Idoneidad Directivos de CAC Estudio 8 (DGRV)
Idoneidad Directivos de CAC Estudio 8 (DGRV)
Idoneidad Directivos de CAC Estudio 8 (DGRV)
Álvaro Durán
Consultor
San José - Costa Rica
Bruno Báez
DGRV
Asunción - Paraguay
www.dgrv.org
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DGRV São Paulo Estudio Nº8 – Idoneidad Directivos
334
H557c Hernández, Hugo
Criterios para medir la idoneidad personal y
profesional de los directivos de las CACs /
Hugo Hernández, Álvaro Durán, Bruno Báez -
1ª. ed. — San José, Costa Rica,
Confederación Alemana de Cooperativas
(DGRV), 2006.
51 p.; 21 x 14 cm.
ISBN 9968-913-51-0
Índice corto
Página
I. Introducción..................................................................................................3
II. Aspectos generales sobre los Directivos de las CACs .................................4
III. Propuesta de un perfil para Directivos de CACs.........................................24
IV. Conclusiones..............................................................................................30
V. Propuesta del perfil profesional y personal para los Directivos
de las Cooperativas de Ahorro y Crédito ....................................................31
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DGRV São Paulo Estudio Nº8 – Idoneidad Directivos
Álvaro Durán
alvaro1360@racsa.co.cr
Consultor - Costa Rica
Bruno Báez
bbaez@dgrv.org
DGRV
I. Introducción
Las cooperativas de ahorro y crédito (CACs) han sido protagonistas y promotoras del
desarrollo regional y nacional en los países de América Latina y del mundo,
reconocimiento que han alcanzado como empresas en el ejercicio de la actividad
financiera, y en cumplimiento de este rol, han tenido que afrontar los riesgos inherentes y
ser actores de primera línea en el mercado financiero.
En tal calidad, las CACs han estado expuestas en el desarrollo de su función de captar y
colocar recursos, a crisis financieras que han tenido un severo impacto a nivel país, en
muchos casos obligando a la intervención del Estado que, en todos los países, está obligado
a velar por la seguridad y estabilidad del sistema financiero.
Los gobiernos han creado estructuras de supervisión y han incorporado normativas
generales o especializadas para hacerlas funcionales. Esta normatividad incluye en la
mayoría de los casos condiciones especiales para que los responsables de administrar las
entidades que reciben por concesión la facultad de manejar el ahorro público, reúnan ciertos
requisitos en armonía con la responsabilidad que se adquiere ante sus asociados o en
concordancia con las variables económicas que se afectan, cuando del manejo del ahorro
público se trata.
Algunas preguntas e inquietudes han surgido sobre la capacidad de las cooperativas y
específicamente de sus directivos, para ejecutar una gestión adecuada a las exigentes
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Véase Arzbach, Matthias y Álvaro Durán (2005).
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Para atender esta situación, se requieren ideas que maximicen los recursos para construir
sinergias y reduzcan riesgos en la organización. Los directivos son los responsables de
generar proyectos, que por naturaleza, tienen un alto grado de complejidad, buscando
siempre la vinculación de todos los actores.
El cambio en las empresas está impulsado por nuevas tecnologías y precisan directivos con
nuevos conocimientos y técnicas para impulsar los cambios. Surgen nuevas formas de
colaboración y alianzas que transforman radicalmente la estructura de gestión de las
organizaciones.
El mundo de las organizaciones está en constante ebullición. Su principal característica es
la incertidumbre, por cuanto la dinámica actual demanda de ellas rapidez, flexibilidad y
orientación al socio.
La evolución de las CACs hacia un estatus de empresa formal, las ha incorporado al mundo
empresarial, manteniendo como premisa de operación el bien común, y la solidaridad,
principios identificadores de su cultura organizacional. Como empresa están sometidas a
los mismos rigores del entorno, las variables administrativas no excluyen ninguna clase de
procesos y las variables externas, ejercen la misma influencia y requieren una capacidad de
respuesta para enfrentarlas o para aprovecharlas, igual a cualquier organización. En este
sentido, los directivos deben poseer las competencias adecuadas como cualquier otro
directivo del mundo empresarial.
El hecho de ser empresas formales con impacto significativo en la economía de los países y
del bienestar de sus socios, es que se hace necesario un cambio en la forma como se eligen
los directivos y la capacidad técnica y personal que deben tener para poder cumplir con sus
mandatos, exigidos en ocasiones por los organismos de supervisión.
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esforzarse por definir políticas que aseguren la calidad de los servicios por ellos requeridos
y también, debe supervisar la manera como la cooperativa cumple las expectativas
razonables de esos grupos de interés.
Para hacer esto posible, el Consejo de Administración, debe revisar periódicamente las
estructuras creadas para la prestación de servicios y confrontarlas con el entorno. Los
procedimientos que la cooperativa utiliza para atender los reclamos de sus asociados; la
puntualidad que la entidad tiene en el pago de sus obligaciones; las políticas y normas que
enmarcan las actividades y propósitos; el impacto social y económico en los beneficiarios
de los servicios, fondos sociales y cualquier otra forma de impacto en la comunidad; así
como el interés, detalle y oportunidad con los que la administración atiende las solicitudes
de información que recibe de oficinas gubernamentales; y finalmente, velar porque se
permita la adecuada realización de las funciones encomendadas a la revisoría fiscal o
auditoria externa.
Los miembros del Consejo de Administración, son verdaderos “fiduciarios” - personas en
quienes los socios o terceros en algunos casos, depositan su confianza y a quienes se
otorgan poderes suficientes para realizar negocios jurídicos en busca de su interés,
exigiéndose en sus actuaciones la buena fe, lealtad y diligencia del buen hombre de
negocios-. Sus actuaciones se cumplirán en interés de la sociedad, teniendo en cuenta los
intereses de sus asociados, por lo cual ellos deben actuar con las responsabilidades que son
inherentes al administrador de cosas ajenas. Estas responsabilidades incluyen el deber de
obrar con la diligencia que se espera de directivos solícitos y la lealtad, que se refiere a la
obligación que tienen los directivos de subordinar sus propios intereses a los de la
cooperativa.
Asumir riesgos, entre otras decisiones, es un componente implícito en la operación de las
Cooperativas de ahorro y crédito, y por definición la decisión de tomarlos, no siempre
conducen a resultados positivos. Los directivos deben disponer de la libertad necesaria para
decidir cuales riesgos deben ser asumidos razonablemente y como enfrentarlos.
De lo anterior se deduce que los directivos en forma individual y colectiva, deben ser
quienes más se preocupen por la forma como toman las decisiones sobre asuntos de
especial importancia para la cooperativa.
2.2.1 Generalidades
Los deberes impuestos por la obligación de actuar con “la diligencia de un buen hombre de
negocios”, que les impone la Ley a los directivos en la mayoría de los países, son tanto de
naturaleza objetiva como subjetiva. En términos subjetivos, el actuar como directivo
cuidadoso exige de esa persona honestidad e integridad. Por ejemplo, si los directivos
tienen conocimiento de información que riñe abiertamente con los hechos y deciden
guardar silencio, esa actitud carece de buena fe. De la misma manera, si toman decisiones
sin el suficiente criterio y capacidad, están colocando en riesgo el patrimonio social.
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Aún en las circunstancias en que la honestidad y la buena fe del miembro del Consejo de
Administración están fuera de todo reproche, es indispensable que el director crea
razonablemente y esté íntimamente convencido de que actúa en provecho de la cooperativa
y que su decisión es correcta.
Esta convicción debe estar soportada en idoneidad profesional y personal y así, los
directivos deben actuar con el mismo cuidado con el que un administrador normalmente
prudente y diligente actuaría, si estuviera en una situación semejante a la que tiene el
miembro del Consejo de Administración. Tanto la eficacia como la responsabilidad,
pueden ser variables de inobjetable presencia en los Códigos de buen gobierno de las
entidades cooperativas.
Una característica de los países de la muestra es que las CACs son supervisadas por una
Superintendencia (Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México y en Argentina y
Uruguay por el Banco Central a través de una Superintendencia), por lo que las
responsabilidades de los directivos son -además de las establecidas en las leyes
cooperativas- establecidas por disposiciones emanadas de esos órganos de supervisión.
Como se observa en el Cuadro 2.2, las Superintendencias Bancarias han emitido normativa
bastante estricta sobre cuáles son las responsabilidades de ser directivo de una CAC o de
ser aspirante a directivo. Es importante reseñar, que en algunos países (Brasil),
previamente a ser postulado como aspirante al Consejo de Administración deben ser
aprobados por la Superintendencia o Banco Central.
Se destacan algunas responsabilidades importantes:
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En general en todos los países de este estudio las leyes cooperativas contemplan
responsabilidades para los directivos. En el caso de las CACs no supervisadas por la
Superintendencia bancaria, aplican las responsabilidades contenidas en las leyes
cooperativas. Sobre todo se destaca la responsabilidad penal sobre los hechos o perjuicios
ocasionados en el patrimonio de la entidad cuando se extralimiten en sus funciones o en el
ejercicio del poder, o ejecuten una mala administración y no realicen controles, de tal
manera que la información financiera no sea transparente (véase Cuadro 1.2).
2
Anzorena (1996), Levy / Leboyer (1997).
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3
Véase Casado, José Manuel (2001).
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los mayores problemas del mundo tenían su origen en la diferencia entre cómo funciona la
naturaleza y cómo piensa el hombre. En las cooperativas el componente social para aplicar
los resultados con eficacia y responsabilidad, proviene de competencias derivadas del
pensamiento sistémico, donde se mira la creación de riqueza indisoluble con el impacto
social.
Peter Senge ha insistido en la necesidad del pensamiento sistémico en las empresas. En
definitiva, los directivos de las cooperativas deben tener claras las consecuencias de sus
decisiones a corto y largo plazo bajo la óptica del pensamiento sistémico, una habilidad
cognitiva de incuestionable necesidad, especialmente en directivos de alto nivel.
Tampoco podemos hablar del perfil competencial de directivos sin hablar con más
detenimiento del concepto de liderazgo, como competencia. En la empresa se utiliza hoy
esta palabra con cierta ligereza, y a veces se entiende más como una posición que como una
forma actual de ejercer la dirección.
Recientemente se insiste en un estilo de liderazgo postulado para todos los niveles
jerárquicos, más basado en la autoridad moral que en el poder formal –ya lo propuso así
Greenleaf hace 30 años -, y más sensible al peso de las emociones en el trabajo: podríamos
hablar de líderes emocionalmente inteligentes, atentos a satisfacer las necesidades de un
grupo de socios que forman la cooperativa y a crear estructuras apropiadas de
colaboradores capaces, responsables y comprometidos.
Los directivos de las cooperativas, como consecuencia de las responsabilidades que les
asigna la ley por gestionar actividades consideradas de orden público, ya no pueden asumir
tal dignidad como resultado de la emoción de los amigos en una Asamblea.
Distinguirse por ser consciente de lo que significa asumir la función de directivo, es parte
del autoconocimiento de los postulados y elegidos en las asambleas. Como se recordará, se
trata del mandato délfico en que tanto insistió Sócrates: "Gnothi seauton". Difícilmente se
podría mejorar el perfil competencial si no hay conciencia de lo que falta, y aun de lo que
sobra, en cada persona. Una especie de "autoengaño" podría llevar a poseer una exagerada
visión de las capacidades y quizá una cierta ignorancia de los defectos y excesos: parece un
riesgo entre personas que se han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque
algunos podrían acabar pensando que son buenos para casi todo. Hablando concretamente
de los directivos, el haber tenido algún éxito importante presume, pero no asegura
necesariamente, éxitos posteriores.
Autoengañarse puede llevar a los directivos a disfunciones como la siguientes: incapacidad
para reconocer errores, arrogancia, sed de poder, rechazo a las críticas, narcisismo,
persecución de objetivos poco realistas, huida hacia arriba, jactancia, juicio a las personas
en términos de blanco/negro, necesidad de parecer perfecto o hábito de trabajo compulsivo.
Según un estudio de Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está orientado al
fracaso. Pero un directivo que se conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará por
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estas cosas. Se trata de dejar la idea final de que, solamente desde un buen
autoconocimiento se puede abordar un plan de mejora.
Esta reflexión significa una aceptación a lo que en años recientes sucedió con directivos
de cooperativas que entraron en crisis en algunos países de América Latina.
En nuestros días se pone de manifiesto la existencia de un número significativo de eventos
y fuerzas de carácter demográfico, político, económico, social y tecnológico, y sin
pretensiones diferentes, para afrontar desafíos nacientes de estas fuerzas, aparecen
necesidades formativas para los directivos cuando el nivel de conocimientos, habilidades
y/o aptitudes que requiere el puesto de directivo es superior al que tiene la persona, a partir
del proceso de identificación y anticipación de las necesidades de competencias técnicas y
genéricas.4
En un ejercicio de prospectiva, es posible identificar otro tipo de necesidades futuras a un
nivel superior, denominadas necesidades anticipadas, que pueden tener implicaciones para
las competencias directivas futuras, surgiendo nuevas discrepancias de las competencias
que se solucionan:
Con formación
Con estrategias no formativas
Los directivos de las cooperativas necesitan desarrollar habilidades que les permita adquirir
mediante formación conocimientos y conductas apropiadas a su función. Excluyendo
cualquier obviedad, concluimos en que las habilidades generan capacidad para ser un buen
directivo y en consecuencia para desarrollar actividades administrativas.
En un breve recorrido por la teoría administrativa, encontramos que Minzberg clasifica las
actividades directivas en 10 roles, que agrupa en 3 categorías:
Interpersonales
Informativos
De decisión
Aunque estos roles se describen uno por uno, en realidad no pueden aislarse porque forman
un todo integral, y no se puede suprimir arbitrariamente un rol, y esperar que los demás
permanezcan intactos.
Los roles interpersonales se refieren a las actividades que están relacionadas con los
estatutos y la autoridad y en ellos las relaciones interpersonales poseen una importancia
central.
Los roles informativos corresponden a la recepción y transmisión de información. En
palabras de Mintzberg el directivo constituye centro neurálgico de la organización, ya que
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Al comparar el DEBER SER con el QUE ES, se encuentra una inarmoniosa relación, que
aunque no se da en todos los países totalmente con todas sus variables, si existe al menos
parcialmente en todos.
Los directivos de las cooperativas han tenido un proceso de formación, como que desde
inicios del modelo cooperativo, la educación ha sido principio y fuente de la práctica
cooperativa. La educación a su vez ha incorporado tecnicismos que preparan a los
directivos para la administración de las empresas cooperativas.
En muchos casos, en otros no pocos, los directivos han sido desplazados por presión del
mismo mercado, por exigencias del supervisor o por incapacidad para responder a la
gestión. De la misma manera la incursión en la actividad financiera ha generado un
desplazamiento técnico y legal de directivos de cooperativas, estructurando una sustitución
formal donde se magnifica la experiencia en el sector financiero, predominando la
competencia por la actividad y no por la naturaleza.
En respuesta a esto último, los institutos de cooperativas o las Superintendencias
especializadas han intervenido con el ánimo de profesionalizar el ejercicio de la actividad
financiera y, como fin último, el de preservar la confianza pública en el sistema mediante la
idoneidad de los directivos de las cooperativas de ahorro y crédito5.
La supervisión se ha alineado alrededor de la idoneidad y a partir de competencias
técnicas, dejando de un lado las competencias genéricas. La inarmonía a que hacemos
referencia, es una manifestación donde en el futuro van a prevalecer las competencias
genéricas sobre las técnicas.
Encontramos que los supervisores de las cooperativas de ahorro y crédito en América
Latina, se crean por virtud de la ley con estructuras especializadas por la naturaleza y, en
otros casos, la supervisión se hace con las mismas estructuras del sistema financiero en
5
Ver anexos.
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4.1. Generalidades
Cuando menos, los estatutos como respuesta a las exigencias de las Leyes o normas
prudenciales, contemplan duración en el cargo, mínimo de integrantes, periodos, rotación,
responsabilidades legales y reglamentarias, procesos de elección, idoneidad personal,
idoneidad profesional, y para todos los casos se encuentran diferencias entre las llamadas
entidades supervisadas o no supervisadas.
Además de lo anterior, como agregados especiales para evitar problemas de ética y
gobernabilidad, se establecen en algunos casos límite al servicio de crédito, si tienen o no
derecho a compensaciones, prohibiciones para celebrar contratos directamente o con
familiares, duplicidad de funciones, etc. Estos son temas que se han desmitificado, llevados
a niveles de decisión apropiados y afrontados con transparencia ante las respectivas
asambleas en cumplimiento de mandatos estatutarios, en la mayoría de las cooperativas de
América Latina.
duración en el cargo
mínimo de integrantes de los diferentes Cuerpos Directivos
periodos
rotación
responsabilidades legales y reglamentarias
Remuneraciones
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Como se observa en el Cuadro 1.1 estas son características más que nada establecidas por
las Leyes cooperativas y no tanto por las leyes bancarias o normativas de las
Superintendencias. Más bien como se observa en los Cuadros 2.1 no es común que este
tipo de aspectos sean contemplados en las leyes bancarias o que una Superintendencia cree
normatividad al respecto. Es un asunto legal cooperativo.
Como se observa en el Cuadro 1.3 sólo en Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador y con la
nueva regulación mexicana de las Entidades de Ahorro y Crédito Popular, se exige a través
de las Leyes Cooperativas procesos previos para optar por un puesto directivo. En estos
países se han emitido reglamentos de elección de directivos, aunque en el resto de países es
común encontrar pero no como una norma. Sin embargo, donde más carencia de
normatividad existe es en la posibilidad de que el aspirante tenga alguna idea de lo que
conlleva el cargo, pero en general no es tan común por ejemplo solicitar currículum vitae o
cumplimientos de requisitos de profesionalidad o idoneidad personal. En este aspecto,
algunas Superintendencias Bancarias (véase Cuadro 2.3) han normado, sin embargo, en
general todavía sigue siendo una deficiencia.
5. Idoneidad
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cooperativa, en que los dueños de las CACs tienen todo el derecho de ser elegidos como
directivos, sin importar su formación profesional.
A nivel de leyes cooperativas (véase Cuadro 1.4) el tema de la idoneidad personal, con
excepción de Bolivia, Brasil, Costa Rica y Uruguay es normado. Algunos requisitos
estipulados en las leyes cooperativas son:
Sin embargo a nivel de las normas establecidas por las Superintendencia Bancarias (véase
Cuadro 2.4) el espectro es ahora más amplio:
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Es entendible y así lo reconoce el mismo sector en las diferentes actividades, que existe la
necesidad de exigir mayor capacidad de los directivos de las cooperativas, pero esta no
debe obedecer a una comparación con el sector financiero tradicional, en muchos casos
desplazando y desvirtuando la especialidad cooperativa.
Al igual que el tema de la idoneidad personal, cumplir con requisitos de idoneidad
profesional para optar por un puesto de dirección o de control, en el Consejo de
Administración, Comité de Vigilancia o cualquier otro comité, se ha convertido
actualmente en un tema polémico, debido a que por principio cooperativo cualquier
asociado puede ser miembro de un Cuerpo Directivo sin importar su condición profesional,
tal como queda demostrado en las regulaciones de las leyes cooperativas y que se observa
en el Cuadro 1.5. A nivel de leyes cooperativas el tema de la idoneidad profesional ha sido
tímidamente establecido, sin embargo, pasa todo lo contrario cuando se trata de la
normatividad establecida por las Superintendencias Bancarias.
Los problemas de gobernabilidad en las CACs son un tema de discusión permanente. Las
cooperativas están confrontando este tema frente al establecimiento de Códigos de Buen
Gobierno; las autoridades de Supervisión han proferido lineamientos más rígidos en cuanto
a la calidad profesional que deben tener los socios de las cooperativas para que puedan
formar parte de los cuerpos directivos y de control.
Como se observa en el Cuadro 2.5 los requisitos de idoneidad profesional establecidos por
las Superintendencias Bancarias son más fuertes. Los entes supervisores no quieren correr
el riesgo de dejar por fuera esta problemática que podrían traer consecuencias catastróficas
al sistema financiero.
Estas normas tienen su razón de ser, por cuanto la banca tradicional no controvierte estas
exigencias y por el contrario autoregulan los requisitos de idoneidad personal y profesional
para los integrantes de las Juntas Directivas. Inclusive, todavía en algunos países, la
reglamentación atañe más fuertemente a los directivos de los bancos e instituciones
financieras en general. Al final esto no debe ser una premisa para que las cooperativas de
ahorro y crédito cumplan estándares en este sentido.
Algunas de los principales requisitos contemplados en la normatividad expedida por las
autoridades de supervisión, en este caso las Superintendencias Bancarias que merecen
atención son:
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Como se observa en el Cuadro 1.2, hay una situación común en la mayoría de los países y
es que los directivos de las cooperativas de ahorro y crédito, deben actuar con altos niveles
de idoneidad profesional, por la función que llevan acabo y que legalmente generan una
serie de responsabilidades, inclusive en los ámbitos administrativo, civil y penal. Esto ha
incidido para que en los últimos años, se creen barreras a la entrada de directivos a los
órganos de administración y control, que tradicionalmente lo habían hecho por efectos del
liderazgo ejercido en las bases cooperativas de una forma natural, o simplemente como el
ejercicio de un derecho por ser asociado a la cooperativa.
La exigencia de competencias técnicas que avalan su responsabilidad, es una variable
positiva que asegura cierto cuidado al asumir funciones directivas en las cooperativas
elevando el nivel de calificación.
Generalmente el proceso de elección de los directivos es una normativa interna de las
cooperativas como se puede observar en el Cuadro 1.3., pero hay casos en que se califica la
idoneidad de los directivos por intervención directa del Supervisor y con un control que
consiste en la posesión, acto que le confiere la calidad de directivo y la competencia para
ejercer sus funciones.
Además de lo anterior, existe la tendencia por parte de los Supervisores de intervenir
directamente en la determinación de los requisitos que deben cumplir los directivos de las
cooperativas de ahorro y crédito en Latinoamérica.
Especial mención merece el caso de Brasil, donde se exige por normativa, que el integrante
del Consejo de Administración debe tener capacitación técnica o profesional y esta debe
ser debidamente comprobada, además de la idoneidad personal adicional.
Recientemente se ha expedido un decreto en la República del Ecuador, con exigentes
requisitos para todos los niveles administrativos de las cooperativas supervisadas. No se
ocupa este documento de calificar la bondad de las normas expedidas por los diferentes
Países, pero tampoco puede ser objeto de abstracción hechos que delatan, que ciertas
normas trascienden las fronteras de la Ley para tocar los ámbitos estatutarios.
Señalamos a manera de ilustración de dicha tendencia, por ejemplo que en este caso de
Ecuador, por ser reciente y poco común determina que “Si los vocales del consejo de
administración que hubieren sido designados de entre los asambleístas no fueren
calificados por el organismo de control y no pudieren posesionarse de sus cargos, aquellos
no podrán actuar como representantes en ese período.
También el mismo decreto establece el número de integrantes del consejo de
administración y su duración al determinar que “El consejo de administración es el órgano
directivo y administrativo de la cooperativa y estará integrado por cinco vocales
principales y cinco vocales suplentes. Durarán tres años en sus funciones y podrán ser
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reelegidos por una sola vez para el período siguiente. Luego de transcurrido un período,
podrán ser elegidos nuevamente, de conformidad con estas disposiciones.
En una forma particular y elevándolo a categoría de ordenamiento superior también
establece que “Al menos dos de los vocales del consejo de administración deberán tener
título profesional y académico de tercer nivel o cuarto nivel, según las definiciones de las
letras b) y c) del artículo 44 de la Ley de Educación Superior, otorgado en el país o en el
extranjero en administración, economía, finanzas, contabilidad, auditoría o derecho,
registrado en el CONESUP, o haber aprobado un programa de al menos dos años en
capacitación especializada en gestión financiera Cooperativa, certificada por un centro de
Educación Superior reconocido en el país.
La actividad empresarial en todo el mundo está en transición como resultado del impacto de
nuevos medios y tecnologías. Las relaciones y su forma tradicional de manifestarlas
pierden terreno frente a plataformas como Internet y desarrollos innovadores de comercio
electrónico. La información, las monedas, y la prestación de servicios financieros se hacen
electrónicamente. Aparece el comercio virtual, todo puede hacerse desde cualquier sitio y el
concepto distancia está desapareciendo.
En el ámbito corporativo, resulta evidente que ingresar en la gran red electrónica no
garantiza la rentabilidad per se, pero si es claro que permanecer fuera será estar en
desventaja. Las cooperativas como empresas están involucradas y deben tener directivos
capaces de afrontar la situación.
La nueva realidad implica que la forma de operar está caracterizada por cinco elementos
críticos en la empresa cooperativa:
La competencia
El mercado objeto
El cambio
La tecnología
El Liderazgo
Por esta razón, existe una relación estrecha entre el Directivo cooperativo y cada uno de
estos elementos.
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Los socios de las cooperativas en su calidad de clientes se han transformado y están más
preparados e informados, exigen mayor atención de la cooperativa que en un mercado
abierto es su proveedor de servicios y es influenciable por las diferentes alternativas que le
ofrece el mercado, cuando no existen productos con diferencia.
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La solución completa gana peso con el tiempo. Ya no se disocia calidad y precio, el socio-
cliente exige ambas cosas y está dispuesto a compartir riesgos y beneficios con sus
proveedores y hasta competidores, y muchas veces no se establece diferencia entre una
cooperativa de ahorro y crédito con otra entidad del sistema financiero.
Se produce una fragmentación y sofisticación de la demanda y satisfacer las necesidades
individuales de los socios resulta cada vez mas complicado, la cooperativa se ve obligada a
“customizar” y adaptar sus productos y servicios a las necesidades reales de cada uno de
sus socios, hasta los valores de utilización de servicios se modifican y aparecen
condicionantes medioambientales y de solidaridad antes desconocidos, aún bajo el
entendimiento que esta forma parte de la cultura organizacional. La solidaridad y la
responsabilidad social empresarial están en conjunción y no se distingue en ocasiones si es
o no de naturaleza cooperativa.
“Solo el cambio permanece” dijo el filósofo. La celeridad que toman los acontecimientos
nos desborda y en ocasiones el vértigo nos hace errar las decisiones. La difusión de los
nuevos medios es global, y la información más accesible y cercana puede llegar a cualquier
rincón del planeta de forma fácil e inmediata.
Trasladar conocimientos, información o experiencias es ahora una tarea transparente y
rápida que confiere al cambio mayor alcance y responsabilidades.
Sus consecuencias se aprecian antes y afectan a un mayor número de personas.
La banca ofrece ejemplos diarios y al virtualizar sus operaciones reducirán el número de
intermediarios, ofrecerá la posibilidad de operar sin salir de casa en cualquier parte del
mundo y sin límites de horarios. Los costos disminuirán en las transacciones bancarias y
desaparecerán los desplazamientos, esperas, colas e incomodidades.
Las personas serán la estrella de este nuevo mundo, aunque de forma diferente a la actual.
No será tan importante la titulación académica, como si la disposición constante en
adquirir nuevas competencias6.
6
Véase Casado, José Manuel (2001).
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servicios, lo que obliga a las entidades financieras, entre ellas las cooperativas de ahorro y
crédito, a satisfacer en el llamado “tiempo real” las necesidades de sus mercados. Servicios
a los socios.
Es práctico conocer, antes que todo, que las nuevas tecnologías comprenden una serie de
aplicaciones de descubrimientos científicos, cuyo núcleo central consiste en una capacidad
cada vez mayor de tratamiento de la información7.
Por otro lado, la tecnología ha traído como consecuencia la caída de barreras,
especialmente económicas y sociales, producto de que, por ejemplo, la digitalización
eliminó la distancia, haciéndose única la economía y el mercado, de forma tal que la
competencia no conoce fronteras. Pero esto ha provocado, de igual forma, inestabilidad
económica y crisis sociales.
Sin embargo, hay que reconocer que la utilización de la tecnología es imprescindible en la
creación de valor, ya que permite ahorrar, primordialmente, el recurso tiempo, clave para la
ventaja competitiva de la organización. En fin, podemos identificar esta época que corre
con nombre y apellido: La era del conocimiento.
Pero, pese a todo eso, son muchas las voces que han puesto de relieve que actualmente
tiene poco sentido plantear la problemática de las nuevas tecnologías en el mundo del
trabajo en términos de rechazo o aceptación o en los de su conveniencia o inconveniencia8,
pues es un hecho demostrado que para la subsistencia de las empresas en el mundo
competitivo es un factor básico la aplicación de estas tecnologías. Esto significa que, en
estos tiempos, hay que poder triunfar con la tecnología y no a pesar de ella.
La tecnología genera un fuerte impacto en el desempeño de los directivos de las
cooperativas de ahorro y crédito, cambiando de esta forma la instrumentación para las
decisiones y la capacidad de respuesta a los desafíos. En consecuencia, las habilidades y
destrezas, es decir, las competencias requeridas en la función directiva no serán las mismas.
El impacto en las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo se manifiesta en la
comunicación, pues es a través de ésta que se ejerce mayor influencia sobre las personas y
se propician los cambios. Sin embargo, la forma de comunicarse, es decir, de relacionarse
interpersonalmente, también se ha visto transformada en cuanto que ha variado la
frecuencia de los contactos y el tipo de interacciones entre las personas (a través de la red).
Esto implica que la capacidad de influencia entre las personas o grupos está determinada,
en su mayoría, por el factor tecnológico. Las funciones de supervisión y control han sido
transferidas de las personas a las máquinas, suscitando nuevas necesidades en estas áreas9.
La tecnología ha generado cambio irreversible sobre la estructura y procesos
organizacionales. Es evidente que ya las organizaciones no son las mismas, por tanto, así
como deben cambiar las personas también deben adaptarse a las nuevas condiciones la
estructura organizacional, de manera que facilite la incorporación de estos cambios en el
ambiente de trabajo. La “forma de hacer” las cosas, también debe asumir e incorporar a la
tecnología como centro del proceso10.
7
Véase Peiró, José Ma. (1990).
8
Ibid.
9
Ibid.
10
Ibid.
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Se ha demostrado que el líder solo inspirará confianza, base para lograr un seguimiento
incondicional, a través de la integridad invariable de su persona. Para eso debe saber
dominarse a si mismo, conocer sus capacidades y limitantes y como hacer un uso adecuado
de ambas. A través de este conocimiento interior es que se logra ser un líder eficaz, lo que
se traduce en algo primordial para él: que la gente tenga confianza y esperanza.
No basta con tener seguidores y “lograr” los sueños propuestos, ya que hay que validar la
legitimidad de los mismos. Es por eso que sólo debemos referirnos a un verdadero líder
como aquel que aporta a lo sociedad crecimiento, no destrucción, dirigiendo desde el saber
y no desde el poder.
Toda esta argumentación sobre el liderazgo demuestra que «la clave para crear y sostener la
clase de organización triunfadora del siglo es el líder»11. El liderazgo es el factor que otorga
mayor autonomía a la fuerza de trabajo y por lo que determina que una organización triunfe
o no. Aunque falle la estrategia, la cultura o los procesos cambien, si la empresa tiene un
buen liderazgo tiene la llave del progreso.
Claro es que el mundo de hoy está en constante cambio, motivado principalmente por los
factores tecnológicos, no podemos concebir el desarrollo de la vida social y más
concretamente organizacional sin la implicación de la tecnología, pero tampoco podemos
concebir que este desarrollo se de sin la presencia de un líder, quien es el propiciador de
estos cambios.
Primero que todo, esta época de cambio vertiginoso nos induce a cuestionarnos si la
capacidad humana de dirección estará a tono con las necesidades y capacidades que se
ofrecen. Toda organización dispone de mucha información, pero eso no significa que sepa
buscar, recibir, procesar y filtrar esos datos lógicamente. Por eso un buen directivo debe
saber distinguir entre sociedad de la información y sociedad del saber, ya que con ésta
última se incorpora el factor humano.
Es así que el líder empresarial debe estar dotado de inteligencia lógica que lo capacite para
racionalizar los negocios, de inteligencia lingüística para favorecer la comunicación y de
inteligencia interpersonal para poder trabajar efectivamente en los equipos, siempre
contando con inteligencia intrapersonal que le de las herramientas desde su propia persona,
conociendo sus fortalezas y debilidades.
El líder no sólo debe aceptar el riesgo, sino también debe comprometerse con él y con la
innovación. Sin embargo, como director, nunca debe perder el miedo ni regodearse en su
éxito, pues en la confianza está el peligro12.
Como causas de éxito y fracaso en cooperativas de ahorro y crédito en América, se ha
identificado que algunos líderes en su calidad de administradores, bien como integrantes de
11
Ibid.
12
Ibid.
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coincide el criterio del elector con el criterio del Supervisor. La brecha existente, no es otra
que el resultado que se refleja como una potencial fuente de litigio cuando nace la relación
entre el supervisor y el supervisado, y como sujeto final el directivo de la cooperativa.
Se manifiesta en la falta de armonía en el entendimiento que los directivos puedan tener,
frente a los Institutos Cooperativos que como agencias gubernamentales, tienen a su cargo
la inspección y vigilancia de las cooperativas. Si bien los directivos asumen una
responsabilidad inmediata con sus constituyentes naturales –los socios- los organismos de
supervisión, pueden exigir determinados comportamientos o calidades por parte de los
directores y en caso de que tales exigencias no sean atendidas cabalmente, dichas
autoridades pueden desatar sus facultades legales, formular requerimientos y sancionar.
Los directivos deben aceptarlo como un riesgo al que están sometidos por el hecho de ser
miembros del Consejo de Administración.
Es de considerar, el valor que pueda tener la actuación de una u otra parte, bien porque el
supervisado no cumpla los requisitos exigidos dentro de un equilibrio razonable por parte
del supervisor, o bien porque este último, se exceda en sus exigencias o simplemente
sobreestime ciertos requisitos, o desconozca la naturaleza de las entidades, o disminuya
esfuerzos homologando a los supervisados, en uso de su posición de dominio como agencia
de Gobierno.
El respeto que los directores deben a las autoridades gubernamentales no los puede privar
del derecho que tienen de abocar la defensa de su investidura y oponerse a las frecuentes
pretensiones de autoridades gubernamentales que, ocasionalmente, van más allá de la
inspección y vigilancia e imparten órdenes como si ellas fueran co-administradoras.
El directivo cooperativo fácilmente puede percibir el alcance de sus responsabilidades
frente a sus socios y frente a la comunidad dentro de la cual actúa la entidad; su deber es
estar atento a las disposiciones de las entidades públicas, sin menoscabar su derecho a
controvertidas cuando su actuación no esté prevista en la Ley o normas reglamentarias.
Esto solo es posible cuando se tiene la idoneidad profesional y personal, que permite
nivelar por lo alto el nivel de controversia o la divergencia, no pocas veces presentadas en
Latinoamérica, especialmente cuando se confronta lo que piensa el supervisor y lo que cree
el supervisado.
Es cierto, que en los últimos años una variable relevante a considerar por parte de los
supervisores es la idoneidad profesional y personal y es aquí en esta circunstancia donde se
encuentran exigencias que pueden sobrepasar los límites de lo requerido empresarialmente,
subestimando las necesidades institucionales.
Una mirada al mundo empresarial en general, nos delimita el campo conceptual de lo que
deben ser sus Directivos.
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Conocimientos técnicos
Superación de la ambiguedad
Resolución de conflictos
Sensibilidad cultural
Habilidad para forjar relaciones
Toma de decisiones
Aptitudes para la comunicación
53%
57%
58%
1 73%
77%
89%
94%
Como se puede observar, en esta encuesta se identifican cuatro (4) calidades que perfilan
los directivos empresariales:
13
Andersen Consulting (1997).
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Áreas de Necesidad
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Cada miembro del Consejo de Administración debe tener un conocimiento práctico de las
actividades y operaciones que realiza la cooperativa, sus líneas de servicios, políticas de
recursos humanos y los problemas específicos que la afectan.
Para un directivo recién nombrado ello significa un compromiso que le exige especial
dedicación para poder informarse en detalle antes de aceptar formar parte del directorio y
después durante los primeros años de servicio. Los nuevos directivos deben leer las actas
anteriores y las de los comités correspondientes al año anterior, así como los informes
presentados por la administración y la revisoría fiscal a la asamblea general durante los
últimos años.
Además, los nuevos directores deben solicitar y estudiar todos los dictámenes que tengan
por objeto la cooperativa, tales como informes relacionados con las inversiones, la cartera,
los activos fijos, la situación laboral, las expectativas del mercado para los productos o
servicios, etc. También deben esforzarse por lograr una rápida familiarización con sus
colegas del Consejo o Consejo de Vigilancia y con otros miembros claves del equipo de
administración.
De los directivos que permanecen se da por sentado que dentro de sus responsabilidades
permanentes han incluido la lectura de las actas e informes antes mencionados.
No obstante, ellos deben mantenerse alerta para identificar, conocer y evaluar todos los
informes que se relacionen con la cooperativa y que provengan de fuentes externas, sin
abandonar el diálogo permanente con los otros directivos y las personas claves dentro del
equipo de la administración.
La administración puede jugar un papel importante para que los directivos cumplan a
cabalidad su responsabilidad de “actuar con diligencia”, papel que consiste en reunir
información y documentos que orienten a los nuevos directores, en procurar que todos los
directores reciban los informes preparados por analistas o asesores de la cooperativa, así
como los artículos de revistas especializadas y cualquier otra información relacionada, sus
productos financieros o sus competidores y propiciar luego un intercambio informal de
ideas entre los miembros del Consejo y el personal operativo.
Si bien es un honor que a una persona se le solicite que forme parte de un Consejo de
administración, esta distinción, a diferencia del “premio al mejor ciudadano”, exige un
compromiso permanente que le disminuye el tiempo disponible para sus actividades y
negocios habituales.
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Nadie debe aceptar convertirse en Directivo a menos que disponga de suficiente tiempo
para realizar el mejor trabajo posible. Quiere decir que al menos, los directivos deben asistir
a todas las reuniones, a menos que exista fuerza mayor o caso fortuito.
Los miembros del Consejo de Administración deben prepararse adecuadamente para las
reuniones, la cual supone estudiar los documentos que llegan a su mano; también deben
preparar preguntas y propuestas o documentos sobre los temas que se traten durante las
reuniones.
El Directivo que desempeña su trabajo a conciencia, debe estar preparado para recibir
exigencias imprevistas en relación con su tiempo disponible y debe prepararse para dejar de
un lado otras ocupaciones y atender las emergencias cuando ellas se presenten.
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Los directivos de las cooperativas constituyen una fuente inapreciable de información con
respecto al medio ambiente donde se trabaja. Esta información que ha de servir a la entidad,
abarca temas de carácter financiero, económico, social y político, pero también datos
valiosos sobre ciertas condiciones del mercado, sobre potencialidades organizacionales,
actividades de los competidores o la entrada de nuevas tecnologías al sector.
Por ejemplo, dada la globalización de los mercados y de la ciencia, debería ser
responsabilidad de los directivos analizar los cambios en las políticas financieras y los
avances tecnológicos, congruentes con los riesgos que enfrente la cooperativa. Todos los
aspectos societarios serán competencia del Consejo de Administración, precisamente por la
capacidad de estar al corriente de las transformaciones en el entorno económico y social.
Es relevante considerar las funciones que los directivos deben atender en las cooperativas
de ahorro y crédito, como instituciones expuestas a un alto grado de exposición, por el
entorno donde están ubicadas y por su especial sensibilidad empresarial:
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IV. Conclusiones
1. Las cooperativas de ahorro y crédito en América Latina son empresas que exigen una
alta capacidad directiva y administrativa. No se puede ser directivo sin contar con la
suficiente capacidad de gestión.
2. Como empresas, las cooperativas son sujetas de aplicación de la teoría organizacional
sin distinción de ninguna naturaleza y como respuesta a la responsabilidad social y
con el fin de arraigar a las entidades cooperativas en su entorno, deben ser
administradas de tal manera que se neutralicen las variables que generan altos
índices de vulnerabilidad.
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Los directivos de las cooperativas deben estar en capacidad de afrontar los mismos
desafíos que los directivos de las empresas que están influenciadas por el mismo
entorno.
El entorno y el mercado no establece diferencias, por lo tanto, la capacidad directiva en
las cooperativas como en cualquier empresa es el resultado de poseer competencias
técnicas y genéricas.
No obstante lo anterior, los directivos de las cooperativas deben ser capaces de
identificar y asimilar características muy particulares, como corresponde a las
cooperativas de ahorro y crédito. Este es el diferenciador que el directivo está llamado a
convertir en ventaja competitiva.
No existe diferencia en el ejercicio de la actividad financiera, por lo tanto los directivos
deben homologarse en sus competencias técnicas, a cualquier directivo del sector
financiero, pero en función de un perfil empresarial particular como es una cooperativa.
Nace aquí la diferencia respecto a la competencia genérica.
Los directivos de las cooperativas de ahorro y crédito deben nivelarse en competencias
por lo alto, no por lo bajo ni por lo aceptable.
Los desafíos del futuro deben ser afrontados en las mismas circunstancias por los
directivos de las cooperativas que cualquier empresa.
Las competencias directivas en las cooperativas, deben responder a las exigencias de
una actividad tan sensible como lo es la actividad financiera, pero su perfil debe ser
armónico con la complejidad institucional, su nivel de operaciones y su rol social.
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La eficacia en la gestión debe ser el insumo para que las entidades de Supervisión,
acoplen sus exigencias a la dimensión empresarial, a sus objetivos, a sus
particularidades y sobre todo a la caracterización del directivo Cooperativo.
El Directivo de las CACs, es la expresión gestionaria que permite la aproximación
entre una empresa financiera de naturaleza cooperativa y el sujeto de los servicios que
es el socio, y para ello, además de una gran sensibilidad social, debe poseer la
capacidad de respuesta técnica a la exigente labor como es la gestión financiera y la
subsecuente administración de riesgos inherentes a la actividad.
El Directivo cooperativo debe tener la capacidad estratégica, financiera, administrativa
y de cambio, suficiente para ubicar a la cooperativa en un alto nivel de competitividad,
como única manera de responder a la confianza pública que le depositan sus socios y
comunidad en general.
Para responder a las exigencias de gestión, los directivos deben asimilar y conocer los
suficientes tecnicismos y tecnologías y dar ejemplo de responsabilidad social. Así se
puede reclamar con autoridad la validación por parte de los supervisores de una
experiencia en el sector financiero, y una en el sector financiero cooperativo. Para ello
no solamente hay que parecerlo, sino demostrarlo.
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BIBLIOGRAFIA
Aelion, Francoise (1996): “El arte de dirigir de Baltazar Gracian a Peter Drucker”,
Barcelona: Gestión 2000.
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de Cooperativas de Ahorro y Crédito", Documento para Discusión No. 13, São
Paulo, julio.
Casado, José Manuel (2001): “El Directivo del siglo XXI”, 2ª. Edición, Gestión 2000,
Barcelona.
Koontz, Harold. Weihrich, Heinz (2003): “Administración una perspectiva global”, 12ª.
Edición, Editorial Mc Graw Hill, México.
Peiró, José Ma. (1990): "Organizaciones: Nuevas perspectivas psicológicas", PPU S.A,
Barcelona.
Senge, Peter (1996): “La Quinta disciplina en la práctica”, Buenos Aires: Granica.
http://www. Hbsp.Harvard.edu/products/hbr/
http://pubsonline.informs.org/
http://www.peoplemanagment.co.uca/main.htm
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DGRV São Paulo Estudio Nº8 – Idoneidad Directivos
Cuadro 1.1
Duración en el Cargo / Rotación / Otras Disposiciones
Numero a elegir por
Mínimo de directores Tiempo en cargos
País Asamblea
CdA CdV CdA CdV CdA CdV
Argentina No menos No menos Lo establecen los No más de 3 años
de 3 de 2 Estatutos
suplentes
Bolivia No establecido en la Ley Lo establece la Asamblea No establecido en la Ley, lo
establece el Estatuto
Brasil No 3 prop. Todos: 1/3 Todos: 1/3 No más de 4 años
establecido y 3 supl.
1
Chile Por el 5 Prop: 1/3 Prop: Prop: 3 Prop: 1 año
Estatuto Supl: Todos Todos años Supl: 1 año
Supl: Supl: 1 año
Todos
Colombia Según la ley, se establece a través del Estatuto
Costa Rica >= a 5 >= a 3 Lo establecen los Generalmente dos años
Estatutos
Ecuador Máximo 5 Suprimido Establecido por decreto Establecido por decreto.
por 3años. Podrá ser reelegido
decreto
México
Status Quo:
UdC >= 5 Lo establece el Estatuto
Lo establece el Estatuto
SAPs >=7
CACs 3 <=5 prop. 5 años
EACPs <= 5 supl.
Todas las EACPs se aplicará la Ley de Ahorro y Crédito Popular y las Reglas de
Carácter General
Uruguay La Ley de Cooperativas establece que se norma a través del Estatuto
CdA: Consejo de administración
CdV: Comité / Consejo / Junta de Vigilancia. En Brasil se denomina Conselho Fiscal.
LGdC: Ley General de Cooperativas
Prop.: Directores Propietarios
Supl.: Directores Suplentes
1 En el caso del CdV, 2 de los miembros del CdV pueden ser personas ajenas a la cooperativa,
que cumplan los requisitos que establezca el reglamento. Las disposiciones aquí establecidas
son dadas por el Departamento de Cooperativas.
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Cuadro 1.2
Responsabilidades legales y reglamentarias
País Responsabilidad
Argentina - Solidariamente responsable hasta el monto de las cuotas sociales suscriptas
- El síndico responde por el incumplimiento de las obligaciones que le imponen la ley y el estatuto.
Tiene el deber de documentar sus observaciones o requerimientos y, agotada la gestión interna,
informar de los hechos a la autoridad de aplicación, ya l órgano local competente.
Bolivia - Serán civilmente responsables ante las sociedades cooperativas los miembros que con hechos
positivos u omisiones que les sean imputables, lesiones gravemente los intereses comunes de la
cooperativa.
Brasil - Los administradores electos no serán personalmente responsables por las obligaciones que
contraigan en nombre da la sociedad, pero responderán solidariamente por los prejuicios
resultantes de sus actos, se procede con culpa o dolo.
- Los miembros del Consejo Fiscal (CdV), se equiparan a los administradores de las sociedades
anónimas para efecto de responsabilidad criminal.
Chile - Estará obligado a informar en forma fidedigna, suficiente y oportuna a la SB o DENACOOP, de los
acuerdos, resoluciones, informes y demás actuaciones que adopten o evacuen los órganos o
entidades a cargo de la dirección, administración o vigilancia de la misma en relación con el
cumplimiento de la normativa
- Solidariamente de los perjuicios que causen a la cooperativa por sus actuaciones dolosas o
culposas.
- Es obligación de los síndicos, inspectores de vigilancia y fiscalizadores internos, advertir a los
accionistas, socios y asociados, por escrito, sobre el incumplimiento de las normas y disposiciones
legales, por parte de los directores y administradores
- Serán solidaria e ilimitadamente responsables frente a la entidad que con conocimiento ejecute o
permita que se realicen operaciones prohibidas o no autorizadas por la Ley de Entidades hasta de
la culpa leve en el ejercicio de sus funciones
Colombia - Por los actos u omisiones que impliquen el incumplimiento de las normas legales y estatutarias y se
harán acreedores a sanciones. Tienen responsabilidad Civil, Penal y Administrativa.
Costa - Responsable con sus bienes en caso de pérdidas
Rica
Ecuador - Establecido por Decreto
México - Responsabilidades penales por incumplimiento de la Ley: Créditos (excepto laborales, incl.
Status Familiares y vinculados)
quo:
SAPs
UdC
LACP:
EACPs - Todas las CACs se aplicará la Ley de Ahorro y Crédito Popular y las Reglas de Carácter General
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Cuadro 1.3
Particularidades sobre proceso de elección de Cuerpos Directivos
Existen Se solicita
Existen En las Asambleas
procesos algún tipo de
Existe normatividad reglamentos para se explica a los
previos para información
País al respecto por la elecciones de nuevos Directores
optar por un previa de los
LGdC Cuerpos sobre sus deberes y
puesto de postulantes
Directivos responsabilidades
Director
Argentina No Sí, emitido por el No Sí No
INAES (INAC)
Bolivia Sí Sí Sí Sí Sí
Brasil No establecido en la No establecido en No establecido en la No establecido No establecido
Ley la Ley Ley en la Ley en la Ley
Chile La ley habla de las Normas muy La Ley lo define a Los Estatutos Certificados de
responsabilidades y básicas emitidas a grandes rasgos, y solicitan e l Antecedentes y
obligaciones, la través de circulares luego FECRECOOP cumplimiento de d e deuda
elección se rige por por parte del imparte los cursos de ciertos requisitos, comercial, por lo
los estatutos de la Ministerio de preparación pero procesos de general, más que
cooperativa (En chile Economía respectiva, pero en la selección o eso es muy aro.
fueron reformados (DECOOP) junta en sí, no se capacitación no
recientemente, mayo habla de ese tema. se exigen por ley,
2004) y en los es a criterio de
propios reglamentos cada
de elecciones de la cooperativa.
cooperativa.
Colombia La Ley 454 de 1998 La Ley obliga a La Ley lo establece. Por reglamentos Presentar hoja de
establece que los establecer el de cada vida, porque
directivos deberán sistema y cooperativa. deben
reunir rigurosos procedimientos en posesionarse
requisitos. los estatutos y ante la
reglamentos Superintendencia
Costa Rica No Sí, en algunas No Sí, en algunas Sí, en algunas
CACs CACs presentar CACs deben
CV cumplir con
información
Ecuador Sí Sí No No Sí (Reglamento
del DINACOOP)
México
Status quo No No No No No
SAPs
UdC
CACs
EACPs Todas las CACs se aplicará la Ley de Ahorro y Crédito Popular y las Reglas de Carácter General
Uruguay No hay ley general No, reglamentos Generalmente no Hay disposicio- En aquellas que
estándares nes estatutarias establecen
en algunas requisitos de
cooperativas, idoneidad.
estableciendo
requisitos de
idoneidad, como
por ejemplo
haber realizado
capacitación
previa.
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Cuadro 1.4
Idoneidad Personal
Colombia La Ley establece que para salvaguardar el principio de autogestión, los asociados, durante
el proceso de elección de sus dignatarios, procurarán establecer criterios que tengan en
cuenta la capacidad y las aptitudes personales, el conocimiento, integridad ética y la
destreza de quienes ejercen la representatividad.
Costa Rica Disponibilidad de solvencia moral.
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Cuadro 1.5
Idoneidad Profesional
Competencia profesional miembros de los Consejos de Administración y
País
Vigilancia
Argentina No establecido en la Ley, ni normado por parte del INAES
Bolivia No establecido en la Ley
Brasil No establecido en la Ley
Chile No establecido en la Ley
Colombia La ley 454 de 1998, determina que los estatutos de las Cooperativas establecerán
rigurosos requisitos para la elección de los Directivos.
Costa Rica No establecido en la Ley
Ecuador No establecido en la Ley
México
Status quo: No establecido
SAPs Si establecido por Reglas de carácter general por la CNBV.
UdC Si establecido por Reglas de carácter general por la CNBV.
CACs No establecido en la Ley
EACPs Todas las EACPs se aplicará la Ley de Ahorro y Crédito Popular y las Reglas de
Carácter General
Uruguay No establecido en la Ley
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Cuadro 2.1
Duración en el Cargo / Rotación / Otras Disposiciones
Mínimo de
Numero a elegir Tiempo en cargos
País directores
CdA CdV CdA CdV CdA CdV
Argentina La Ley de Entidades no establece nada al respecto, solo lo establecido en la Ley General de
Cooperativas.
Bolivia Según el “Marco para la elaboración de los Estatutos”, lo debe establecer la Asamblea. El
mandato del Consejo de Administración debe mantener un desfase de por lo menos un año con
el mandato del Consejo de Vigilancia.
Brasil Según la normativa emitida por el CMB: La nominación de los miembros a directores deben ser
sometida a aprobación del Banco Central de Brasil, en un plazo máximo de 15 días de su
ocurrencia y con la debida documentación.
Chile Establecido en la Ley General de Cooperativas (a través de los Estatuto)
Colombia La Ley establece que el número y periodo de los directivos debe fijarse en los estatutos
Costa Rica Establecido en la Ley General de Cooperativas
Ecuador Establecido por Decreto.
México Entre 5 y 3y7 Lo establece Estatuto 5 años
15
Uruguay La Ley de Cooperativas establece que se norma a través del Estatuto
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Cuadro 2.2
Responsabilidades
País Responsabilidad por
Argentina Los que forman parte del Comité de Auditoria (se encarga que haya un buen ambiente de control, que los
controles existan y funciones bien)
Los que forman parte del Comité de lavado de dinero (se encarga de la política de conozca a su cliente por
parte de la entidad para prevenir operaciones proveniente del lavado de dinero)
Son responsables por el balance que presentan al BCR
Son responsables de que la contabilidad refleje la realidad económica financiera y jurídica de las
operaciones del intermediario financiero.
Son responsables ante la administración federal de ingresos públicos del cumplimiento impositivo de la
entidad financiera.
Bolivia - Los directores, consejeros de administración y de vigilancia, síndicos, son civil y penalmente responsables
conforme a Ley, cuando, en el ejercicio de sus funciones y atribuciones que emanan de la Ley y sus
normas reglamentarias, por dolo o culpa causen daño o perjuicio a la entidad de intermediación financiera,
a los accionistas o a terceras personas. La Superintendencia está facultada para dictaminar mediante
Resolución Administrativa expresa los actos de los directores, síndicos y administradores, en función de la
situación patrimonial, administrativa y operativa de la entidad.
- En caso de repartir excedentes y que la cooperativa haya generado pérdidas, serán personal y
solidariamente responsables, debiendo restituir a la cooperativa, con su propio patrimonio, el importe de
los excedentes ilegalmente distribuidos.
- Es obligación de los síndicos, advertir a los accionistas, socios y asociados, por escrito, sobre el
incumplimiento de las normas y disposiciones legales, por parte de los directores y administradores de la
entidad de intermediación financiera y de servicios auxiliares financieros, con comunicación a la
Superintendencia.
- El director, síndico, que con conocimiento ejecute o permita que se realicen operaciones prohibidas o no
autorizadas por esta Ley, que infrinjan las disposiciones especiales que regulan a las entidades de
intermediación financiera, serán solidaria e ilimitadamente responsables frente a la entidad, conforme lo
señalan los artículos 321º, 322º, 323º y 327º del Código de Comercio, sin perjuicio de que, en caso de
dolo, la Superintendencia, eleve obrados al Ministerio Público para que promueva la acción penal conforme
a lo previsto en el artículo 124º de la Constitución Política del Estado.
Brasil Establecidas en la Ley de Sociedades Cooperativas (ver cuadro 1.2)
Chile - Adoptar las medidas e impartir las órdenes internas necesarias a objeto de mantenerse cabal y
oportunamente informado del manejo, conducción y situación de la Cooperativa.
- Estará obligado a informar en forma fidedigna, suficiente y oportuna a la SB de los acuerdos, resoluciones,
informes y demás actuaciones que adopten o evacuen los órganos o entidades a cargo de la dirección,
administración o vigilancia de la misma en relación con el cumplimiento de la normativa
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Cuadro 2.3
Particularidades sobre proceso de elección de Cuerpos Directivos
Por disposición de La SB/BC
La SB/BC exigen la SB/BC en las exigen Se solicita algún
Existe normatividad reglamentos para Asambleas se procesos tipo de
País al respecto por las elecciones de explica a los nuevos previos para información
SB Cuerpos Directores sobre optar `por un previa de los
Directivos sus deberes y puesto de postulantes
responsabilidades Director
Argentina No Sí
Bolivia Sí (marco para la Sí Sí Sí
elaboración de los
Estatutos)
Brasil La norma emitida por el Banco Central de Brasil, es exigente en cuanto a que para poder ser miembro del CdA
o del Consejo Fiscal, deben primeros ser nominados e enviar al BCB en un plazo máximo de 15 días para ser
aprobado por el BCB. De lo contrario no pueden ser electos.
Chile Si, el DECCOOP Si, los estatutos de No esta por ley, la L a ley s o l o Informes
tiene cada cooperativa lo federación lo realiza establece que el comerciales,
recomendaciones a establece en forma de aplicar estatuto de cada informes de su
seguir para el una buena práctica y coop, lo defina, y situación con la
proceso y además por capacitación. los e s t a t u t o s justicia, pero eso
establece como se definen requisitos depende de la
compondrán en de edad, pero por cooperativa.
forma mínima los lo general los
consejos y la junta de directores
vigilancia comienzan como
suplentes y luego
"ascienden" en
los cargos.
Colombia La Ley establece que las elecciones se realizarán de acuerdo a lo establecido en los estatutos. Sin embargo,
la superintendencia de economía solidaria ha dado instrucciones para mantener la transparencia en el proceso
electoral a través de la circular básica jurídica.
Costa Rica No No, pero se utilizan No No No
en algunas CACs
Ecuador No No los exigen, pero No Sí Sí (deben ser
si existen calificados por
este organismo de
control para que
se puedan
posesionar de la
dignidad)
México Sí * Sí No Sí Sí (Cartas de
recomendación,
datos generales,
Reporte de una
Central de Riesgo,
declaración jurada)
Uruguay No
* Reglas de carácter general para normar en lo conducente lo dispuesto por los artículos 10, fracción vii, 31, 71 y
104 de la LAC.
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Cuadro 2.4
Idoneidad Personal
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Cuadro 2.5
Idoneidad Profesional
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Cuadro 2.5
Idoneidad Profesional
País Competencia profesional miembros de los Consejos de Administración y Vigilancia
Colombia Para tomar posesión del cargo para el cual ha sido designado, el interesado o la instancia nominadora,
deben formular la solicitud de autorización de posesión, ante la Delegatura para entidades con actividad
financiera de la Superintendencia de la Economía Solidaria, adjuntando los documentos que para el
efecto se señalan a continuación:
Hoja de vida totalmente diligenciada, para cuyo efecto se deberá tramitar el formato que suministrará
esta Superintendencia.
1. Fotocopia legible del documento de identidad.
2. Constancia escrita de aceptación expresa del cargo, suscrita por el interesado.
3. Certificación de la junta de vigilancia, en donde conste que cada una de las personas elegidas cumple
con los requisitos establecidos para ser elegido.
Entre otros aspectos, esta Superintendencia para evaluar la “idoneidad”, tendrá en cuenta la
capacitación de los miembros del consejo de administración, del gerente y, en general, de quienes
tengan la representación legal de la entidad, en temas relacionados con la actividad financiera, tales
como contabilidad básica, análisis financiero, legislación cooperativa y solidaria, deberes y
responsabilidades de los administradores, régimen de inhabilidades e incompatibilidades y demás temas
afines.
Para efectos de que la Superintendencia de la Economía Solidaria pueda verificar la idoneidad, la
solvencia moral y la situación patrimonial del interesado, éste deberá aportar, además, los siguientes
documentos:
a) Certificado de antecedentes judiciales o de policía expedidos por el Departamento Administrativo de
Seguridad –DAS-.
b) Certificado de antecedentes disciplinarios expedido por la Procuraduría General de la Nación.
Los documentos señalados en los literales a) y b) anteriores, se entenderá sin perjuicio de la facultad
que tiene la Superintendencia de la Economía Solidaria para solicitar a las autoridades competentes
todos los demás antecedentes disciplinarios y la información que considere necesarios para cerciorarse
de la idoneidad, solvencia moral y situación patrimonial, de los respectivos postulantes.
Así mismo, en relación con dichos documentos y de conformidad con lo señalado en el artículo 17 del
Decreto 2150 de 1995, esta Superintendencia, previa autorización escrita del interesado, podrá solicitar
directamente a la entidad pertinente sus antecedentes, siempre y cuando aquel cancele los derechos
correspondientes y cumpla con los requisitos exigidos por el DAS y por la Procuraduría para el efecto.
Posesión de revisores fiscales.
Para la posesión del revisor fiscal, además de los documentos señalados en el numeral anterior, se
deberán anexar los siguientes:
a. En el evento en que la revisoría fiscal esté a cargo de una persona jurídica:
1) Certificado de existencia y representación legal de la respectiva entidad.
2) Certificado de inscripción y antecedentes disciplinarios de la firma interesada expedido por la junta
central de contadores.
3) Fotocopia de la tarjeta profesional del contador o de los contadores que a nombre de la firma vayan a
desempeñar la revisoría fiscal respectiva.
Costa Rica No establecido en ninguna Ley. La SUGEF emitió normativa de Auditores Externos que contempla
aspectos de Gobierno Corporativo
Ecuador Deberán remitir a la Superintendencia de Bancos y Seguros una declaración ante notario que exprese
que la persona designada cuenta con conocimientos y experiencia suficientes que lo acrediten como
debidamente capacitado para conocer, identificar y resolver los riesgos propios del negocio que pretende
dirigir, administrar o representar, para lo cual deberán acompañar la documentación pertinente.
México Acreditar conocimientos y experiencia en materia financiera y administrativa.
Otros que la Asamblea determina
Uruguay Solicitar al BCU autorización previa para el nombramiento de nuevos directores, evaluará los
antecedentes personales y profesionales de los candidatos.
Curriculum vitae, que deberá incluir un detalle del nivel de educación, cursos de capacitación y
experiencia laboral. Se deberá incluir asimismo, la información necesaria para poder verificar los
antecedentes proporcionados.
Declaración jurada sobre su situación patrimonial, con indicación de bienes, derechos y deudas
bancarias y no bancarias y la existencia de gravámenes que recaigan sobre aquellos
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DGRV São Paulo Estudio Nº8 – Idoneidad Directivos
CONTENIDO
I. Introducción..................................................................................................3
II. Aspectos generales sobre los Directivos de las CACs .................................4
1. Aproximación normativa - administración .....................................................4
2. El "debe ser" del Directivo ............................................................................5
2.1 La eficacia directiva......................................................................................5
2.2 Responsabilidad de los Directivos................................................................6
2.2.1 Generalidades..............................................................................................6
2.2.2. Disposiciones normativas en las Cooperativas de Ahorro y Crédito en
América Latina .............................................................................................7
2.2.2.1 Por las Superintendencias Bancarias....................................................7
2.2.2.2 Por las leyes cooperativas o normas de Institutos Cooperativos...........8
2.3 Competencias directivas ..............................................................................8
2.4 El autoconocimiento de los Directivos ........................................................10
3. El "que es" del directivo en las Cooperativas de Ahorro y Crédito ..............12
3.1 El equilibrio entre lo requerido y lo exigido .................................................12
4. Requisitos para ser Directivo: necesidad y exigencia .................................13
4.2. Requisitos establecidos en las leyes generales de Cooperativas. ..............13
4.3. Particularidades sobre procesos de elección de los Directivos...................14
5. Idoneidad ...................................................................................................14
5.1. Idoneidad personal.....................................................................................14
5.2. Idoneidad profesional .................................................................................16
6. El futuro de las entidades cooperativas y el rol de los Directivos................18
6.1. Elementos de futuro ...................................................................................18
6.2. El Directivo y la competencia .....................................................................19
6.3. El Directivo y su capacidad de generar estrategias con el fin de prestar más
y mejores servicios a los socios .................................................................19
6.4. El Directivo y el cambio ..............................................................................20
6.5. El Directivo y su conformidad con la tecnología .........................................20
6.6. El Directivo como líder ...............................................................................22
7. Relación de los Directivos con las entidades de supervisión ......................23
III. Propuesta de un perfil para Directivos de CACs.........................................24
1. El perfil de los Directivos de las Cooperativas ............................................24
2. Lineamientos útiles para los Directivos de las Cooperativas de Ahorro y
Crédito .......................................................................................................26
2.1 Conocer la Cooperativa..............................................................................27
2.2 Destinar el tiempo necesario para realizar el trabajo ..................................27
2.3 Participar activamente................................................................................28
2.4 “Hacer honor al cargo” ...............................................................................28
3. Una Aproximación para calificar la idoneidad de los Directivos de las
Cooperativas de Ahorro y Crédito ..............................................................29
3.1 El Directivo debe estar bien informado .......................................................29
3.2 El Directivo y las funciones que ejerce como agente de cambio ................29
IV. Conclusiones..............................................................................................30
V. Propuesta del perfil profesional y personal para los Directivos de las
Cooperativas de Ahorro y Crédito ..............................................................31
Cuadro 1.1............................................................................................................34
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