Modelo de integración de grandes empresas y startups mediante Corporate

Venturing
Camilo Peña Ramírez; camilo.pena@ucentral.cl
Abstract

El propósito de este artículo es proponer un modelo para guiar a grandes empresas que quieren
implementar Corporate Venturing (CV).

Emprendimiento corporativo es el proceso mediante el cual una empresa concibe, lanza y

administra un nuevo negocio, que puede ser diferente o igual al negocio tradicional de la empresa
matriz, para el cual la innovación desempeña un papel clave en el desarrollo de este proceso.
Dependiendo de la procedencia de las ideas sobre innovación, esta puede ser abierta o cerrada.
En la innovación abierta, las empresas utilizan ideas externas para innovar, y generalmente estas
ideas provienen de nuevas empresas que se destacan por su potencial innovador y nuevas
tecnologías.

De esta interacción, entre grandes empresas y Start-Ups, nace el Corporate Venturing (CV), que es
una nueva forma de emprendimiento corporativo que utiliza un conjunto de actividades para
vincularse. Entre las más utilizadas se encuentra el capital de riesgo corporativo, eventos,
aceleradores e incubadoras.

Se analizaron 4 grandes empresas y 8 Start-ups en Chile que están relacionadas a través de CV,
realizando entrevistas semiestructuradas con los responsables de innovación o corporate venture
en las grandes empresas, y fundadores o gerentes de las Start-Ups.

Se validaron criterios teóricos de selección de las grandes empresas para vincularse a una Start-
Up, entre las que se incluyen: Modelo de negocio, grado y tipo de innovación, propuesta de valor,
equipo de trabajo y oportunidad de mercado. Además, se compararon los objetivos estratégicos
que las empresas seleccionaban al realizar CV, elaborando una matriz que relaciona los objetivos
estratégicos y las herramientas que se utilizarán, así como la elaboración de una guía que
relaciona variables clave tales como el financiamiento y recursos para CV, y el tiempo para lograr
resultados.

Con estos antecedentes se realizó la propuesta de un modelo de selección que consta de cuatro
etapas. El modelo sería aplicable a cualquier empresa que quiera realizar actividades de CV, pero
está sujeta al enfoque de cada compañía. Las investigaciones futuras deberían estar enfocadas en
los procesos de transferencia de conocimiento dentro de las empresas, la gestión de redes de
negocios y una comparación del mismo proceso en otros países de Latinoamérica.

Palabras Claves: Corporate Venturing, Start-Up, modelo, alianza, innovación abierta.

1. Introducción Las startups vienen con ideas innovadoras, tecnologías

disruptivas, son más ágiles y pueden tomar decisiones
En 1955, la edad promedio de una gran empresa era de con más rapidez, por lo cual pueden ser considerados una
aproximadamente de 60 años, pero el 2018, la edad amenaza por parte de las grandes empresas.
promedio de una de las mismas empresas es de 20 años,
esto se debe a la aplicación de la innovación en este tipos Un ejemplo claro de lo anteriormente mencionado es
de empresas. Esto significa que si no se innova se corre el Netflix, donde lo que hizo fue identificar un mercado que
riesgo permanente de desaparecer y esto se relaciona estaba desatendido por parte de una empresa más grande,
directamente con la aparición y expansión tan por lo que tomó posición y se hizo dueño de ese nicho,
exponencial de las startups. mientras que las empresas grandes no la consideraban
amenazas ya que estaban enfocados en otras grandes para la organización que agrega valor a los clientes y
empresas similares. contribuye al almacenamiento de conocimiento en la
organización. (Citado en Bedoya, Jaramillo, Arango,
Por lo tanto, hoy en día las empresas se tienen que 2017).
preguntar, ¿cómo se pueden hacer cargo de este mundo
digital y tecnológico tan cambiante conociendo sus Innovación abierta y cerrada.
ventajas y desventaja?, por lo que existen dos caminos a
seguir. La primera: luchar con cada una de las startups y Henry Chesbrough (2003) introdujo el término de
evaluar si se tienen las herramientas para hacerlo y la innovación abierta en su publicación llamada “The Era of
segunda opción, en vez de luchar, es buscar una alianza Open Innovation” (Chesbrough, 2006) donde la definió
para trabajar en conjunto, entre los dos se puede realizar como: “un paradigma que asume que las empresas
un potenciamiento en sus negocios y llevar a ambas pueden y deben usar ideas externas, así como ideas
entidades a la nueva era digital donde es más difícil internas con caminos internos y externos al mercado
competir. De este segundo camino que es la alianza entre mientras las empresas buscan avanzar en su tecnología“.
una empresa y una startup nace el Corporate Venturing.
Este tipo de innovación se fundamenta en la idea de que
El objetivo de este trabajo es presentar un modelo para las empresas se nutren de ideas externas.
orientar y guiar a grandes empresas que utilicen
Corporate Venturing, a la selección de startups a través de La idea principal de la innovación cerrada es tener control
la búsqueda previa de factores claves de éxito que hacen sobre el proceso, solamente contratando a los mejores
que estas dos entidades (empresas y startups) se vinculen. empleados, mantener toda la información guardada en la
empresa y no compartir nada con el exterior, en este tipo
2. Marco teórico de estrategia la empresa depende de su inversión en I+D
para crear, mejorar nuevos productos / servicios.
Emprendimiento corporativo e innovación
Tabla 1: Innovación abierta e Innovación cerrada.
La organización empresarial es entendida como el
mecanismo facilitador para que el emprendimiento Innovación Abierta Innovación Cerrada
corporativo se pueda desarrollar dentro de las Requiere de bajas Requiere de altas
organizaciones y ha sido estudiada como la capacidad de inversiones económicas. inversiones económicas.
innovación, proactividad y la asunción de riesgos. Requiere de la Requiere del resguardo
(Bedoya, Jaramillo y Arango, 2017). colaboración externa para celoso de la investigación
generar o utilizar y tecnología.
Se puede definir el emprendimiento corporativo como: conocimiento o
tecnología.
 Creación de nuevas empresas dentro de La innovación va La innovación va
empresas establecidas enfocada al mercado meta, enfocada al mercado meta.
pero se puede acceder a
 Transformación de la empresa a través de una otros mercados.
renovación de las áreas claves del negocio Las mejores ideas pueden Se requiere del mejor
estar en cualquier lado. talento de la temática para
 Renovación e innovación dentro de empresa investigar y desarrollar.
establecida. Fuente: extraído de Basualto (2018).
Según el Manual de Oslo[1] (2005) la innovación se Obstáculos para la implementación de la innovación
define como la concepción e implantación de cambios abierta
significativos en el producto, el proceso, el marketing o la
organización de la empresa, con el propósito de mejorar Generalmente se encuentran con obstáculos que hacen
los resultados. En esa misma corriente y de acuerdo con difícil una colaboración entre una empresa y una startups.
la visión de Miller (1983) las organizaciones que Dentro de los factores que producen esta dificultad de
promueven el emprendimiento innovador lo logran a colaboración entre estas dos entidades, son el interés
través de la creación o mejora de productos, servicios, mutuo y la confianza, también se le pueden agregar
procesos, negocios, mercados, alternativas de materiales, factores como la falta de agilidad en la toma de
y los cambios estructurales en la organización. decisiones y procesos de negociación de las empresas,
asimetría de información y poder entre ambas entidades y
Según Kuratko, Covin y Hornsby (2014) la relación entre dificultades en la comunicación.
el emprendimiento corporativo y la innovación, se trata
del proceso de hacer cambios grandes y pequeños,
radicales e incrementales, a productos, procesos y
servicios que resultan en la introducción de algo nuevo

2
Según Bannerjee, Bielli y Halley (2016), en las empresas empresa que busca resolver un problema para el cual la
generalmente las mayores barreras para la colaboración solución no es obvia y para el cual su éxito no está
con las startups son internas y relacionadas con: garantizado.

i) La estrategia de la colaboración y diferencias de La realidad de los startups en Chile.

visión del papel de la startup.
En los países de Latinoamérica existen dificultades
ii) Estructuras y procesos de decisión rígidos y sistémicas derivadas de una baja propensión al riesgo
jerárquicos. empresarial, ya sea por parte de la sociedad y por parte de
los inversionistas, una escasa densidad del sistema
iii) Cultura organizativa, en ocasiones hostil a la científico y tecnológico, barreras logísticas entre otras.
creatividad y nuevas ideas, a la asunción de Aunque el fenómeno de las startups en Chile sea
riesgos y con menor tolerancia al fracaso. incipiente y el dinamismo del ecosistema emprendedor de
Chile diste de los más avanzados del mundo, el fenómeno
iv) Procesos internos, frecuentemente poco ya es una realidad en expansión.
flexibles.
Según estimaciones de Corporación de Fomento de la
(Citado en Pérez, 2018). Producción (CORFO-Chile), a finales de 2015, el
universo de las startups contaba con un unicornio, cuatro
Definición de Startup. centauros y 36 little ponies (Schindehutte, 2016; Aldrich
y Ruef, 2018). Estas cifras son comparables con las de los
Las startups están de moda en todo el mundo, ya sea en ecosistemas de startups más desarrollados, como el de
Sillicon Valley, Chile, Italia, México, entre otros países Singapur, que cuenta con un universo de
que tienen en común la existencia de programas de aproximadamente 1000 startups, en las cuales hay dos
fomento a la creación de startups para promover la unicornios, 12 centauros y 27 little ponies. (CORFO,
innovación y aprovechar las oportunidades que existen en 2015)
el entorno dinámico de la actualidad.
Cadena teórica de financiamiento de las startups.
Las startups permiten llevar al mercado nuevos productos
o servicios basados en descubrimientos científicos o en A niveles generales, Chile tiene cinco etapas de
nuevas aplicaciones de conocimientos existentes, crean financiamiento para el desarrollo y creación de nuevas
nuevos mercados y ofrecen soluciones novedosas a empresas: (1) Capital semilla; (2) Inversión ángel; (3)
problemas emergentes. Venture capital; (4) Capital de desarrollo; (5) Buyout.

Al revisar las diferentes definiciones se identifican dos El capital semilla está destinado a la iniciación de
formas principales para definir las startup: actividades de una empresa para luego acceder, en
algunos casos a capital proveniente de un inversionista
 En base en su desempeño de mercado. privado (también llamado inversionista ángel) o a redes
de estos.
 En base en las características del negocio, su
contenido innovador y disruptivo. En caso de empresas con mayor potencial de crecimiento,
pueden acceder al Venture capital, destinado al
El enfoque basado en el desempeño se identifica como escalamiento rápido del negocio.
startups a los emprendimientos de reciente creación y con
potencial de alto impacto y/o elevado crecimiento. El capital de desarrollo corresponde a las etapas
siguientes del proceso, se define como el financiamiento
El enfoque basado en las características del negocio de largo plazo a compañías ya consolidadas que presentan
incluye criterios simples como la antigüedad del negocio oportunidades de expansión o ampliación en sus líneas de
y criterios que se refieren a su naturaleza y contenido negocio.
tecnológico y/o innovador. Se identifica como startups a
emprendimientos de reciente creación (inferior a cinco Finalmente es el buyout que se refiere a las inversiones
años) que nacen en base a ideas de negocio derivadas de orientadas a la toma de control en empresas medianas o
la aplicación industrial de avances científicos y grandes con flujos positivos de caja y estables.
tecnológicos, y/o proveen soluciones novedosas para
problemas emergentes y/o crean nuevas demandas Durante las primeras etapas, el crecimiento de la empresa
desarrollando nuevas formas de negocios. se manifiesta de manera inestable y los montos de
inversión necesarios son menores, pero con mayor riesgo.
Algunos gerentes de Startups tienen sus propias Por otro lado, etapas posteriores en la evolución de una
definiciones, como la del codirector ejecutivo de Warby- empresa requieren mayores montos de inversión, pero
Parker, Neil Blumenthal, quien dice que la startup es una con menores riesgos.
Startup en Grandes empresas. El ecosistema emprendedor se encuentra en plena
evolución y la innovación se convierte en un elemento
La mayoría de las startups ven las relaciones corporativas que aporta diferenciación y competitividad. Así nace el
como algo importante de realizar, y potencialmente Corporate Venturing que es una nueva forma de
conducen a una variedad de beneficios a lo largo del emprendimiento corporativo que muchas empresas
tiempo. Algunas startups piensan que trabajar con empiezan a aplicar para dinamizar los procesos de
grandes empresas podría ayudarles a obtener acceso a los innovación mediante la conexión directa con
mercados más rápido que hacerlo por sí mismo, emprendedores y startups. Esto permite captar talento,
tecnología y nuevos modelos de negocio. Además, la
En el estudio “The State of Startup/Corporate transformación digital ha provocado una nueva
Collaboration” se realizaron entrevistas a distintas generación de startups donde se caracterizan por ser
startups, donde el 99% respondió que trabajar con digitales e innovadoras (Quinones, Nicholson y Heeks,
empresas era algo importante para ellos. En el mismo 2015), lo que las convierte en importantes fuentes de
estudio se da a conocer la principal razón que hacen que innovación de las cuales pueden nutrirse las empresas.
las startups deseen trabajar con grandes empresas; En
primer lugar, con el 67% de las preferencias se encuentra Las startups demuestran que tienen mayores capacidades
el desarrollo de alianzas estratégicas, seguido de acceso a de ejecución ágil, de adaptación y de gestión del caos
mercado/ desarrollo de canales con 37%. dentro del entorno digital. Esta característica provoca una
transformación en el tejido empresarial, impulsando los
Figura 1: Razones para trabajar con grandes empresas procesos de digitalización pues las tecnologías con las
que trabajan están llamando la atención de las empresas,
las cuales han detectado una gran oportunidad para
establecer sinergias y nutrirse de esas tecnologías.

El Corporate Venturing es un nuevo modelo de

innovación híbrido ya que combina las acciones de
investigación de las empresas con lo mejor del ecosistema
actual de emprendedores y startups.

Es parte de la estrategia global de innovación de una

empresa que consiste en una fórmula en la que la
corporación colabora con las startups a través de
herramientas y modelos que pueden dar a ambas partes
increíbles posibilidades y resultados.

Fuente: The State of Startup/Corporate Collaboration Este método pretende fomentar un sistema de innovación
abierta y se ajusta a la tendencia actual de Open
Dentro de las entrevistas el 50% señalo que la experiencia Innovation, acuñado por el autor Chesbrough. Él lo
de trabajar con grandes empresas fue mediocre o mala, de describió en primer lugar como "un paradigma que
los problemas comunes es que era difícil encontrar a la supone que las empresas pueden y deben usar ideas
persona adecuada con la cual hablar al interior de la externas, así como ideas internas y rutas internas y
empresa. externas al mercado, a medida que buscan avanzar en su
tecnología" (Chesbrough, 2003)
Figura 2: Nivel de experiencia
Años más tarde, lo redefinió como "el uso de flujos de
entrada y salida intencionales de conocimiento para
acelerar la innovación interna y expandir los mercados
para el uso externo de la innovación, respectivamente"
(Chesbrough 2006).

Entre la primera y la segunda definición pasó solo tres

años, un signo de la velocidad de los cambios en este
campo.

Objetivos del Corporate Venturing.

Fuente: The State of Startup/Corporate Collaboration Los principales objetivos de una estrategia Corporate
Venturing son:
¿Qué es el Corporate Venturing?

4
  Explorar nuevas tecnologías y modelos de riesgos asociados y a su vez capacitando a las personas
negocio con la intención de desarrollar nuevas que están directamente involucradas.
ideas estratégicas.
El consenso basado en un propósito común ayudará a
 Renovar la cultura corporativa de la empresa, todos a avanzar en la misma dirección. Si todavía hay
buscando un entorno empresarial más próximo una minoría que lo apoya, es interesante comenzar con un
hacia los emprendedores. programa piloto a pequeña escala centrado en un tema de
gran interés, iterar y luego ampliar. Al mismo tiempo, las
 Captar nuevos talentos. unidades deben tener libertad para trabajar de forma
independiente y tomar sus propias decisiones, siempre de
 Desarrollar una marca más atractiva de cara a los acuerdo con su objetivo y estrategia general.
stakeholders de la empresa (socios, proveedores,
clientes, sociedad en general, etc.). Saber hacia dónde se dirige la empresa es crítico. Ya que,
se debe tener una clara estrategia de innovación
 Incorporar nuevas capacidades para llegar a corporativa con objetivos bien definidos. La estrategia
nuevos mercados y/o productos. adoptada por cada unidad debe evaluarse continuamente,
y el establecimiento de indicadores para permitir su
 Reducir los tiempos en la resolución de medición y análisis de rendimiento. La interacción con el
problemas a través de la aplicación de resto de las unidades de negocios debe ser el resultado de
metodologías ágiles. la confianza mutua y apoyo, así como también de las
nuevas empresas, con quienes debe haber un seguimiento
Para favorecer y acelerar la innovación, el Corporate una vez que finalice la herramienta o el programa de
Venturing realiza un proceso de diagnóstico y aplica las emprendimiento. Finalmente, la falta de recursos no
herramientas más adecuadas, tanto internas (Internal debería ser un obstáculo.
Corporate Venturing) como externas (External Corporate
Venturing). La estrategia del Corporate Venturing debe ser un
engranaje con estructuras de incentivos que puedan
Se dice que es Internal Corporate Venturing, cuando el maximizar los resultados y obtener nuevas empresas
uso de herramientas y costos asociados utilizados para el rápidamente a lo largo del ciclo. Es necesario realizar
desarrollo de la innovación surgen de la propia empresa, pruebas continuas de la estrategia y el enfoque que ha
puede ser de sus departamentos de I+D o de la creación adoptado una empresa. Más allá de un objetivo claro de lo
de startups tecnológicas. que una empresa trata de lograr interna y externamente y
cómo planea lograrlo, debe haber una comparación
Cuando se habla de External Corporate Venturing se incesante entre la estrategia, los resultados obtenidos y el
refiere a la coloración externa que utilizan las empresas entorno de una corporación a través de un análisis con
para tener la capacidad suficiente para impulsar su indicadores para medir el éxito.
innovación.
Una forma es incorporar el espíritu empresarial como un
Factores del éxito del Corporate Venturing indicador de rendimiento clave para medir el impacto de
la colaboración, de tal forma que las personas
Para poder llevar a cabo de mejor forma la aplicación de involucradas dentro de la empresa demuestren que se
Corporate Venturing es necesario que existan diversos están acercando a la comunidad de inicio para reunir
factores para que las posibilidades de éxito sean mayores, nuevas ideas o demostraciones de comportamiento
entre algunos de ellos podemos encontrar: emprendedor en los equipos de los startups.

 Compromiso absoluto y apoyo de la alta Se necesita una visión a largo plazo: los periodos de
dirección inversión suelen ser más largos que los ciclos
corporativos.
 Una clara estrategia de innovación corporativa
Cada inversión tiene un impacto en su reputación: la
 Realización de una evaluación continua. credibilidad se construye a través de un comportamiento
de inversión responsable y consistente. Salvaguardar la
La alta gerencia de la empresa debe aceptar la idea de reputación corporativa es una consideración clave si se lo
colaborar con las startups e insertarlas en la estrategia de invita a participar en las oportunidades de inversión más
la compañía. Esto para asegurar que exista un prometedoras.
compromiso y que todos los de la compañía estén en
conocimiento de lo que sucede creando un contexto Tener una unidad de negocios bien conectada en su lugar,
organizacional correcto, y educando a todos los capaz de alcanzar y aprovechar las redes externas para
involucrados sobre los beneficios de la innovación , los hacer la conexión necesaria con las partes interesadas
internas.
Siempre tener la salida en mente: ¿dónde se quiere estar Hoy en día, las empresas corporativas ofrecen una amplia
dentro de 10 años? ¿Qué se quiere lograr (la empresa y el gama de herramientas para que las corporaciones
startup) juntos? ¿Qué tipo de interacción positiva existe? desarrollen innovaciones disruptivas y se adapten a las
¿Una relación estratégica / tecnológica? ¿Cuál será el diferentes necesidades de sus estrategias de innovación:
plazo y el punto de salida de la inversión aceleradores, incubadoras, excubadores, capital de riesgo
(financieramente y de otra manera)? Una salida motivada corporativo, adquisiciones de nuevas empresas,
financieramente es una consideración clave si va a hackathons, misiones de exploración, alianzas
invertir juntamente con socios de inversión impulsados estratégicas., atrayendo clientes, entre otros. Cada uno
financieramente. sigue una ruta diversa para lograr diferentes objetivos:
desde inversiones financieras puramente directas o
Herramientas del Corporate Venturing indirectas hasta alianzas estratégicas o apoyo para
desarrollar productos o servicios con o sin inversión de
Una corporación puede usar una herramienta u otra o capital, incluidas herramientas como los premios de
todas ellas, dependiendo de los resultados que desea desafío. Sabemos que la pregunta no es si capturar la
obtener, que pueden ir más allá de los retornos innovación sino cómo.
financieros. Los nuevos modelos de cooperación incluyen
tomar medidas para adquirir u obtener innovación con Las empresas pueden mezclar herramientas de acuerdo
una mentalidad estratégica a largo plazo. con sus objetivos. Además, cada herramienta puede
mostrar variaciones claras en cómo se implementa. Sin
Es importante destacar que Corporate Venturing Capital embargo, tiene sentido definir y describir la forma más
(CVC), la herramienta de Corporate Venturing más común para cada herramienta. Establecemos las
antigua y más utilizada, es probablemente una de las herramientas siguiendo las fases de innovación:
muchas herramientas disponibles en la actualidad. CVC descubrimiento, elaboración e implementación.
es una forma particular de involucrarse con nuevas
empresas, mientras que Corporate Venturing como Aquí hay una breve lista y descripción de las
concepto cubre todas las herramientas. herramientas corporativas de emprendimiento más
relevantes disponibles en la actualidad:
Una vez que una empresa ha decidido seguir una
estrategia de emprendimiento con un objetivo claro,  Compartir recursos: un medio para otorgar a los
enfrenta dificultades para identificar los startups startups acceso a recursos mientras las
apropiadas con las que colaborar. Los grupos de corporaciones establecidas se acercan al
conocimiento, como las universidades y los centros ecosistema emprendedor.
tecnológicos, se han presentado como lugares para la
innovación.  Premio al desafío: una competencia abierta que
se centra en un tema específico, que ofrece un
La asequibilidad de la tecnología en términos de costo, el incentivo para que los innovadores de campo
aumento en el número de personas capacitadas y la desarrollen la mejor solución.
velocidad con la que se difunden nuevas ideas han
resultado en una dispersión geográfica del conjunto de  Hackathon: un taller enfocado donde los
talentos desde donde se pueden encontrar soluciones desarrolladores de software se unen para
disruptivas que podrían servir a las necesidades encontrar soluciones tecnológicas en
corporativas. colaboración para un desafío de innovación
corporativa.
Como resultado de esta diversidad y efervescencia
geográfica, han surgido nuevas formas de interactuar con  Misión de exploración: la compañía establecida
startups. Además de los recursos internos, como las designa a un individuo dentro de una industria
conexiones de una empresa con el ecosistema de startups, determinada para buscar oportunidades de
su propio programa de inversión interna y muchos otros innovación en alineación con la estrategia
factores, las empresas pueden aprovechar los recursos corporativa.
externos a través de asociaciones con otras
organizaciones como aceleradores, constructores de  Asociación estratégica: las alianzas entre
riesgo, otras corporaciones o incluso instituciones empresas establecidas y nuevas empresas pueden
públicas con un programa conjunto. tomar muchas formas, incluido el codesarrollo
de productos y servicios y el cliente de riesgo.
Unirse a unidades de emprendimiento corporativo
existentes u organizaciones externas dedicadas que  Excubator: una combinación de incubadora y
tengan experiencia en el campo puede ahorrarle tiempo y aceleradora, funciona como un generador de
recursos a la compañía en comparación con hacer cosas riesgo externo para una corporación establecida.
por sí mismo.

6
  Incubadora corporativa: mentoring y servicios de utilizadas por las corporaciones para comprometerse con
valor agregado para ayudar a los emprendedores Startups
a construir ideas viables y listas para el mercado.
Generalmente se enfoca en la fase inicial, Del top 100 de las empresas, 68 de ellas utilizan
trayendo las ideas de los empresarios a modelos corporate venturing, y dentro de estas 68 empresas el
comerciales reales. 73,5% preferentemente ocupan Corporate Venture capital
(CVC).
 Acelerador corporativo: soporte a corto o
mediano plazo ofrecido a cohortes de startups Criterios de selección de las herramientas del
mediante tutoría, educación, espacio de trabajo y Corporate Venturing.
más. Por lo general, su trabajo consiste en dar un
impulso a los modelos comerciales ya existentes, El momento de la selección de la herramienta que se
validarlos y hacerlos crecer. utilizará para el objetivo que se quiere llevar a cabo es
fundamental, es un factor clave para tener éxito.
 Capital de riesgo corporativo: las corporaciones
usan inversiones directas de capital para Según la investigación “Open Innovation: Building,
enfocarse en startups de interés estratégico. Scaling and Consolidating Your Firm’s Corporate
Venturing Unit” , la gran mayoría de las empresas que
 Programa de adquisición: las empresas fueron encuestadas se basan en consideraciones
establecidas adquieren nuevas empresas para estratégicas, como el nivel de innovación requerido
acceder a sus productos. (36%) o el tiempo necesario para validar el mecanismo
(14%) , mientras que una de cada cinco empresas (22%)
Los mecanismos más utilizados en el Corporate reconoce priorizar el retorno sobre la inversión.
Venturing.
Los indicadores más utilizados son para medir el retorno
El informe “Open Innovation: Building, Scaling and financiero a corto y medio plazo con un 40 %, seguido
Consolidating Your Firm’s Corporate Venturing Unit”, con el ajuste estratégico de la oportunidad de negocio (20
analizó que estaba funcionando y que estaba fallando en %), el número de productos potenciales (20%) y time-to-
las iniciativas de Corporate Venturing de 44 grandes market (12%).
firmas donde se contactó con los directores de innovación
o encargados de esta área de las empresas. Al analizar la importancia de los indicadores se observa
que las empresas aún les otorgan gran importancia a los
Al realizar un análisis al informe anteriormente indicadores financieros lo que hacen que puedan perder
mencionado se destaca que en la mayoría de las grandes oportunidades a largo plazo que no detectables en
empresas se utiliza más de un instrumentos del corporate el corto plazo.
venturing. Aunque abundan las incubadoras, que ayudan
y facilitan la atracción y la relación con startups, se En el ámbito nacional, durante febrero y mayo del 2017,
observan diferencias en la aplicación de uso de cada la revista ACAFI, realizó entrevistas a 19 ejecutivos de
mecanismo y en los objetivos que se pretenden conseguir administradoras de VC&PE, para conocer su perspectiva
en función de la etapa de maduración de la unidad. sobre la industria en el tiempo.

En la fase de creación, las empresas que fueron Unas de las preguntas fue: ¿Cuáles son los criterios de
analizadas optan por mecanismo más bajos y que sus decisión más importantes para evaluar las oportunidades
resultados sean rápidos como las misiones de exploración de inversión que se le presentan?
(30%).
El 85% de los entrevistados señaló que el equipo de
En la etapa de crecimiento ya se suelen utilizan trabajo es un factor fundamental para la inversión,
mecanismo más completos como lo son las incubadoras además la propuesta de valor y la oportunidad del
(20%) o capital de riesgo corporativo (20 %). mercado fueron factores bien evaluados. Tanto el modelo
de negocios, como el nivel de innovación del proyecto y
En la etapa de consolidación, las aceleradoras son las que el riesgo tecnológico son factores importantes y
juegan un papel más importante en el impulso de los relevantes, pero no tanto como los primeros tres
nuevos proyectos (37%). mencionados.

En otro estudio titulado “500 corporations: How do the Tiempo e inversión.

World's Biggest Companies Deal With the Startups
Revolution?”, dio como resultado que el Venture Capital El tiempo de duración de cada herramienta del Corporate
corporativo, seguido de eventos y aceleradoras/ Venturing suelen ser variados. Por ejemplo, las misiones
incubadoras son las tres herramientas preferidas de exploración se inician de forma rápida y duran
alrededor de 2 a 6 meses, mientras que las adquisiciones
pueden tomar tiempo de entre 12 a 14 meses. Los costos
asociados a cada herramienta también suelen ser variados
puesto que los eventos requieren mucho menos capital Tabla 2: Iniciativas de Corporate Venturing en
que una adquisición. Latinoamérica
País N.º Algunas empresas
Según el informe “Open Innovation: Building, Scaling
Iniciativas
and Consolidating Your Firm’s Corporate Venturing
Unit”, el corporate venturing se perfila como una Brasil 64 Accenture, Amazon, Enel,
prometedora solución para generar oportunidades Facebook, Google, IBM,
innovadoras de forma relativamente rápida. Mercedes Benz, Samsung,
Visa
Es importante que al momento de implementar en una Chile 28 Accenture, BCI, BBVA,
empresa los directivos deban considerar los objetivos y la Claro, Codelco, Mall Plaza,
cultura de la empresa ya que en base a esto se debe Masisa, Sodimac, Telefónica
decidir qué modelo de colaboración es el más adecuado. México 24 Banco Santander, Cemex,
Deben ser comprometidos con las startups y mantener el Coca Cola FEMSA, Google
interés de formar esta alianza y brindando información de México, Mercado Libre
forma personalizada. Argentina 23 Banco Marco, Grupo Clarín,
Google, Microsoft, Motorola,
Corporate Venturing en Latinoamérica Telefónica
Colombia 11 BBVA, Cemex, Facebook,
Los resultados del “Global Innovation Index 2017”, Sodimac, Telefónica.
dieron a conocer que solo un país de América Latina está Fuente: Elaboración propia
entre los 50 más innovadores del mundo y ese país es
Chile obteniendo el lugar 47 el año 2018 y el 46 el año La motivación de las corporaciones para realizar
2017. actividades con startup es principalmente la búsqueda de
la innovación abierto, luego la inversión al riesgo, por
En el año 2016 se realizó una investigación llevada a responsabilidad social empresarial y finalmente por
cabo por PRODEM de las condiciones sistémicas para el marketing.
emprendimiento dinámico en América Latina donde por
primera vez se identificaron 16 iniciativas donde grandes
empresas estaban apoyando a startups mediante el
Corporate Venturing. Dos años más tarde se volvió a
realizar un estudio donde se lograron identificar 183
iniciativas realizadas por 155 empresas donde 12 de estas
integran la lista de las 89 empresas más grandes, según
cotización bursátil de América Latina lo cual indica que
es una tendencia que va en un gran aumento. Brasil es el
líder de la región con 64 iniciativas y segundo lugar le
sigue Chile con 25.

Figura 3: Cantidad programas Corporate venturing 2016

vs 2018

Fuente: Elaboración propia

8
 Chile Entre 50% y 60%
Ecuador Entre 50% y 60%
Figura 4: Objetivos detectados en los programas Colombia -50%
Costa Rica -50%
México -50%
República Dominicana -50%
Uruguay -50%
Venezuela -50%

Fuente: Elaboración propia

¿Pero cuáles herramientas del Corporate Venturing son

las más utilizadas en Latinoamérica?

Las herramientas implementadas por las grandes

empresas son variadas y no existe un predominio absoluto
Fuente: Elaboración propia. de una herramienta en el trabajo con las startups y
muchas veces se implementa un paquete de estas
Los sectores donde más se desarrollan estas iniciativas de herramientas.
Corporate Venturing mayoritariamente son: 18,4% el
sector de E-commerce + Tecnología, 16,2 % el sector de La aceleración e incubación llevan la delantera en
Seguros y sector financiero y 11,8 % el sector de Telcos1. Latinoamérica, seguido de concurso hackathon y en tercer
lugar están las alianzas, dejando en cuarto lugar al
La mayoría de estas iniciativas de Corporate Venturing en Corporate Venture capital (fondos de inversión).
Latinoamérica son recientes, debido a que es un
fenómeno reciente, pero en expansión. Según el estudio Al momento de implementar estas herramientas hay dos
“Grandes empresas + startups = nuevo modelo de caminos: en alianza con otro actor del ecosistema y en
innovación?” tienen como máximo 2 años de vida (49% forma independiente. El 55% opta por el primer camino
de las iniciativas) seguido con las iniciativas de entre 3 y ya que generalmente las corporaciones carecen por lo
6 años (47% de las iniciativas) y finalmente con un 6% general de experiencia en este tipo de actividades, por eso
están las iniciativas con más de 6 años. buscan ayuda en el ecosistema donde se encuentran las
aceleradoras e incubadoras para llevar a cabo la iniciativa.
Dentro de estas iniciativas de Corporate Venturing, las El restante 44% opta por hacerlo de manera
corporaciones multinacionales provenientes de países más independiente.
avanzados son los que lideran estas iniciativas con un
56%, dejando el restante 44% a grandes empresas En Chile predomina claramente las alianzas (83%) ya que
nacionales. el ecosistema nacional hay bastante experiencia en
emprendimiento e innovación, especialmente en
A su vez hay dos categorías de países bien diferenciadas, incubación. En Uruguay sucede lo mismo (60%) y
de un lado están aquellos países en los que predominan México (53%). En Chile existen alrededor de 28
las empresas nacionales en las iniciativas, y por el lado iniciativas de empresas nacionales como multinacionales
contrario están los países en los que las corporaciones y empresas públicas.
internacionales son mayoría.
3. Metodología
En la siguiente tabla se muestra tal distribución:
Obtención de información bibliográfica sobre Corporate
Tabla 3: Países con sus iniciativas nacionales Venturing, la cual se obtuvo de artículos científicos sobre
Países % de Empresas
corporate Venturing, innovación, emprendimiento
nacionales con iniciativa
corporativo, obtenido de buscadores académicos como
Google académico y Scielo. Lo cual se hizo para
Perú + 60% identificar lo siguiente:
Brasil + 60%
Ecuador +60%  Identificación de factores teóricos que hacen que
Argentina Entre 50% y 60% empresas se vinculen con startups.
 Identificación de recursos claves que se utilizan
en el Corporate Venturing.
 Identificación de herramientas del corporate
1
Empresas de telecomunicaciones venturing.
  Identificación de objetivos estratégicos.

Para la selección de Empresas y Startup a entrevistar, ¿se Tabla 4) Factores Claves de Startup y su ponderación
realizó una revisión en el informe “Grandes empresas+ teórica
Startups =nuevo modelo de innovación?”, en el cual Importancia Factor Ponderación
existe un listado detallado de 28 empresas en Chile que
estaban realizando Corporate Venturing hasta el año 2018 1 Equipo de trabajo 0,35
al momento de su publicación. 2 Oportunidad de 0,23
mercado
Posterior a este análisis, se contactó con ellas mediante
correo electrónico, llamadas, LinkedIn, entre otros para 3 Propuesta de valor 0,19
realizar una entrevista presencial o mediante llamada 4 Modelo de negocios 0,15
telefónica, Skype u otro medio. Entre julio y diciembre
2018. Luego, se seleccionó a las empresas y startups por 5 Nivel de innovación 0,08
la disposición a responder la encuesta y colaborar con del proyecto
información adicional para la investigación.
Fuente: basado en el marco teórico.
Luego de esta selección preliminar se volvió a re-
seleccionar empresas de distintas áreas por lo cual se De acuerdo con la investigación realizada la principal
decidió dejar del área de energía, del área de telefonía y razón que hace que las startups tengan la motivación de
del área tecnológica. establecer relaciones con grandes empresas, es el
desarrollo de alianzas estratégicas. En la siguiente tabla se
En base a las empresas anteriormente seleccionadas, se muestran las razones por orden de importancia.
investigó su portafolio para realizar el contacto con las Tabla 5). Razones por las cuales Startup se unen con
startups involucradas. Al no obtener respuestas en grandes empresa
algunas para poder realizar la entrevista se volvieron a
contactar otras que estaban en el portafolio de empresas Importancia Motivo
del listado que realizaban Corporate Venturing en Chile
para cumplir con el número de startups indicado en 1 Desarrollar alianzas estratégicas
nuestros objetivos.
2 Acceso al mercado / Desarrollo de
Se realizaron 12 entrevistas, 4 empresas y 8 startups. canales

Se realizaron casos de estudio con los análisis de las 3 Reclutar nuevos inversionistas
entrevistas realizadas, se organizó la información en
tablas: 4 Tener clientes corporativos

Se realizó una comparación de la teoría – práctica a través Fuente: Elaboración propia.

de un cuadro comparativo. Se confecciono una Matriz de
comportamiento relacional entre objetivos y herramientas Las empresas entrevistadas fueron: Engie Factory
corporate venturing y un esquema guía para la (Engie), Wayra Telefónica (Movistar), Enel (Enel),
identificación de recursos claves y relacionarlas con los Imagine lab (Microsoft Chile).
objetivos y herramientas del corporate venturing. Respecto a la información recopilada por las entrevistas
realizadas a directivos de las empresas mencionadas se
Todo lo anterior mencionado se realizó para la pudo obtener que:
fabricación de una Propuesta de diseño. Para la elección
de que método utilizar en el momento de una selección de Las empresas siguen dándole gran relevancia al factor
startups se decidió por el modelo de Brown & Gibson, ya económico al realizar el análisis de la startup, pero
que es una herramienta que combina tanto factores tienden a equilibrarlos con los otros factores subjetivos.
objetivos (económicos) y factores subjetivos En cuanto a los factores subjetivos más importantes que
(estratégicos) se lograron detectar en orden de relevancia fueron y con
ponderación detectada incluida:
4. Resultados

En la investigación teórica realizada se detectó que los

factores claves que hacen una empresa elija una startup
para trabajar con ellas, con su respectiva ponderación, son
los siguientes:

10
 la vez obtuvieron beneficios adicionales (ampliar
mercado, asesorías legales, entre otros).
Tabla 6) Factores detectados en las entrevistas
Las relaciones analizadas no superan los dos años de
Factor subjetivo Ponderación vinculación lo cual evidencia que es una forma de
emprendimiento corporativo incipiente.
Innovación 0,3 Para Calcular la Ponderación recomendada que se
ocupara posteriormente propuesta de modelo, se calculó
Modelo de negocios 0,23 el promedio entre la ponderación teórica y la ponderación
práctica.
Equipo de trabajo 0,22

Propuesta de valor 0,17 Tabla 7) Ponderación recomendada de factores

Oportunidad de 0,08 Factor subjetivo Ponderación recomendada

mercado
Innovación 0,19
Fuente: Elaboración propia
Modelo de negocios 0,18

Se identificaron dos formas de contactarse con la startups: Equipo de trabajo 0,29

 Mediante convocatorias realizadas por sus medios de
comunicación. Propuesta de valor 0,18
 Un equipo de especialistas se encarga de buscar startups
en el mercado (scouting).
Oportunidad de mercado 0,16
Cada empresa tiene su propio mecanismo de selección de
startup, ya que, algunas utilizan modelos matemáticos Fuente: Elaboración propia.
mientras que otras designan un equipo de expertos donde
Análisis Objetivos estratégicos:
utilizan modelos más subjetivos.
Las empresas luego de la alianza realizada están en Como resultado de la investigación se detectaron cuatro
constante comunicación (se realizan mínimo una reunión objetivos estratégicos importantes al momento de realizar
corporate venturing, a continuación, se muestra un
al mes) y apoyan a la startup a seguir trabajando en los
resumen de las preguntas que se debe hacer cada empresa
objetivos propuestos. La relación con la startup es de
para detectar cual es el objetivo estratégico óptimo para
manera personalizada, ya que, se adaptan a las
su organización.
necesidades de cada una.
Las startups entrevistadas fueron: Wenuwork, Preguntas para elegir objetivos estratégicos
Rentadrone, Brillar, Plugged, Shipit, Altumlab, Comparto Objetivo Estratégico
mi maleta y Rootman,
Respecto a la información recopilada por las entrevistas 1) Rejuvenecer la cultura organizacional
realizadas a directivos de las startups mencionadas se
pudo obtener que:  ¿Cómo podemos hacer que nuestra organización
sea más innovadora y dispuesta a asumir
Mayoritariamente las startups buscan apoyo en las riesgos?
empresas para conseguir financiamiento y por alianza
estratégica.  ¿Cómo creamos una conciencia interna de las
Todas a excepción de una startup respondieron que el nuevas tendencias del mercado y las tecnologías
canal para llegar a la empresa fue a través de sus emergentes?
plataformas digitales mediante convocatorias realizadas
durante el año, mientras que Wenuwork fue contactado 2) Solucionar problemas del negocio
por Engie directamente.
 ¿Cómo podemos resolver problemas comerciales
Las herramientas brindadas por las empresas siguen una clave de una manera más rápida y rentable?
clara tendencia donde se identifican las siguientes:
coworking, mentorías (incubación y aceleración) y  ¿Cómo ser más eficientes y eficaces en los
corporate venture capital (inversión en startups) procesos interno?
Al realizar las alianzas entre empresa y startups la gran
mayoría de encuestados respondieron que sus objetivos 3) Ser una marca innovadora
principales para realizar la vinculación se cumplieron y a
  ¿Cómo podemos refundir nuestra marca En el primer grupo están los objetivos estratégicos
corporativa en la era digital? “rejuvenecer la cultura organizacional” y “ser una marca
innovadora “, cuyas características principales son que
 ¿Cómo podemos posicionar a nuestra empresa tienen una inversión menor pero la espera para ver los
como un socio, cliente o empleador impulsado resultados es a largo plazo.
por la innovación?
En el segundo grupo están los objetivos estratégicos
“resolver problemas del negocio” y “expansión hacia
4) Expansión hacia nuevos mercados
nuevos mercados”, cuyas características principales son
todo lo contrario al primer grupo, ya que la inversión para
 ¿Cómo podemos expandirnos estratégicamente la aplicación de las herramientas adecuadas para estos
en nuevos mercados? tipos de estrategias es elevada pero el tiempo de espera
para ver los resultados es a corto plazo.
 ¿Cómo capturamos el poder de las tecnologías
disruptivas de vanguardia? Por lo cual, se identificó una relación entre las cuatro
variables (Inversión, Tiempo, Objetivos estratégicos y
 ¿Qué modificación deben tener nuestros herramientas del corporate venturing) y se construyó un
productos para captar un nuevo segmento de esquema guía que relaciona estas cuatro variables.
clientes?
Posteriormente se detectó una relación entre los objetivos Figura1): Esquema para la utilización del corporate
estratégicos y herramientas del corporating venturing, en Venturing
la siguiente matriz se muestra la relación:
Tabla 8) Matriz relacional de objetivos estratégicos y
herramientas del corporate venturing

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Elaboración propia.

3 significa que es la herramienta más adecuada para el objetivo A través del análisis teórico, de los estudios de casos y la
estratégico.
fabricación de herramientas anteriormente mencionados,
2 significa que es una herramienta adecuada para el objetivo se llegó a la construcción de la propuesta de modelo de
estratégico. selección de startups.
1 es la herramienta menos recomendada para el objetivo Propuesta de modelo de selección de startups:
estratégico.
Paso 1)

A su vez con respecto a las características de cada una de Identificar recursos claves, como el tiempo que esperado
las herramientas del Corporate Venturing, los objetivos para ver los resultados de la alianza de corporate
estratégicos se pueden agrupar en dos grupos, según los venturing y capital destinado al programa para detectar
criterios de capital a invertir y tiempo esperado para los que objetivo estratégico es el más adecuado respecto los
resultados. recursos de las empresa y al objetivo estratégico para

12
seleccionar cual es la más idónea. Para esto identificar
tiempo y recursos según el esquema de la Fig. 1.

Identificar objetivos y herramientas con la siguiente

matriz:
2) El trabajar con costos en la técnica original es un
castigo para la localización, es decir, mientras
Paso 2)
los costos sean mayores, menor es la
Una vez detectado los recursos, objetivo estratégico y probabilidad de elegir dicha localización, en
herramienta del corporate venturing a utilizar, se requiere cambio los factores objetivos detectados son un
realizar un análisis interno para saber en qué área, beneficio para la startups. Es decir, que si una
proceso, producto/servicio se necesita alguna mejora. Se startups tiene mayor crecimiento, utilidad o
recomienda utilizar el análisis VRIO y Cadena de valor a valorización tiene mayor probabilidad de ser
nivel estratégico, o herramientas de gestión de procesos a escogido. Lo cual conlleva un cambio en la
nivel táctico, para el análisis interno. formula original.
Foi= Foi= .
Una vez detectada donde se desea innovar, se necesitará
realizar una búsqueda externa en el ecosistema para Y se trabaja de la misma forma que en la
detectar que startups son las más adecuadas para la técnica original.
mejora de la empresa. Para realizar dicha búsqueda se
puede crear una plataforma de postulación, en la página Paso 4)
web de la empresa o a través de un intermediario cómo
una incubadora-aceleradora de negocios, para que las Iniciar vinculación con startups.
startups postulen. O también crear un equipo de scouting  Contacto directos con las startups
que se dedique a investigar de acuerdo a las necesidades  Reuniones mensuales
de la empresa.  Espacios de coworking
Paso 3)
5. Discusión de los resultados
Identificación factores objetivos (relacionados con
Objetivo específico 1: Determinar cómo interactúan
evaluación económica) y factores subjetivos
grandes empresas y startups.
(estratégicos) de las startups preseleccionadas.
Proposición 1: Las empresas recurren a startups por
Factores objetivos:
motivos estratégicos más que financieros.
 Crecimiento startups
 Utilidad startups
 Valorización startups
Validez: De acuerdo con lo realizado en la investigación
se llega a conclusión que generalmente las empresas que
Factores subjetivos: realizan corporating Venture tienden a equilibrar estos
 Equipo de trabajo motivos, aunque existen empresas que tienen darle más
 Innovación importancia a un motivo que al otro, pero son las
 Oportunidad en el mercado. mínimas.
 Modelo de negocios
 Propuesta de valor Proposición 2: Los objetivos estratégicos tienen directa
relación con la aplicación de uno o más tipos de
Ya identificado tanto factores objetivos y subjetivos de herramientas del corporate venturing y con los recursos
startups se selecciona la startups a través de la adaptación de la empresa.
del modelo de Brown & Gibson.
Validez: Una empresa que decide realizar corporate
Para la adaptación del modelo de Brown y Gibson se venturing tiene que tener claro cuáles son sus recursos
realizaron dos cambios respecto a la técnica original en destinados a este programa. Se detectó que existe una
los factores objetivos. relación inversa entre capital a invertir y tiempo de espera
1) En la técnica original se trabaja con costos y por para ver resultados, ya que una empresa que invierte altas
consiguiente en la misma unidad de medida y en sumas de dinero startups quiere ver los resultados lo antes
los factores detectados se encuentra crecimiento posible. En congruencia con estos resultados también
de startups que se mide en porcentaje. Por lo existe relación entre los objetivos estratégicos y
tanto, se aplica el método min – max que deja herramientas del corporate Venturing a utilizar, por lo que
todos los valores en un rango (0-1) y se elimina se permitió construir el esquema para la utilización de
la dependencia de la unidad de medida. corporate Venturing presentado en los resultados.
Objetivo específico 2: Diseñar la propuesta de modelo de Para llevar a cabo la investigación se contactó con
selección de startups. empresas y startups donde inicialmente se entrevistarían a
tres empresas y nueve startups, pero al no tener respuesta
Proposición 3: las empresas no tienen un mecanismo positiva para realizar la entrevista se adecuó la cantidad
formal para la selección de startups, ya que, actúan de casos de estudio y se redujo el número de startups.
mediante sus propios medios de selección y pueden errar Inicialmente se esperaba tener más respuestas positivas de
en su elección por lo cual se puede aplicar un modelo parte de las startups, ya que, son empresas más pequeñas
secuencial que ayude a la realización del corporate y menos jerarquizadas donde se pensó que sería más
venturing. accesible llegar al encargado de generar alianzas con las
empresas.
Validez: De las empresas entrevistadas (Engie, Enel,
Wayra-telefónica, Imagine lab) solo Engie tiene un La colaboración de los entrevistados fue fundamental
mecanismo basado en algoritmos matemáticos para la para llevar a cabo la investigación, y los ejecutivos que
selección de startups, en cambio las tres empresas participaron estaban dispuestos a dar la mayor
restantes utilizan mecanismos propios basados información posible respecto al tema en cuestión.
básicamente en la evaluación de expertos.
Al realizar las entrevistas con los encargados de corporate
6. Conclusiones venturing de empresas como: Engie factory, Wayra-
Telefónica, Imagine lab y Enel se verificó la información
A través de la investigación anteriormente detallada se obtenida en la teoría, pero con algunas puntos donde
pudo identificar el corporate venturing cómo una nueva diferían. Dentro de la información verificada se logró
forma de emprendimiento corporativo en Chile y que las obtener que los factores estratégicos como económicos
empresas lo están aplicando para poder dinamizar los son los mismos identificados anteriormente, pero en
procesos de innovación mediante la conexión directa con distinto orden de importancia según cada empresa.
startups. Pero ¿Por qué utilizar esta nueva forma de
emprendimiento?. La respuesta se debe a que existen Es importante señalar que en las respuestas obtenidas de
múltiples beneficios para la empresa, dentro de ellos las empresas y startups predominó que la conexión entre
están: explorar nuevas tecnologías, renovar la cultura ambos era directa sin la presencia de un intermediario,
corporativa y captar nuevos talentos entre otros. contradiciendo la teoría donde indicaba que en su
mayoría utilizaban intermediarios para realizar la
El corporate venturing posee herramientas para poder vinculación. Lo que se puede deber a que las empresas
aplicarse y dentro las más utilizadas según la entrevistas son aquellas que realizan CV “puro”, según
investigación son: corporate Venture capital, eventos, ellos mismos describen.
aceleradora e incubadora y espacios de coworking. Cada
una se aplica dependiendo del tiempo de espera para Luego de esto, se realizó la comparativa entre la teoría y
obtener resultados y la cantidad de recursos (presupuesto) la práctica a través de tablas de resultados, tablas
disponible en el programa, por lo existe una relación comparativas, matriz de comportamiento, esquema
inversamente proporcional entre estas dos variables, es relacional entre las categorías de análisis (tiempo, capital,
decir, mientras más capital se destine el tiempo de espera objetivos estratégicos, herramientas corporate venturing)
para ver los resultados debería ser menor en comparación para todo lo anterior y agruparlos para la creación de una
a otras herramientas. propuesta de modelo de selección de startups.

Los criterios de decisión más importantes para evaluar las La propuesta de modelo surge de la necesidad de una
oportunidades de inversión por parte de una empresa son: herramienta para la correcta selección de startups de parte
equipo de trabajo, modelo negocios, oportunidad de de la empresa para garantizar beneficios posteriores, por
mercado, propuesta de valor y nivel de innovación del lo cual, en este modelo se utiliza la combinación de
proyecto. Mientras que las startups lo que buscan es el factores objetivos y subjetivos mediante la adaptación del
desarrollo de una alianza estratégica, seguido de un modelo de Brown & Gibson. El modelo sigue una
acceso al mercado y desarrollo de canales. secuencia lógica partiendo por identificar los recursos
claves (tiempo y capital) para elegir objetivos estratégicos
En su mayoría las empresas tienden a equilibrar los y herramientas del corporate venturing a utilizar, con las
factores económicos y factores estratégicos al momento figuras confeccionadas indicadas en el capítulo anterior
de evaluar cada startups para una posterior selección y para apoyar la correcta decisión por parte de cada
alianza. empresa.

En la metodología propuesta se utilizó el estudio de Cabe mencionar que esto es una propuesta sujeta a
casos, ya que, establece un puente en la teoría y la modificaciones, ya que, cada empresa tiene diferentes
práctica que era un objetivo de esta investigación. objetivos y prioridades, ya que a través de la práctica se
identificaron algunas que tienen propios modelos
internos.

14
No existen recetas y modelos únicos para realizar Amigo, P., & Prats, J. (2017). A Guide of Corporate
corporate venturing ya que la empresa tiene que buscar la Venturing: Tools, Description and Features.
manera que tenga más sentido a la organización. IESS.

Los líderes a nivel mundial son las empresas de base Amigo, P., & Prats, J. (2017). Succes Factors of
tecnológica, ya que, son las que más invierten en startups, Corporate Venturing. IESE.
pero a través de la investigación se observa que hoy en Bannerjee, S., Bielli, S., & Halley, C. (2016). Scaling
día las empresas tradicionales también están incorporando Together: Overcoming Barriers in Corporate- Startup
las herramientas del corporate venturing. Collaboration.
Hoy en día la mayoría de las empresas que están Basualto, I. (2018). Corporate Venturing: Desafios de las
innovando con startups lo están haciendo porque su organizaciones y como los pueden resolver.
objetivo es querer innovar, ya que hace algún tiempo
atrás las empresas que se asociaban a startup lo hacían Bedoya, M., Toro, I., & Arango, B. (2017).
porque querían mostrarse como empresas innovadoras en Emprendimiento corporativo e innovacion: Una
el mercado, pero más enfocado en el marketing que en revision y futuras lineas de investigacion.
realmente querer innovar. Espacios, 20. Obtenido de
http://www.revistaespacios.com/a17v38n17/a17
En general, este es un fenómeno nuevo, la mayoría de las v38n17p20.pdf
empresas que están haciendo corporate venturing en Bonzon, A., & Netessine, S. (2016). #500Corporations:
Latinoamérica no llevan más de 5 años practicándolo. How do the Worlds Biggest Companies Deal
Latinoamérica está atrás en innovación con respecto a with the Startup Revolution?
otras áreas del mundo, como Europa y Asia, pero, aun así,
hay más de 150 empresas en latinoamérica realizando CBinsights. (2016). The History of Corporate Venture
corporate venturing. El país más fuerte es Brasil y hay 13 Capital.
países que tienen al menos un programa.
CBinsights. (2017). The H1`17 Global CVC Report.
Trabajar con emprendedores ayuda a la cultura de la Chesbrough, H. (2002). Making Sense of Corporate
organización, la rejuvenece y se crea un ambiente laboral Venture Capital. Harvard Business Rewiew.
mejor. Para potenciar el desarrollo del emprendimiento de
calidad en la región, se debe mejorar la capacidad de los Chesbrough, H. (2006). Open Innovation: The new
emprendedores para innovar con productos o servicios imperative for creating and profiting from
escalables de mayor valor. techology. Harvard Business Press.

Para investigaciones futuras se recomienda que se aplique Chesbrough, H. W. (2006). The era of open innovation.
el modelo propuesto en otras empresas, a nivel de Managing innovation and change, 127(3), 34-41.
prototipo, analizándolo, verificando la información CORFO. (2015). The Chilean Experience in developing a
contenida y si es necesario modificarlo. También es global Entrepreneurship .
necesario realizar una investigación complementaria más
exhaustiva del corporate venturing en Chile analizando a Herreros , E. (2017). Corporate Venture Capital.
todas las empresas que lo utilicen para crear una guía que
detalle el comportamiento nacional. IESE Business School. (2018). Open Innovation:
Building, Scaling and Consolidating Your Firms
En esta era de colaboración, el activo más importante que Corporate Venturing Unit.
se puede tener como persona es la capacidad de tener
IESE. (2017). Corporate Venturing: Achieving Profitable
mejores relaciones, ver al otro como un aliado, no como
Growth through Startup.
un competidor.
INE & Ministerio de economia . (2017). V encuesta de
Referencias microemprendimiento.
Kane, T. J. (2010). The Importance of Startups in Job
Creation and Job Destruction.
ACAFY. (2017). Reporte Venture Capital & Private
Equity 2016-2017. Kantis, H. (2018). Grandes empresas + Startup = nuevo
modelo de innovacion?
Aldrich, H. E., & Ruef, M. (2018). Unicorns, Gazelles,
Lopez, J., & Garcia, A. (2010). Innovacion abierta:
and Other Distractions on the Way to Understanding Real
desafios organizacionales de este modelo de
Entrepreneurship in the United States. Academy of
gestion de la innovacion para las empresas.
Management Perspectives, 32(4), 458-472.
Mocker, V., Bielli, S., & Haley, C. (2015). Winning
Together: a guide to successful corporate-
startup collaborations. Obtenido de
https://ec.europa.eu/futurium/en/system/files/ged
/43-nesta-winning-together-
guidestartupcollab.pdf
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innovacion en la region.
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Startup America Latina 2016: constuyendo un
futuro Innovador.
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https://www.iebschool.com/blog/corporate-
venturing-creacion-empresas/
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knowledge creation and conversion: the role of
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16