UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERÍA
Departamento de Ingeniería Industrial
FACULTAD DE QUÍMICA Y BIOLOGÍA
Departamento de Biología

MODELO DE INTERVENCIÓN ECRO-ANT PARA UN CENTRO DE

INVESTIGACIÓN EN UNA INSTITUCIÓN ESTATAL CHILENA.

UNA EXPERIENCIA PILOTO.

PATRICIO ANDRÉS SPENCER MOYA

Profesor Guía: Gloria Baigorrotegui

Trabajo de titulación presentado en

conformidad a los requisitos para obtener el
Grado de Magíster en Gestión Tecnológica,
mención Biotecnología.

Santiago – Chile
2015
© PATRICIO ANDRÉS SPENCER MOYA, 2015

Se autoriza la reproducción parcial o total de esta obra, con fines académicos, por
cualquier forma, medio o procedimiento, siempre y cuando se incluya la cita
bibliográfica del documento. Algunos derechos reservados. Esta obra está bajo
Licencia Creative Commons. Atribución-No Comercial-Chile.
 MODELO DE INTERVENCIÓN E.C.R.O-ANT PARA UN CENTRO DE
INVESTIGACIÓN EN UNA INSTITUCIÓN ESTATAL CHILENA.

UNA EXPERIENCIA PILOTO.

PATRICIO ANDRÉS SPENCER MOYA

Este trabajo fue elaborado bajo la supervisión de la Dra. Gloria Baigorrotegui del Instituto de
Estudios Avanzados, de la Universidad de Santiago de Chile y aprobado por la comisión de
seguimiento.

Dra. Gloria Baigorrotegui

Dra. María Teresa Santander

Dr. Luis Lino

________________________________
Dr. Rodolfo Madrid Montecinos
Vicedecano de Investigación y Postgrado
MODELO DE INTERVENCIÓN E.C.R.O-ANT PARA UN CENTRO DE
INVESTIGACIÓN EN UNA INSTITUCIÓN ESTATAL CHILENA.

UNA EXPERIENCIA PILOTO.

Doy fe de que esta Tesis no incorpora material de otros autores sin identificar
debidamente la fuente

Nombre del Alumno: ___________________________

Firma del Alumno: _____________________________

Fecha:
 i

RESUMEN
Entendiendo que el desarrollo de la innovación incide positivamente en el Factor Total de
Productividad FTP y comprendiendo que, para lograr promover dicha innovación en los centros
de investigación chilenos, consideramos apropiado promover acciones creativas en ellas a
partir de intervenirlas en base a un modelo que dialogue tanto con las personas, sus grupos,
sus tareas y sus materialidades. Por esta razón, proponemos en este trabajo la intervención en
base a un modelo que contemple tanto lógicas dialécticas, del psicoanálisis, como las
semiótico-materiales. Para ello tomaremos como antecedentes el modelo de Esquema,
Conceptual, Referencial y Operativo (E.C.R.O.), del psicoanalista Enrique Pichón Rivière y la
teoría socio-tecnológica del actor-red o ANT (Actor Network Theory) del sociólogo Bruno
Latour.
Presentamos para ello el trabajo teórico-metodológico de acompasar y vincular ambas lógicas
considerando el diseño, ajuste e implementación piloto del modelo E.C.R.O-ANT, el cual fue
concebido idealmente para ser implementado en un centro de investigación de una institución
estatal, donde se vinculasen los mundos relativos a la experimentación científica y los
negocios. Después de la selección, la toma de contacto y el acuerdo con el gerente
departamento de I+D del centro de investigación estatal chileno, presentamos un plan de
intervención de 20 sesiones, congregando en cada sesión a 7 participantes con diversos
cargos, dentro de los cuales se incluyó al propio gerente. Para el desarrollo de cada sesión, la
metodología que presentamos contempla la participación entendida en un sentido amplio, es
decir, una participación humano-artefactual conformando un grupo-tarea, el cual definimos
como un colectivo de personas y agentes no-humanos, que articulados por representaciones
internas y negociaciones materiales externas, implícita y explícitamente, realizan una tarea que
conforma su finalidad, interactuando y re-codificando sus disposiciones humano-materiales, a
través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles. Así, en base a los
supuestos psicoanalíticos del enfoque E.C.R.O. proponemos trabajar en un encuadre
específico, el cual permitirá reprogramar los vínculos humano-materiales en el equipo del
departamento de I+D del centro de investigación estatal chileno.

Los resultados de esta tesis nos señalan que el modelo E.C.R.O-ANT logró evaluaciones
positivas en el centro de investigación intervenido, basadas en mecanismos de evaluación
cuali-cuantitativos que adaptamos previamente. Finalmente, dejamos abiertos espacios de
discusión teórico-metodológica para la retroalimentación continua del modelo E.C.R.O-ANT.

Palabras clave: E.C.R.O, ANT, innovación y Sociología de la Traducción.

 ii

ABSTRACT

Understanding that the development of innovation positively affects the Total Factor Productivity
FTP and understanding that in order to promote such innovation in Chilean center R & D, we
consider appropriate to promote creative actions on them from altering them based on a model
that dialogue with both individuals, their groups, their tasks and their materiality. For this reason,
we propose in this paper the intervention based on a model that includes both logical dialectic,
form psychoanalysis, as semiotic-materials. We will take as background model Scheme,
Conceptual, Referential and Operative (SCRO), the psychoanalyst Enrique Pichón Rivière and
socio-technological actor-network theory or ANT (Actor Network Theory) sociologist Bruno
Latour.

We present to it the theoretical and methodological work synchronize and link both logical
considering the design, adjustment and pilot E.C.R.O-ANT model, which was designed ideally
for an R & D center that would link the worlds relating to scientific experimentation and business
implementation. After selection, making contact and agreement with the manager of the R & D
center in Chile, presented an intervention plan 20 sessions, congregating in each session to 7
participants with various charges, among which was included the manager himself. For the
development of each session presented the methodology includes participation in a broad
sense, that is, a human-artefactual participation forming a group-task. Thus, based on
assumptions of psychoanalytical approach E.C.R.O. intend to work in a specific framework,
which seeks to reprogram attitudes in the group defined in terms of membership, relevance,
cooperation, communication, order and learning.

The results of this thesis show us that the E.C.R.O.-ANT model achieved positive evaluations in
organizing R & D operated, based on mechanisms of quali-quantitative assessment previously
adapt. Finally, we open spaces of theoretical and methodological discussion for continuous
feedback E.C.R.O-ANT model.

Key Word: E.C.R.O, ANT, Innovation and Sociology of Translation.

 iii

DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo de tesis a mi familia, a mi señora Isabel y a mi hijo Nawel Yû

quienes han estado junto a mí durante todo este proceso, apoyando y entregándome las
fuerzas necesarias para la consecución de este arduo trabajo.
 iv

AGRADECIMIENTOS

 A la Escuela Enrique Pichón Rivière Chile por la posibilidad de aprendizaje en grupo

operativo.
 A mis compañeros de Grupo Operativo por sus intercambios y comprensiones.
 Al Instituto de Investigación Grupal (IIG) de Argentina, por brindar sus conocimientos a
través de talleres en coordinación de Grupos y Equipos de Trabajo.
 Al Gerente del departamento de I+D del centro de investigación, por abrirnos sus
puertas y facilitarnos la posibilidad de implementar el modelo E.C.R.O-ANT.
 v

TABLA DE CONTENIDOS

RESUMEN .................................................................................................. I

ABSTRACT ............................................................................................... II

DEDICATORIA ......................................................................................... III

AGRADECIMIENTOS ..............................................................................IV

TABLA DE CONTENIDOS ........................................................................V

ÍNDICE DE CUADROS Y/O TABLAS .....................................................VII

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Y GRÁFICOS ........................................VIII

1.- ANTECEDENTES ................................................................................ 1

1.1 DEMANDA DE SERVICIOS PARA FAVORECER VÍNCULOS EN I+D+I. ............................................ 1

1.2 OFERTAS DE CONOCIMIENTO PARA FAVORECER VÍNCULOS EN I+D+I JUNTO CON LA RED
EMPRENDEDORA. .................................................................................................................... 6
1.3 MODELO ESQUEMA CONCEPTUAL REFERENCIAL Y OPERATIVO (E.C.R.O). ............................10
1.3.1 Aspectos generales del modelo E.C.R.O................................................................11
1.3.2 Dimensión Espacio-Tiempo y Encuadre en el E.C.R.O..........................................12
1.3.3 Grupo Operativo en la práctica................................................................................13
1.3.4 E.C.R.O. y la Resistencia al Cambio ......................................................................15
1.3.5 El Campo de trabajo: Roles grupales, Portavoz, Cono Invertido ..............................16
1.3.6 E.C.R.O y lo Emergente: ........................................................................................27
1.4 ACTOR NETWORK THEORY (ANT). ....................................................................................30
1.4.1 Las asociaciones ....................................................................................................30
1.4.2 Agencias y Actantes ...............................................................................................31
1.4.3 Intermediarios y Mediadores ...................................................................................33
1.4.4 Simetría, traducción y urgencia o Kairos .................................................................34
1.5 HIPÓTESIS: .....................................................................................................................38
1.6 OBJETIVOS: .....................................................................................................................38
1.6.1 Objetivo General: ....................................................................................................38
1.6.2 Objetivos Específicos: .............................................................................................38
 vi

2- EL MODELO E.C.R.O-ANT HACIA LA INNOVACIÓN DE LOS

GRUPOS-TAREA EN COLECTIVOS HETEROGÉNEAMENTE
CONSTITUIDOS ...................................................................................... 40
2.1 PREPARANDO EL CAMINO PARA LA INTERVENCIÓN E.C.R.O-ANT ..........................................46
2.2 EVALUACIÓN DE LA INTERVENCIÓN DEL MODELO E.C.R.O-ANT. ...........................................48

3.-EXPERIENCIA PILOTO DEL MODELO E.C.R.O.-ANT EN EL

DEPARTAMENTO DE I+D DE UN CENTRO DE INVESTIGACIÓN
ESTATAL: PRESENTACIÓN TEÓRICO METODOLÓGICA. ................ 49

3.1 RESULTADOS DE LA INTERVENCIÓN E.C.R.O-ANT: NOTAS DE CAMPO ...................................51

3.1.1 Primera Sesión: Apertura ........................................................................................51
3.1.2 Segunda Sesión: La Autopista Al Sur ......................................................................52
3.1.3 Tercera Sesión: Dadme Un Laboratorio Y Levantaré Al Mundo ...............................53
3.1.4 Quinta Sesión: Galileo Galilei, Pasajes De Una Obra De Teatro Escrita Por Bertol
Brecht..............................................................................................................................54
3.1.5 Décimo Segunda Sesión: Momentos Grupales Por Pichón Rivière Y Elaborar
Interpretaciones (B) Por Ronald Heifetz ...........................................................................55
3.1.6 Décimo Sexta Sesión: Cap. 19: Mantenga La Conexión Con Sus Objetivos(A) Y Cap.
8: Aprender Innovación (B). .............................................................................................58
3.1.7 Sesión Décimo Novena: Nuestra Historia ................................................................59
3.2 EVALUACIÓN DE LA EXPERIENCIA PILOTO. ...........................................................................61
3.2.1 Análisis horizontal de la reprogramación del grupo-tarea en un nuevo E.C.R.O
grupal. .............................................................................................................................61
3.2.3 Análisis del grado de innovación en el departamento de I+D. .................................63

4.- CONCLUSIÓN .................................................................................... 65

5.- DISCUSIÓN ........................................................................................ 68

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................ 70

APÉNDICE 1 ........................................................................................... 74

ANEXO 1 ................................................................................................. 76

ANEXO 2 ................................................................................................. 78

ANEXO 3 ................................................................................................. 81
 vii

ÍNDICE DE CUADROS Y/O TABLAS

Tabla 1.1: Las cuatro dimensiones del Grupo Operativo .................................................. 13

Tabla 1.2: Estilos de liderazgos según Bass y Avolio....................................................... 18
Tabla 1.3:Organización de los estilos de liderazgo según la inclinación del deseo .......... 19
Tabla 1.4: Vectores psicosociales .................................................................................... 23
Tabla 2.1: Aspectos del modelo E.C.R.O-ANT................................................................. 45
Tabla 3.1:Test Grupal de Cono Invertido ......................................................................... 62
 viii

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Y GRÁFICOS

Fig 1.1: Campo de trabajo .............................................................................................. 21

Fig 1.2: Cono Invertido..................................................................................................... 26
Fig 1.3: Traducción de Intereses ...................................................................................... 36
Fig 1.4: Proceso de negociación socio-tecnológica........................................................ 366
Fig 2.1: Campo de trabajo E.C.R.O-ANT ....................................................................... 455
Fig 2.3: Organigrama del Centro de Investigación Estatal Chileno................................. 466
Gráfico 3.1: Reprogramación de los estilos de liderazgo del Gerente .............................. 62
Gráfico 3.2: Resultado de la encuesta de Innovación ...................................................... 63
 1

1.- Antecedentes

1.1 Demanda de servicios para favorecer vínculos en I+D+i.

Comenzamos el trabajo de tesis abordando una problemática presente en el país desde los
años 2000 en adelante, vinculada principalmente con la necesidad que Chile pueda alcanzar
los estándares de vida de las naciones desarrolladas. En este sentido, la presidenta en el año
2007 (CORFO, 2007) señaló: “Para alcanzar los estándares de vida de las naciones
desarrolladas es indispensable convertirnos en un país más innovador”.

Al respecto, Carlos Álvarez Voullième, Vicepresidente Ejecutivo de CORFO, durante el año

2007, comentó que “en efecto, que Chile sea más innovador implica que el conjunto de las
empresas nacionales tome en sus manos el reto de la innovación. Significa que, más que una
excepción, sea una regla que las empresas agreguen valor a su producción mediante el
conocimiento, desarrollando constantemente nuevos productos y servicios que les permitan
satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, incluso aquellos ubicados en los mercados
externos más exigentes” (CORFO, 2007, pág. 6).

Asimismo, Jean-Jacques Duhart, Director Ejecutivo del Comité INNOVA Chile de CORFO, del
año 2007, planteó que “hoy la innovación comienza a permear de manera transversal
empresas de distintos tamaños -pequeñas, medianas y grandes- y en muchos casos es el
resultado de la colaboración y de esfuerzos compartidos entre empresas integrantes de una
misma cadena o industria” (CORFO, 2007, pág. 7).

Estas reflexiones se vieron respaldados por los 70 casos de empresas innovadoras

presentados en el documento CORFO de Julio de 2007. Entendiendo que estos casos de éxito
deberían ir en aumento, no sólo bastaría con considerar a las empresas como agentes
relevantes para la promisión de la innovación en Chile. Es en este sentido que, en el 2008, la
directora del Departamento de Estudios y Planificación Estratégica de CONICYT señaló:

“Actualmente en Chile existe una visión consensuada respecto a la necesidad de mejorar

nuestro desempeño en Ciencia, Tecnología e Innovación. Entre 2007 y 2008, el Consejo
Nacional de Innovación para la Competitividad ha hecho entrega de dos informes con
lineamientos estratégicos para abordar estos temas, considerando desafíos en áreas de capital
humano, ciencia, innovación empresarial, clusters e institucionalidad pública, entre otros. Estas
tareas fundamentales requieren una movilización de recursos a gran escala y la coordinación
de los actores e instituciones del sistema nacional de innovación, para compartir objetivos,
 2

estrategias y visiones comunes. Un aspecto esencial del éxito en esta coordinación es la

existencia y desarrollo de un lenguaje común, con conceptos claros y comprendidos por todos
los actores relevantes” (CONICYT, 2008, pág. 9).

Para el logro del desarrollo de dicho lenguaje común, CONICYT lanzó durante el 2008 un
manual de conceptos básicos de ciencia, tecnología e innovación, cuyo objetivo fue el
establecimiento de un vocabulario base, sobre el cual construir una visión compartida de los
aspectos principales del desarrollo de la ciencia, la tecnología y la innovación, articulada a
través de los diversos actores que forman parte de la tarea de impulsar la innovación en Chile.

Con posterioridad al desarrollo de estos documentos, podemos constatar, según se muestra en

los resultados de la 8va. Encuesta de Innovación en Empresas (Ministerio de Economía, 2014)
que las empresas en Chile han avanzado en la internalización de conceptos y estrategias
relacionadas con la innovación. Al respecto, el análisis de los resultados de la encuesta permite
sintetizar las siguientes conclusiones acerca de la realidad de ese contexto:

 La principal actividad de innovación1 en las empresas, ha sido las adquisiciones de

maquinaria, equipos y software, las que son requeridas principalmente para la
introducción de innovaciones de producto y proceso. Además, se señala que el 43.8%
de las empresas innovadoras realizan este tipo de actividad vs. el 11.2% del total de
empresas.
 La estrategia de innovación que adoptan las empresas es del tipo modernización, vía la
compra de equipamiento más moderno, donde el conocimiento vendría incorporado en
el equipo adquirido.
 Otro de los resultados obtenidos de la encuesta, señala que las actividades de I+D de
las empresas que realizan innovaciones tecnológicas (producto o proceso) son en su
mayoría realizadas dentro de la empresa (23%), mientras que el resto (5%)
subcontratan sus actividades de I+D.

De los resultados en la encuesta se concluye que:

1
Las actividades innovativas son los principales insumos del proceso innovativo, es decir, son todas aquellas
actividades, incluidas las actividades de I+D, que conducen efectivamente o tienen por objetivo conducir a la
introducción de innovaciones (fuente: Manual de Oslo, 2005, OCDE). Si bien las actividades innovativas son un insumo
para la innovación, éstas no necesariamente conducen a realizar innovaciones durante los años en que se efectuaron
estas actividades. Es decir, puede suceder que se realicen esfuerzos en actividades innovativas, sin embargo, éstas no
generen innovaciones. A través de estos insumos, excluida la I+D, la empresa puede adquirir lo que la bibliografía
especializada denomina un “cambio técnico incorporado” y un “cambio técnico desincorporado”. El primero está
asociado a las máquinas y equipos y el segundo al pago de licencias y royalties.
 3

 Chile ha ido avanzando hacia los niveles de innovación de países desarrollados, ya que
la tasa de innovación nacional aumenta de un 19% a un 24%. Esto se explica
principalmente por el aumento en el número de empresas que realizan algún tipo de
innovación en 10 de los 13 sectores para los años 2011 y 2012.
 En Chile, son mayoritariamente las Grandes Empresas las que realizan algún tipo de
innovación, seguidas de las Medianas y de las Pequeñas Empresas. Lo mismo sucede
con el esfuerzo en actividades innovativas que realizan las empresas.
 Siguiendo la tendencia de la encuesta anterior, las empresas declaran que los altos
costos para innovar y la falta de fondos, son los principales obstáculos para que
realicen algún tipo de innovación.

Si bien dentro de las conclusiones se destaca que Chile ha ido avanzando en los niveles de
innovación de países desarrollados, hacemos notar que dicho avance podría estar impulsado
por la compra de equipos más modernos y por el desarrollo de actividades I+D al interior de las
grandes empresas. No obstante, para dar el siguiente paso, se debería fortalecer el vínculo
entre la empresa y las actividades científico-tecnológicas; vínculo que todavía se encuentra
débil según nos muestran los datos de la OCDE, donde se enfatiza que el gasto en I+D e
innovación, sobre todo por parte del sector empresarial, sigue siendo muy bajo (OCDE, 2015).

Al respecto, nos interesa señalar de forma general los lineamientos propuestos por el plan de
innovación 2014-2018 a cargo de la División de Innovación del Ministerio de Economía
Fomento y Turismo, los que enfatizan el des-alineamiento de la inversión en I+D en Chile, la
cual, además, se concentra en las universidades. Así, se señala en dicho programa:

“La arquitectura del gasto en I+D que se realiza en Chile no se ha desarrollado en torno a los
sectores productivos donde el país más los requiere. La actividad minera representó el 2013 el
12% del PIB, gastando en I+D sólo el 0,04% del PIB minero con 429 investigadores en I+D en
todo el país, lo que representa al menos 10 veces menos que países comparables en este
sector, como Australia.
Tanto el personal I+D como los investigadores tienen una escasa relación con la industria
productiva. Mientras el promedio en la OCDE de personal dedicado a I+D en empresas es el
53%, en Chile sólo 32% de los investigadores trabaja en empresas (2013). En los países
desarrollados, donde el sector privado es el que concentra tanto el gasto como el personal que
realiza investigación productiva, la ciencia y la tecnología está mucho más cerca de la industria.
Esta mayor presencia del sector privado en I+D refleja capacidades mayores para crear nuevos
productos y servicios basados en nuevo conocimiento que en Chile escasean en forma crítica”
(Ministerio de Economía, 2015, pág. 8).
 4

De esta cita podemos enfatizar que en Chile existe aún demasiada distancia entre la Ciencia y
Tecnología respecto de la industria. Aún así, el informe enfatiza que “la calidad y productividad
de la investigación realizada en Chile es buena y creciente. Para generar I+D de calidad,
construir las capacidades idóneas se hace imprescindible, comenzando por tener el capital
humano avanzado de punta requerido, materia en la cual Chile se ha movido en la dirección
correcta sin embargo, a escalas todavía pequeñas” (Ministerio de Economía, 2015, pag.8).

En este sentido, podemos observar que ambas áreas de producción por un lado la Industria y
por otro la Ciencia y Tecnología, están trabajando con gran exigencia en sus labores, pero sin
converger en necesidades comunes. De esta manera, por ejemplo, los científicos-tecnológicos
son altamente capacitados en el conocimiento de la ciencia, mas no en el de las negociaciones
tecnológicas, lo que involucraría el desarrollo de nuevas habilidades. Lo mismo sucedería en el
caso de los cargos empresariales que, enfocados en la producción, sólo se sostienen en el
manejo de modelos de negocios, dejando de lado la posibilidad de desarrollar innovaciones
tecnológicas asociadas con centros de investigación nacionales

Así, de hecho, se destaca en el Plan de Innovación 2014-2018:

“La investigación que se realiza en las universidades se relaciona en muy baja proporción con
los sectores productivos del país. Hay dos fallas principales en el sistema de transferencia
tecnológica. Por un lado las áreas donde se realiza investigación no están alineadas con la
realidad productiva del país y, por otro lado, dichos esfuerzos no transforman conocimiento en
innovación. Lo anterior se explica en parte por la débil relación entre el sector privado y los
centros de conocimiento. Sólo un 9,47% de nuestras empresas grandes colaboran en
innovación con instituciones de educación superior o instituciones públicas de investigación y
apenas un 2,68% de nuestras pymes lo hacen. Las relaciones entre las universidades/centros
de investigación y la industria productiva son el corazón de las redes de innovación, sin
embargo, en Chile estas relaciones están todavía en una etapa incipiente” (Ministerio de
Economía, 2015, pág 10)

En esta línea de reflexión, el Plan de Innovación 2014-2018 se hace cargo a través de 4 ejes
de acción (Ministerio de Economía, 2015, pág. 11):

1. Democratizar las rutinas de innovación tanto en nuestras pequeñas y medianas

empresas, sector público y en la sociedad.
2. Contribuir a diversificar la matriz productiva.
 5

3. Incrementar la producción de nuevo conocimiento (I+D) y la conexión de las empresas

con la producción de dicho conocimiento, vía transferencia tecnológica.
4. Fortalecer la institucionalidad de forma de potenciar el impacto de la acción pública así
como la capacidad de realizar seguimiento y evaluación más efectiva de los recursos
destinados a esta área.

Entendiendo que estos 4 ejes planteados en el Plan de Acción se encuentran orientados a

fortalecer la relación entre las Universidades/centros de investigación con la industria
productiva para promover la innovación, consideramos que uno de los aspectos más relevantes
ha sido el de la transferencia tecnológica ya que en este aspecto intervienen diversos agentes
de cambio tales como los artefactos tecnológicos (en el que convergen factores materiales
como: el diseño, la marca, el precio, las patentes tecnológicas entre otros) y el capital humano
especializado, perteneciente al área de la industria y al área de la ciencia y tecnología. En
relación con este último aspecto, destacamos algunas pautas estratégicas para impulsar la
innovación basada en ciencia y tecnología creado por la Comisión Presidencial para el
Desarrollo de Chile (CPCDC, 2015). Entre ellas figuran, las acciones relacionadas con vincular
a las universidades y centros de I+D con el sector privado para aprovechar el conocimiento
científico y tecnológico, a través de mecanismos de transferencia tecnológica y de movilidad de
los talentos. Para ello, la Comisión Presidencial ha propuesto impulsar la movilidad de
profesionales entre las universidades, centros de I+D y empresas, a través de la ejecución de
tesis, de pasantías en empresas para investigadores, y de emprendedores en centros de I+D
(tanto nacionales como internacionales) y de diagnósticos conjuntos de necesidades de I+D.
Junto con ello, han propuesto también expandir la inserción, contratación y atracción de
doctores e ingenieros en empresas, así como de innovadores, emprendedores y profesionales
con experiencia productiva en la academia.

Desde esta mirada estratégica, comprendemos que para impulsar la innovación basada en
ciencia y tecnología “el recurso humano altamente calificado es la base sobre la que se
sustenta toda la actividad científica, de desarrollo tecnológico e innovación” (CPCDC, 2015,
pág. 30) siendo crucial para fomentar los vínculos entre la industria y la Ciencia y Tecnología,
ya que “sin ellas, poco se puede obtener incrementando los recursos dirigidos a financiar mayor
investigación o a fomentar la innovación empresarial” (CPCDC, 2015, pág. 30). Dado lo
anterior, es que consideramos que se requiere una nueva mirada en relación con la concepción
de lo que es sociedad y tecnología. En este sentido, comprendemos que la sociedad no está
separada de la tecnología, sino que se interconecta a través mutuas relaciones socio-
materiales entre los recursos humanos (actores) y los recursos tecnológicos (actantes) (Latour,
1999, 2005). De esta manera, la alta especialización del recurso humano es el resultado de
reiteradas vinculaciones con los recursos tecnológicos, que en la medida que han persistido en
 6

el tiempo, permite identificarlos como “especialista en….”. En relación con ello, es que la
presente tesis propone un modelo de intervención en centros de investigación, que trabajen
con el vínculo entre organizaciones con o sin fines de lucro, centrando su acción en la
promoción de actividades innovadores, lo que permitirá articular soluciones creativas de
manera multi e interdisciplinaria.

1.2 Ofertas de conocimiento para favorecer vínculos en I+D+i junto

con la red emprendedora.

Como hemos mencionado con anterioridad, para promover los vínculos entre la industria con
los centros de investigación estatales, proponemos considerar tanto a los recursos materiales
como a los recursos humanos. Tal como se sabe, actualmente existe una gran variedad de
modelos usados (Ontológicos, Sistémicos, Neurolingüísticos, entre otros), centrándose la
mayoría de ellos principalmente en tres factores; pensar, sentir y actuar. Para estos modelos,
los artefactos son considerados como herramientas que los recursos humanos necesitan para
actuar, al respecto destacamos:

Desing Thinking (González, 2012): Modelo, creado en la Universidad de Stanford el cual

centra su metodología en el proceso creativo articulado a través de 5 etapas: empatizar, definir,
idear, prototipar y evaluar. Para este modelo el facilitador conduce el proceso creativo a través
de los 5 pasos antes señalados, sosteniendo la actividad en lo que las personas son y lo que
es importante para ellos en relación con la resolución creativa de un problema
Nuestra propuesta de E.C.R.O-ANT, entrega a los integrantes un esquema conceptual
reformulado para la creación de nuevas ideas y la posibilidad de interesarse por soluciones
creativas las que emergerían a través de la interacción entre cada uno de los integrantes del
grupo con los artefactos presentes en el encuadre, tomando en consideración los tiempos, los
protocolos y los roles que dichos artefactos2 presentan en una práctica que es humana y
material al mismo tiempo. De esta manera, el modelo propuesto pretende promover una
perspectiva, a través de negociaciones humano-materiales, donde cada integrante se
constituye en los proyectos o prototipos surgidos a través de la trama socio-tecnológica. Esto a
su vez, consideramos promovería el diálogo interdisciplinario entre sus integrantes.

2
Para el desarrollo de nuestro modelo ECRO-ANT concebimos la relación artefactual entre actores humanos y no
humanos, en este sentido los artefactos se hacen presentes no como resultado de la acción de los actores humanos
sino como co-partícipes en una relación humano-artefactual, la cual al desplegarse requiere de tiempos y recursos, los
cuales se consideran en el modelo ECRO-ANT a través de las negociaciones humano-materiales.
 7

Coaching Ontológico (Cocrear, 2106): modelo creado en Chile por el Dr. Echeverría el que
centra su metodología en el dominio del Ser, en el que los participantes y las organizaciones
re-aprenden, a través de un aprendizaje transformacional que cuestiona, respetuosamente, los
modos tradicionales de percibir e interpretar. Para este modelo, la tarea del facilitador o Coach
es hacer que su coacheado aprenda a ser un observador diferente, es decir, que aprenda a
percibir su entorno con un campo de acción más amplio. Para lograr dicho aprendizaje el coach
trabaja sobre una de tres áreas de acción, la emoción, el lenguaje o el cuerpo. Este modelo
concibe que, si una de las tres áreas cambia, entonces las otras dos también cambiarán. Este
modelo centra su acción en el ser ontológico de cada uno de los participantes. Un ejemplo de
esto se muestra en la siguiente cita: “El lenguaje es lo que nos define como seres humanos.
Nos sirve para coordinar acciones. Destaca cómo podemos nosotros desde las declaraciones
rediseñarnos a nosotros mismos. En la medida en que yo sea coherente con mis acciones voy
a poder diseñarme o rediseñarme de tal manera” (Papapelo, 2011, en línea).

En nuestro caso el modelo E.C.R.O-ANT coordinaría a las personas, a través de los artefactos
con los cuales se vinculan, reconociendo el lenguaje a modo de códigos entre personas y
artefactos. Este lenguaje es abordado a través un encuadre que le permitiría a la coordinación
evaluar el síntoma grupal y coordinar los obstáculos epistemológicos, usando la escucha
psicoanalítica del E.C.R.O y los aspectos socio-materiales presentes en el ANT, promoviendo
de esta manera un aprendizaje creativo.

Modelo de liderazgo adaptativo®: modelo creado por Ronald Heifetz y colaboradores en

Estados Unidos (Heifetz, Grashow & Linsky, 2012), el cual se define como “un marco práctico y
conceptual de liderazgo que ayuda a las personas y organizaciones a adaptarse y prosperar en
entornos altamente cambiantes y complejos. Es ser capaz, tanto individual como
colectivamente, de asumir el proceso gradual pero significativo de adaptación. Se trata de
distinguir lo esencialde lo prescindible y provocar un cambio en el status quo” (Heifetz & Maruri,
2014, pág. XX).

Actualmente, en Chile, la consultora Cambridge Leadership Associates (CLA) a cargo de

Ignacio Martín Maruri, ha implementado dicho modelo siguiendo las premisas de Ronald
Heifetz para lograr una organización adaptativa a través de tres ejes principales:

i) Modelo conceptual, es decir, una comprensión fácil que identificaría los asuntos
subyacentes que evitan que los individuos y las organizaciones alcancen sus objetivos,
sumado a la incorporación de una mirada más integral de lo que hace la organización,
entendiendo los desafíos adaptativos que ésta enfrenta.
 8

ii) Tensión y contención, o sea, la construcción de un ambiente colaborativo capaz de

contener la tensión para enfrentar los desafíos adaptativos.
iii) Mirada sistémica, entendida como una nueva perspectiva de lo que sucede en
organizaciones capaces de sobrevivir al cambio y de cómo ayudarlas a que esto
suceda de un modo sustentable.

En una línea similar pero algo distinta, nuestro modelo E.C.R.O-ANT lo entendemos de una
forma adaptativa, pero de forma extendida, es decir lo consideramos como humano-en-vínculo-
con-sus-materialidades y así, la intervención misma (pre)dispondría configuraciones humano-
materiales que quebrarían los patrones nuevos y con ello enriqueceríamos la labor de imaginar
otros escenarios. En este sentido, la tensión natural entre liderazgos que se presentan en los
aspectos teórico-metodológicos del modelo E.C.R.O-ANT (liderazgo del progreso versus
liderazgo de la resistencia), coordinada a través de una escucha psicoanalítica interpretativa
que considera las relaciones humano-materiales, dispondría en los participantes el deseo y la
emergencia de nuevos prototipos o proyectos, por lo que dicho aprendizaje ocurre en un
contexto situacional en el aquí y el ahora, movilizando las actitudes de los participantes.

De esta manera, podemos señalar que la propuesta de intervención de esta tesis se configura
a través de una mirada psico-socio-tecnológica, que es articulada principalmente por un
encuadre que contiene lo artefactual y lo emergente, en el que se vinculan tanto los recursos
humanos (actores humanos) como los tecnológicos (actantes). En este sentido, el modelo
E.C.R.O-ANT, es propuesto como la síntesis de una nueva mirada a través de la convergencia
de dos modelos teórico-metodológicos, por una parte, el modelo de Esquema Conceptual
Referencial y Operativo, cuyo acrónimo es E.C.R.O creado por Enrique Pichón Rivière y por
otro, la teoría de Actor Red o Actor Network Theory (ANT) de Bruno Latour.

La presente propuesta pretende tanto enriquecer el modelo E.C.R.O ampliamente difundido a

través de escuelas, institutos y asociaciones tanto en Latinoamérica (Argentina, México, Brasil,
Uruguay y Chile), como en Europa (España, Suecia e Italia) (CIGO, 2014) con la mirada socio-
tecnológica de la ANT creada por Bruno Latour. Así, la propuesta del modelo E.C.R.O-ANT,
centra su mirada en lo artefactual, con una relación bidireccional entre los humanos y no
humanos, concibiendo tanto para los artefactos como para los humanos, roles como agentes
de cambio. Esto permite centrar la mirada ya no en el individuo o en el grupo exclusivamente,
sino que, en un colectivo heterogéneo articulado por una tarea, que configura, en su relación
semántica, roles (pertenencia, comunicación, pertinencia, telé, cooperación y aprendizaje),
donde los actores humanos forman una parte activa, tanto como los no-humanos, que se van
integrando al relato de los actores, reprogramando la manera de actuar en su ambiente. Esta
reprogramación es facilitada principalmente a través de la idea de proyecto humano-material, el
 9

cual permite puntualizar y anudar tanto los deseos de los actores humanos, como la
participación de los no-humanos a través de una nueva idea, de una nueva manera de
confrontar líneas de pensamiento diversas, dentro de la cual se incluye a la diferencia como
área principal de reflexión crítica.

Otra característica del modelo E.C.R.O-ANT es la capacidad de escucha psicoanalítica del

coordinador (Pichón-Rivière, 1983, pág. 118) sumado a la interpretación socio-material,
centrada en la tarea (manifiesta y latente) que convoca a los integrantes. Otro aspecto
importante es la presencia del rol de observador, quien trabaja de manera cooperativa con el
coordinador, participando activamente sólo al final de la actividad, devolviendo la situación
grupal, a través de las actitudes humano-materiales.

Consideramos que el gran aporte de articular en un modelo conjunto a las teorías de Pichón-
Rivière y Latour, reside en su capacidad de entregar una nueva forma de entrelazar ideas entre
redes de relaciones humano-materiales tan diferentes, como son las redes del ámbito de la
Industria respecto de las redes en el ámbito de la ciencia y la tecnología. En este sentido, la
materialidad se va haciendo presente en las negociaciones de poder, mostrándose como un
agente participante en dichas relaciones, en la que se transan normas y hábitos plasmados a
través lógicas-humano-materiales-protocolares, diferenciadoras para cada institución.

Por último, enfatizamos que el lenguaje, la acción corporal y los artefactos, son los
articuladores que convergen a través del modelo E.C.R.O-ANT en un propósito común, en este
caso, el de crear un nuevo proyecto orientado a promover una red humano-material centrada
en la innovación.
 10

1.3 Modelo Esquema Conceptual Referencial y Operativo (E.C.R.O).

Para el presente trabajo entendemos el modelo Esquema Conceptual Referencial y Operativo

(E.C.R.O) como un esquema en evolución, según lo propusiera Pichón Rivière: “esquema
considerado como una estructura en continuo movimiento, como una Gestalt en evolución”
(Pichón Rivière,1985; 1983). Así, las dimensiones performativas, dinámicas y perceptivas
reconocidas en el E.C.R.O, se acoplan con las prácticas en acción utilizadas en ANT.

El modelo E.C.R.O concibe al grupo como un campo de trabajo. Tal como sostuviera Pichón-
Rivière, el grupo será entendido como “el conjunto de personas que ligadas por constantes de
tiempo y espacio, y articuladas por su mutua representación interna, se proponen explícita o
implícitamente, una tarea que constituye su finalidad, (Pichón- Rivière, 1983, págs. 142), a lo
que agrega el autor “interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y
adjudicación de roles” (Pichón- Rivière, 1983, págs. 189), en este sentido, no habría grupo sin
tarea, sea ésta explícita o implícita.

De lo antes señalado, entendemos que las nociones de grupo centrado en la tarea (grupo-
tarea) y el concepto de equipos de trabajo, son similares dado que ambos consideran estar
constituidos estructuralmente en relación a una tarea u objetivo. No obstante, para el modelo
E.C.R.O la estructura estaría representada en términos de modelos centrados en la psique que
reconocería el coordinador y sobre la cual actuaría, mientras que los para los equipos de
trabajo, la representación estructural estaría principalmente alrededor del trabajo que se
estabiliza entre los individuos y las las instituciones y organizaciones que los alojan. De este
modo se irían distinguiendo los modos de hacer particulares de empresas, centros de
investigación entre otros. Los requerimientos asentados por las prácticas y formas de hacer
previas e históricas son las que alojarían y le darían un sentido, propiedad y urgencia, a quipos
de trabajo, prioritariamente.

De esta manera, al estar situado en un trabajo psicoanalítico, el grupo-tarea trabaja de forma

que los individuos gestionan, lo que se supone estructuralmente representa su sistema
psíquico frente a sí mismos y frente al grupo, dinámicamente. En tanto al estar el equipo de
trabajo organizado en relación con las metas organizacionales a través de la visión y misión
institucional, los miembros de dichos equipos gestionan sus actividades en relación con
objetivos que pueden trabajarse explícitamente a modo de organizaciones y empresas, lo cual
hace que las estrategias para optimizar los resultados apunten a prácticas en el plano
consiente de las relaciones humanas, por ejemplo a través de técnicas para disminuir
interferencias en la comunicación (Thomas & Thomas, 2005,pag 63).
 11

En este sentido, desde lo explícito del grupo-tarea se trabajaría en son de reconocer como
“surgen ciertos tipos de dificultades, de lagunas, de cortes en la red de comunicación, montos
de exigencia que aparecen como signos emergentes de obstáculos epistemológicos… Este
obstáculo o dificultad denuncia una actitud de resistencia al cambio” (Pichón- Rivière, 1985,
pág. 235). La práctica explícita del grupo-tarea vista desde la acción, permite distinguir y
señalar al coordinador, desde lo implícito de la práctica, tipos de dificultades comunicativas, las
que permiten al coordinador traducirse en términos de resistencia al cambio. Es en este
aspecto de la condición de grupo centrado en la tarea en la que el rol de coordinador articula la
tarea latente, con el fin de promover un cambio operativo (de una situación a otra) en que lo
explícito, de esta manera el coordinador interpreta hasta que aparezca algo nuevo, un nuevo
descubrimiento o un nuevo aspecto del obstáculo.

En síntesis, el modelo E.C.R.O es un modelo metodológico que se centra en las prácticas

explícitas e implícitas, llevadas a cabo por un grupo-tarea, o grupo centrado en la tarea, que
propone aprehender un sector de la realidad, por ejemplo, por medio de otra representación
bidimensional, entre interacciones verticales y horizontales en tensión. Las interacciones
horizontales se vincularían con las relaciones sociales (en las que se hacen presentes aspectos
comunicacionales, roles, status, normas, entre otros), mientras que las interacciones verticales
tratarían las interacciones donde el sujeto interactúa consigo mismo, como individuo inmerso
en dichas relaciones sociales.

1.3.1 Aspectos generales del modelo E.C.R.O

Un aspecto destacable del modelo E.C.R.O es desde dónde se sitúa el análisis para la
intervención y cómo reflexivamente requeriría concebirse.

El análisis plantea primeramente concentrarse en el campo o segmento de la realidad que se

ve dispuesto a intervenir, con sus conocimientos relacionados. Este campo se reconoce como
esquema referencial. Desde allí, la coordinación al estar inmersa por primera vez podría verse
dificultada en su tarea. Por esta razón, se sugiere que la coordinación realice “un trabajo
permanente de hetero y auto análisis. Mientras está analizando a otro debe tener la noción de
que él también se está analizando y que está utilizando instrumentos, sus objetos internos y
sus propias fantasías, que no son del otro sino de él mismo” (Pichón Rivière, 1985, pág. 100).

Un segundo aspecto es la operatividad del modelo, la que reconoce al aprendizaje, entendido

como el reconocimiento de distintos criterios de verdades y de sistemas de conocimiento, como
modo de adaptación activa a condiciones cambiantes de la realidad.
 12

Un tercer aspecto incluido en el E.C.R.O, es el concepto de realimentación permanente entre

teoría y práctica. En el modelo, según un proceso dialéctico, cada a posteriori de una situación
dada se convierte en el a priori de una nueva situación.

Un cuarto aspecto incluido en el modelo E.C.R.O. es el de grupo interno, el cual es entendido

como “un conjunto de relaciones internalizadas, es decir que han pasado desde el afuera, al
mundo interno y se encuentran en permanente interacción. Son las relaciones sociales
internalizadas que producen en el ámbito del YO relaciones ecológicas” (Pichón-Rivière,
1985,pág 218 ).

1.3.2 Dimensión Espacio-Tiempo y Encuadre en el E.C.R.O.

Para el modelo E.C.R.O la concepción del tiempo y el espacio, se va modificando

constantemente, encontrándose ligada a la experiencia del ser humano desde el inicio de su
nacimiento, entendiendo a este tiempo como los momentos significativos relacionados con el
tiempo de lactancia, “por ejemplo, el conocimiento del tiempo de espera y el del espacio que lo
separa del otro cuerpo, del pecho de la madre, que puede ser bueno o malo, gratificante o
frustrante, determina la génesis del primer modelo” (Pichón- Rivière, 1985, pág. 106). En este
modelo se propone inicialmente la génesis y con ella la conformación del primer grupo interno
(cría-madre-el otro) en el que se hacen presente los primeros tiempo de espera, una espera en
la que interviene también la angustia, interferida o facilitada por un tercero en la relación.

Posteriormente a este modelo primario o génesis, se le atribuiría una concepción de espacio-

tiempo. Ésta estaría compuesta de momentos significativos de la existencia de la persona, en
particular, de aquella experiencia en la que se congregan personas para la realización de una
tarea. Ahora bien, siendo la lógica del modelo E.C.R.O dialéctica, se asume que estos nuevos
momentos significativos de las personas en los grupos se conformarían por aquellas acciones
que remiten a un pasado de gratificación o frustración, entendiéndose estos momentos como el
surgimiento de las primeras vinculaciones con el objeto de gratificación. La noción de espacio,
está configurada por medio de tres modos de ser vinculados con la tarea que convoca al grupo:
“un modo de ser mental, un modo de ser corporal y un modo de ser en la conducta exterior, en
relación con el mundo.” (Pichón-Rivière, 1985, pág. 101), estructurándose de esta manera un
grupo-tarea en tránsito, hasta que la tarea haya sido concluida en un proyecto colectivo.

Un aspecto importante en el modelo E.C.R.O, es coordinar al grupo-tarea para la adecuación

de una realidad cambiante. Con este propósito, el E.C.R.O. instala la herramienta del encuadre.
Esta herramienta permite organizar las condiciones del amiente en el que se ubican los
 13

integrantes de un grupo-tarea, relaciones vinculadas tanto en relación con la tarea como con
cada uno de los integrantes y con el equipo coordinador, el cual coordinará la formación de un
grupo-tarea. El equipo coordinador debería estar atento y “pensar siempre en la relación entre
cuerpo, espacio, tiempo y ubicación de los objetos”. (Pichón-Rivière, 1985, pág. 104). En este
sentido, el modelo E.C.R.O concibe en los integrantes de un grupo-tarea el modelo mental de
espacio-tiempo en estructuración, un modo de ser corporal de los integrantes y una ubicación
de los objetos en relación con cada uno de los integrantes, los que a su vez estarían vinculados
con sus modos de ser.

De esta manera, y considerando al E.C.R.O. como el instrumento de aprehensión de un sector

de la realidad en permanente cambio, se concibe al grupo-tarea en relación activa con su
objeto de conocimiento, por el cual los integrantes tenderán a distanciarse o a acercarse
durante el proceso de estructuración del grupo-tarea. Este proceso, facilitado por el encuadre,
es caracterizado por tres momentos, el primero consistiría en la Pre-Tarea, es decir momento
en el que los integrantes del grupo-tarea se demoran en abordar el objeto de conocimiento. El
momento de la Tarea, definido como el momento en el que los integrantes del grupo-tarea
abordan el objeto de conocimiento, desarmándolo, reconociéndolo y discriminándolo,
reubicando cada una de las posiciones ideológicas tanto entre la tarea como entre los
integrantes . Por último, se encuentra el momento de Proyecto, etapa en la que el grupo-tarea
y sus integrantes reconfiguran creativamente su objeto de conocimiento, re-configurándose un
nuevo esquema conceptual el cual servirá de referencia en nuevos momentos.

1.3.3 Grupo Operativo en la práctica

Para la aplicación del modelo E.C.R.O, el Dr. Pichón Rivière creó una técnica a la que llamó
Grupo Operativo, esta técnica consiste en hacer consciente lo inconsciente, o explícito lo
implícito (Andrade,2011). Para su construcción ha diagramado un encuadre con cuatro
dimensiones presentes en la Tabla 1.1:

Tabla 1.1: Las cuatro dimensiones del Grupo Operativo

1° La institución en la que se aloja el grupo.

2° Los integrantes dispuestos a participar del campo de trabajo (organizados de manera

circular concéntrica)

3° El equipo coordinador, formado por los roles fijos o estatus, tales como el coordinador y el
observador (forman parte del círculo concéntrico).
 14

4° El eje de la tarea explícita e implícita, en la cual trabajan tanto los integrantes como la
coordinación.

La articulación de este dispositivo, a través del equipo coordinador, permite abordar a través
del campo de trabajo, tanto los problemas de la tarea como los problemas personales
relacionados con la tarea, permitiendo realizar un aprendizaje que tiene carácter grupal. En
este sentido, podemos señalar que el proceso de esclarecimiento en un grupo tiende a ser
dialéctico, es decir, a romper las situaciones dilemáticas, las que se caracterizan “como
situaciones que impiden el cambio, porque los problemas se plantean en forma dilemática
como opción entre el sí y el no, donde no hay posibilidades de solución” (Pichón-Rivière, 1985,
pág. 238). Estos aspectos, una vez abordados permiten operar en el campo de trabajo (pro)
moviendo “situaciones con solución, que son las situaciones dialécticas, donde a través del
proceso de inter-juego se maneja sin problema hasta resolverlo en forma de una solución”
(Pichón-Rivière, 1985, pág. 238). Ahora bien, como hemos señalado anteriormente, siendo el
E.C.R.O un modelo en movimiento, entendemos que el conflicto resuelto antes a través de una
síntesis, puede volver otra vez a funcionar como tesis, generando una operación, pues allí
mismo se establecen nuevas situaciones de contradicción describiéndose un nuevo momento
dilemático.

Así, la técnica de grupo operativo centra su operatividad en el método dialéctico como

estrategia para la resolución de situaciones dilemáticas, facilitando la movilización del grupo en
torno a la tarea.

Para la implementación de esta técnica en el campo de trabajo, el modelo E.C.R.O ha

considerado cuatro dimensiones fundamentales, a saber:

1) El existente: es el primer elemento, que indica el resultado de la interacción de los

integrantes del grupo-tarea que resulta a modo de emergencia de uno varios
portavoces en el momento de pre-tarea. Éste podría llegar a constituir una forma de
pensar grupal en relación con la manera en que se abordará la tarea.

2) La interpretación o señalamiento del coordinador: Herramienta operativa que tiene por

finalidad esclarecer los momentos que obstaculizan el abordaje de la tarea grupal,
dichos momentos, que pueden llegar a ser angustiosos tanto para la coordinación
como para los integrantes del grupo-tarea, son abordados a través de tres etapas. La
primera de ellas tiene relación con el esclarecimiento de la coordinación en relación
con el acontecer de a los integrantes del grupo-tarea. La segunda se relaciona con la
forma de articular la interpretación, la cual posibilita en los integrantes del grupo-tarea
el esclarecimiento de sí mismo. Por último, esclarecer la dinámica o mecanismo
 15

psíquico, que opera entre cada uno de los integrantes del grupo-tarea con la
coordinación.

3) El nuevo emergente: es el proceso de retroalimentación dinámica que se efectúa en

respuesta a la interpretación realizada por el equipo coordinador, sobre el campo de
trabajo, obteniendo por resultado una nueva configuración de los esquemas
conceptuales de los integrantes pertenecientes al grupo-tarea.

4) Punto de urgencia: Momento en que los aspectos latentes del grupo-tarea se

encuentran disociados con sus aspectos explícitos, dificultando la elaboración de la
tarea. Al respecto señalamos que cuando el equipo coordinador logra desde lo explícito
acercarse a lo implícito del grupo-tarea, produce un cambio general en la estructura del
grupo-tarea. En este sentido, la interpretación en los puntos de urgencia, condiciona un
esclarecimiento de la dificultad y una actitud de atenuación de la angustia (en particular
al miedo de ser atacado) que viene después de la condición de cambio.

1.3.4 E.C.R.O. y la Resistencia al Cambio

Como hemos señalado, un aspecto importante en la concepción del E.C.R.O. es la noción de

resistencia al cambio. Ésta es la manifestación de una denuncia del grupo-tarea representada a
través de algún obstáculo epistemológico, es decir, en la dificultad de conocer nuevos aspectos
del objeto de conocimiento, lo que impediría ocupar nuevos roles funcionales en torno a la
tarea, con lo que disminuiría la adecuación el grupo-tarea a una realidad cambiante. De este
modo, la resistencia podría aparecer en un grupo, por ejemplo, cuando se promueva en el
grupo la articulación de una nueva tarea, especialmente cuando esta tarea no sea usual para
dicho grupo, como en el caso de la interpretación y del nuevo emergente enunciado por la
coordinación.

Más aún, si la novedad de la tarea no es aceptada por los integrantes del grupo-tarea, esto se
manifestará como resistencia al cambio a través de la presencia de dos miedos, el miedo a la
pérdida y el miedo al ataque. El primero de estos miedos se relaciona, con la pérdida de un
logro previo, y por tanto con una seguridad previa para los integrantes del grupo, y el segundo,
se relaciona con el sentimiento de verse vulnerable o indefenso ante la pérdida anterior. Ambos
miedos, se encontrarían permanentemente articulados entre los integrantes del grupo durante
todo el proceso grupal (Pichón-Rivière, 1985).

Para Bion (1979) los miedos manifestados por la persona, tanto al ataque como a la pérdida, y
por el grupo de forma manifiesta (esquizo-paranoide) o de forma latente (actitud depresiva) se
acompañan de mecanismos compensatorios. Estos se reconocerían en la conformación de
dinámicas sub-grupales reconocidas como apareamiento, y en cada integrante del grupo se
 16

observarían mecanismos de defensa tales como la identificación introyectivas y la proyección.

Complementario a lo anterior, para los autores Ginberg, Langer y Rodrigué (1988, págs. 52-74)
estas estrategias de identificación proyectiva e introyectiva se pueden esquematizar a través de
dos actos, el de dar y el de recibir que comienzan en instancias primitivas del desarrollo del
individuo hasta configurar las situaciones actuales, en el aquí y ahora del grupo. Podemos
destacar que a través de este aspecto esquemático de dar y recibir los integrantes
pertenecientes a un campo de trabajo configuran ciertos roles de liderazgo, los que irán
correspondiendo en ciertas situaciones, prefijadas por estructuras inconscientes entre cada uno
de los integrantes del campo de trabajo. Señalamos además que dichos roles de liderazgos
serían de dos clases: el liderazgo de la resistencia, cuando la intensidad del miedo es alta, y el
liderazgo del progreso, cuando la intensidad del miedo disminuye.

Con el reconocimiento de los miedos y sus correspondientes mecanismos compensatorios

tanto en personas como en grupos, se sitúan las intervenciones E.C.R.O. Así, el modelo usa la
noción de resistencia al cambio como un símil de la manifestación consciente e inconsciente de
miedos personales y grupales específicos. Esta estrategia de intervención se distancia de las
nociones comunes sobre resistencia al cambio. Por ejemplo, Echeverría reconoce en la
coherencia de las personas cierta fuerza conservadora que se activa en oposición al acto de
moverse de un modo distinto (Echeverría, 2003).

Así las intervenciones de E.C.R.O, se instalan a través de estrategias psicoanalíticas que

median entre interacciones verticales (personas) y horizontales (grupos), las cuales están
abiertas a intervenir de distintos modos, no sólo por medio del lenguaje en el plano consciente.

1.3.5 El Campo de trabajo: Roles grupales, Portavoz, Cono Invertido

El campo de trabajo o grupo centrado en la tarea, como lo definimos previamente, es donde se

configura la estructura de roles asumidos de manera latente por los mecanismos de
identificación proyectiva e introyectiva, en tensión con los roles manifiestos definidos por la
contingencia real de la tarea. Para Pichón Rivière el momento en el que los integrantes asumen
roles, tiene relación con la configuración del self planteado por George Mead (Mead, 1932). Por
ello, en el modelo E.C.R.O se concibe que se proporciona un self, cuando se encuentra la
presencia del otro generalizado en la experiencia del individuo, acto de integración que sucede
cuando los integrantes participan en un juego organizado (game), en el que existen reglas y un
procedimiento regulado, diríamos, en un campo de trabajo. Para Pichón Rivière, el proceso
organizador, funciona desde el self en términos de estrategia, táctica, técnica y logística,
enfatizando que al externalizarse la estrategia, ésta se convierte en táctica; de acuerdo con el
instrumento con el cual opere, estará utilizando una técnica y en el momento en que puede
 17

evaluar su potencialidad en comparación con la del adversario se transforma en logística,

logrando una óptima operatividad.

Según los supuestos psicoanalíticos del E.C.R.O, en el campo de trabajo se encuentran

presentes roles que se activarían desde el self y que además se encontrarían prescritos por su
frecuencia y asumidos por los miembros del grupo. De una forma tríadica estos roles serían:

1) Portavoz y chivo emisario: el primero de ellos, el portavoz se define como el miembro

del grupo que en un momento denuncia el acontecer grupal, las fantasías que lo
mueven, las ansiedades en la totalidad del grupo; mientras que el segundo, el chivo
emisario, es el rol del integrante al que se le depositan los aspectos grupales malos y
peligrosos, y al que luego el grupo intenta segregar y expulsar como un intento de
desprenderse de estos contenidos depositados.

2) Saboteador o líder de la resistencia: liderazgos que poseen la secreta misión de

sabotear fundamentalmente la tarea y el esclarecimiento. Estas infiltraciones en el
modelo E.C.R.O. son consideradas como un hecho natural, puesto que estas son
representantes de la resistencia al cambio. A continuación señalamos tres estilos de
liderar la resistencia.
 Líder autocrático: no tolera que se disienta con sus expresiones, promueve la
dependencia del grupo hacia su persona y estanca la tarea.
 Líder demagógico: es aquel líder que aunque aparenta ser democrático es
autocrático.
 Laissez-faire: líder permisivo que no asume completamente el rol adjudicado.

3) Líder del progreso: es aquel líder de carácter democrático que admite y promueve la
productividad grupal y la tarea en conjunto.

Consideramos importante señalar que estos estilos de liderazgos trabajados en el modelo

E.C.R.O fueron aportes que Pichón-Rivière incorporó de la teoría de campo grupal de Kurt
Lewin (Lewin, 1988). En la actualidad, esta teoría ha sido profundizada por Bass y Avolio
(Bass & Avolio, 1993) quienes consideran a los estilos de liderazgos divididos en tres
dimensiones: la primera es la de Laissez-faire, la segunda es la del liderazgo transaccional
(asociada con la dimensión autocrática), y la tercera, corresponde al liderazgo
transformacional (asociada con la dimensión democrática). Estos autores señalan que la
segunda dimensión posee dos estilos de liderazgo denominados Gestión por Excepción y
Recompensa Contingente (tabla 1.2), mientras que la tercera dimensión se encuentra
 18

constituida por cuatro estilos: Consideración Individualizada, Estimulación Intelectual,

Inspiración motivacional y Carisma o Influencia idealizada (tabla 1.2).

Tabla 1.2: Estilos de liderazgos según Bass y Avolio (1993)

Estilos de liderazgo Reseña conceptual

Se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a
proporcionar materiales e información sólo
cuando los miembros de su organización
se lo solicitan. En consecuencia, este líder
Pasivo evitador o Laissez-faire
evita intervenir y asumir las
responsabilidades que se originan por las
acciones de sus seguidores.

Interviene sólo si las pautas no son

cumplidas. Está contento de dejar que los
Gestión por excepción
subordinados continúen con su trabajo
siempre y cuando las cosas marchen bien.
Lidera a través del intercambio de
Recompensa Contingente recompensas por esfuerzo y de acuerdo
con niveles de desempeño.
Diagnostican las necesidades de los
seguidores y atienden a ellas
individualmente. También delegan,
entrenan, aconsejan y proveen
Consideración individualizada retroalimentación para el desarrollo
personal de los seguidores. Elevan el nivel
de necesidad y seguridad de los
seguidores para adquirir mayores niveles
de responsabilidad.
Los líderes activamente fomentan una
nueva mirada a viejos Métodos/problemas.
Fomentan la creatividad, y enfatizan un
Estimulación Intelectual Re-pensamiento y re-examinación de
suposiciones subyacentes a los
problemas. Utilizan la intuición así como
una lógica más formal para solucionar los
 19

problemas. Los líderes que estimulan

intelectualmente desarrollan seguidores
que atacan los problemas usando sus
propias perspectivas únicas e
innovativas.
Los líderes dan ánimo, aumentan el
optimismo y entusiasmo, y comunican sus
Inspiración motivacional
visiones de futuros realizables con fluidez
y seguridad.
Es un fuerte sello entre líderes que tienen
una visión y sentido de misión; que se
Carisma o Influencia idealizada ganan el respeto, confianza y seguridad; y
que adquieren una identificación individual
fuerte de sus seguidores.

El aporte de estos autores es importante en la actualización del modelo E.C.R.O, puesto que
investigaciones posteriores (Pons Verdú & Ramos López, 2012) han señalado que la
incorporación de los estilos de liderazgo relacionados con la Inspiración Motivacional y la
Estimulación Intelectual son importantes dado que facilitarían en los integrantes de un grupo
modos de hacer novedosos y menos temerosos.

Desde la concepción del modelo E.C.R.O estos estilos de liderazgos serían promovidos en los
integrantes de un grupo a través de los mecanismos de defensa presentes en el grupo (Bion,
1979) y en cada integrante (Liendo, 1974) (Grinberg, Langer, & Rodrigué, 1988). Para
comprender la organización de estos estilos de liderazgo en las estrategias del modelo E.C.R.O
proponemos la siguiente tabla:

Tabla 1.3: Organización de los estilos de liderazgo según la inclinación del deseo

MIEDO A LA PÉRDIDA MIEDO AL ATAQUE

(Deseo de Seguridad) (Deseo de Independencia)
Consideración individualizada Inspiración motivacional
Gestión por excepción
Pasivo evitador o laissez-faire
Recompensa Contingente
Carisma Estimulación Intelectual
 20

De esta manera, el modelo E.C.R.O utiliza en dos niveles el concepto de liderazgo. En un

sentido operacional, para la implementación en el campo de trabajo, se usan bajo el concepto
de roles actanciales de la resistencia y del progreso, mientras que en un sentido evaluador se
utiliza el concepto de estilos de liderazgo autocrático, laissez-faire, democrático y demagógico,
enriquecido por los aportes de Bass y Avolio, mencionados anteriormente.

En relación a la articulación de estos roles en el campo de trabajo, consideramos que cuando

la intervención E.C.R.O comienza a actuar en dicho campo, las personas podrían asumir los
roles consignados y, de realizarlos adecuadamente, lograrían aumentar su funcionalidad
(Pichón-Rivière, 1983, pág. 29), facilitando de esta manera la movilidad de los roles en el
grupo-tarea entre los momentos individuales (vertical) y los momentos grupales o contextuales
(horizontal).

1.3.5.1 Portavoz y Liderazgos en acto.

Uno de los roles importantes para la instrumentación operativa del modelo E.C.R.O, es el rol de
portavoz el cual se define como aquella(s) persona(s) que en el grupo, en un determinado
momento denuncia(n) los aspectos latentes en el grupo-tarea, que hasta ese momento han
permanecido escondidos dentro de la totalidad del grupo y habían supuestamente sido vividas
como propias por el o los portavoces. De este modo, el portavoz opera como el cronista de las
fantasías inconscientes del grupo, y la tarea del equipo coordinador será decodificar esta
denuncia, develando su aspecto latente.

Una forma de representar el rol de portavoz suele utilizarse la metáfora del actor performando
una escena trágica. Esto porque la tragedia, sería una de las instancias donde se manifiesten y
reconozcan en la práctica interventiva del E.C.R.O determinados miedos y reacciones a ellos
en los grupos.

Para ejemplificar cómo el acontecer trágico se lleva a cabo en el esquema E.C.R.O,

presentaremos una simulación particular. El interventor E.C.R.O requerirá la participación de
los siguientes personajes: portavoz, segundo actor, otros personajes reunidos en subgrupos y
otros subgrupos que preparan la trampa. En el momento en que empiezan a reunirse los
participantes del grupo-tarea, diríamos el primer acto, los miembros de un grupo-tarea se
disponen unos frente a otros y en relación de tensión con el grupo coordinador, quien
coordinará la intervención en el grupo-tarea. Esta condición de tensión oscila, promoviendo en
cada uno de los participantes ciertas cantidades de afectos, incitándolos a manifestar los roles
relacionados con sus propias capacidades para aprehender la tarea (verticalidad). En este
 21

momento, ciertos montos de afectos no pueden ser verbalizados por los integrantes, por lo que
son ubicados en los aspectos latentes del grupo-tarea (horizontalidad).

Cuando uno o más de los integrantes se sienten sobrepasados por un cierto monto de carga
afectiva, ellos pueden verse exaltados por un gran bienestar o por una gran desgracia,
promoviendo en ellos el rol de portavoz en-cargado de denunciar el acontecer latente en el
grupo-tarea. Quien recibe este acto de denunciar, cargado de afectos, es el actor secundario
es decir, el equipo coordinador, el cual se encuentra en-cargado de decodificar y reorientar la
participación de los miembros del grupo-tarea (si esta carga no alcanza a ser procesada la
coordinación podría ser chivatizada). Para promover la dinámica de los roles en el grupo, la
coordinación deposita esta carga afectiva en el aquí y ahora, centrándolo en la tarea que el
grupo debe realizar. Al momento de reorganizarse las cargas afectivas en torno a la tarea, se
hace presente el subgrupo saboteador, guiado por el líder de la resistencia, que prepara la
trampa para sabotear la tarea. En este momento, se da paso al segundo acto en donde el
grupo coordinador interpreta dichas acciones ubicándolas en las posiciones esquizo-
paranoides y depresivas presentes en el grupo-tarea (horizontalidad) (Bion, 1979) (Grinberg,
Langer, & Rodrigué, 1988). Una vez interpretados los movimientos de sabotaje, el grupo-tarea
en el plano latente, reorganiza sus roles actanciales, implementando nuevas estrategias para
abordar una nueva situación grupal. En esta nueva situación grupal, tercer acto, los integrantes
del grupo-tarea han incorporado aspectos de la tarea y de sus compañeros (verticalidad) para
re-diseñar tácticas y técnicas las que son organizadas, en el plano inconsciente, a través de
una organización témporo-espacial (logística) de los recursos para abordar una nueva situación
grupal, en la que puede o no aparecer el líder del progreso.
Este simulacro trágico, junto a los actores partícipes en estos tres actos, son los que se
presentan traspasando los modos latentes y emergentes (explícitos) en el modelo E.C.R.O
focalizado en el grupo-tarea.
 22

Pre-tarea Tarea Proyecto

EL EMERGENTE
Portavoz
El depositante o El depositario
el que entrega o el que recibe
cargas afectivas La tarea cargas
INTERPRETACIÓN

afectivas

Las fantasías o
cargas afectivas
Líder de la Líder del progreso
depositadas
resistencia
EL EXISTENTE
Fig. 1.1: Campo de trabajo. Elaboración propia.

En este sentido, el E.C.R.O funciona como instrumento operativo esclarecedor de los dilemas
presentes el campo de trabajo; dilemas que se ubicarían entre la fantasía inconsciente y la
realidad. En este escenario, en el que el portavoz es el actor principal, diríamos que el grupo-
tarea ha “logrado una adaptación activa a la realidad cuando se hace consciente de ciertos
aspectos de su estructura” (Pichón-Rivière, 1983, pág 72), adecuando su nivel de aspiración a
su estatus real que determina sus posibilidades de aprendizaje.

1.3.5.2 Esquema del Cono Invertido

Para precisar cómo es que el grupo coordinador podría interpretar e intervenir en las
dimensiones de la persona (o sea, en forma vertical) o en el grupo (o sea, en forma horizontal),
en términos manifiestos y latentes el modelo E.C.R.O propone una representación denominada
cono invertido.

El cono invertido representaría los acontecimientos ocurridos en el grupo-tarea mediante el uso

de una lógica dialéctica. Una representación dialéctica que actuaría como un espiral
concéntrico hacia un punto de urgencia, en el que residiría la resistencia al cambio, donde se
articulan ambos tipos de miedos (ver 1.3.4).
 23

La propuesta sería reconocer cómo en el grupo-tarea se irían configurando los roles de los
actantes en la forma de una espiral, la que representaría el modo en que ellos van haciendo
explícitos sus miedos y, por ende, sus resistencias al cambio.

A continuación, presentaremos cómo el cono invertido ayudaría a la coordinación (o al

coordinador) a representar sentimientos, acciones, evaluaciones, actitudes y reflexiones.

Este cono invertido se encuentra estructurado principalmente por seis vectores psicosociales,
es decir, por seis fuerzas que conducirían a la acción del grupo-tarea operando sobre la
resistencia al cambio (Rambaut, 2007). Cada vector estaría constituido por:

 Un punto de aplicación: el que se concibe como la tarea que realiza el grupo, por el que
se hacen presentes las resistencias al cambio.
 Una magnitud: que refleja la intensidad con la que los participantes del grupo-tarea
abordaron ciertos aspectos de la tarea.
 Una dirección y un sentido: aspecto del vector que señala la orientación del grupo-tarea
en torno a la aprehensión de la tarea, y posterior concreción en un proyecto colectivo.

Cada fuerza o vector se encuentra organizado en el cono según la actitud social que conduce
en relación con la tarea grupal.

Describimos a continuación los siguientes vectores psicosociales del cono invertido,

encontrándose cada uno de ellos apoyado por preguntas que permitirán una mejor compresión
de dichos vectores tal como operan en un campo de trabajo.

Tabla 1.4: Vectores psicosociales

3
VECTORES DEFINICIÓN ALGUNAS PREGUNTAS GUÍA
A nivel personal se asumiría como aquel ¿Se viven las situaciones de
sentimiento propio de pertenecer a un diferencia, como peligrosas,
grupo determinado, a un equipo conflictivas, transitables,
Pertenencia: determinado. Las personas percibirían aceptables, atractivas?
una mayor identificación con el grupo- ¿El lenguaje de los integrantes
tarea, desarrollándose un clima de incluye al grupo?
seguridad que favorece la tarea.
Cooperación: Actitudes que se manifiestan de forma ¿Participan en el diálogo un

3
Extraídas del manual de observador para grupos operativos (Pichón-Rivière & Pamplona de Quiroga,
1969 (revisado y actualizado durante el 2009))
 24

cooperativa. Probablemente los número de integrantes escaso,

miembros de un grupo, después que se regular? ¿Los aportes resultan
sientan y/o expresen sentimientos de coherentes con la tarea? ¿Estos
pertenencia, adquieran actitudes o aportes son sumados, se integran?
realicen acciones que podrían ¿Los aportes son de información
considerarse propias de la cooperación. teórica, de índole vivencial?
Para el E.C.R.O son relevantes todas ¿Hay indicios de competencia?, en
aquellas que se alineen con una tarea, caso afirmativo, ¿con qué
configurada en un grupo-tarea. Así un persistencia e intensidad?
grupo-tarea cooperador sería todo aquel
grupo que trabaja en función de resolver
y abordar una tarea común.

Que alguien se sienta pertinente en una ¿El grupo visualizó su objetivo?,

tarea determinada implica que se ¿se ciñe a él?, ¿los aportes
ubique de forma apropiada a una tarea. resultaron adecuados,
Esto podría constatarse en el momento enriquecedores de la información?
de realizar la intervención con acciones ¿Se postergó el abordaje de la
que le vayan dando sentido a la utilidad, temática pertinente? ¿Emergieron
tales como un buen acompasamiento de problemas “personales” o
los miembros, una mayor fluidez de las problemas de la relación grupal?,
Pertinencia
acciones que las hizo fáciles, no ¿Expresan una evitación de la
problemáticas, etc. tarea de aprendizaje prescrita o por
Hay un criterio de utilidad, de el contrario, implican posibilidades
centralidad sobre el trabajo a realizar de elaboración de obstáculos?
colectivamente, es decir la mayor
pertenencia y cooperación tienen valor
si hay al mismo tiempo, pertinencia.

La comunicación para el E.C.R.O. ¿Se cumple el circuito de

significa que en un grupo-tarea se comunicación, es decir, el receptor
realicen acciones donde un emisor y un da cuenta de haber recibido el
receptor intercambiarían señales con la mensaje? ¿Se escuchan, son
Comunicación
intención de informar algo a otro. receptivos? El ritmo de la
Para evaluar si este proceso de comunicación, ¿es uniforme?,
intercambio de señales se estaría ¿varía?, ¿ante qué situaciones?
realizando de forma adecuada es ¿Algo en el discurso o actitudes de
 25

reconocer por parte de la coordinación los integrantes le hace pensar que

la existencia de ruido o interrupciones. existen canales extra grupales de
El resultado es la información. En este comunicación, que abordan
proceso consideramos el factor ruido relaciones y temáticas del grupo, y
como el tercero que interrumpe la que no se traen al aquí y ahora del
comunicación. diálogo grupal? (pasillo, otros
espacios de encuentro, subgrupos
de estudio, bar, correo electrónico,
etc).

Como vector psico-social el aprendizaje ¿El grupo puede realizar procesos

en E.C.R.O se representaría como la de discriminación e integración?
manifestación del logro de una tarea. Es ¿Puede hablarse de una
la posibilidad de abordar un objeto, “productividad” grupal, de una
apoderarse instrumentalmente de un creatividad? ¿Se advierten
conocimiento para poder operar con él, modificaciones en el proceso del
lograr una incorporación. Eso implica un pensar, o predominan y se
cambio en su secuela de resistencia. mantienen situaciones de
Este vector también es susceptible de dependencia, rigidez y
ruidos, y obstáculos que interfieren el estereotipia?
proceso y se estanca por intromisión de ¿Se observa el desarrollo de la
aspectos colaterales. unidad de trabajo: existente,
interpretación, emergente? ¿Qué
Aprendizaje
reacción se da ante los
señalamientos del coordinador?
¿Emergen y se desarrollan
recursos nuevos para abordar la
tarea?, ¿cuáles? ¿Los integrantes
utilizan elementos logrados en
reuniones anteriores? ¿El grupo se
visualiza a sí mismo pensando,
aprendiendo? ¿Va configurándose,
a su juicio, un marco referencial
común, construido por los
integrantes?

La telé consiste en la capacidad o ¿El clima grupal es

 26

Telé disposición que cada uno de las predominantemente afectivo,

personas tiene para trabajar con otros. cálido, hostil? ¿Se dan
Para Pichón-Rivière existirían una telé enfrentamientos? ¿Con qué
positiva y telé negativa que van a dar intensidad y frecuencia? ¿Se evita
los factores y el clima afectivo. Por un el enfrentamiento aunque se
proceso de reconocimiento o registra su existencia? ¿El clima
reencuentro con personas que son del grupo es de valoración de los
representantes inconscientes, emerge miembros? ¿De rechazo? ¿A quién
este factor que puede favorecer la tarea se rechaza?
o, por el contrario ser un obstáculo. ¿Se dan situaciones de liderazgo?
¿De qué tipo? ¿Cómo juega éste
su rol? ¿Se estereotipa en él? ¿Lo
modifica?
¿Puede señalar fluctuaciones en el
clima grupal? ¿Con qué
características? ¿Ante qué
situaciones se presentan?

Fig. 1.2: Cono Invertido (Pichón-Rivière, 1985, pág 230).

De esta manera, el cono Invertido se configura como una herramienta de diagnóstico de la

actividad grupal, describiendo el estado del grupo antes y después de una intervención
operativa. De este modo, la estructuración del análisis de todos los vectores del proceso grupal
permiten evaluar qué se ha modificado, en qué sentido y magnitud y qué permanece pendiente;
es decir, fortalezas y debilidades de la dinámica grupal de un grupo determinado.
 27

1.3.6 E.C.R.O y lo Emergente:

Como hemos señalado el modelo E.C.R.O, es un estructurando (Gestaltung), es decir una

estructura en permanente cambio (Rambaut, 2007, pág. 107).

En este sentido, lo emergente se asume como parte de un proceso implícito. Su salida hacia la
dimensión manifiesta del grupo sería lo que se identifica como emergente. En términos
cibernéticos, tal como los sistemas de circuito abierto, esta manifestación explícita o emergente
dinamizaría distintos vectores psicosociales y, por lo tanto, distintos esquemas E.C.R.O en
modo de retroalimentación y cambio. Así, lo emergente adquiere una connotación fundamental
ya que es la manifestación explícita de las conductas latentes de los integrantes del grupo-
tarea. En este sentido, los integrantes del grupo-tarea, van articulando las dimensiones
horizontales y verticales en torno a una tarea común coordinada por el modelo E.C.R.O que lo
va acercando a su punto de urgencia, momento de emergencia en la que los integrantes del
grupo-tarea apoyados por la coordinación, interceptan el plano horizontal con el vertical,
intentando elaborar las resistencias a través de su proceso de cambio.

Un aspecto interesante en la concepción de lo emergente en el modelo E.C.R.O, es su

vinculación con “la vivencia de destrucción, de muerte y de lo siniestro” (Pichón-Rivière, 1987,
pág. 18). En este sentido, el emergente en el grupo-tarea, tiene relación con la fantasía de
separación entre los integrantes que lo constituyen, fantasía que se hace presente al momento
de discriminar los roles actanciales junto con los aspectos de la tarea y de cada uno de los
integrantes del grupo. Si bien esta condición de discriminación, es importante para evaluar los
aspectos del vector de aprendizaje, es en sí una condición ansiógena, para los integrantes del
grupo ya que implica denunciar los secretos latentes, que se han estructurado a través de
normas implícitas y actos estereotipados que han disminuido la adecuación de los integrantes a
la realidad presentada en el grupo-tarea. Por esta razón, el emergente es considerado como la
“repuesta integradora del grupo al esclarecimiento o explicitación de lo implícito” (Rambaut,
2007), a través de ciertas acciones representadas por los participantes, en relación con la
interpretación o el señalamiento de la coordinación. Al respecto, mencionamos algunas de
estas actitudes presentes en el campo de trabajo (Foladori, 2001).

El secreto grupal: situación del grupo-tarea en la que los integrantes participan de manera
inconsciente para mantener oculto aquello que les inquieta por temor a ser develado.

Los silencios: situación del grupo-tarea en la que los participantes comparten el silencio de
manera prolongada, con el sentido de elaborar las interpretaciones de la coordinación.
 28

Las negaciones: situaciones grupales en el que los participantes expresan con fuerza la
negativa de un señalamiento, no teniendo coherencia con sus posteriores acciones grupales
posiblemente por su afiliación al secreto grupal.

Actitud frente al encuadre: movimientos corporales entre los integrantes articulados a través
de la disposición de los objetos materiales y de las personas presentes, en respuesta a una
nueva situación grupal ya sea por las expectativas de los integrantes al momento de iniciar la
sesión (emergente de apertura) o por respuesta a señalamientos de la coordinación durante la
actividad.

Alianzas y sub grupos: fenómeno que tiene relación con el surgimiento de los liderazgos
grupales como son los líderes del progreso y de la resistencia. Este fenómeno se considera un
emergente porque aluda a las respuestas que el grupo se da para neutralizar las angustias
presentes durante el abordaje de la tarea.

Considerando que las acciones antes mencionadas se vinculan con la emergencia o urgencia
del actuar, aspectos que el Dr. Pichón Rivière ha trabajado en torno al concepto de punto de
urgencia, hemos de incluir también un segundo aspecto -no abordado en profundidad por
Pichón Rivière- el cual alude a la noción de artefacto en tanto que agente de cambio en el
campo grupal. Al respecto, destacamos las siguientes citas:

“Frente al móvil de Di Segni se produce en cada uno de nosotros esta prueba y este
aprendizaje de nuevas estructuras sociales que están emergiendo y podemos hablar de un
carácter operativo del móvil desde un punto de vista social en cuanto nos acostumbra a un
cambio social en marcha” (Pichón-Rivière, 1987, págs 16-17).

“El boletín es un emergente, es decir, el signo de una modificación cualitativa en la estructura

de la escuela; canaliza, todavía parcialmente, una necesidad de comunicación intra-
institucional que configura un problema a resolver por el aporte de otros” (Pichón-Rivière, 1983,
pág 201).

Estas dos citas nos entregan ciertos énfasis que nos permitirían incluir al entorno o al
ecosistema de actores no humanos dentro de la dimensión interpretativa del esquema E.C.R.O.

Hasta aquí hemos presentado el esquema E.C.R.O y su perspectiva psicoanalítica de una

intervención en un grupo de personas, el cual consideramos particularmente útil en el contexto
investigado, esto es, un grupo de personas que en su trabajo requieren desarrollar acciones
más novedosas y que sean coherentes con la demanda latente presente en el centro de
investigación. Así, el E.C.R.O concebido como un esquema conceptual que trabaja sobre una
 29

lógica dialéctica entre el sí mismo y los otros en un todo dinámico, busca destrabar los miedos
que emergen y se encarnan en los grupos-tarea, entendiéndolos como resistencias al cambio.
Gracias a las herramientas del cono invertido y la identificación de los llamados vectores
psicosociales, el E.C.R.O va reconociendo ciertos sentimientos, actitudes y comportamientos
manifestados explícitamente en el grupo-tarea.

Si bien las emergencias o lo que aparece en la acción misma configurada por el E.C.R.O es
reconocida en el rol del portavoz en el campo de trabajo (figura 1), consideramos que éstas
podrían verse favorecidas con nuevos aportes teóricos, con el fin de enriquecer al propio
modelo E.C.R.O.

Planteamos que las emergencias acaecidas en el espacio-tiempo de la intervención E.C.R.O

podrían verse potenciadas si incorporasen el rol de los no humanos en la conformación de los
roles (actanciales). Particularmente, todo lo no orgánico que forma parte del modelo E.C.R.O y
que constituye la escena donde el E.C.R.O escenifica sus dramas. Consideramos que estos
aspectos performativos requerirían de un mayor protagonismo en el E.C.R.O, con el fin de
potenciar la intervención y entregar al coordinador mayores vías de intervención. En este
sentido, esperaríamos que después de su aplicación los integrantes de un grupo de trabajo
puedan encaminarse hacia proyectos más coherentes con la categoría de innovadores.

Dado que el trabajo del Dr. Enrique Pichón Rivière no concentró sus esfuerzos en abordar esta
problemática, incluyéndola tangencialmente en su modelo E.C.R.O, mostramos a continuación
el trabajo de Bruno Latour quien ha trabajado los aspectos de la sociología desde una mirada
actancial, es decir, incluyendo en un esquema simétrico a los actores humanos y no humanos
como agentes de cambio, los que se interrelacionarían performativamente constituyendo
grupos que se arman y desarman, característica que para Bruno Latour es fundamental para
considerarlos actores sociales.
 30

1.4 Actor Network Theory (ANT).

El rol de los no humanos en la experimentación del trabajo científico ha sido una preocupación
importante en los estudios ciencia, tecnología y sociedad (Pickering, 1995; Knor-Cetina, 2005).
La práctica científica vista como una práctica socio-cultural más, ha logrado presentar a la
práctica científica no sólo como una práctica humana y colectiva, sino como una práctica
humano-material colectiva (Latour, 1992, 1993, 1995, 1999, 2005; Callon, 1991, 1995; Law J. ,
1987, 1995).

Así los actores no son entendidos de antemano, sino que se configuran por las redes en las
que están inmersos. Tampoco son actores en redes, sino actores-red al mismo tiempo (Latour,
2005). Esto de manera tangencial plantea la posibilidad de que roles (actanciales) del modelo
E.C.R.O sean enriquecidos con roles actanciales no-humanos.

Pensamos que esta teoría enriquece la concepción teórica de lo emergente y del encuadre en
el modelo E.C.R.O de Pichón Rivière, en la que un colectivo heterogéneo de actores, vinculado
entre sí a través de “códigos” y complejas negociaciones forman alianzas y contra alianzas.

Para comprender las emergencias ocurridas en el grupo-tarea a través la teoría ANT es

necesario, en primer lugar, concebir la lógica que articula esta teoría. Al respecto, Francisco
Tirado y Miquel Domenech (2005) señalan que la lógica que articula la relación entre actores
humanos y no-humanos es una lógica plana, pues considera a estos actores en un mismo
plano de relación, esto supone entender que la dinámica interna no es “a partir de ejercicios de
copia y representación, sino a partir de procesos regidos por una transformación interna
perpetua, durante largos períodos de tiempo” (Tirado & Domenech, 2005, pág. 5).De este
modo, los autores proponen que el proceso por el que aparece una totalidad a partir de esta
mirada de partes distintas y heterogéneas, tiene por nombre ensamblaje ordenación o
traducción.

Tomando en consideración las citas antes señaladas nos parece pertinente reflexionar sobre
algunos puntos relevantes de la teoría del actor-red (ANT) como son los conceptos de
asociaciones, agencias, actantes, simetría, traducción y urgencia. Consideramos que estos
aspectos reflejan nociones fundamentales.

1.4.1 Las asociaciones

 31

Como hemos señalado anteriormente, la teoría del Actor-Red reubica el lugar de los actores
humanos en un mismo nivel de relación con los no humanos.

En este sentido, los vínculos entre actores humanos y no humanos son dinámicos y no rígidos.
El dinamismo de la red se explicaría rastreando las asociaciones entre actores heterogéneos. Y
es esa misma sucesión de asociaciones, lo que conformaría un grupo, y éste a la vez no podría
explicarse por la existencia de una red o estructura previa, sino en la descripción de la red en
acción.

La mutación, el cambio son necesarios para reconocer a los no humanos en sus asociaciones
con los humanos. Porque es a partir de lo que ocurre en una escena o un espacio-tiempo
determinado, donde se comprenden los objetos de forma performativa, diría Latour que “los
agregados sociales no son el objeto de una definición ostensiva -como jarros, gatos y sillas a
los que se puede señalar con el dedo índice- sino sólo de una definición performativa. Están
constituidos por los diversos modos y maneras en que se dice que existen" (Latour, 2005, pág.
61).

También las asociaciones entre actores humanos y no humanos trascienden el aquí y el ahora
por medio de la concreción de un trabajo determinado, el cual logra estabilizar ciertas
asociaciones por un tiempo, pero que no siempre son fijas y estables. Destacamos este
dinamismo de las asociaciones entre humanos y no humanos con la sugerencia de Latour de
cómo rastrear los objetos de un supermercado: “no llamaremos “social” a un estante o fila
específica, sino a las múltiples modificaciones en la organización de toda la mercancía -su
empaquetado, su precio, su etiquetado- porque esos mínimos cambios revelan al observador
qué nuevas combinaciones se están explorando y qué caminos se tomarán… Así social, para
la ANT, es el nombre de un tipo de asociación momentánea que se caracteriza por la manera
en que reúnen y generan nuevas formas” (Latour, 2005, pág. 97).

De esta manera, para la Teoría del Actor-Red "sin trabajo no hay grupo" (Latour, 2005, págs.
57-60), es decir que el trabajo es el factor en el que convergen las asociaciones conformando
grupos de trabajo heterogéneos y dinámicos los cuales se hacen y rehacen.

1.4.2 Agencias y Actantes

Conceptos relevantes en la teoría del Actor-Red, son las nociones de agencia y actantes.
Comenzamos describiendo la definición de agencia citando a Bruno Latour:
 32

“Siempre se presenta a las agencias en una explicación como que hacen algo, es decir,
inciden de alguna manera en un estado de cosas, transformando algunas A en B a través de
pruebas con C”. (Latour, 2005, pág. 82)

De esta cita destacamos el concepto de transformación asociado al término de agencia,

enfatizando que “sin una explicación, sin pruebas, sin diferencias, sin transformación de algún
estado de cosas, no hay razonamiento significativo que hacer respecto de una agencia, ningún
marco de referencia detectable” (Latour, 2005, pág. 82).De aquí consideramos que para la
teoría del Actor Red, la agencia es una explicación visible a través de las huellas que dejan la
transformación de algún estado de cosas, emergiendo marcos de referencia detectables. En
este sentido, la Teoría del Actor–Red es crítica, señalando que el marco de referencia no es un
marco impuesto por las definiciones ostensivas por parte de los expertos de la “sociología de lo
social”, sino que, el marco de referencia emerge a través de la movilidad, transformación,
traducción o gestión de los actores y actantes sociales, los cuales dejan huellas, marcas de su
transformación a través de su relación bidireccional, reuniéndose y generando nuevas formas
de asociatividad.

A diferencia del uso usual de la sociología y las teorías semióticas, las agencias y los actantes
pueden presentarse en sentido figurado como una misma cosa o individuo. Las agencias hacen
cosas y los actantes actúan. Así, humanos y no humanos se embarcan en ejercicios de
agenciamiento.

Este término, en la teoría del Actor-Red, permite a través de la figuración, destacar la

articulación de diferentes tipos de grupos en torno a una misma acción, un ejemplo lo podemos
ver en la siguiente cita:

“EI imperialismo busca el unilateralismo; Estados Unidos desea retirarse de la ONU; Bush
quiere retirarse de la ONU; muchos oficiales del ejército y dos docenas de líderes
neoconservadores quieren retirarse de la ONU. Por supuesto que implica una gran diferencia
para el relato que el primero sea un rasgo estructural, el segundo un cuerpo colectivo, el
tercero un individuo, el cuarto un agregado no vinculante de individuos, pero todos aportan
distintas figuraciones de las mismas acciones. Ninguno de los cuatro es más o menos
"realista", "concreto", "abstracto" o "artificial" que los otros. Simplemente llevan al afianzamiento
de diferentes grupos y así ayudan a resolver la primera incertidumbre acerca de la formación
de grupos” (Latour, 2005, pág. 84).

Por esta razón, la teoría del actor red se configura en un plano descriptivo a través de las
asociaciones entre humanos y no-humanos, no por ello siendo intimidados por el tipo de
 33

figuración, ideo- o tecno- o biomorfismos, ya que la teoría señala que todas estas figuraciones
“son "morfismos" tanto como lo es la encarnación de un actante en un solo individuo” (Latour,
2005, pág. 84).

A continuación describimos, las principales situaciones en las que los actantes se revelan como
agentes de cambio socio-tecnológico vinculados con la participación de actores humanos.

Siguiendo la lógica plana de la ANT podemos encontrar estos agentes de cambio, por ejemplo,
en los talleres de los artesanos, en el departamento de diseño de ingeniería, en el laboratorio
del científico, en los paneles de pruebas de productos de los especialistas en marketing y en el
hogar del usuario, “en estos sitios los objetos viven una vida claramente múltiple y compleja, a
través de reuniones, planes, bosquejos, reglamentos y pruebas” (Latour, 1999), sólo cuando
están ubicados en su lugar desaparecen de la vista. Otro ejemplo en el que encontramos
agentes de cambio se encuentra en los accidentes, en las fallas y los golpes, en estas
situaciones “objetos que hace un minuto parecían ser totalmente automáticos, autónomos y
exentos de agentes humanos, ahora están compuestos por multitudes de humanos que se
mueven con frenesí, provistos de equipos” (Latour, 1999), de estas dos situaciones podemos
apreciar cómo la lógica plana enriquece la concepción de emergente grupal, ya que nos
permite observar con mayor claridad la relación entre agentes de cambio en el plano horizontal
del grupo-tarea y de esta manera traducir los momentos de cambio durante dinámica del grupo-
tarea.

1.4.3 Intermediarios y Mediadores

En este punto de la obra laturiana, habría que distinguir los conceptos de intermediarios y
mediadores. El primero alude a la categoría de ser un “puente” que transfiere, sin cambio
alguno, los “designios”, los “códigos”, las “señales”; mientras que un mediador es la categoría
de ser el “no puente”, o el “puente en construcción”. De esta manera, el ser mediador (o actante
revelado), se manifiesta en relación con el otro, en la medida de la falta, la incompletitud. Para
describir con mayor detalle esta noción de mediador e intermediario, menciono el ejemplo del
“lomo de toro” presente en las afueras de un colegio. En este ejemplo se observa la presencia
de las decisiones municipales que han transferido el designio o la señal de “aquí, ahora, debes
reducir la velocidad”, a un artefacto inerte ocupando el rol de un “inspector de tránsito”. Este
artefacto sería un intermediario en la medida que entrega y transfiere el designio de manera
completa a su interlocutor, el Automovilista. Pero si, por el contrario, hubiera una demora en la
construcción del lomo de toro, entonces convergerían un gran número de actores (humanos y
no-humanos) desde los transeúntes, las cámaras de televisión, los programas de televisión, los
vehículos chocados, las personas lesionadas, el municipio, el costo, el dinero y el alcalde. De
 34

esta manera, el lomo de toro pasaría de ser un intermediario pasivo a ser un mediador activo,
que concita controversias entre actores, develando los vínculos en la network.

Otro ejemplo relacionado con los conceptos de intermediario y mediador es como lo planteara
Bruno Latour, “una computadora que funciona correctamente puede tomarse como un buen
caso de intermediario complicado, mientras que una conversación banal puede convertirse en
una cadena terriblemente compleja de mediadores donde se bifurcan a cada paso las
pasiones, las opiniones y las actitudes” (Latour, 2005 pag. 63).

Asociado a esta cita, podríamos pensar que, bastaría un cambio significativo para impulsar las
relaciones humano-materiales y dar paso al surgimiento de múltiples mediadores a través del
cual se pudieran combinar diferentes intereses.

1.4.4 Simetría, traducción y urgencia o Kairos

Una concepción relevante en la teoría del Actor-Red es la noción de simetría y traducción. Este
último concepto es comprensible en la teoría del Actor –Red gracias a la noción de simetría, la
cual permite ubicar tanto a los actores humanos y no humanos en un mismo plano de agencia
socio-tecnológica.

Al respecto, la simetría es un término definido por la ANT como “aquello que se conserva a
través de las transformaciones” (Latour, 1999, pág. 118). Para enfatizar en esta definición,
Bruno Latour señala: “en la simetría entre los humanos y los no humanos, mantengo constante
la serie de competencias, de propiedades que los agentes pueden intercambiar si se
superponen unos a otros (Latour, 1999).

En síntesis, la simetría es un supuesto que toma el modelo ANT para describir las situaciones y
acciones que ocurren entre humanos y no humanos. Las descripciones ANT que haga un
analista para que sean simétricas requieren no cambiar el registro de explicaciones desde un
humano a un no-humano y viceversa.

Por otro lado, el término de traducción es definido en la teoría del Actor-Red como la
articulación de un proceso relacional entre agencias que provocan y combinan intereses
diferentes, con el fin de obtener una única meta compuesta.

Los procesos de negociación y el hacer aparecer a los actores no-humanos en la vida social se
explica en este ejemplo:
 35

Esta superposición la podríamos extrapolar para el caso de entender cuándo ocurre un punto
de urgencia en el que las metas de actores y agentes deben ser transformadas en un interés
común, lo que probablemente haga cambiar ligeramente la meta inicial de alguno de los
actores y actantes socio-tecnológicos. Como ejemplo, destacamos en la historia de la ciencia y
la tecnología el pasaje en la Segunda Guerra Mundial en el que el físico nuclear Joliot
necesitaba, con urgencia conseguir toneladas de grafito, uranio y litros de agua pesada para
comprobar la teoría de la fisión nuclear; por otro lado, encontramos a Dautry, el representante
de las necesidades políticas francesas en torno a la Segunda Guerra Mundial en que se debía
salir victorioso. Según plantea Latour (1999, pág. 19), estos dos hombres con metas distintas
se encuentran y Joliot diría: “Si utiliza usted mi laboratorio, podremos obtener una significativa
ventaja sobre otros países y quizá hasta seamos capaces de producir un explosivo que supere
todo lo conocido”. Con esta expresión, Joliot desea llamar la atención de Dautry para que
canalizara los recursos necesarios (personal, locales y contactos) de parte del Ministerio de
Armamento francés, con el fin de obtener, en medio de la guerra, los principales elementos
para comprobar la teoría de fisión nuclear. Al respecto de este alcance histórico, científico y
político, Latour señala: “teniendo en cuenta que, por separado, es igualmente imposible que
logren realizar directamente este objetivo, los dos hombres consideran que son vanas la
pureza científica y política y que por este motivo será mejor negociar un acuerdo que
modifique la relación de sus dos objetivos originales” (Latour, 1999, pág. 108).

Llegado hasta aquí, proponemos este proceso de negociación como los eventos descritos en el
E.C.R.O. Por ejemplo, en la cita anterior destacamos que se propone una negociación cuando
se hace presente -en un momento de urgencia-, la dificultad de mantener la pureza de los
conocimientos científicos y políticos dando paso a una negociación en la que se entrelazan
actores y actantes como el laboratorio, el agua pesada, el uranio, el deseo político de la
victoria, los actores científicos y políticos.

El proceso de traducción lo podríamos considerar dentro del denominado desplazamiento de

intereses. En el ejemplo anterior, en la nueva negociación entre Dautry y Joliot el primero
podría estar malgastando sus recursos al dejar que Joliot trabaje con sus neutrones sin éxito,
mientras los alemanes acumulan sus tanques en las Ardenas. Por otro lado, Joliot podría sentir
que se le está forzando a construir la bomba nuclear antes que el reactor para uso civil. Para
que ambas metas puedan enrolarse en un nuevo propósito, ocurre un desplazamiento que se
propaga a través de un proceso témporo-espacial bidireccional. En este proceso, se destacan
los siguientes momentos de la negociación socio tecnológica (fig. 1.3): desinterés, interés,
composición de una nueva meta, punto de paso obligado, alineamiento, cajanegrización y
puntualización (fig. 1.4).
 36

Fig. 1.3: Traducción de Intereses (Latour, 1999, pág. 220)

Fig. 1.4: Proceso de negociación socio-tecnológica (Latour, 1999, pág. 220).

 37

Para definir y comprender con mayor claridad el concepto de proceso de traducción podremos
decir que Callon lo caracteriza a través de 4 pasos (Machado & Teixeira, 2005, págs. 5-6):

 La problematización: primer momento de identificación de otros actores, el

establecimiento de relaciones entre ellos y la demostración que para alcanzar sus
propios objetivos deberán pasar por él. El actor tiene necesidad de convertirse en
indispensable para los otros.

 La atracción de intereses: segundo momento que consiste en concretizar la red de

alianzas todavía hipotéticas. Esta etapa se consuma a través de la acción de atraer
los intereses del otro. Se traduce en el arreglo de dispositivo de atracción de intereses
para estabilizar la identidad de los diferentes actores, desviándolas de sus objetivos o
de las asociaciones concurrentes.

 Él reclutamiento: tercer momento que consiste en la distribución de papeles

potenciales entre los actores. Este mecanismo pone en escena los procesos de
atribución y de transformación de los papeles.

 La movilización de los aliados: cuarto momento que permite intervenir en las

entidades inertes. Gracias a la elección de portavoces y al establecimiento de
intermediarios, entidades humanas y no-humanas, podrán ser descolocadas y
reunidas en un punto. El proceso de movilización permite simplificar el mundo
heterogéneo y complejo transformando las entidades en representantes que hablan en
nombre de los otros.

Estos momentos en la negociación son movilizados por un sentido nuevo de urgencia, que
emerge en la medida en que actores humanos y no humanos se vinculan a través del
desplazamiento de los intereses de cada actor, agencia o actante.

Para que se lleven a cabo los procesos de traducción para la ANT, la resignificación de las
redes ensambladas y yuxtapuestas se instala en un momento de urgencia.

Al respecto en su ensayo “No congelarás la imagen” Latour señala:

“La conversación de información es una cosa y de transformación, otra. Cuando se pronuncian

esas palabras, algo sucede. Un pequeño desplazamiento en la marcha ordinaria de las cosas.
 38

Un diminuto cambio en la cadencia del tiempo. La persona tiene que decidirse, involucrarse;
quizá comprometerse definitivamente. No nos sometemos aquí apenas a una experiencia entre
otras, sino a una alteración de la pulsación y de la andadura de la experiencia: kairos es la
palabra que los griegos habrían empleado para designar este sentido nuevo de urgencia”
(Latour, 2002, pág.).

Al respecto de esta cita, podemos señalar que el sentido de urgencia es uno de los rasgos que
se hace presente cuando nos encontramos cerca de un cambio significativo, de una
transformación, señalando que esa transformación es probablemente la transformación de las
metas que en un principio eran individuales, pasando luego a ser colectivas, en la que se
encuentran vinculados por una lógica plana actores humanos y no-humanos, los cuales son
articulados por normas negociadas a través de un proceso, en el que se encuentra presente el
sentido de urgencia.

1.5 Hipótesis:

Si bien el modelo E.C.R.O ha tenido éxitos en la intervención de organizaciones, sus supuestos

centrados en lo exclusivamente antropológico-psíquico restringen las posibilidades de creación-
intervención en espacios de transición de ciencia-tecnología-emprendimiento, donde las
dimensiones materiales institucionales de la práctica son muy importantes para la producción
de nuevo conocimiento. Por ello consideramos que el modelo E.C.R.O podría enriquecerse con
las nociones socio-materiales de ANT para organizaciones de I+D y con ello abrir vías
novedosas de intervención en el sistema CTI Chileno.

1.6 Objetivos:
1.6.1 Objetivo General:

Proponer un modelo de intervención que promueva procesos de innovación en organizaciones

y centros de I+D, a partir de robustecer el modelo E.C.R.O con los aportes del enfoque ANT.

1.6.2 Objetivos Específicos:

 Identificar los factores relevantes para el diseño del modelo E.C.R.O-ANT.

 Modelar una intervención para ser implementada en un centro de investigación de una
institución estatal chilena.
 39

 Concretar una intervención E.C.R.O-ANT piloto en un centro de investigación de una

institución estatal chilena.
 Evaluar la intervención piloto del modelo E.C.R.O-ANT en un centro de investigación
de una institución estatal chilena.
 Ajustar el modelo E.C.R.O-ANT según los resultados obtenidos de la intervención
piloto.
 Concluir y generar recomendaciones en el contexto interventivo organizacional
presentado.
 40

2- El Modelo E.C.R.O-ANT hacia la innovación de los grupos-

tarea en colectivos heterogéneamente constituidos

Nuestro propósito de facilitar y fortalecer la disposición hacia la concreción de actividades más

arriesgadas y coherentes con la innovación al interior de centros de investigación, apoyados
por las contribuciones de ANT en el modelo E.C.R.O no estará libre de cuestionamientos.
Reconocemos, por cierto que ambos enfoques teórico metodológicos arrancan de supuestos
distintos y sus lógicas podrían considerarse contradictorias. Ahora bien, la propia lógica
dialéctica sobre la que se sustenta el modelo E.C.R.O se ha considerado contradictoria. Esto
no sería un problema si adoptásemos la posibilidad que Lefebvre (1969) abrió: incorporar el
principio de contradicción dentro de la lógica formal. Así la contradicción entre las dialécticas de
E.C.R.O y entre sus dialécticas y las lógicas semántico-materiales de ANT no tendría por qué
ser un obstáculo para la comprensión e intervención, sino todo lo contrario.

“La contradicción dialéctica no es la absurdidad lógica. Dicho de otra manera, aunque el

pensamiento dialéctico se basa (o se funda) sobre lo que el lógico declara absurdo, o incluso
imposible, el dialéctico no concibe esta absurdidad o esta imposibilidad como tales; ve en ellas,
al contrario, un punto de partida y la inserción en una inteligibilidad que él declara concreta”
(Lefebvre, 1969, pág. 23).

En este sentido consideramos plausible que, tanto la lógica semiótica-material como la lógica
dialéctica conformarían una reprogramación de los códigos presentes en las relaciones
humanos materiales, en el que ambos sistemas lógicos contradictorios podrían acompasarse
para la descripción de un fenómeno: la ocurrencia de una práctica específica.

Es en estas contradicciones y controversias donde ANT realza el valor de la práctica y lo

empírico. Así, ya sea que “se interprete no sólo en términos relacionales (lógica de un sistema
semiótico cerrado) sino también en referencia a condiciones empíricas concretas. El punto de
partida son las asociaciones observadas empíricamente. En su interior se constituye el sujeto y
el objeto, pero también el signo y el significado” (Tirado & Domenech, 2005, pág. 13).

Si traducimos lo anterior en términos del E.C.R.O, podríamos reconocer su dinamismo. Signo y

significado podrían volver a ser experimentados a través del significante y con ello nuevas
contradicciones podrían emerger y así otras interpretaciones podrían resultar posibles en el
espacio de comprensión del grupo-tarea.
 41

Más allá de la discusión sobre lo contradictorio de ambas lógicas teórico-metodológicas, nos

proponemos ahora aclarar la importancia de lo performativo y colaborativo en nuestra
propuesta E.C.R.O-ANT. Consideramos, con Latour, que la “cultura es network” (Vidmar-
McEwen, 2015), esta concepción implica que los conceptos reunidos en la noción de cultura,
tales como normas, hábitos y creencias son negociados a través de un trabajo colectivo, o
trabajo en “red”, es decir un trabajo en una trama de vínculos, que se articulan entre humanos y
no-humanos, a través del cual, se negocian normas y se reprograman hábitos agenciados por
la materialidad de los no-humanos, vinculadas a través de la presencia de sus tiempos,
espacios, diseños y disposiciones en relación con los actores humanos.

En este sentido, la red o network, es un espacio donde se articula, la capacidad de mover,

desplazar, transformar, traducir o interpretar, los vínculos entre humanos y no-humanos. De
esta manera, para que el trabajo se realice, es necesario tanto de una tarea homogénea en la
que converjan actores heterogéneos, como de la disposición o espaciamiento, de los actores
en relación con dicha tarea. Al respecto, se comprenderá la disposición en dos sentidos: el
material y el social, en el primero nos referimos a la disposición en que humanos y no humanos
se sitúen, ubiquen y localicen en un espacio de trabajo, mientras que en el segundo nos
referimos a la disposición de unas personas frente a otras al momento de trabajar. De cierto
modo, los humano-artefactuales son uno mismo en la vida real, pero para la intervención se
tratará esta variable por separado para favorecer determinados aspectos del proceso.

En el modelo E.C.R.O-ANT que presentamos, entendemos que si en una red humano-material,

se negocian normas y hábitos orientados a una meta, como por ejemplo la productividad
(científica o económica), entonces si en dicha red humano-material la meta fuese la innovación,
se esperaría nuevas negociaciones humano-materiales que posibilitaran la emergencia de una
trabajo colectivo heterogéneo entre actores humanos y no-humanos.

Para que esta disposición a la innovación se articule al interior de un centro de investigación

estatal chileno, se implementará el modelo E.C.R.O-ANT. En este sentido, el actor humano, es
la configuración de la unidad de lo diverso a través del movimiento sintético de múltiples
determinaciones, las cuales son articuladas a través de esquemas conceptuales que los
actores humanos tienen por referencia. Si estos esquemas conceptuales se encuentran fijos o
estereotipados, es decir que, para diversas situaciones, los actores humanos tuvieran siempre
la misma referencia, entonces dichos esquemas conceptuales actuarían sin afectar la
normalidad, es decir actuarían en palabras de Latour como intermediarios de lo instituido en el
actor humano (Moreira, 2012). Mientras que si las personas recurriesen a distintos esquemas
conceptuales ante diversas situaciones (Pichón-Rivière, 1985), es decir, recurriesen a diversos
 42

referentes (Pichón-Rivière, 1983), entonces podríamos reconocer que dichas personas estarían
actuando operativamente, es decir, podrían concretar ciertas adaptaciones al reconocer
realidades cambiantes. Para que este cambio ocurra, la intervención E.C.R.O-ANT, en las
personas y los grupos se interpretaría como aquella intervención capaz de instalar en trabajo
colectivo, la condición de la espacialidad, con la intención de promover el desarrollo de un
proyecto en red. Esta instalación se concretaría mediante la posibilidad de generar una
disposición en las personas por medio de asumir las necesitadas de estar contenidas y
articuladas en redes heterogéneas. Consideramos que este supuesto más heterogéneo de la
red, posibilitaría la reprogramación de los esquemas conceptuales a través de la mutua
representación, entre todos los partícipes de la red, facultando la construcción de un
aprendizaje adaptativo innovador, en consonancia con las contingencias presentes en la
interacción entre actores y actantes.

Tal como lo concebimos, el modelo E.C.R.O-ANT es implementado en esta tesis como un

instrumento que dispone para la innovación, a la cual entendemos como el resultado de un
proceso de traducción colectiva (Machado & Teixeira, 2005). De esta manera, al instalar el
modelo E.C.R.O-ANT en un centro de investigación, este operará aproximando o clarificando
espacios problema, por medio de un proceso (Machado & Teixeira, 2005, pág. 5) en el que
actores humanos se vinculan, a través de una mutua representación, integrando y re-
configurando sus vínculos entre actores humanos y no-humanos, posibilitando la emergencia
de la disposición para innovar. En este sentido, entendemos que la performatividad presente en
el modelo E.C.R.O-ANT es un proceso de traducción colectiva.

El proceso de traducción de intereses, tal como se mencionó en el punto 1.4.4, hasta llegar a la
movilización de los aliados, requeriría de unos pasos previos. A partir de ellos podríamos
considerar cierta metodología inspirada en estos pasos previos asumidos para el Actor-red
como posibilidades metodológicas para el propio coordinador en la intervención E.C.R.O-ANT.
En primer lugar, el aspecto generativo del actor red puede ser escrito del siguiente modo:

“El término “actor-red” resume un doble proceso. En un primer momento, el actor produce una
hipótesis sobre la identidad de los otros actores y sobre sus relaciones. Al final de ese proceso,
compone su actor-mundo que constituye el segundo momento, el de la constitución de un
actor-red con relaciones concretas y coercitivas para cada una de las entidades envueltas en
ese proceso. Si un actor se convierte en el centro, es porque le fue atribuida la responsabilidad
de la circulación de los intermediarios que él produjo. El resultado de ese proceso es el fruto de
un trabajo colectivo” (Machado & Teixeira, 2005, pág. 6).
 43

Así, los procesos de traducción de intereses hasta la movilización de aliados en este trabajo
colectivo podríamos traducirlo en términos performativos en el propio modelo E.C.R.O-ANT, a
través de tres momentos del proceso grupal, a saber:

Apertura: momento de entrada, en el que se presenta el encuadre entre integrantes y

coordinador con la tarea a realizar. En este sentido, la problemática comienza a movilizarse,
entre lo manifiesto y lo latente, articulándose la tarea (“mediatizada” por la coordinación) como
punto de paso obligado en el que tanto actores como actantes convergen de manera
heterogénea.

Desarrollo o nudo: momento en el que las personas comienzan a concretizar la red de

alianzas a través de la articulación entre líderes del progreso y líderes de la resistencia. Etapa
en la que se puede describir momentos de pre-tarea, articulados por los líderes de la
resistencia (como se ha señalado en el punto 1.3.4), momentos de tarea convocados por los
líderes del progreso4 y el momento de proyecto, etapa cercana al cierre en la que comienza a
elaborarse la ausencia, la pérdida, para dar paso al proyecto de lo nuevo, en un colectivo entre
actores humanos y no humanos.

En dichos momentos, también han existido etapas latentes de reclutamiento distribuyéndose

el papel de los actores, a través de la presencia de portavoces y/o chivos expiatorios y
mediadores.

Cierre: momento grupal que se encuentra cerca de la disolución o separación de la tarea que
los ha convocado, instancia en la que la coordinación, después de sucesivas interpretaciones
de los existentes grupales, da paso a la enunciación del emergente grupal, etapa en la que los
actores humanos y no humanos son descolocados y reunidos en un punto permitiendo la
movilización de lo instituido a lo instituyente perteneciente al grupo, convocado por una tarea
que ha finalizado.

Retornando al concepto de proceso de traducción de Callon planteado anteriormente, los

autores Francisco Tirado y Miquel Domenech (2005) mencionan: “Cuando una traducción tiene
éxito, asume la configuración de una red”. En una línea muy similar se expresará el Dr. Enrique
Pichón Rivière quien comenta en relación a la finalidad del trabajo del grupo: “La tarea que
adquiere prioridad en un grupo es la elaboración de un esquema referencial común, condición
básica para el establecimiento de la comunicación, la que se dará en la medida en que los

4
Estos tipos de liderazgo son funcionales, es decir no se encuentran intrínsecamente en tal o cual actor
humano, sino que se encuentran presentes en todo grupo como un rol.
 44

mensajes puedan ser decodificados por una afinidad o coincidencia de los esquemas
referenciales del emisor y el receptor” (Pichón-Rivière, 1983, pág. 125).

Respecto de esta cita, refiriéndonos a la implementación del modelo E.C.R.O-ANT a través del
grupo-tarea, se puede indicar que dicha configuración sucede cuando se da paso a la creación
de un colectivo heterogéneo en torno a un proyecto convocante.

Por último, el modelo E.C.R.O-ANT a través de su performatividad convergente en la tarea,

tiene íntima consonancia con el doble proceso que resume el término “actor-red”. De este
modo, podríamos reconocer estas tres etapas de Apertura, Nudo y Cierre con nociones, tanto
en E.C.R.O como en ANT, que podrían complementarse conceptualmente y potenciarse en la
práctica a través del grupo-tarea (o campo de trabajo).

Al respecto, hemos de señalar que la implementación del grupo-tarea enriquecido en el modelo

E.C.R.O-ANT con el aporte de los vínculos humano-materiales, pues permite que se incluyan
las negociaciones de los tiempos, recursos, diseños y roles propios de los actores no-humanos
presentes en el grupo-tarea, por ejemplo a través de la presencia de textos, configuración de
las sillas, la silla del coordinador y el cuaderno de notas del observador, configurando un
colectivo humano-material. En este sentido, definiremos al grupo-tarea como un colectivo de
personas y agentes no-humanos que articulados por representaciones internas y
negociaciones materiales externas, implícita y explícitamente, realizan una tarea que conforma
su finalidad, interactuando y re-codificando sus disposiciones humano-materiales, a través de
complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles. De esta manera, el grupo-tarea
contempla, por medio del encuadre y de lo emergente, un colectivo-heterogéneo humano-
material, concebido como una red de relaciones que emergen de lo implícito a lo explícito a
través de la participación del portavoz y del mediador (fig. 2.1). Junto con ello, el grupo-tarea
permitiría, concebir una reprogramación de las relaciones humano-materiales, orientadas a
nuevos desafíos y puntualizadas en nuevos proyectos, que vincularían las redes de nuevo
conocimiento científico con las redes de nuevos negocios.

Señalamos además que la incorporación de ANT al no dar por sentado los supuestos
estructurales e institucionales del grupo-tarea presentes en el modelo E.C.R.O, realizaría el
trabajo de conectar a los individuos en sus tareas, funciones, cotidianamente. Así esta
perspectiva del día a día de los individuos y sus tareas en el grupo se vincularía de forma
adyacente a la estructura de las organizaciones, por medio de las prácticas socio-materiales
involucradas en el trabajo científico, por un lado, y por otro, en las prácticas vinculadas a los
negocios, los concursos, entre otros.
 45

A continuación, mostramos en la tabla 2.1 y en la fig.2.1, un resumen de los aspectos que

permiten articular el modelo E.C.R.O con la teoría ANT, destacando cómo en el momento de
apertura, articulado por la coordinación, la tarea ingresa siendo un intermediario que conduce
ciertos códigos a los integrantes de un grupo-tarea, para luego, en el momento de
anudamiento, entrar en fase con el portavoz y transformase en un mediador que divulga,
manifiesta o devuelve controversias, para luego concluir en el cierre con la reprogramación de
un E.C.R.O grupal y una nueva red de vínculos humano-materiales.

Tabla 2.1: Aspectos del modelo E.C.R.O. -ANT. Elaboración propia.

Noción E.C.R.O. ANT

Actante que conduce o
transfiere el código Tarea Intermediario
depositado o delegado.
Actante que divulga,
manifiesta o devela la Portavoz Mediador
controversia.
La convergencia de esquemas
referenciales lleva como resultado una Producto de la
estructura semántica compleja la que a traducción de
Vínculo relacional/RED
través de sucesivas vueltas en espiral intereses lleva como
constituyen un E.C.R.O grupal, un vínculo resultado a una red.
relacional.

Fig. 2.1: Campo de trabajo E.C.R.O. -ANT. Elaboración propia.

 46

Asumimos, finalmente, que ambas aproximaciones teórico metodológicas son contradictorias,

aunque fructíferas en la práctica. Así, proponemos auxiliarnos de la aproximación ANT en la
intervención E.C.R.O con tal de potenciar las intervenciones hacia la innovación desde una
perspectiva pluralista de la innovación, la cual incorporaría la labor de los no humanos y las
redes heterogéneas actuando en la práctica en un trabajo colectivo y heterogéneo.

2.1 Preparando el camino para la intervención E.C.R.O-ANT

Ya dispuestos con las principales nociones que potenciarían el modelo de intervención

E.C.R.O-ANT proponemos determinados aspectos logísticos y metodológicos que se
consideraron para la intervención en un centro de investigación estatal chileno.

Dentro de la logística para la implementación del modelo E.C.R.O-ANT se realizó una

búsqueda exhaustiva de centros de investigación, de esta búsqueda seleccionamos, debido las
restricciones financieras en el proyecto, sólo un centro de investigación con características
pertinentes al área de las ciencias-biológicas relacionada con el desarrollo de nuevos servicios
y productos para el mercado de los alimentos.

Este centro de investigación se encuentra formada por tres secciones: Extensión, Investigación
Científica y Finanzas. Vinculada a la sección de Finanzas se encuentra el departamento de I+D
(fig. 2.2) dirigido por un gerente quien tiene a su cargo 6 funcionarios con profesiones en el
campo de la ingeniería de alimentos, de la psicología y de las ciencias aplicadas. La misión del
departamento es, contribuir a mejorar la calidad de los alimentos, transfiriendo conocimiento
científico tecnológico, a la Industria de alimentos y a las empresas en Chile.

Fig. 2.2: Organigrama del centro de investigación estatal chileno.

 47

Para el logro de su misión, el departamento de I+D se organizó en dos áreas: una ligada con la
prestación de servicios, en el área de investigación científico-tecnológica alineada con el
desarrollo de alimentos; y la segunda, relacionada con la detección de las necesidades del
mercado nacional en el área de los alimentos, y el ofrecimiento de servicios vinculados con
promover conductas alimenticias más sanas. Cada área estaba formada por tres profesionales
con cargos específicos, los cuales eran coordinados por el gerente una vez por semana en la
sala de reuniones.

Cuando iniciamos las conversaciones con el gerente del departamento de I+D, para proponerle
la intervención E.C.R.O-ANT en su equipo de trabajo, éste se mostró interesado ya que, según
indicó, las actividades diarias consumían mucho tiempo al equipo, y no facilitaban el poder
detenerse y pensar juntos en nuevas estrategias que entregasen una mirada innovadora a los
servicios que ellos prestaban. En relación con este aspecto, el gerente acotaba que estas
dificultades se veían promovidas por tensiones y malestares de los funcionarios, los cuales no
podían ser conversados en la sala de reuniones, fomentando la separación del equipo en
grupos informales.

Tomando como antecedente la información entregada por la gerencia, se diseñó un plan de

intervención para reprogramar las lógicas procedimentales presentes en el departamento. Este
plan de intervención comprendió 20 sesiones articuladas por un coordinador (que en este caso
he sido yo), encargado de interpretar las dinámicas del grupo en relación con los momentos de
resistencia grupal, para movilizar desde los puntos de urgencia, nuevas relaciones humano-
materiales (ver puntos 1.3.4 y 1.4.4), de escribir las notas de campo y evaluar los cambios
tanto, en la horizontalidad del grupo como en la verticalidad del gerente.

Otro aspecto considerado fue el diseño de un encuadre, basado en las premisas señaladas en
los puntos 1.3.2; 1.3.3; 1.3.6; 1.4.2; 1.4.3; 1.4.4. Dicho encuadre contempló la participación de
un cronista como rol de observador, el cual debía ser elegido por los integrantes del
departamento de I+D (definido posteriormente por la intervención como grupo-tarea), además
entendiendo que la relación humano-material incide en el movimiento (ver 1.4.1), y por ende en
la reprogramación de los esquemas conceptuales previos presentes en el departamento de
I+D, se incluyó también el diseño de la ubicación de las sillas en cuatro modalidades distintas:

 La Ampolleta: Los integrantes del grupo se sientan en sillas dispuestas en círculo

hacia el exterior de la coordinación, en esta distribución la coordinación queda mirando
el respaldo de las sillas, manteniendo a un observador interno en el grupo.

 La Olla: Los participantes se sientan en semi-círculo con la coordinación al centro y el

pizarrón al extremo opuesto. No hay observador interno el coordinador oficia tanto de
observador como de cronista.
 48

 La Palanca: los integrantes se sientan en círculo cara a cara, el coordinador actúa de

observador externo fuera del círculo, quedando en todo momento un observador
interno en el grupo.

 La Rueda: distribución clásica de los grupos operativos en la que tanto la coordinación

como los integrantes se encuentran mirándose cara a cara.

Por último en relación con el aporte de la vinculación humano-material, se diseñó el programa

de 20 sesiones en el que se incluyeron textos relacionados con aspectos vinculados a la
innovación y al vínculo humano-material (ver Apéndice).

Una vez diseñado el plan de intervención, éste fue negociado por un representante del centro
de investigación y el gerente del departamento de I+D, formalizando la intervención a través de
una carta de consentimiento informado (ver Apéndice).

Respecto a las condiciones del encuadre previamente planteado, nos parece pertinente señalar
que sólo en dos intervenciones los participantes no leyeron textos, sino que participaron de una
dinámica lúdico-relacional, favoreciendo en ellos el uso de sus recursos dramáticos (ver
1.3.4.1), dicha actividad estuvo a cargo del dramaturgo y actor Juan Curliem Fincheira, en
cuyas sesiones el coordinador ofició de observador.

2.2 Evaluación de la intervención del modelo E.C.R.O-ANT.

Como hemos señalado en el punto 2.1, la evaluación de la intervención del modelo E.C.R.O-
ANT incluirá aspectos relacionados tanto con el plano horizontal del grupo en relación con la
tarea manifiesta, como con la verticalidad del gerente en relación con los estilos de liderazgo.

Para el primer caso abordamos la evaluación a través de los vectores psicosociales

presentados en el punto 1.3.5.2. Estos vectores evalúan retrospectivamente la relación del
grupo con la tarea convocante, dirigiéndolos para evaluar la forma en que el equipo se ha
relacionado antes de la intervención y después de ésta. Las magnitudes de estos vectores
señalan la intensidad (de 1 a 5) con la que los participantes del grupo han abordado la tarea y,
por ende, nos permitirán evaluar el punto de urgencia en el que se presentan sus miedos (ver
1.3.4).

Para evaluar el aspecto vertical en el que los integrantes se ubican dentro del grupo-tarea, se
eligió, por tener un cargo de jefatura, al gerente como representante del grupo-tarea. Esta
elección nos permitirá analizar su grado de reprogramación, en relación con los estilos de
liderazgo que propician la innovación en equipos de trabajo (ver 1.3.5). Para esta evaluación,
aplicamos la encuesta diseñada por Bass y Avolio (ver Apéndice).
 49

Otro aspecto asociado con la verticalidad en el departamento de I+D, tiene relación con la
percepción del gerente respecto de las actividades realizadas en el departamento de I+D
asociadas con la innovación. Para la evaluación de este criterio se usará la encuesta diseñada
por Simón Majaro (Majaro, 1995) (ver Apéndice).

Estos dos aspectos de la evaluación, tanto la horizontalidad como la verticalidad, nos permite
evaluar el grado de reprogramación del departamento de I+D en relación con la Innovación y el
grado de reconfiguración humano-material presente en los integrantes del equipo.

3.-Experiencia piloto del modelo E.C.R.O.-ANT en el

departamento de I+D de un centro de investigación estatal:
presentación teórico metodológica.

Tal como se mencionó en el punto 2.1.1 La implementación del modelo E.C.R.O.-ANT

comienza desde el momento en que se desarrolla la primera entrevista con el gerente del
departamento de I+D del centro de investigación, encargado de dos áreas, la primera
relacionada con la ciencia y la segunda vinculada con aspectos comerciales. En ese momento,
la entrevista se desarrolló en torno a una taza de café fuera de las dependencias del
departamento de I+D, lugar en el que se logró indagar acerca de las expectativas y demandas
que tenía la gerencia en relación con la implementación del modelo. Al respecto, el gerente
señala que actualmente por motivos de desgaste laboral no hay tiempo para detenerse y
reflexionar sobre las tensiones que aparecen en el equipo, señalando que “nos consume el día
a día”. En este sentido, las expectativas del gerente se relacionaban principalmente con el
restablecer los aspectos relacionales del equipo (formado por 7 miembros incluido el gerente),
hecho que favorecería la disposición a la innovación en el equipo.
Con posterioridad a la entrevista con el gerente, se hace ingreso a las dependencias de una
institución un tanto antigua, de tres pisos, con amplios pasillos y áreas verdes. En particular, el
departamento de I+D se encuentra dividido en dos subunidades, una de ellos se encarga de los
temas internos de la organización ligados con la ciencia, mientras que la otra aborda los temas
de vinculación externa, ligados con la demanda del mercado. Consideramos importante señalar
que esta división se hace presente, también a nivel estructural-arquitectónico, ya que estas dos
sub unidades ocupan dos oficinas separadas por un amplio pasillo, lo que genera desde el
comienzo una división manifiesta.

Respecto del lugar en el que se desarrolló la actividad, se nos hizo entrega de una amplia sala
en la que caben cerca de 30 sillas, organizadas en forma de clase, todas mirando hacia el
pizarrón.
 50

En esta sala, el modelo E.C.R.O-ANT intervino a través de un encuadre que contemplaba, 20

sesiones de 60 minutos, que tenían por objetivo trabajar una tarea particular propuesta por la
coordinación según un programa pre establecido (apéndice1), coordinando a los integrantes a
través de sus relaciones humano-materiales entre los textos y sus fantasías. Además, se
incluyó en este encuadre la disposición de 8 sillas, las cuales fueron utilizadas según la caja de
herramientas del modelo E.C.R.O-ANT, esta ubicación de las sillas promueve la
reprogramación de los estilos de liderazgos de los participantes, poniendo en tensión la
relación entre los cargos asignados por sus funciones, con la tarea propuesta por la
coordinación a través del programa de trabajo. El encuadre también contempló la participación
de un observador rotativo llamado cronista (elegido entre los participantes), el cual cumplía las
funciones de registrar, en un cuaderno, los acontecimientos del grupo para posteriormente
devolver, al final de la sesión, sólo 5 ó 6 nociones significativas de lo que sucedió en el grupo-
tarea. Es importante señalar que este cronista NO PUEDE HABLAR durante la actividad del
grupo, pues ocupa el rol de observador. Por último, junto al rol de cronista se encuentra el
coordinador quien ARTICULA LA PALABRA entre lo explícito y lo implícito coordinando las
fantasías de los participantes con sus relaciones humano-materiales presentes.

Un aspecto relevante para comprender la operatividad del grupo-tarea, en tanto se refiere a la

reprogramación de los estilos de liderazgos, es tomar en consideración que la actividad
desarrollada en este encuadre, que promueve la negociación de distintos puntos de vista en
relación con la tarea propuesta, permite la internalización de nuevos conceptos en el grupo-
tare, re-ordenando su relación humano-material. Al respecto, recordamos que estas
negociaciones son más intensas cuando se encuentran más cerca del punto de urgencia,
momento en el que se maximiza la cercanía de los integrantes humanos y no-humanos (ver
1.3.3 y 1.4.4).

Siguiendo los pasos señalados en el punto 2.1 en relación con el plan de intervención,
exponemos a través de las notas de campo, las principales sesiones del grupo-tarea en el
departamento de I+D, elegidas según representan momentos significativos de la dinámica del
grupo. Así, consideramos que la primera, segunda y tercera sesión son representantes del
momento en el que los integrantes del grupo-tarea se encontraban definiendo sus posiciones
en relación con el encuadre. Luego, las sesiones quinta y décimo segunda aparecen como
representantes del momento en el que los participantes se encontraban elaborando con mayor
cercanía los vínculos humano-materiales comenzando a reprogramar su E.C.R.O grupal.
Finalmente, hemos elegido tanto la sesión décimo sexta como la décimo novena como
representantes del momento en el que los integrantes comienzan a construir un proyecto
colectivo, definiendo la participación tanto de los actores humanos como no-humanos en lo que
será un nuevo E.C.R.O grupal.
 51

3.1 Resultados de la intervención E.C.R.O-ANT: Notas de campo

3.1.1 Primera Sesión: Apertura
Santiago 19/06/2013

Iniciamos la primera sesión de apertura en la sala asignada, todos sentados en forma de

círculo mirándonos unos a otros (formación de rueda). Al comenzar la dinámica se hace la
presentación de la actividad y del programa de las 20 sesiones, señalando que las reuniones
serán una vez por semana, junto con ello se menciona que durante todas las sesiones deberá
estar presente un cronista que anote lo acontecido en el grupo y que cuando la coordinación lo
señale, lo debe devolver al grupo. Una vez indicado el encuadre se les pregunta al grupo por
sus expectativas entregándoles la tarea para elaborar sus propias expectativas grupales
respecto de la disposición a innovar en el interior del equipo de trabajo.

Una vez entregada la tarea, el grupo manifiesta la necesidad de un guía o director que
conduzca el espacio de intervención. Esta demanda del grupo se hace presente a la
coordinación a través de la transferencia grupal. En la medida que la coordinación fue
interpretando las situaciones significativas el grupo-tarea, fue poco a poco reorganizándose
tomando los siguientes roles actanciales:

Líder de la resistencia: As y Co lideran la resistencia al cambio manifestando que no se ha

hablado de nada en la sesión, que todo es una pérdida de tiempo. Una de ellas hace una
movida generando un saboteo a la coordinación (ver punto 1.3.5), direccionando las cosas
hacia el gerente.

Líder del progreso: Mira con optimismo las posibles sesiones en la que él observa una tarea
formal en la que trabajar (los textos).

Chivo expiatorio: La pérdida del tiempo se la achaca al coordinador por no ser quien
direcciona y mandata las normas del grupo-tarea, de esta manera el coordinador es
chivatizado.

En esta sesión podemos mencionar que se manifestó un grado disociación entre el espacio
laboral y el espacio humano. En ambos espacios comprendemos lógicas de relación distintas,
en la primera las lógicas articuladas por protocolos acercan y fortalecen el vinculo humano-
material, mientras que en la segunda los mecanismos mentales (ver 1.3.4) vinculan la relación
entre las personas. Probablemente esta disociación, generó en la coordinación un grado de
tensión que se hacía presente, en especial en los momentos de silencio, en el que pareciera
que los integrantes depositaran en la coordinación un alto grado de exigencia, entendiéndola
 52

como el deseo del grupo por ser dirigidos, luego al no ser cumplida por la coordinación, generó
ciertos grados de resistencia los cuales fueron compensados, durante la dinámica, con los roles
del progreso. De esta manera el grupo fue elaborando las tensiones, dando paso a una
escucha e internalización de los roles actanciales de cada integrante del grupo.

3.1.2 Segunda Sesión: La Autopista Al Sur

Santiago 26/06/2013

Esta sesión comienza con un retraso de 15 minutos, se aprecia una conversación previa
respecto de los quehaceres del trabajo en la que el gerente motiva dicha actividad, el ingreso
de los participantes fue por “goteo”. Se registra la participación solo de 6 integrantes dado que
el único varón no pudo asistir, una participante del grupo menciona que fue por temas de
capacitación. Dentro del desarrollo de la dinámica en la que se abordó el trabajo de Cortázar,
“La autopista al sur”.

Observaciones del coordinador realizando preguntas desde la perspectiva de los roles:

Se observa el desarrollo de una tensión en la que dos participantes NO hablan, resistiéndose a

la participación (han sido las mismas que en la etapa de apertura se habían resistido), además
se aprecia un discurso “pantalla” que ocultaría la tensión apreciable en el grupo. Dentro de esta
dinámica se observan dos líderes, que disputan sus lugares formales (en relación con los
cargos laborales) e informales (en relación con sus vínculos personales) señalando que su
historias laborales han sido significativas para la vinculación entre ambos. La tensión se
mantuvo en toda la sesión, después de la devolución solo se manifestaron raciocinios que
dificultaron el abordaje de los sentimientos. Para movilizar estas dificultades, se le propuso a
los integrantes del grupo-tarea, asociar libremente alguna relación entre sus roles, con el rol de
los personajes (humanos y no-humanos) del mago de “OZ”: Dorothy, el león, el hombre hoja de
lata y el espanta-pájaros. En ese momento, una participante no desea jugar, argumentando
que no sabe la historia, mientras que otro de los participantes se representa como Dorothy,
siendo este quien indica el rol a otro de los participantes, el gerente, que sería el espanta-
pájaros, en ese momento surgen rizas nerviosas. “Dorothy” intenta aclarar que este rol
asignado, no es porque “no tuviera intelecto” sino porque lo busca y se capacita (se percibe
una cierta agresión velada entre los lideres antes mencionadas), en este momento uno de los
participantes que no había hablado menciona que al final de la historia del mago de OZ “los
personajes tenían las capacidades, solo que no se habían dado cuenta”.

Creemos importante destacar que hay otro participante que, durante la sesión, no había
hablado y sus ojos estaban llenos de lágrimas, en especial cuando se habló del tema de la
familia en el trabajo. Al termino de la sesión su participación fueron dos, diciendo: “uno debe
 53

cambiar cuando viene al trabajo” y el otro fue aludido al cronista “observador” con el que
empatisa la relación de mantenerse en silencio indicando que: “si…es difícil no decir nada”.

Cando se observó las devoluciones entregadas por el observador, se apreció una ligera
preferencia emocional por el gerente, lo que podría probablemente indicar el alto peso de la
presencia del rol gerente en el grupo, que estuviera inmovilizando la actividad, lo que recuerda
la demanda del grupo en la primera sesión, demanda por “una guía”.

Reflexión

Pienso que todavía existe la fijación de los roles vinculados a protocolizaciones-laborales en el

grupo, todavía no se ha podido dar paso a la noción de lo humano: Siento que la dimensión
humana se encuentra oculta , por estas lógicas protocolizadoras entre actores humanos y no-
humanos en el ámbito de la producción, quizás porque como lo han expresado los participantes
“lo humano es más complicado”, y “uno debe cambiar cuando viene al trabajo”, creemos
que estas sitas nos indicarían, que los integrantes del grupo debieran dejar ciertos esquemas
conceptuales relacionados con sus hogares y así reemplazar estos esquemas por nuevas
relaciones humano-materiales asociados con la producción.

Durante esta reflexión creímos pertinente abordar el tema desde la siguiente estrategia: Dejar
que el grupo exponga toda su experticia laboral, para luego aludir a lo racional que oculta algún
conflicto, en este sentido nos preguntamos ¿qué conflicto será ese que no se puede decir?,
¿qué es tan ominoso como para que el grupo-tarea no lo pueda contener?

3.1.3 Tercera Sesión: Dadme Un Laboratorio Y Levantaré Al Mundo

Santiago 2/07/2013

Se desarrolló la sesión en otro horario y otro lugar, además se incluyo galletas y café
(propuesta del gerente). En esta sesión se observó como la institución se hizo presente en la
dinámica, desde los cambios de hora y lugar. Con cada cierta periodicidad se presentaba un
auxiliar a ofrecer agua o bebida a los integrantes, entre los cuales se encontraba el único
varón (N), al cual se le habían asignado (por no haber participado en la reunión pasada) el
lugar de cronista. Cuando el auxiliar se hacía presente y le ofrecía al cronista alguna bebida o
agua, él se mostraba con cierta reticencia y con un cierto grado de hosquedad.

La mayoría de las personas observan que el texto fue difícil de abordar, fue muy complejo.
Algunos se reunieron para abordar el texto y trabajarlo en grupo, mientras que otros lo
abordaron a través de la conversación con otras personas (distintas del grupo, ej.
marido).También hubo una persona que se resistió a la lectura, no leyó el texto y participo poco
en la dinámica.
 54

Interpretaciones del coordinador:

A este respecto es importante mencionar que la persona que más se había resistido a
participar en el grupo, empezó a compartir sus experiencias.

Un aspecto relevante es como alguno de los participantes se vincularon con ciertas

representaciones no-humanas emergidas en el grupo-tarea, en particular el Comodín y el Pilar,
esta referencias fueron traduciéndose atreves tres integrantes del grupo-tarea, quedando
señalado el rol de gerente como Comodín y Pilar. Es interesante recordar que uno de los
integrantes, que en esta sesión señaló al gerente como Comodín y Pilar, había utilizado (en la
sesión de apertura) la figura del gerente para sabotear la coordinación, además es la persona
que más le ha costado abrirse y transparentar sus conflictos.

Un aspecto interesante presente en la dinámica de esta sesión, es la relación humano-material

que hubo entre dos de los participantes del grupo-tarea Co y Je. Este acercamiento, con un
telé positivo fue mediatizado por una manta-roja, que suponemos probablemente estuviera
encubriendo y alertando de algo no dicho en el grupo.

Reflexión

De esta sesión reflexionamos sobre el grado particular de ansiedad que se transfirió a la

coordinación, al respecto recordamos que en su momento fue complejo abordar la escritura de
los antecedentes observados en esta sesión, probablemente porque en la representación
grupal la referencia del comodín y el pilar tienen relación con la diferencia entre, el que sostiene
al grupo (el pilar) versus el que puede ser intercambiado a elección (el comodín), en este
sentido la carga de ansiedad, sentida en la coordinación, podría ser causada por la
inestabilidad del puesto ocupado por la coordinación en el grupo, es decir siendo el pilar puede
ser cambiado a elección por otro, dejando al descubierto una cierta intención de sabotear la
tarea.

3.1.4 Quinta Sesión: Galileo Galilei, Pasajes De Una Obra De Teatro Escrita Por Bertol
Brecht.
Santiago 16/07/2013

Se inició la sesión sentándose cada integrante del grupo-tarea uno frente al otro, usando la
configuración rueda (ver punto 2.1), como coordinador doy comienzo a la sesión.
 55

En esta sesión se abordan tres niveles de trabajo que se articulan; el institucional, el grupal y el
individual. Cada movimiento se fue desarrollando a través de las intervenciones de la
coordinación, movilizadas por la interpretación, dejando en momentos que el grupo se coordine
en relación con la institución, preguntándose respecto de las normas institucionales y del
espacio a la creatividad que la institución les ofrece. Luego se elabora una reflexión en torno a
la relaciones interpersonal entre los miembros del grupo logrando una diferenciación de los
roles en el que destacan la participación de algunas personas creativas y otras rutinarias o
conservadores. Los miembros del grupo reflexionan sobre el individualismo, enfatizando que en
el aspecto de la investigación los investigadores son muy individualistas. Luego de esta
reflexión vuelven a pensar en los términos de galileos y eclesiásticos señalando que si bien
algunos tienen una tendencia más creativa o innovadora requieren también de una norma para
saber por dónde ir, “no podemos ser puro telescopio”.

Otro momento de la sesión debaten sobre los juicios de valor si estos deben o no estar en un
equipo de trabajo, en ese momento Co interpeló a Je. Mencionan que habrían ciertos recursos
en la oratoria que permitirían comunicar aquello que incomoda del otro, cuidando del otro
“porque somos una persona completa”. En este momento reflexionan acerca de cómo
comunicar lo que les incomoda y ver la forma y el fondo.

En esta sesión, el gerente que ha ocupado el lugar del cronista-observador, señalando al final
de la sesión, que le ha costado muchísimo dicho rol, pero que se da cuenta que fue de mucha
utilidad para el grupo, ya que habían integrantes que se pudieron expresar más que en las
reuniones de trabajo.

Reflexión del coordinador: Importante sería señalar que en sesiones posteriores se supo que
Je renunció al equipo de trabajo de I+D.

3.1.5 Décimo Segunda Sesión: Momentos Grupales Por Pichón Rivière Y Elaborar
Interpretaciones (B) Por Ronald Heifetz

Reorganizo las sillas en forma de ampolleta (ver 2.1) y espero la llegada de los integrantes del
grupo-tarea. Señalo a los participantes que esta sesión se encuentra dividida en dos etapas, la
primera durará 27 minutos, trabajando con las sillas en ampolleta, mientras que la segunda
durará 33 minutos trabajando con la silla en configuración de rueda.

A) PRIMERA ETAPA
Durante 27 minutos de la primera etapa, se abordaron aspectos relacionados con la idea que
los participantes tenían del concepto de esquema conceptual referencial y operativo (E.C.R.O.),
presente en el documento “Momentos Grupales” (texto diseñado para la intervención con los
aportes teóricos de Pichón-Rivière, 1983, pág 126). El trabajo se realizó a través de las
 56

asociaciones libres que tenían los integrantes-en-relación-con-el-texto, trabajando tanto

aspectos teóricos como afectivos, haciéndose presente, a través de sus discursos; el tipo de
roles, los limites, la pertenencia y pertinencia con la tarea, la comunicación y las ansiedades
que surgen en momentos de cambio. Para ejemplificar lo trabajado durante estos 27 minutos
se expondrá en forma de dialogo las reflexiones de los participantes y de la coordinación:

Primer momento significativo del grupo:

Al comenzar la sesión, la disposición de las sillas en ampolleta y la temática del texto,

vincularon a los actores en un acontecer significativo para ellos, a continuación describimos
este momento:

Integrantes: “come y calla”

Integrantes: “nunca le había hablado a la pared”

Integrantes: “qué raro no mirarse las caras”

Integrantes: “es necesario que el grupo elabore los esquemas”

Integrantes: “es como para meditarlo arto rato y leerlo muy lento”.

Integrantes: “el grupo tiene que ser operativo…..y para lograrlo cada uno tienen que sentir la
pertenencia, la pertinencia…..que alguien me ayude por favor”

Integrantes: “ser capaces de hacer todos lo mismo”

Reflexión de la coordinación: en ese momento de la sesión los integrantes se preguntaban

sobre los roles en el grupo-tarea, si estos estaban más ligados con los protocolos humano-
materiales del trabajo o con actitudes humano-materiales no-laborales. En este sentido
podríamos señalar que se preguntaban por la posibilidad de reconfigurar sus E.C.R.O. en un
E.C.R.O singular propio del grupo-tarea.

Segundo momento significativo del grupo:

Integrantes: “a mí me recordó todas las ansiedades acá….”

Integrantes: “yo estoy tratando de calzar la voz con la cara….”

Integrantes: “…Internalizar los roles….”

Reflexión de la coordinación: en ese momento se observa como los integrantes del grupo
iban construyendo el E.C.R.O del grupo-tarea, es importante señalar que cuando el E.C.R.O
de los participantes cambiaba o se reprograma, se enfrentaban a nuevas cargas afectivas.
 57

Tercer momento significativo del grupo:

Integrantes: “hay un emisor y un receptor…..somos complementarios cuando nos

conocemos….”

Integrantes: “puede haber más de un rol, el tema es que uno se apropia de forma súper
personal…”

Integrantes: “cada rol tiene diferentes estilos…”

Integrantes: “hay que ir conociéndose para trabajar cooperativamente……y ahí se da la

comunicación….me parece ¿o no?….”

Gerente: “tener que lidiar con investigadores que no saben de modelos de negocios”…es un
tremendo desafió poder conversar….”

Integrantes: “más que la tarea es como entendernos como comunicarnos, como

coordinarnos…”

Reflexión de la coordinación: en ese momento los integrantes se preguntaban si dos o más

integrantes podrían hacer el mismo rol, aparece también la reflexión sobre si la operatividad
pude llegar a concretarse entre los miembros del grupo-tarea, si realmente se conocerán tanto
como para conversar las diferencias. Junto con ello señalan que la capacidad de conocerse
depende del grupo-tarea, además se preguntan, respecto de la interpretación del coordinador,
si es posible no estar de acuerdo con la tarea, en este sentido relacionan la gran tarea el
esquema común dentro del equipo versus la tarea con la institución.

Cuarto momento significativo del grupo-tarea:

Gerente: “me cuesta pensar en los límites”.

Gerente: “Si hubiera alguna actividad incomoda para el plano afectivo, pero esa actividad es
pertinente para rol técnico, entonces habría que realizarla aunque sea incomoda”.

Integrantes: “también habrían límites éticos”

Reflexión de la coordinación: En ese momento los integrantes se plantean a partir de las

diferencias de esquemas que cada uno trae para desarrollar la tarea, la presencia de los
 58

límites, al respecto hablan de las limitaciones que cada uno tiene, en ese momento el gerente
relaciona los límites entre los aspectos afectivos y los aspectos laborales.

B) SEGUNDA ETAPA

Durante la segunda etapa las sillas son giradas para volver a la conformación de círculo
concéntrico (o rueda), en esta oportunidad, el grupo-tarea trabaja sobre los emergentes
devueltos por el cronista, durante ese momento uno de los integrantes (el que en la primera
sesión había estado reticente a participar) reflexiona que en realidad le molestaba aquellos que
tenían una opinión distinta a la suya, hecho que lo percibe como frustrante y chocante, junto
con esta reflexión los integrantes abordaron el tema de los contratos y las normativas en
relación con las limitaciones y la posibilidad de decir que no.

Durante esta segunda etapa se elaboró el sentimiento de exclusión, para el cual los
participantes discuten la posibilidad de quedar o no afuera del grupo-tarea y sus implicancias al
decir que no, en este sentido el gerente señala “da mucha rabia cuando las personas no están
acordes con la tarea….sino aporta entonces se va”, en este momento la coordinación
preguntó cuál era objetivo del grupo-tarea, las respuestas de los integrantes fueron ambiguas
no explicitadas en el grupo-tarea, algunos señalaron que el objetivo debería tener relación con
la misión del departamento de I+D, pero nadie sabía explícitamente cual era la misión del
departamento. En relación a este nuevo momento de incerteza la coordinación vuelve a
intervenir, momento en el que uno de los integrantes toma la palabra señalando que si bien no
se sabe cuál es la misión del departamento de I+D, supone que el equipo del departamento de
I+D tiene un lema en relacionado con la búsqueda de excelencia y entregar un servicio
innovador. Posterior a esta intervención el grupo-tarea, trabajó el concepto de esquema
individual versus esquema grupal y reflexionan sobre el tipo de interpretaciones respecto de
problemas adaptativos o técnicos y el tipo de herramienta para resolver dichos problemas, al
respecto los participantes mencionan: “ Podrían haber múltiples interpretaciones y no solo una”,
destacamos que en este momento se dan cuenta que a veces las peleas sobre un aspecto de
experticia laboral son originadas por un aspecto afectivo el cual se encontraba vinculado con
sus roles en relación con la tarea grupal.

3.1.6 Décimo Sexta Sesión: Cap. 19: Mantenga La Conexión Con Sus Objetivos(A) Y Cap.
8: Aprender Innovación (B).

En esta sesión se trabajó con las sillas dispuestas en forma de media luna, ubicándose la
coordinación al centro del grupo de trabajo. Al comienzo abordamos una evaluación del equipo
respecto de cómo era la dinámica del equipo antes de haber iniciado la intervención E.C.R.O. -
 59

ANT, esta evaluación se hace abordando los vectores psicosociales de pertenencia,

cooperación, pertinencia, comunicación aprendizaje y telé (o disposición). Al realizar esta
retrospectiva, el grupo-tarea evaluó su dinámica de manera señalando que efectivamente la
intervención movilizó ciertos cambios ya que antes, en el año 2012, el equipo se percibía como
altamente exigido a tal punto de no poder reunirse y compartir nuevas ideas, esto afectaba los
vectores de comunicación, pertinencia, aprendizaje y disposición. Luego de realizar esta
evaluación retrospectiva comenzamos con la dinámica relacionada con los temas mantener la
conexión con sus objetivos y aprender a innovar. Durante esta dinámica el equipo pensó como
integrar los afectos y los procedimientos humano-materiales en el trabajo laboral, para ello el
grupo-tarea reflexionando sobre los fracasos que han tenido en relación con objetivos del
departamento de I+D. Durante ese momento, pensaron en como integrara ciertos actores no-
humanos que pudieran favorecer sus experiencias de innovación. En este sentido, analizaron
cuál sería el lugar más idóneo para compartir y generar nuevas ideas, si la sala-de-reunión u
otro lugar, afuera de la institución por ejemplo en un hotel. Se preguntan también por cual es el
día en que podrían estar todos para pensar en equipo, en este punto observamos que se hace
presente la interferencia comunicacional, puesto que reflexionan sobre los niveles cualitativos y
cuantitativo de las relaciones, es decir si para ser operativos debiera de haber un 100% de
quórum o bastaría con algunos integrantes presentes, los cuales pudieran comunicar la
información, además se habla del temor a la polarización del equipo haciendo hincapié en
transparentar lo que ignoran.

3.1.7 Sesión Décimo Novena: Nuestra Historia

En esta sesión el equipo se dispone de manera concéntrica (o rueda), el coordinador les señala
lo que hay que realizar, indicándoles que ahora él no estará en el grupo-tarea, sino que se
encontrará en otro punto de la sala (configuración que da lugar a la forma de palanca), pero
que al igual que en la otras sesiones entre ellos elegirán un cronista, de esta manera se
realizarán en el momento de la lectura de emergentes dos lecturas, la del cronista y la del
coordinador. Los participantes quedan sorprendidos con la señalización manifestando un cierto
grado de incomodidad “otra vez solitos”, esta incomodidad inicial fue elaborándose a través de
los recuerdos y de las percepciones sentidas por los integrantes del grupo-tarea durante las 18
sesiones, pasadas. En ese momento uno de los integrantes del grupo-tarea destacó el hecho
que, cuando se fue de post natal y volvió a participar del equipo de trabajo “notaba un clima
distinto”, consideramos que en este enunciado se hacen presente tanto los cambios
manifiestos de los participantes, en relación con la plasticidad para aceptar nuevos desafíos,
como con los aspectos latentes de una norma grupal altamente exigente, la cual tuvo como
resultado la chivatización de uno de sus miembros, el cual decidió no volver a trabajar en el
equipo, decisión propia, tomada por eventos en paralelo a la dinámica grupal de 20 sesiones.
 60

Destacamos también que en esta penúltima sesión el grupo-tarea recuerda que los momentos
de incertidumbre al principio eran intolerables, solo cuando fueron avanzando en la dinámica la
incertidumbre se fue haciéndose más tolerable.
Las presentes notas de campo tuvieron por objetivo exponer las experiencias significativas de
los integrantes del departamento de I+D, para ello se consideró el reporte como un actante
importante en la explicitación de estas experiencias. Al respecto hacemos notar que estas
experiencias fueron mediatizadas por la disposición de las sillas, creando un vínculo material
con los integrantes del grupo-tarea fomentando la reprogramación de lógicas procedimentales
presentes en el departamento de I+D. Durante el desarrollo de las notas de campo fueron más
destacadas aquellas notas en las que los integrantes iniciaban su participación en un encuadre
diferente al conocido por ellos y aquellas notas en la que ellos fueron manifestando una
reprogramación de los esquemas conceptuales, iniciando una forma novedosa se integrar
nuevos actores a sus relaciones materiales.
 61

3.2 Evaluación de la experiencia piloto.

Durante las 20 sesiones trabajadas por el modelo E.C.R.O-ANT, se puede apreciar cómo el
grupo-tarea, instalado en el departamento I+D, ha reconfigurado un E.C.R.O-ANT singular en
torno a la manera de vincularse con los actores no-humanos presentes en cada dispositivo
utilizado. Esta nueva vinculación permitió reprogramar tanto actitudes vinculadas con el
desarrollo de la tarea (ver 1.3.5.2) como con aquellos estilos de liderazgo, que como ya hemos
mencionado (ver 1.3.5) propician un ambiente orientado a la innovación.
En relación a estos aspectos, la evaluación se ordena contemplando tanto las nociones de
horizontalidad del equipo, aplicando el cono invertido, como las nociones de verticalidad
aplicando test de liderazgo y grados de innovación percibidos por el gerente. A continuación,
presentamos el resultado de dichas evaluaciones.

3.2.1 Análisis horizontal de la reprogramación del grupo-tarea en un nuevo E.C.R.O

grupal.

Como hemos señalado en el punto 1.3.5.2, los vectores psicosociales permiten señalar cómo el
departamento de I+D reprogramó sus esquemas conceptuales relacionados, en este caso, con
las actitudes vinculadas con la forma de trabajar en equipo. Al respecto, observamos que la
evaluación realizada en la décimo sexta sesión, presenta un equipo con una auto percepción
sostenidamente baja en lo que se refiere a cooperación, pertinencia, comunicación, aprendizaje
y disposición para trabajar las tareas presentes en su jornada laboral (ver tabla 3.1).
Entendiendo que estas tareas implican una relación performativa entre actores humanos y no-
humanos, considerando una lógica procedimental propia del departamento de I+D, entendemos
que estas lógicas una vez implementado e modelo E.C.R.O-ANT en departamento de I+D,
podrían verse modificadas favoreciendo el aumento de magnitudes de algunos de los vectores.
Al respecto, señalamos que una vez implementado el modelo E.C.R.O-ANT se puede apreciar
un aumento significativo en las actitudes de aprendizaje, comunicación y disposición a trabajar
con los otros en función de la tarea propuesta por la coordinación (Ver tabla 3.1). Estos
cambios significativos señalarían que los miedos al ataque (ver punto 1.3.4), presentes en el
equipo antes de la intervención, disminuyeron dando paso a la comunicación y a la escucha de
ideas diferentes en relación con la forma en que se vinculan materialmente, indicando un buen
pronóstico en el desarrollo de nuevos proyectos. Hacemos notar que el vector de aprendizaje
fue puntualizado con el máximo valor, señalando que las experiencias de novedad, a través de
un encuadre artefactual no habitual, fueron percibidas por el departamento de I+D como
significativas en su experiencia de equipo.
 62

Tabla 3.1: Test Grupal de Cono Invertido

VECTORES
Previo a la Intervención Posterior a la intervención
PSICOSOCIALES
Pertenencia 4 4
Cooperación 3 3,5
Pertinencia 3 3,5
Comunicación 3 4,5

Aprendizaje 3 5
Telé (disposición) 3 4,5

3.2.2 Análisis vertical del estilo de liderazgo en la jefatura del departamento de

I+D

Podemos señalar que antes de la intervención E.C.R.O-ANT predominaban en el gerente

estilos de liderazgo tales como influencia idealizada y consideración individualizada (gráfico 1),
lo que estaría indicando un equipo que necesita ser guiado, manifestando su deseo de
seguridad a través de la dependencia de estos estilos de liderazgo, representados por la
jefatura. Posterior a la intervención del modelo E.C.R.O-ANT, el gerente reprogramó sus estilos
de liderar, destacándose un aumento de estilos tales como el de estimulación intelectual e
inspiración motivacional. Esto permitiría suponer que el equipo de I+D, manifestaría un deseo
de independencia (ver 1.3.5), encontrando en estos estilos de liderar de la jefatura, una
representación (Bion, 1979) idónea para el logro de sus objetivos en innovación, como equipo
de I+D.

Gráfico 3.1: Reprogramación de los estilos de liderazgo del Gerente

 63

3.2.3 Análisis del grado de innovación en el departamento de I+D.

Para realizar una evaluación respecto del impacto de la intervención en relación con el grado
de innovación en el departamento de I+D, se encuestó al gerente del departamento antes y
después de la intervención. El formato de esta encuesta se encuentra en el anexo 3. Como nos
señala el gráfico 2, podemos observar que posterior a la intervención (barras en verde) las
preguntas fueron mejor evaluadas por el gerente, mostrándonos que en su mayoría se
encuentran por sobre el 50%, mientras que antes de implementar el modelo E.C.R.O-ANT
(barras en rojo), el gerente percibía los parámetros de la encuesta por debajo del 50%.

Grafico 3.2: Resultado encuesta de Innovación

Consideramos importante mencionar que si bien la intervención promovió un cambio, respecto

de la percepción que tenía la gerencia en relación con la actividad del departamento en torno a
la innovación, se aprecia en la pregunta 195 una disminución de la percepción cuando se
realizó la encuesta a inicio del año 2014. Esto puede indicar que siendo el departamento I+D
un área de trabajo dentro de una institución orientada principalmente a la investigación en
ciencia y tecnología, el departamento habría tenido que enfrentarse a ciertos cambios
institucionales, tales como cambios de directiva, cambios en la estructura de costos de la
institución o cambios en la rotación de funcionarios del equipo de trabajo del departamento de

5
Pregunta que indaga sobre, si reacciona el área con rapidez ante cualquier nueva situación planteada
por el entorno; por ejemplo, competencia, nuevas leyes, ritmo económico.
 64

I+D, lo que indicaría que respecto al año anterior, la reacción del departamento fue menor
frente a nuevas situación planteadas por el entorno.

Por último, analizando las diferencias de las respuestas entre la encuesta realizada al gerente
del departamento de I+D antes de la intervención E.C.R.O-ANT y después de la intervención,
observamos que las respuestas mejor evaluadas por la gerencia fueron:

 El personal del departamento de I+D muestra ser lo suficientemente creativo.

 Se desarrollaron en el departamento de I+D sistemas dirigidos a incrementar la
eficiencia operativa.
 El departamento de I+D toma la iniciativa en lo que respecta a la generación de nuevas
ideas.
 Mejoró el tiempo que transcurre entre la generación de una idea y su implementación
práctica.
 El Departamento de I+D comienza a desarrollar sus propias ideas incluyendo a todos
los integrantes del departamento.

De esta manera constatamos que la implementación del modelo E.C.R.O-ANT tuvo un impacto
positivo en la generación de nuevos vínculos humano-materiales posibilitando la disposición
para una red (o network) en innovación.
 65

4.- Conclusión

Habiendo implementado y evaluado en un centro de investigación de una institución estatal

chilena, el modelo E.C.R.O robustecido con los aportes del enfoque ANT (abreviado E.C.R.O-
ANT) concluimos que:

La implementación del modelo E.C.R.O-ANT a través de la sala, la disposición de las sillas y la

lectura de los textos por donde transitaron las creencias, las expectativas y los puntos de vista
de los integrantes del grupo-tarea, pudieron ser traducidas gracias a la utilización de un modelo
representacional mejorado que permitió la coordinación de las tensiones entre lo que
denominamos: los líderes de la resistencia y los líderes del progreso y la reprogramación de
relaciones humano-materiales previas a la intervención. De esta manera, pudimos reconocer
cambios explícitos en la organización, que pudieron ser vinculados a actitudes favorables hacia
la conformación de entornos innovadores. Motivación, que por lo demás, está siempre en
tensión dinámica y que podría extenderse hacia el centro de investigación estatal en su
conjunto, a nivel institucional, más allá de los aportes que haya entregado el modelo E.C.R.O-
ANT a través del dispositivo teórico-metodológico de lo que nombramos como un grupo-tarea
particular.

Un factor relevante en el modelo E.C.R.O-ANT es la concepción de reprogramación de códigos

humano-materiales, el cual permitió diseñar la instalación del modelo, ajustando los recursos
artefactuales en relación con los momentos de resistencia a la apertura, resistencia al
anudamiento y resistencia al cierre, lo que facilitó la articulación de los procesos a través de la
identificación de mediadores y portavoces presentes en cada etapa del emergente grupal.

Un segundo aspecto a destacar se relaciona con la implementación de los artefactos

organizados a través de la reprogramación de códigos artefactuales, lo que facilitó la definición
de un encuadre (representación psíquico analítica) que apoyó a la coordinación del grupo-tarea
en ausencia del rol de observador con conocimientos del modelo E.C.R.O. Este encuadre se
plasmó tanto en el programa diseñado (Apéndice 1) como en los recursos artefactuales
implementados a través de las cuatro topologías humano-materiales definidas como: la rueda,
la ampolleta, la olla y la palanca.

Por último, podemos señalar que la perspectiva artefactual del modelo ANT, enriqueció al
modelo E.C.R.O en su lectura, permitiéndonos relacionar la figura de mediador artefactual
como símil a la noción de portavoz del emergente grupal, facilitando el acercamiento de dos
áreas diferentes, una relacionada con la ciencia-tecnología y la otra vinculada con el comercio
 66

(ver punto 2.1). Esta cercanía entre las dos áreas permitió que nuevas propuestas promovidas
por los integrantes del equipo de trabajo en I+D, fueran escuchadas por la gerencia, lo cual se
verifica en los resultados evaluados con posterioridad a la intervención, donde se encuentra
que el personal se mostró más dispuesto a acciones creativas, incluso en situaciones
posteriores, incluyeron a nuevos integrantes del departamento.

Entendemos que, a nivel organizacional y en particular en lo que respecta a la intervención en

el centro de investigación, la estructura organizacional se hace presente en los integrantes de
la organización, a través de lo que representamos como esquemas conceptuales referenciales,
los cuales en la medida que no favorezcan la modificación de prácticas materiales previas de
las organizaciones, se harían dificultosos los cambios promovidos en los integrantes del
departamento de I+D. En este sentido, en la medida que la directiva del centro de investigación
no registre u obstaculice los aportes del cambio promovido en el departamento de I+D se
restringirían enormemente las posibilidades de lograr entornos innovadores y con ello se
reducirían las posibilidades de incorporar nuevos desafíos asociados con la gestión de
proyectos tecnológicos o de investigación vinculados con las necesidades de las empresas.
Nuevos espacios de frustración y ansiedad en los grupos, previamente no deseadas, podrían
acontecer también.

De lo antes mencionado, podemos constatar que los aportes del ANT han contribuido en la
conceptualización metodológica del encuadre usado en modelo E.C.R.O, a través de concebir
la participación de los actores no-humanos, concebidos aquí como agentes de cambio, los que
negociarían sus propios tiempos y recursos. Esto lo podríamos constatar en particular a través
de la presencia disruptiva de los actores no-humanos en el encuadre, ofreciendo a los
participantes del grupo-tarea una forma distinta de disponerse. en la realización con las tareas
propuestas en la intervención. Esto lo podríamos reconocer en las prácticas científicas,
altamente dotadas de artefactos, por ejemplo, en los laboratorios. Allí el vínculo entre los
investigadores y sus materialidades los circunscribe a rutinas cargadas de mesones,
computadores artículos científicos, moléculas, microorganismos, que luego se ven presionados
por las solicitudes y urgencias de clientes en reuniones de negocios, que a su vez están
constituidos de otras prácticas materiales distintas. Consideramos que la representación de la
relación humano-artefactual que entrega la ANT al modelo ECRO, podría seguir mejorándose,
especialmente en lo que se refiere a la negociación de los tiempos y recursos para la obtención
de resultados.

Los resultados de esta tesis nos señalan que, el modelo E.C.R.O-ANT permite reprogramar las
lógicas procedimentales de las personas en sus grupos configurados socio-materialmente,
especialmente desde su cotidianeidad, reubicándolas, ayudadas por las interpretaciones y
preguntas del coordinador, en un E.C.R.O, común y singular. Esta reubicación asumimos que
 67

podría generar, novedosas asociaciones humano-materiales, las cuales pueden resultar siendo
propicias para la generación de un ambiente propicio a la innovación, especialmente en centros
de investigación de instituciones públicas. Esperamos en siguientes versiones poder ir
vinculando cada vez más los aspectos cotidianos de prácticas específicas y diferenciadas,
como son las científicas y las de los negocios con las propias de instituciones y culturas
organizaciones particulares.
 68

5.- Discusión

Un aspecto a discutir es el nivel organizacional en el que la intervención E.C.R.O-ANT se ha

implementado, al respecto, podemos señalar que si bien la intervención no fue demandada
desde la planta directiva del centro de investigación, con el sentido de estabilizar una
programática que promueva la innovación a nivel de la organización en un sentido más amplio,
como podrían haber resultado de negociaciones políticas en la institución, sí consideramos que
la intervención movilizó ciertos aspectos presentes en el departamento de I+D. Estos aspectos
los podríamos considerar en términos de nuestra representación ECRO-ANT a nivel de la
latencia de las prácticas materiales propias, las que relacionamos con un malestar institucional,
el cual en la medida que fue identificado, trabajado e intervenido permitió reconfigurar nuevas
relaciones y negociaciones en términos de prácticas humano-materiales cotidianas en la
organización. En este sentido, podemos enfatizar que tanto lo que denominamos las escuchas
psicoanalíticas, iniciadas por la coordinación, como las decodificaciones socio-materiales del
modelo E.C.R.O-ANT, nos permitieron interpretar cuáles serían las condicionantes de entrada
para una negociación, pudiendo de esta forma ajustar ciertos límites y los alcances de la
intervención, la que podría estar enfocada en un futuro no lejano en la tarea de mejorar la
innovación, por ejemplo, en emprendimientos biotecnológicos vinculados con centros de
investigación de distinta índole.

Entendiendo que el modelo E.C.R.O-ANT propuesto en esta tesis fue desarrollado a partir de
dos teorías distintas, constatamos que la vinculación de la ANT al modelo E.C.R.O enriqueció
los supuestos sobre los modos en que individuo participa en el grupo-tarea. Esto al permitir
ciertas programaciones humano-materiales, sobre la base de la presencia del otro, el cual, a
su vez, se encuentra vinculado a relaciones humano-materiales, que nuevamente se relacionan
con el individuo de forma recursiva y negociada materialmente también. En este sentido,
podemos señalar que dichas reprogramaciones las tradujimos en el encuadre-propuesto para
la intervención (ver punto 2.1), donde se diseñó la forma en que los actores no-humanos se
vincularían con los humanos facilitando la movilización de los roles actanciales (ver 1.3.5.1).
Constatamos el aporte de la teoría ANT a través de las reprogramaciones de los estilos de
liderazgo de la jefatura, quien cambia sus estilos de liderar reorientándolos a las necesidades
del equipo en el grupo-tarea, en función de la estimulación intelectual y la inspiración
motivacional, estilos que promueven el desarrollo de ambientes innovadores (ver 1.3.5). Sobre
esto último, es importante mencionar que, con posterioridad a la intervención, volvimos al
departamento de I+D y el gerente señaló que el equipo había quedado muy motivado,
habiéndose mejorado la comunicación para compartir el desarrollo de nuevas ideas. Además
de ello, nos señaló que la mayoría de sus funcionarios se encuentran postulando a postítulos
 69

orientados al área de innovación. Estos aspectos junto con el rediseño de su portal web, en el
que se aprecian la incorporación de algunos tópicos discutidos en las sesiones, muestran que
el aporte de la ANT al modelo E.C.R.O posibilita una red que se identificaría en un entorno de
innovación, que sigue dando frutos en el equipo intervenido a pesar de haber culminado ya la
intervención, es decir, las herramientas conceptuales pudieron ser utilizadas creativa y
autónomamente por las personas, concebidas en términos de un grupo-tarea.

Otro aspecto que nos interesa señalar es el hecho que el modelo E.C.R.O-ANT, como prototipo
de intervención funcionó como prueba y aprendizaje para siguientes intervenciones, las cuales
se proponen de forma más oficial en el mercado de las asesorías de coaching y especialmente
en aquellas áreas del mercado en el que existen organizaciones vinculadas con la academia y
empresas interesadas en inversión en I+D.

Por último, entendiendo el modelo E.C.R.O-ANT como prototipo de intervención, se prevé, en

posteriores trabajos, el desarrollo teórico-metodológico en términos semánticos con los aportes
de Greimas (1966), para ahondar en la utilidad de la dialéctica en el emergente propuesto en el
modelo E.C.R.O.

Podríamos decir que como resultado de la intervención a partir del modelo ECRO-ANT se
constató el deseo de los integrantes del grupo para abordar nuevos desafíos, el cual se vio
corroborado por la reconfiguración del estilo de liderazgo de la gerencia del departamento de
I+D, pasando de un estilo carismático, a un estilo o motivador y de estimulación intelectual.
Estilos que según Pons y Ramos (2012), se relacionarían con el favorecimiento de un clima de
innovación.

El resultado preliminar también nos sitúa ante el desafío de seguir mejorando la herramienta
representacional ECRO-ANT, principalmente centrada en estructuras psíquico-humano-
materiales, reveladas en prácticas cotidianas en una unidad específica, responsable de las
actividades de I+D, propias de un centro de investigación, para escalar a niveles
organizacionales e institucionales más amplios en lo que a negocios en biotecnología se trata.
 70

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 74

APÉNDICE 1

PROGRAMA DE INTERVENCIÓN E.C.R.O-ANT

 75

N° de Tipo de Actividad Referencia Texto

Sesión
1 Apertura Presentación del grupo y el NO
equipo coordinador
2 Trabajo lúdico sobre Texto Cortázar La Autopista al Sur
3 Trabajo lúdico sobre Texto Latour Dadme un laboratorio y levantaré al mundo
4 Trabajo lúdico sobre Texto Ronald Heifetz Cap. 1:Teoría Tras la Práctica
5 Trabajo lúdico sobre Texto B. Brecht Galileo Galilei
6 Trabajo lúdico sobre tipos de discurso Dramaturgo J. Curilem NO
7 Trabajo lúdico sobre Texto Latour Los Objetos “re-ensamblando la sociedad”
8 Trabajo lúdico sobre Texto Latour Cap.1 ¿Cree usted en la realidad?
9 Trabajo lúdico sobre Texto Ronald Heifetz Cap. 12: Construir una Cultura Adaptativa
10 Trabajo lúdico sobre Texto Graciela Jaciner; Ronald Heifetz; Genealogía de lo Grupal; Elaborar
Equipo participante Interpretaciones (A) e Historias de Nuestro
Equipo.
11 Trabajo lúdico sobre una Situación Teatral Dramaturgo J. Curilem NO
12 Trabajo lúdico sobre Texto Enrique Pichón Rivière; Ronald Momentos Grupales; Elaborar Interpretaciones
Heifetz (B)
13 Trabajo lúdico sobre trabajos en equipos Ronald Heifetz Cap. 7: Las cualidades de una organización
(innovación) Horacio Foladori adaptativa.
Cap. 5: Grupo Operativo
14 Trabajo lúdico sobre trabajos en equipos T. Dávila; M.J. Epstein; R.Shelton; Cap. 9: Gente e innovación
(innovación) Ronald Heifetz Cap. 5 : 18 Articule sus objetivos (A)
15 Trabajo lúdico sobre Texto T. Dávila; M.J. Epstein; R.Shelton; Cap. 8: Aprender Innovación (A)
Ronald Heifetz Cap.18: Articule sus objetivos(B)
16 Trabajo lúdico sobre trabajos en equipos T. Dávila; M.J. Epstein; R.Shelton; Cap. 8: Aprender Innovación (B)
(innovación) Cap. 19 Mantenga la conexión con sus
objetivos (A)
17 Trabajo lúdico sobre Texto T. Dávila; M.J. Epstein; R.Shelton; Cap. 4: Organizarse para innovar.
Ronald Heifetz Cap.19: Mantenga la conexión con sus
Ramón Cacabelos objetivos (B).
Caso Ramón Cacabelos
18 Trabajo lúdico sobre trabajos en equipos Graciela Jasiner Trama Grupal y Demora;
(innovación) Ronald Heifetz Cap.22: Experimente.
19 Trabajo lúdico sobre Texto Ronald Heifetz Cap. 21: Conviértase en una fuente de
Equipo inspiración;
Historias de Nuestro Equipo.
20 Cierre Evaluación del proceso grupal.
 76

ANEXO 1
ENCUESTA DE ESTILOS DE LIDERAZGOS DE BASS Y AVOLIO
 77

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO MULTIFACTORIAL (MQL)

Sexo Rango Etario

M F 20-35 36-45 46 a más

Instrucciones: Este cuestionario proporciona una descripción de su estilo de liderazgo en un

clima de innovación. Veintiún estados descriptivos se enumeran a continuación. Juzgue según
la declaración. La palabra "otros" pueden significar sus seguidores, clientes o miembros del
grupo.

CLAVE:

0 = No, en absoluto 1 = De vez en cuando 2 = A veces 3 = Muy a menudo 4 = Frecuentemente, aunque no siempre

0 1 2 3 4
1. Hago que los demás se sientan bien al estar cerca de mí.
2. Quiero expresar con pocas y sencillas palabras lo que podemos y debemos
hacer.
3. Habilito a otros a pensar los viejos problemas de nuevas maneras.
4. Ayudo a los otros a desarrollarse a sí mismos.
5. Le digo a los otros lo que deben hacer si quieren ser recompensados por su
trabajo.
6. Estoy satisfecho cuando los demás logran estándares de calidad acordados.
7. Estoy contento de que los demás sigan trabajando de la misma manera que
siempre.
8. Otros tienen fe en mí.
9. Ofrezco atractivas imágenes acerca de lo que podemos hacer.
10. Entrego a los otros nuevas formas de ver las cosas que desconciertan.
11. Dejo que los demás sepan lo que pienso de ellos, respecto de lo que están
haciendo.
12. Ofrezco reconocimiento / recompensas cuando otros alcanzan sus metas.
13. Siempre y cuando las cosas están funcionando, yo no trato de cambiar nada.
14. Lo que otros quieren hacer esta bien para mí.
15. Otros se sienten orgullosos de estar asociados conmigo.
16. Ayudo a los demás a encontrar sentido a su trabajo.
17. Invito a los otros a repensar ideas que nunca se habían cuestionado antes.
18. Doy atención personal a otros que parecen rechazados.
19. Llamo la atención sobre lo que los demás pueden obtener por lo que logran.
20. Les digo a otros las normas que tienen que saber para realizar su trabajo.
21. No pido más a los demás de lo que es absolutamente esencial.
Fuente: Copyright © 1992 BM Bass y BJ Avolio
 78

ANEXO 2

ENCUESTAS DE INNOVACIÓN DE SIMON MAJARO

 79

Encuesta de Innovación de Simón Majaro

1 2 3 4 5 6 7

¿Existe en el área un clima general de apoyo a la generación de nuevas ideas,

1
productos, sistemas y procedimientos de trabajo?

Los responsables del área toman la iniciativa en lo que respecta a la generación

2
de nuevas ideas, productos, servicios y procedimientos de trabajo?

En el área se hablan con frecuencia sobre temas relacionados con la innovación,

3
la creatividad, la necesidad de cambios y similares?

Los responsables del área ¿Se muestran receptivos y positivos ante las nuevas
4
ideas que les presentan sus subalternos?

Cuando un empleado tiene una idea que implique cambios en los productos,
5
servicios de trabajo ¿sabe cómo y a quién debe someterla?

¿Existe en el área un sistema formal para la recepción y evaluación objetiva de

6
nuevas ideas?.

¿Realizan los responsables del área actividades encaminadas a estimular la

7
creatividad y un espíritu innovador entre sus subalternos?

Considera la dirección de la empresa que el número de innovaciones introducidas

8
en el área es satisfactorio?

Recientemente se han desarrollado en el área nuevos sistemas o procedimientos

9
dirigidos a incrementar la eficiencia operativa?

Ha mejorado en el área el tiempo que transcurre entre la generación de una idea

10
y su implantación práctica?

Se estudian en el área las prácticas de otras empresas con el fin de detectar ideas
11
que puedan mejorar su eficiencia?

Cuál es el historial del área en lo que respecta a la solución creativa de problemas

12
y / o desarrollo de nuevas estrategias?
 80

Las ideas que se han implementado en los últimos tiempos en el área, han
13
mejorado su eficiencia operativa en términos de costes-resultados?

Desarrollan en el área sus propias ideas o recurren a agencias o profesionales

14
externos para solucionar sus problemas de creatividad?

Están los responsables del área siempre dispuestos a experimentar con nuevos
15
enfoques operativos y de gestión?

Ha sido capaz el área de mejorar la calidad y/o de reducir los costes de sus
16
actividades?

17 El personal subalterno del área, ¿da muestras de ser suficientemente creativo?

Se recurre usualmente en el área al trabajo en equipo para solucionar problemas,

18
generar nuevos productos o servicios y modificar los sistemas operativos?

Reacciona el área con rapidez ante cualquier nueva situación planteada por el
19
entorno; por ejemplo, competencia, nuevas leyes, ritmo económico…?

Se preocupan en el área por detectar nuevas áreas de negocios para la empresa;

20
han hecho aportes recientes al respecto?

Ha mejorado recientemente el área su capacidad de respuesta ante los

21
requerimientos de las demás áreas operativas de la empresa?

22 Se han preocupado en el área por mejorar sus niveles de productividad?

Tiene el área un buen historial en el que se refiere a recomendaciones, estudios e

23 informes orientados a la introducción de nuevas ideas en otras áreas de la
empresa?

Cuando en el área se somete a prueba una nueva idea, siempre consideran su

24
impacto en la rentabilidad de la empresa?

25 Ha recibido el personal del área formación específica sobre técnicas creativas?

 81

ANEXO 3
CONSENTIMIENTO INFORMADO
82
83
84