Balanced Score Card Restaurante PDF
Balanced Score Card Restaurante PDF
Balanced Score Card Restaurante PDF
PROFESOR GUIA:
GASTON L´HUILLIER TRONCOSO
MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
ALFONSO AGUILERA VILLALOBOS
SANTIAGO DE CHILE
ABRIL, 2008
RESUMEN
El objetivo principal de este estudio fue diseñar una herramienta de control de gestión,
en particular un Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral en el restaurante
Buffet’s perteneciente a Grupo CGC, con el fin de mejorar el control de gestión que se
realiza actualmente. Entre las falencias que se identificaron en el sistema actual se
encuentra el poco control y la inexistencia de indicadores financieros.
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AGRADECIMIENTOS
A mis padres, Valeria y Patricio, mi esposo Cristián y mi hija Fernandita, por darme su
apoyo incondicional.
A Grupo CGC por el apoyo brindado durante todo el periodo de realización de este
MBA.
A mis compañeros de estudio, Claudio, Fernando y Jorge, por ayudarme a finalizar una
etapa muy importante en mi vida.
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INDICE
1. INTRODUCCION…………………………………………………….. . 05
2. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION…………………………. 06
3. DESCRIPCION DEL MERCADO…………………………………… 09
4. OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS……………………. 13
5. MARCO CONCEPTUAL…………………………………………….. 14
6. METODOLOGIA……………………………………………………… 18
7. DISEÑO DEL BALANCE SCORECARD………………………….. 20
7.1. Otros factores analizados……………………………………… 20
7.2. Análisis del entorno ……………………………………………. 28
7.3. Formulación de la misión..…………………………………….. 28
7.4. Declaración de la visión……………………………………….. 30
7.5. Declaración de estrategias……………………………………. 30
7.6. Formulación de los objetivos estratégicos…………………… 34
7.7. Indicadores, metas y acciones……..…………………………. 39
8. PLAN DE MARKETING……………………………………………… 41
9. DISCUSION……………………………………………………………. 42
10. CONCLUSION…..…………………………………………………… 44
11. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………. 45
12. ANEXOS…………………….……………………………………….. 46
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1. INTRODUCCIÓN
La empresa se encuentra certificada en las normas ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS
18001, por lo cuál existen implementadas planificaciones, objetivos, programas de
gestión, entre otros, pero todos ellos orientados a las variables calidad, medioambiente
y seguridad y salud ocupacional, además se controla la gestión de estas variables a
través del método “Control Operacional” (Referencia 5). Sin embargo, al realizar una
evaluación a la empresa, se detectan una serie de oportunidades que permitirían
obtener mejoras sustanciales en el funcionamiento de su gestión. Se plantea,
entonces, la oportunidad cierta de diseñar un nuevo método para controlarla.
Por otro lado, se detectó que no existen índices financieros dentro de la empresa, esto
debido a que la planificación y control de la gestión se implementaron para obtener las
certificaciones antes mencionadas, las cuales no exigen este tipo de variable.
Desde este punto de vista, para los dueños sería muy importante, primero incorporar la
variable financiera y, por otro lado, implementar un sistema más eficiente para controlar
la gestión.
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2. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN
GRUPO CGC
Esta empresa nace en Agosto del año 2001 con el propósito de explotar la
franquicia de la marca Kamikaze en la ciudad de Iquique. Fue fundada por tres
jóvenes profesionales de la zona. Se han creado en estos cinco años nuevos centros
de negocios como son: Crean, Productora de eventos; Buffet’s, Restaurante Sede
Iquique y Calama; Dealer de Entel PCS; Norseed’s, producción de microcultivos de
bivalvos. En el año 2003 se crea Kamikaze Arica, él que fue vendido en el 2004. En el
año 2006 uno de los socios se retira de la empresa. En agosto del presente año es
cerrado Buffet´s Calama.
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La misión de Grupo CGC:
“Nuestra misión es satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de nuestros
clientes con una organización basada en personal de primer nivel, procesos ágiles y
flexibles y un ambiente de trabajo confortable”.
La visión es:
“Nuestra visión es ser líderes en la prestación de servicios en la zona norte de nuestro
país”
La política es:
“GRUPO CGC, empresa del rubro de servicio de discoteque y restaurante, tiene como
política satisfacer y aumentar las expectativas de nuestros clientes en relación a la
entrega de nuestro servicio. Para cumplir con esta política es que implementaremos,
mantendremos y mejoraremos continuamente un sistema de gestión de calidad, medio
ambiente, seguridad y salud ocupacional en el que formaremos al personal de esta
empresa respecto a la norma y a sus puestos de trabajo.
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BUFFET’S IQUIQUE
Nace en el año 2002 en el mall Zofri con un concepto nuevo e innovador de comida
rápida, consolidándose rápidamente como líder de ventas en horario de almuerzo
superando a marcas reconocidas nacional e internacionalmente como Mc Donald’s y
Schop Dog. Con un nuevo concepto de comida rápida, sana y por kilo, estilo buffet’s y
una excelente atención ha provocado un cambio en el concepto de comida rápida. Las
ventas del año 2005 alcanzaron los $281 millones de peso, en el año 2006 las ventas
fueron de $284 millones. Para el año 2007 se espera un aumento en las ventas del
15%.
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3. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO
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ANALISIS DE COMPETIDORES (Referencia 7)
MODELO DE PORTER
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5) Rivalidad entre las empresas competidoras: existe rivalidad porque todos buscan
una mejor posición estratégica, compiten en precios, incrementan servicios y
constantes innovaciones en los productos. No hay importantes campañas
publicitarias. La rivalidad es función de: altos costos fijos, competidores diversos.
CLIENTES (Referencia 7)
MERCADO OBJETIVO
- Geográfico: Ciudad de Iquique
- Edad : 4 años en adelante
- Ingresos : Estrato social ABC 1, C2 y C3.
STAKEHOLDERS
Se identifican los siguientes stakeholders:
- Mercado de capitales: Banco Chile y Corpbanca.
- Mercado de productos: clientes primarios, proveedores y comunidad.
- Organizacionales: trabajadores, administrativos, gerentes.
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Tras el análisis expuesto, se puede concluir que las oportunidades y amenazas son:
OPORTUNIDADES
- Dentro del mercado objetivo al que se apunta existe un segmento que busca
productos de calidad y al mismo tiempo un servicio rápido. La industria se puede
diferenciar.
- Los mall ofrecen una gran cantidad de potenciales consumidores, que no sólo van
a comprar sino que lo consideran como un sitio de encuentro, diversión y
esparcimiento.
- Barreras de salida bajas.
- Grado de especialización de la mano de obra baja.
- El costo de cambio de proveedor es bajo.
- La cantidad de compradores importantes son pocos.
AMENAZAS
- Costos de arriendo demasiado altos para el concepto de comida, lo que se traduce en
costos fijos altos, en conjunto con otros factores.
- Costo de cambio bajo para el cliente.
- Barreras de entradas bajas.
- Existen muchos competidores.
- Muchos productos sustitutos.
- El efecto experiencia tiene relativamente poca importancia.
- Los requerimientos de capital son bajos para entrar a la industria.
- Los clientes tienden a ser no resistentes al cambio.
- Gran cantidad de proveedores, pero pocos con precios convenientes.
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4. OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS
Para cumplir con este objetivo se plantean los siguientes objetivos específicos:
- Definir y/o proponer mejoras de la misión, visión, análisis FODA, estrategia
genérica y objetivos del centro de negocio.
- Traducir la visión, estrategias y objetivos en forma de variables claves y de metas
y estándares susceptibles de control.
- Diseñar indicadores para la evaluación de la gestión.
- Confeccionar el mapa estratégico.
- Crear los planes de acción.
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5. MARCO CONCEPTUAL
Balance Scorecard: surge como una propuesta para superar las limitaciones de la
gestión basada exclusivamente en información financiera y en indicadores de resultado,
incorporando métricas relacionadas con factores explicativos, predictivos o causantes
de los resultados, y asociadas a los clientes, proveedores, el personal, la tecnología y la
innovación (Referencia 5).
Cadena del valor: este método descompone la firma en las actividades primarias y las
de apoyo, con el fin de comprender su impacto en los costos y la generación de valor.
Las actividades primarias son aquellas implicadas en el movimiento físico de materias
primas y de productos terminados, en la producción de bienes y servicios, y en el
proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios como los productos de la firma.
Las actividades de apoyo, son aquellas más transversales a la organización y consiste
en generar apoyo a las actividades primarias y ellas mismas. Están compuestas por la
infraestructura de la firma, el manejo de los recursos (Referencia 7).
Cliente: es una persona, con nombre y apellido, a quien le damos autoridad para
declarar satisfacción por nuestras acciones, en un dominio y tiempo terminado
(Referencia 7).
Control: proceso estructurado que busca el uso efectivo y eficiente de los recursos de
la empresa o en partes de ella, denominados centros de responsabilidad, confiados a
ejecutivos específicos (Referencia 7).
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Diferenciación: la diferenciación implica que la unidad de negocios tienen que ofrecer
algo único que sea muy difícil de igualar por los competidores y que es valorado por los
compradores más allá de un precio de mercado (Referencia 7).
Escrutinio de entorno: es el análisis del entorno externo que intenta identificar el grado
de atractivo de la industria en la q ue está inserta la organización (Referencia 7).
Estrategia: una estrategia es un patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización, y, a la vez establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar, para que una organización alcance la misión propuesta por sus
directivos (Referencia 7).
Factores críticos de éxito : número limitado de áreas en las cuales los resultados, si
son satisfactorios, aseguran un funcionamiento competitivo y exitoso para la
organización (Referencia 7).
Iniciativa: programas de acción para alcanzar los objetivo s, también llamado acción
(Referencia 5).
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Metas: corresponden a los alcances parciales de los objetivos diseñados para el logro
de la misión; expresan el compromiso de la organización en torno a determinados
logros; deben tener un plazo definido de evaluación (Referencia 7).
Misión: es la razón de ser de la empresa, la cual, está constituida por cinco elementos:
su historia, las preferencias actuales de la administración y de los propietarios, el
entorno de mercado, los recursos de la organización y sus competencias distintivas
(Referencia 7).
Stakeholders: grupos que son afectados por el desempeño de la firma y quienes tienen
intereses que afectan su riqueza (Referencia 7).
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Visión: es un escrito corto, sucinto e inspirador, de lo que la organización pretende
llegar a ser y lograr en un futuro definido. Es muy frecuente establecerla en términos
competitivos. La visión se refiere a la categoría de intenciones que son comprensivas,
amplias y con sentido de futuro. Es la imagen que la empresa debe tener de sus metas
antes de establecer como lograrlas. Describe las aspiraciones de la empresa sin
especificar los medios que utilizará para lograrlas (Referencia 7).
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6. METODOLOGÍA
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Se ha decidido utilizar el Balance Scorecard, pues permite superar las limitaciones de la
gestión basada sólo en información financiera y en indicadores de resultado,
incorporando métricas asociadas a los clientes, proveedores, el personal, la tecnología
y la innovación. Además estos indicadores son equilibrados y reducidos, reflejan el
equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo, entre métricas financieras y no
financieras, entre indicadores proyectivos e históricos, y entre perspectivas de actuación
interna y externa (Referencia 5). Las ventajas del Balance Scorecard son: centra a la
organización entera en las pocas variables dominantes necesarias para superar
brechas en el desempeño; ayuda a integrar varios programas de la empresa; y, analiza
medidas estratégicas hacia niveles inferiores.
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7. DISEÑO DEL BALANCE SCORECARD
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ESCRUTINIO INTERNO
El análisis de cada uno de los aspectos de la cadena del valor son:
Actividades primarias
Logística de entrada:
- Recepción de materias primas: existe una planificación de compras y bodega.
La recepción se hace cotejando órdenes de compra, facturas recibidas y las
materias primas e insumos recibidos.
- Almacenaje y bodegaje: sólo se almacenan algunos artículos, ya que no se
dispone de espacio para ello.
- Manejo y control de inventario: sólo se maneja inventario de desechables, por
lo mismo expuesto en almacenaje y bodega.
Operaciones:
- Método de producción: por lotes. El espacio para la operación es reducido.
- Distribución de planta: no existen layout establecido. Están dispuestas de la
mejor manera posible, considerando el espacio reducido.
- Volumen de producción: los volúmenes de producción son altos para este
rubro, alcanzan los 280 kilogramos diarios en promedio.
- Manejo de materiales: existe control operativo y procedimientos de
emergencia para el manejo de productos peligrosos. Estos son:
desinfectante, sanitizante, entre otros.
- Seguridad y condiciones de trabajo: como se mencionó la empresa cuenta
con certificación OSHAS 18001, por lo que se encuentran implementados
gran cantidad de procedimientos respecto a la seguridad. Entre ellos:
elementos de protección personal, extintores, simulacros, reuniones de
comité paritario, registro de incidentes, auditorías, entre muchos otros.
- Planificación y control de la producción: se cuenta con menús semanales, con
producción diaria. Pero no existe una inspección visual de lo planificado, por
parte de la casa matriz.
- Compras: existe una planificación adecuada de compras con responsables y
métodos de control.
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- Subcontratación: página web y abogados.
- Calidad: existe validación de los productos, cuaderno de producto no
conforme, cuaderno de no conformidades, libro de reclamos. Todo lo
solicitado por la certificación ISO 9001.
- Máqui nas y equipos: son las adecuadas. Existe una planificación anual de
mantención correctiva y preventiva.
Logística de salida:
- Actualización y control de inventario: todas las materias primas son
preparadas en el día. Si sobrase algo se registra en planillas manuales, que
no se controlan por la casa central, sólo por el administrador del local.
- Normas de seguridad y entrega de productos: no hay productos terminados
frágiles o peligrosos. El cliente se sirve en la línea de producto y se lleva su
producto. El canal de distribución es directo.
- Despacho de producto: no aplica.
Marketing y ventas:
- Política de marketing: es responsabilidad del Gerente Comercial de Grupo
CGC.
- Política de precios: todos los bebestibles tienen precios distintos, los postres
cuestan $360 los 100 gramos y el resto de los productos $399 los 100
gramos. Existe un estudio de la rentabilidad por plato realizada por el Gerente
de Operaciones de Grupo CGC.
- Política de publicidad y promoción: no existe política.
- Gestión de ventas: no hay vendedores. Existen metas por ventas de acuerdo
a las ventas históricas del local. Sólo el administrador tiene un sueldo variable
que depende de la rentabilidad y de las ventas.
- Investigación de mercados: se realizan encuestas de satisfacción a los
clientes en forma semestral.
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Actividades de apoyo
Abastecimiento:
- Existen compras centralizadas que se realizan mediante órdenes de compra
electrónicas, cuando los montos son sobre $50.000; son realizadas por el
Gerente de Operaciones. Bajo este monto, son realizadas por el
administrador o encargado de compras, con respaldo de boleta o factura.
- Se controla el motivo de cada compra realizada.
- Se buscan los mejores precios.
- Existen procedimientos para controlar la calidad exacta que se requiere para
la materia prima.
- Se cuenta con cartera de proveedores, estos son evaluados semestralmente.
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Infraestructura:
- Administración de la calidad: existen planificaciones y procedimientos al
respecto, necesarios para mantener la norma ISO 9001.
- Administración financiera: a cargo del Jefe de Finanzas de Grupo CGC.
- Administración general: a cargo del Jefe de Administración de Grupo CGC.
- Asuntos legales: esto está externalizado a un staff de abogados.
- Relaciones públicas: no hay.
FORTALEZAS
- Planificaciones, programas y controles en la mayoría de los procesos.
- Certificación ISO 9001, 14001 y OSHAS 18001.
- La calidad de los productos utilizados para el proceso de producción es percibido por
los clientes.
- Diversidad de productos.
- Know - How conocido por la empresa.
- Capacitación invertida en el personal.
- Comida sana (ya que los clientes se aleja del concepto de “comida chatarra”).
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DEBILIDADES
- Espacio físico pequeño que no permite un tránsito expedito para desarrollar en
forma adecuada el concepto de buffet.
- No tener bodega.
- No poder mantener el piso del local completamente limpio en los horarios pick de
afluencia de público.
- No existe inspección de la casa matriz de lo controlado a través de documentos.
- No existe política de publicidad y promoción.
- No hay política de remuneraciones.
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Lista de objetivos depurados:
- Lograr posesionar la marca “Buffet’s” en la mente de los consumidores.
- Ofrecer un producto homogéneo de calidad superior.
- Cumplir de manera satisfactoria los requerimientos de los clientes directos referente a
calidad, limpieza, servicio, rapidez y precio.
- Aumentar el número de contratos con clientes mayoristas, esto es, empresas a las
cuales se les pueda vender colación para sus trabajadores.
- Aumentar las ventas.
- Aumentar la rentabilidad.
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Factor crítico: la búsqueda de los mejores precios de las materias primas, evitar robos
por parte de los trabajadores, y a la vez, aumentar el volumen de las ventas.
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Los pasos que se desarrollaron para el diseño del Balance Scorecard fueron los
siguientes:
7.2. ANÁL ISIS DEL ENTORNO: Esto fue analizado en “Descripción del Mercado”. Ver
página 7.
28
9) ¿Qué está haciendo hoy para conseguir ventajas competitivas en su negocio?
Certificación, productos nuevos constantemente, convenios con empresas,
estrategia de diferenciación (calidad del producto).
Se recomienda en la misión:
- Incorporar una de las ventajas competitivas de la empresa de mantener sus
certificaciones de calidad, seguridad y medioambiente.
- Incorporar el deseo de los dueños en cuanto a aumentar las ventas y la rentabilidad.
- Eliminar de la misión el concepto de comida sana y variada, ya que no se desea
controlar este ítem como objetivo.
“Buffet´s, empresa del rubro gastronómico ofrece a los habitantes de Iquique y turistas
comida de calidad superior acompañada de un servicio de primer nivel. Para cumplir
con el nivel de productos y servicios que deseamos entregar a nuestros clientes
poseemos certificaciones de calidad, seguridad y medioambiente. El objetivo final es
aumentar las ventas y la rentabilidad”.
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7.4. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN: La visión actual es:
“Ser una cadena nacional de comida rápida a través de locales propios y franquiciados”
Se recomienda en la visión:
- Incorporar la estrategia de diferenciación.
- Incorporar características que se deseen potenciar.
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Como se declara en la misión, aunque la empresa defina esta estrategia, no deja de
lado la atención al público, es decir, diferenciación por servicio. Sin embargo, es difícil
poner énfasis en ambos, en otras palabras, ser excelentes en ambas estrategias.
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ESTRATEGIA EN ACCION (Referencia 7)
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3) Fusión horizontal: está orientada a la búsqueda de las economías de escalas y
asegurar una posición de mercado. Por lo tanto, esta es la estrategia que utiliza Buffet’s
según el tipo de industria en la cual se encuentra.
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7.6. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: de los dueños, de
mercado, de procesos, de formación, de tecnología.
Cada uno de estos objetivos tiene una meta e indicador asociado. Estos se presentan
en la siguiente tabla:
El 100% de la sustancias
Control de sustancias peligrosas % de sustancias
estén controladas.
El 50% del personal debe % de personas contratadas
Mantener un % de personal contratado ser contratado bajo
bajo el procedimiento por
según procedimiento de contratación procedimiento de mes.
contratación
Cumplir con DS 1580 de manera de Cumplir el 100% del
% de cumplimiento
completar la brecha (10%) decreto
Reducir el consumo de agua potable y Reducir en un 10% el
% de cc y metros cúbicos
energía eléctrica consumo
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Su fortaleza principal es que funcionan, se miden y se hace gestión sobre ellos. La
debilidad de los indicadores es que no tienen relación con la “perspectiva de los
dueños” del Balance Scorecard, es decir, no se mide rentabilidad, ni ventas, ni
conceptos generales del negocio, sólo están asociados a la calidad, prevención de
riesgos y cuidado del medio ambiente.
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una mejor atención; afecta la calidad, al cumplir los procedimientos; y, también una
disminución de costos, por no tener que repetir una actividad.
- Disponer de personal satisfecho: la meta es un 5.0 en promedio en una encuesta
semestral de clima laboral. Con personal satisfecho y contento con sus puestos de
trabajo los procesos y servicios debiesen funcionar mejor.
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PERSPECTIVA CLIENTES
- Cautivar a clientes a través de sabores: una de las maneras de cautivar a los clientes
es a través de los sabores de las comidas. Que éstas sean distintas a los de la
competencia. Esto se logra a través de los procesos involucrados, del personal y de las
materias primas.
- Disminuir la cantidad de reclamos: en la medida que los servicios y los procesos se
hagan de las formas establecidas, el cliente se debería sentir satisfecho al comprar en
nuestro local, de esta manera, no deberían tener reclamos.
- Fidelizar clientes a través de convenios y cumplimiento de lo ofrecido: se desea
aumentar los convenios con empresas, especialmente, con aquellas que están
localizadas en Zofri. De esta forma, podríamos aumentar las ventas.
- Mejorar los atributos de calidad de servicio mal evaluados: el cliente debe considerar
que el servicio que se le ofrece es bueno. Factores a tomar en cuenta: saludos, el
personal en sus puestos de trabajo, presentación del personal, trato cordial, personal
capacitado, entre otros.
- Ofrecer una imagen de excelencia técnica: lograr posesionar la marca del restaurante,
y que esta se asocie a un producto de calidad.
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El mapa estratégico es el siguiente:
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7.7. INDICADORES, METAS Y ACCIONES
Aumentar el número Número de locales nuevos Un local nuevo al año -Estudiar nuevos puntos
de locales de venta.
Desarrollar plan de Cumplir Carta Gantt de 100% de cumplimiento -Fijar nuevos plazos con
marketing proyectos de responsable de la
marketing actividad atrasada.
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PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVOS INDICADORES METAS ACCIONES
Mejorar los atributos de Nota de los clientes 5.0 en evaluación -Capacitación a trabajadores
calidad del servicio “servicios” de los -Medidas motivacionales a
mal evaluados clientes trabajadores
Ofrecer una imagen de Nota de clientes en -60% de conocimiento -Estudiar posibles medios de
excelencia técnica conocimiento de marca publicidad a agregar al
de marca plan de marketing.
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8. PLAN DE MARKETING
- Realizar estadísticas de compradores: mayoristas (empresas) v/s
minoristas (turistas e iquiqueños). Esto para identificar la frecuencia de
compra de los mayoristas.
- Para impactar a turistas tener una buena infraestructura, ya que ellos no
conocen la marca. Un aspecto importante en este ámbito es tener un
letrero robusto con buena iluminación para que llame la atención de
clientes que visitan por primera vez el mall.
- Utilizar publicidad para mostrar a los clientes que somos diferentes.
- Posesionar la marca, para que proteja el producto. A través, de
campañas publicitarias.
- Debemos lograr que los clientes no estén dispuestos a pagar el mismo
precio a otros locales.
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9. DISCUSION
En esta memoria se optó por este modelo, por lo anterior expuesto, además de
las ventajas que brinda el Balance Scorecard, entre ellas:
- Centrar a Buffet´s en pocas variables críticas.
- Integrar varios programas de la empresa, como la calidad y la atención
al cliente, entre otros.
- Implementar medidas estratégicas en los niveles inferiores, de manera
de incentivar al recurso humano a su participación para lograr un
desempeño excelente.
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allí, la importancia en el diseño de los objetivos, en el cual trabajen personas de
distintos niveles de la organización.
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10. CONCLUSION
Los sistemas de gestión que más se aplican son el Balanced Scorecard y los
Sistemas de Gestión de la Calidad propuestos por ISO, los cuales tienen más
similitudes que diferencias. A pesar de que en ISO no existe el requisito de
desarrollar concretamente un mapa de procesos, se ha convertido una práctica
generalizada por las empresas certificadas. La gran diferencia está dada por la
variable financiera que no exige ISO. Buffet´s al estar certificada en las normas
ISO 9001, 14001 y OSHAS 18001, tenía un gran camino preparado para
implementar el diseño realizado en esta memoria.
44
11. BIBLIOGRAFÍA
45
12. ANEXOS
A Organigrama
B Análisis externo
C Encuesta a clientes
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ANEXO A: ORGANIGRAMA
47
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ANEXO B: ANALISIS EXTERNO
BARRERAS DE SALIDA
Especialización activos Elevado x Bajo
Costos fijos salida Elevado x Bajo
Barreras emocionales Elevado x Bajo
Interrelaciones estratégicas Elevado x Bajo
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DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos cercanos Grande x Pequeño
Costo de cambio para el usuario Bajos x Elevados
Rentabilidad del productor de sustitutos Elevados x Bajo
Agresividad del productor de sustitutos Elevados x Bajo
Relación valor/precio de sustitutos Elevados x Bajo
FACTORES SOCIALES
Impacto ecológico Alto x Bajo
Ética del trabajo Alto x Bajo
Protección al consumidor Alto x Bajo
Nivel de sindicalización Alto X Bajo
50
FACTORES ECONOMICOS
Inflación Elevada x Baja
Impacto tasa de descuento Elevada x Baja
Impuestos Alto x Baja
Consistencia de políticas No X Sí
AMENAZAS OPORTUNIDADES
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ANEXO C: ENCUESTA A CLIENTES
“ENCUESTA”
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6.- ¿En qué otro restaurante almuerzas frecuentemente en el patio de comidas de
Zofri?. ELIJE SOLO UNA ALTERNATIVA.
___ Mc Donald’s ___ Topsy ___ Kentucky ___ Doggis
___ Shop Dog ___ Paula Burg ___ Cioccolata ___ Otro
¿Por qué? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
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54