, presi-
dente de Innosight, la consultora entre cuyos fundadores se cuenta Clayton Christen-
sen, el gurú de la innovación disruptiva. Y añade que basar la gestión exclusivamente
en programas orientados por la eficiencia no es una decisión inteligente, habida cuenta de que los
cambios que están ocurriendo son parte de un proceso de transformación global. Entonces, quie-
nes están al frente de las empresas no tienen otra opción que seguir preparándose para paisajes
industriales drásticamente distintos. Y si quieren transitar por ellos con éxito, una de las metodolo-
gías más seguras y baratas es la innovación disruptiva. La buena noticia, según Anthony, es que “el
mundo de la innovación ha cambiado sustancialmente”. Gracias a ese cambio, “tanto los empren-
dedores como los innovadores corporativos tienen a su disposición medios más accesibles para lle-
var nuevas ideas a la práctica”. Y algo igualmente alentador: “Las pautas para innovar en tiempos de
incertidumbre son las mismas que sirven de guía en cualquier clima económico”.
Junto con sus colegas de Innosight, Anthony ha escrito Seeing What’s Next, The Innovator’s
Guide to Growth: Putting Disruptive Innovation to Work y The Silver Lining: An Innovation Playbook
for Uncertain Times, libros que explican los principios de la innovación disruptiva. En la siguiente
entrevista comenta y amplía algunos conceptos.

En lugar de hablar de “recesión”, usted se refirió al ambiente económico de los años 2008
y 2009 como “la gran disrupción”. ¿Por qué hizo esa distinción y por qué es importante que
la gente de negocios la entienda?
La diferencia se relaciona con la clase de cambio que está ocurriendo en los mercados
mundiales. En las recesiones, el gasto suele bajar y todo el mundo lo sufre. Durante los úl-
timos años, lo que estamos viendo es una combinación volátil de fuerzas recesivas con tur-
bulencias competitivas sustanciales. Quienes dirigen empresas pueden pensar que tienen
la posibilidad de elegir entre el riesgo de la innovación y la seguridad de tomar medidas para
sobrevivir. Pero es una alternativa falsa. La única manera de competir con éxito es innovar.

Usted dijo, también, que el costado positivo de una crisis reside en que la escasez es algo
bueno para la innovación. ¿Puede explicarlo?
Es una verdadera paradoja. En las grandes compañías, uno de los principales inhibidores de la
innovación es la abundancia. Asignan demasiados fondos a los proyectos de innovación, tienen de-
masiadas personas trabajando en ellos y son demasiado pacientes. La maldición de la abundancia
lleva a desperdiciar recursos y, en general, los resultados son decepcionantes. La escasez, en cam-
bio, es una gran promotora de la innovación. Cuando los recursos son escasos, los equipos deben
focalizarse en las cuestiones críticas. Y tienen que ser creativos.

Pero cuando los recursos son escasos, no es fácil que las compañías tomen la decisión de
asignarlos a la innovación. ¿Qué les aconsejaría para que lo hagan?
Hablando en general, creo que deben poner el énfasis en “la poda” de sus carteras, y así
liberar recursos para la innovación. Lo ideal sería que esa tarea de poda ocurriera tanto en
los buenos tiempos como en los malos. Pero los tiempos inciertos crean oportunidades para
examinar en profundidad las actividades actuales y reasignar recursos. A las empresas que

File El negocio de la disrupción 1/4

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Maestro de innovación
Ex consultor de McKinsey & Co., planificador estratégico de Aspen Technology y
gerente de producto de WorldSpace Corporation, Scott Anthony se sumó a las filas
de Innosight —la consultora fundada por Clayton Christensen— para asesorar a empre-
sas de diversas industrias sobre cómo ser más innovadoras. Durante 2003-2004 lideró
un proyecto para ayudar al gobierno de Singapur a generar un ambiente
que alentara el espíritu emprendedor y la innovación.
En la actualidad es director ejecutivo de Innosight Ventures e
integra el cuerpo docente del programa de Liderazgo, Innova-
ción y Crecimiento de GE, en Crotonville. 
Además de ser el autor de varios artículos que se publicaron
en Wall Street Journal, Harvard Business Review, Forbes, Sloan
Management Review, Advertising Age, Marketing Manage-
ment y Chief Executive, ha escrito tres libros: Seeing What’s
Next, con Clayton Christensen (Harvard Business Press,
2004), The Innovator’s Guide to Growth, con Mark Johnson,
Joe Sinfield y Elizabeth Altman (Harvard Business Press,
2008), y The Silver Lining: An Innovation Playbook for
Uncertain Times (Harvard Business Press, 2009).

lo intentan les daría dos consejos. El primero es asegurarse de que la decisión esté orientada
por el potencial a futuro, y no por el desempeño pasado. El segundo es recordar que cance-
lar un proyecto o vender una división no siempre equivale a un mal resultado. A menudo, las
compañías siguen embarcadas mucho tiempo en proyectos sin futuro porque les temen a las
repercusiones de lo que consideran “un fracaso”.

En sus libros, usted ofrece ideas y herramientas para manejar una cartera de iniciativas de
innovación en proceso. ¿Qué significa una “cartera de innovaciones en proceso”? ¿Cómo se
asegura un ejecutivo de que tiene una cartera bien equilibrada?
Básicamente, las innovaciones en proceso son esfuerzos incipientes que aún no se han
convertido en negocios concretos. Y les sugiero a los ejecutivos que examinen sus carteras
desde por lo menos cuatro dimensiones. La primera es si la innovación apunta a un mercado
existente o a uno nuevo. La segunda, si la innovación mejorará un producto o servicio exis-
tente, o si generará un nuevo producto o servicio. La tercera es el tipo de innovación: nuevo
producto, nuevo modelo de negocios. Y la última es el propósito estratégico de la innovación.
¿El objetivo es captar más participación, crear un mercado, defenderse de un posible inva-
sor, o alguna otra cosa?

Así como usted les recomienda a las compañías que consideren su cartera de productos o
unidades de negocios en términos de cuáles tienen potencial para convertirse en una inno-
vación disruptiva, también pone el acento en detectar el “potencial sin explotar”. ¿Cómo
se lo identifica?
Algunos nuevos negocios pueden tener más potencial que lo que habitualmente se cree.
Es posible, por ejemplo, que involucren un canal que la empresa podrá usar también para
otros propósitos. O tal vez proporcionen una ventana para servir a un nuevo grupo de clien-
tes. No sólo hay que estar atentos a lo que permite hacer el negocio en la actualidad, sino
también a lo que podría permitir hacer mañana.

¿Cuáles son las “trampas de cartera” en las que suelen caer los ejecutivos cuando tratan de
priorizar sus actividades de innovación? ¿Cómo se las podría evitar?
Una de las trampas que observo con frecuencia es lo que denomino cartera “zombi”. Es
decir, una cartera atiborrada de proyectos pequeños y de larga data que, en realidad, no son
muy prometedores. En las empresas con una cartera “zombi”, la gente suele preguntarse
por qué la innovación lleva tanto tiempo; el problema es que nadie quiere sacrificar esos pro-
yectos. La mejor manera de evitar esta trampa y otras es tener un proceso disciplinado para
administrar la cartera.

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¿Podría explicar en qué consiste una innovación disruptiva?

Es la que crea nuevos mercados o transforma los existentes al ofrecer ventajas de simplici-
dad, facilidad de acceso y precio accesible. El Nintendo Wii, por ejemplo, transformó el merca-
do de los juegos porque los hizo menos complejos; a su vez, aerolíneas como Southwest trans-
formaron la industria de la aviación comercial gracias a precios bajos; y Apple creó mercados
completamente nuevos para la música con iTunes y AppStore.

¿Cuál es la mejor manera de identificar oportunidades atractivas para emprendimientos

disruptivos?
Hay que preguntarse en qué campos la gente carece de las habilidades, el dinero o el tiem-
po para resolver problemas o necesidades acuciantes en su vida cotidiana. Ese tipo de mer-
cados puede ser tierra fértil para la innovación disruptiva.

Entonces, un elemento clave del enfoque disruptivo para encarar nuevos negocios es el de
“tareas a realizar” por el producto o servicio. ¿Ese concepto también es útil para la seg-
mentación del mercado?
Indudablemente. El programa de segmentación más eficaz busca clientes que tengan una
tarea común a realizar. Las compañías suelen segmentar los mercados a partir de sus carac-
terísticas demográficas, porque eso las ayuda a crear campañas publicitarias. O creen que las
categorías en las que compiten determinan los segmentos que deben considerar. Pero hemos
observado que el método de “tareas a realizar” es la manera más confiable de segmentar un
mercado.

La bibliografía sobre ciclos de vida del producto y curvas de aprendizaje identificó un patrón
para las nuevas tecnologías: se lanzan con precios altos, que van descendiendo a medida
que el volumen aumenta. ¿Cómo se relaciona la investigación en innovación disruptiva con
los ciclos de vida y las economías de escala?
Siempre es importante entender el contexto para la innovación. A menudo, las tecnologías
de avanzada siguen un patrón en el que empiezan siendo caras y después se abaratan. Las in-
novaciones disruptivas no suelen involucrar grandes avances tecnológicos; más bien, tienen
que ver con un cambio en el modelo de negocios.

¿Los principios de la innovación disruptiva contribuyen a mejorar la competitividad del

negocio central de una empresa?
Por supuesto. Identificar las tareas que la gente quiere hacer y no puede, buscar maneras in-
novadoras para realizarlas, centrarse en la experimentación y el aprendizaje, son buenos prin-
cipios para cualquier tipo de innovación. Además, es importante recordar que sólo un negocio
central sólido puede sustentar las iniciativas disruptivas. Si ese negocio está enfermo, antes
de intentar cualquier otra cosa hay que concentrarse en sanarlo.

¿Qué nuevos enfoques y competencias adicionales deben desarrollar los líderes para
planificar emprendimientos disruptivos?
Tienen que hacer varios cambios, pero uno de los más importantes se relaciona con la inves-
tigación de mercado. La mayoría de las compañías están capacitadas para realizar una inves-
tigación de mercado detallada, de modo de estimar la envergadura de una oportunidad antes
de invertir. Este enfoque está muy bien en los mercados conocidos. Pero, obviamente, no es
apropiado para los negocios disruptivos. Después de todo, los mercados que no existen no se
pueden medir ni analizar. En lugar de pedirles a los gerentes que “consigan” datos, los líderes
deben solicitarles que creen esos datos. Es un enorme cambio de mentalidad, y muchas com-
pañías tienen problemas para lograrlo.

Usted dice que la manera habitual de evaluar oportunidades de disrupción “tal vez sea el
principal obstáculo” que enfrentan las compañías. ¿Puede explicar por qué?
Casi todas las compañías tienen algún tipo de cifra cuantificable que usan para evaluar las opor-
tunidades: el valor presente neto, el retorno sobre la inversión, los ingresos proyectados del primer
año, o alguna escala de reacción del cliente a determinado concepto. Pero, nuevamente, es difícil
medir y analizar mercados que no existen. Las compañías tienen que encontrar una manera de en-
contrar el equilibrio entre indicadores “duros” e indicadores cualitativos, basados en la intuición.
Estos últimos son especialmente útiles en los inicios de un proyecto disruptivo. ¿Apunta a una po-
blación de no consumidores? ¿La idea permitirá que para los consumidores resulte más simple o
accesible realizar la tarea? ¿Hay una manera de bajo costo de poner a prueba las hipótesis clave?

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En su experiencia, ¿cuáles son los mayores retos que enfrentan las compañías cuando tra-
tan de adoptar e implementar el enfoque de la innovación disruptiva?
No es sencillo dominar con éxito la innovación disruptiva. Una de las mayores trampas en
las que caen las compañías es tratar de hacer demasiado en muy poco tiempo. La mejor ma-
nera de desarrollar las capacidades disruptivas es dar pequeños pasos, y aprender a lo largo
del camino. Otro desafío es la asignación de recursos. Las compañías le piden a la gente que
impulse la disrupción en su tiempo libre. En mi experiencia, esto casi nunca funciona. Si real-
mente se quieren lograr resultados, hay que armar un equipo, y asegurarse de que todos los
días sus integrantes se levanten y se vayan a dormir pensando únicamente en ese negocio. Lo
segundo es verificar que exista un mecanismo para tomar decisiones rápidas sobre un cambio
de rumbo o, incluso, cancelar el proyecto. Si el equipo tiene una revelación deslumbrante, debe
estar en condiciones de actuar de inmediato, sin esperar 90 días para obtener la respuesta de
la dirección de la empresa.

Usted les recomienda a las compañías que “compartan la carga de la innovación” cuando
encaran negocios disruptivos. ¿Con quiénes, por ejemplo?
La idea básica es encontrar maneras de repartir el riesgo y los costos con socios externos,
ya sea comprometiendo a terceros en el proceso de innovación o colaborando con competido-
res. Procter & Gamble, por ejemplo, le dio a Clorox licencia para que utilizara una tecnología de
sellado en sus marcas Glad y Hefty. P&G no estaba interesada en ingresar a esas categorías, y
el permiso creó valor para ambas partes.

¿Cuáles han sido las principales lecciones que usted y sus colegas aprendieron tras una dé-
cada de ayudar a los estrategas de las compañías a aplicar los principios y las ideas de la
innovación disruptiva?
Creo, con más seguridad, que las corporaciones están a punto de aprovechar una enor-
me reserva de innovación que ha estado embotellada durante mucho tiempo. Pero es ne-
cesario reconocer que la innovación exitosa sigue un patrón. Tener en cuenta ese patrón,
los principios que lo respaldan y los procesos de trabajo correctos, permite que la inno-
vación sea sustancialmente más previsible. También aprendimos a reconocer obstáculos
que enfrenta la innovación en las grandes corporaciones. Muchos ejecutivos me dicen que
el problema es que la gente no es lo bastante creativa como para producir grandes ideas.
Pero muy pocas veces es el verdadero problema. El problema, a mi juicio, es que las gran-
des corporaciones no han sido muy idóneas a la hora de traducir ideas que se ven bien en
los papeles a negocios concretos. Es lo que denomino el problema de “la primera milla”. Si
uno les da un pequeño negocio y les pide que lo conviertan en uno grande, pueden hacerlo.
Cuando se les pide que mejoren lo que ya tienen, también pueden. Pero conseguir el primer
dólar, rupia, peso o euro de ingreso de un emprendimiento con un nuevo modelo de nego-
cios les resulta terriblemente difícil.

¿Qué consejos les daría a los estrategas de compañías que están tratando de adoptar el
enfoque de la innovación disruptiva?
El primero es que se concentren más en la acción que en el análisis. El futuro no se puede
derivar analíticamente. El segundo es empezar en pequeña escala. Antes de iniciar campañas
para conseguir mucho dinero o gran cantidad de personas, hay que demostrar que un enfoque
diferente crea valor. El tercero es investigar las intersecciones de industrias: familiarizarse con
distintas disciplinas o industrias, de modo tal de lograr inspiración para innovar. <

© Gestión
Strategy & Leadership

Reproducido con autorización de Strategy & Leadership, Volumen 38, Nº 4, 2010 © Emerald Group Pu-
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