INSTITUTO TÉCNICO “CUMBRE”

R.M.0871/2019

CARRERA DE: PERITO N BANCA

PROYECTO DE GRADO

PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA

SOSTENIBILIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
“PANADERÍA DULCE VIDA” UBICADA EN LA CIUDAD DE
SANTA CRUZ DE LA SIERRA.

Postulante: CARLA NOELIA FIEL FUENTES

Presentado para optar al TITULO PROFESIONAL DE TÉCNICO MEDIO

EN CONTADURÍA GENERAL

Docente tutor: Lic. Ramiro Salvatierra La Fuente

SANTA CRUZ – BOLIVIA

OCTUBRE /2021
 ÍNDICE DE CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1

1.1. Antecedentes de la industria ......................................................................................... 1

1.2. Antecedentes de la empresa .......................................................................................... 4

II. Objetivos de estudio ............................................................................................................ 5

2.1 Objetivo general ............................................................................................................ 5

2.2 Objetivos específicos .................................................................................................... 5

III. Proceso de visualización empresarial .............................................................................. 6

3.1 Misión ........................................................................................................................... 6

3.2 Visión ............................................................................................................................ 6

3.3 Valores .......................................................................................................................... 7

IV. Diagnóstico organizacional: Análisis de los factores esenciales ..................................... 8

4.1 Factores del contexto externo a las organizaciones. ..................................................... 8

4.1.1 Análisis del entorno general (PEST). .................................................................... 8

Factores políticos y legales. ............................................................................................. 9

Factores económicos........................................................................................................ 9

Factores sociales ............................................................................................................ 10

Factores tecnológicos .................................................................................................... 11

Factores ambientales...................................................................................................... 12

4.1.2 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. ..................................................................... 13

i
 Rivalidad entre competidores actuales: Alto. ................................................................ 13

Amenaza de nuevos entrantes: Alto. ............................................................................. 14

Amenaza de productos sustitutos: Alto. ........................................................................ 14

Poder de negociación de los clientes: Bajo. .................................................................. 15

Poder de negociación de los proveedores: Bajo. ........................................................... 15

4.2 Factores internos a las organizaciones: elementos clave ............................................ 15

4.2.1 Cadena de valor ................................................................................................... 15

Actividades Primarias. ................................................................................................... 16

Actividades de apoyo..................................................................................................... 18

4.2.2 Estructura organizacional .................................................................................... 19

4.3 Análisis FODA ........................................................................................................... 21

V. Direccionamiento estratégico ............................................................................................ 23

5.1 Determinación de los objetivos estratégicos. .............................................................. 23

5.2 Definición de estrategias. ............................................................................................ 24

5.3 Propuesta planes de acción ......................................................................................... 26

Referencias Bibliográficas ......................................................................................................... 27

ii
 ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1 Análisis DAFO de la Panadería Dulce Vida ............................................................ 22

Cuadro 2. Plan de acción estratégica ....................................................................................... 26

iii
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Santa Cruz: industria manufacturera según principales industrias, 2019 .................. 2

Gráfico 2. Factores que integral el análisis PESTEL .................................................................. 9

Gráfico 3. Análisis del entorno general (PEST). ....................................................................... 12

Gráfico 4. Las cinco fuerzas de Porter ...................................................................................... 13

Gráfico 5. Cadena de Valor de la "Panadería Dulce Vida" ....................................................... 16

Gráfico 6. Organigrama Propuesto para la “Panadería Dulce Vida” ........................................ 19

Gráfico 7. Situación de la empresa y estrategias a formular ..................................................... 23

iv
I. INTRODUCCIÓN

La administración estratégica, también denominada dirección estratégica, direccionamiento

estratégico, gerencia estratégica o planificación estratégica, es el conjunto de decisiones y actos

usados para formular e implementar estrategias específicas, que conseguirán que la organización

se adapte a su entorno de forma competitivamente superior, para poder alcanzar las metas de la

organización (Draft L., 2006, p. 540 citado en Burbano, 2017); exige el análisis de las

organizaciones desde la perspectiva integral, así como la adopción de visiones ampliadas,

adoptando y adaptando por parte de los tomadores de decisiones, modelos mentales que faciliten

armonizar la visión del mundo y de sus participantes (Chiavenato y Sapiro, 2011 citados en

González, Salazar, Ortiz, & Verdugo, 2019).

Por ello el presente, es un documento de planificación estratégica con el objetivo de poner en

práctica los conocimientos en el campo de la dirección estratégica, es así que se plantea como

objetivo de formular un plan estratégico de Mercadeo para la empresa “Panadería Dulce Vida”

en el departamento de Santa Cruz para el periodo 2021-2023.

La “Panadería Dulce Vida” es una empresa boliviana dedicada a la producción y

comercialización de diversas clases de pan, siendo los productos con mayor demanda para esta

empresa el pan dietético para personas diabéticas, célicos o quienes requieren llevar un control

en su peso.

1.1. Antecedentes de la industria

En el periodo 2010 y 2019 las tasas de crecimiento del PIB de la industria manufacturera de

Bolivia fueron de 2.59% para 2010 y 3.19% para 2019, registrándose en nivel más elevado en

2016 con 6.18%.

1
 Entre 2010 y 2019 la participación del Estado en la economía boliviana fue priorizada en

contraposición a la inversión privada, en especial la industria quedó rezagada, ya que en

promedio entre 2010-2019 el Producto Interno Bruto de la industria manufacturera fue de 4.39%,

La Paz con 4.45% y Santa Cruz con 5.49% son los únicos departamentos que registran una tasa

de crecimiento industrial departamental promedio por encima del país, el resto está por debajo de

4%.

El comportamiento del PIB industrial cruceño fue similar al de su PIB total, entre 2010 y

2019 la tasa de crecimiento promedio de la industria manufacturera fue de 5.49% mientras del

PIB total de 6.01%. Esto se debería en gran medida a que la industria es su actividad más

importante, seguido de la agricultura. Santa Cruz es conocida por liderar el sector agroindustrial

del país. La industria de alimentos fue la más importante con un valor real de 1,637.5 millones de

bolivianos, el 47% de la industria. Los productos alimenticios diversos representan la mayor

parte de los alimentos con aproximadamente el 44% de este grupo. En segundo lugar, están los

productos de molinería y panadería, y con un valor similar las carnes frescas elaboradas y el

azúcar y confitería. Mucha de esta producción se destina al interior del país abasteciendo

diversos mercados. (DAPRO, 2020)

Productos e
Textiles, prendas refinación del
de vestir y petróleo; 523,0;
productos del 15%
cuero; 127,8; 4%

Madera y
productos de
madera; 168,5; Alimentos ;
5% 1637,5; 47%

Otras; 244,3; 7%

Productos de
Minerale son
metálicos; 318,1;
9%
Bebidas y tabaco;
439,0; 13%

Gráfico 1. Santa Cruz: industria manufacturera según principales industrias, 2019

Fuente: INE, Elaboración: MDPyEP-DAPRO

2
 La industria de panadería surge como tal, a partir del desarrollo de diferentes trabajos

informales que dieron lugar para sostener económicamente a una familia. Estos en un principio

fueron considerados como una actividad de supervivencia y su propósito era satisfacer la

necesidad de alimento, ya sea de cualquier clase social, como medio para eliminar la necesidad

del más pobre. Pero como todo va evolucionando, con el tiempo los instrumentos manuales que

utilizaban fueron cambiados por maquinarias cada vez más sofisticadas, como producto de

la tecnología permitiendo aumentar considerablemente su producción e ir construyéndose como

parte de una industria en pleno crecimiento.

Los productos finales derivados del trigo y que forman parte de la dieta alimentaria diaria de

la población boliviana son los siguientes: Pan de elaboración industrial y artesanal, que de

acuerdo a los estudios de mercado utilizan el 72% de la harina de trigo demandada. Pastas

alimenticias, que utilizan aproximadamente el 24% de la harina de trigo demandada y Galletas y

otros productos de pastelería, que utilizan aproximadamente el 4% del total de la harina

demandada. (Acho, 2016)

Según el Instituto de Comercio Exterior (2017), el boom de los alimentos saludables o

alimentos sanos se ha extendido en todo el mundo y por supuesto Santa Cruz no está exento de

ello. Es así que este estilo de vida que se acrecienta, abriendo un nuevo nicho de negocio para los

emprendedores, por ello las empresas de este rubro se han multiplicado los últimos años, debido

a una fuerte demanda de alimentos orgánicos, bajos en calorías, libres de azúcar, entre otros, así

lo señalan los propietarios de estas pequeñas y medianas unidades productivas.

En Bolivia los productos libres de gluten ganan mercado, pese a que este sector es nuevo en el

país, alrededor de cuatro industrias nacionales producen desde galletas hasta fideos libres de

gluten, a pesar de que el mercado interno aún es pequeño, los departamentos que más compran

3
estos productos son Cochabamba (60%), Santa Cruz (30%) y La Paz (20 %), siendo Santa Cruz

el segundo departamento donde más consumen este tipo de alimentos. (IBCE, 2017)

En los centros de producción artesanal y las pequeñas industrias de tamaño mediano que

elaboran panes especiales deben tomar en cuenta los aspectos de procesamiento, calidad de

higiene, y presentimiento para las comercializaciones de la diversidad de productos en

panificación y otros. (Acho, 2016)

1.2. Antecedentes de la empresa

“Panadería Dulce Vida” inició sus actividades el día 20 de enero del año 2019, proyectándose

como una pequeña empresa pacificadora, dedicada a la elaboración de panes al estilo artesanal y

demás productos derivados de la harina o suplentes, sobre todo sin gluten, sin azúcar ni

conservantes la cual surge para cubrir las necesidades de la población Cruceña, a un excelente

precio con el fin de combatir la demanda existente en el mercado panadero actual, debido a que

en el rubro existe un sinfín de competidores, sin embargo la empresa se distingue por su línea

dietética, donde manufactura alimentos libres de gluten, azúcar ni conservantes, productos que

son solicitados por mercados específicos, como ser la población con diabetes, celiacos, o quienes

cuidan de su dieta, por tanto esta población crece cada día más y la necesidad de este producto se

acrecienta de igual manera.

La empresa por su actividad se la clasifica como Micro-empresa de producción en la

modalidad de panadería de productos dulces y salados, consta de mano de obra calificada,

estando aun en crecimiento no tiene mucho personal de trabajo, sin embargo genera

oportunidades de empleo estables a sus componentes y también oportunidades de trabajo

indirectas a muchas personas, como los revendedores y repartidores.

4
 La actividad que realiza se refiere al proceso de producción y distribución de productos a

través de venta directa a los clientes en el local o mediante servicio de delivery.

La producción garantiza el uso de insumos adecuados, de calidad y buena presentación.

El nivel de tecnología, aunque orientada a una escala pequeña, las máquinas garantizan una

adecuada producción, donde a medida que van creciendo se van comprando nuevas maquinarias.

Por otro lado, Santa Cruz de la sierra se constituye en el motor económico de Bolivia con un

crecimiento notable y con un desarrollo acelerado, existen muchas empresas de Panadería y

Pastelería artesanal o casera que contribuyen al desarrollo del país, a nivel local existen

diferentes empresas en la misma línea artesanal como ser: Panaderia Elvita (productos

integrales), La tiendita “sin gluten”, Pan nuestro (panes saludables artesanales) y Ketos Life,

donde todos ofrecen variedad de panes y queques de libres de azúcar, gluten y sin conservantes.

II. Objetivos de estudio

2.1 Objetivo general

Diseñar un plan estratégico para mejorar la sostenibilidad y competitividad de la empresa

“Panadería Dulce Vida” ubicada en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.

2.2 Objetivos específicos

 Elaborar un diagnóstico organizacional a partir del análisis de los factores internos y

externos de la “Panadería Dulce Vida”.

 Determinar los objetivos estratégicos para la “Panadería Dulce Vida”.

 Formular las estrategias para alcanzar las metas propuestas para la “Panadería Dulce

Vida”.

5
III. Proceso de visualización empresarial

Para iniciar la planificación estratégica es necesario tener una visualización empresarial. El

proceso de establecimiento de la MISIÓN, VISIÓN y VALORES se denomina "Proceso de

Visualización", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear.

3.1 Misión

La misión según Verver, Guerrero, Flores, & Madera (2007), es la razón de ser de la

organización, programa o dirección. Donde tres preguntas son básicas para definir la misión:

¿Quiénes somos? ¿A que nos dedicamos? ¿Cuál es el valor agregado y/o ventaja?

Por tanto, la misión de la panadería “Dulce Vida” es la siguiente:

“Panadería Dulce Vida” es una empresa dedicada a la elaboración de diferentes horneados

dulces y salados, sin azúcar, sin gluten ni conservantes, pensando en las personas que por

salud (diabetes, celiacos o estética) no consumen o no pueden consumir estos ingredientes, y

desean seguir una vida normal. Es por ello que nuestra misión es la permanente satisfacción

de los clientes, creando hábitos de vida saludable, cuidando siempre la salud y nutrición sin

dejar de deleitarse con nuestros horneados.

3.2 Visión

Según Morrisey, 1995 citado en Castellanos, (2007) “Una declaración de visión se plantea

para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa”.

Es así que se plantea la siguiente visión para la empresa “Panadería Dulce Vida”, siendo esta

una representación del futuro que queremos ser a los ojos de los clientes, trabajadores,

proveedores, etc.

6
 “Convertirnos para el 2022 en la mejor opción, con calidad y buen servicio para nuestros

clientes, que posean alguna condición de salud, gusto o necesidad por los horneados dulces y

salados elaborados sin gluten, sin azúcar ni conservantes, teniendo reconocimiento local y

nacional.”

3.3 Valores

Los Valores Estratégicos representan las convicciones o filosofía de la Alta Dirección

respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos

valores, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial. (Castellanos,

2007)

Los valores que cimentaran a la “Panadería Dulce Vida” son los siguientes:

 Sinergia.- La empresa trabaja como un grupo, unidos por un objetivo común, el de

satisfacer las necesidades del cliente.

 Crecimiento.- La empresa busca ideas innovadoras, optimizando la creatividad e

ingenio de los recursos disponibles, en sus diferentes áreas desde los procesos de

producción hasta la atención al cliente, buscando siempre la mejora continua.

 Compromiso.- La empresa tiene un compromiso con cada cliente, operario,

proveedor y directivo. Se trabaja para satisfacer sus necesidades. Además con

prácticas amigables con el medio ambiente.

 Confianza y Responsabilidad.- Ser responsables y confiar en sí mismos para aceptar

nuevos retos y desempeñar cuidadosamente sus tareas diarias teniendo en mente los

mejores intereses de los clientes y la empresa.

 Calidad.- Ofrecer productos de excelencia, abarcando todas las expectativas de los

consumidores.

7
IV. Diagnóstico organizacional: Análisis de los factores esenciales

Kotler y Armstrong (2001) plantean que el diagnóstico organizacional parte de un análisis

completo de la situación de la empresa, éste incluye la desagregación de los elementos externos a

la organización, así como las consideración de aspectos internos; esto exige la realización de un

sondeo del ambiente externo e interno a la organización, identificación de factores, variables,

actores o elementos existentes que de manera directa e indirecta afectan las operaciones de la

organización. (González, Salazar, Ortiz, & Verdugo, 2019)

La importancia en la realización de este tipo de análisis, consiste en poder determinar de

forma objetiva, en que aspectos la empresa tiene ventajas respecto a de su competencia y en qué

aspectos necesita mejorar para ser competitiva.

Por tanto, se realiza un Diagnóstico organizacional de la Empresa “Panadería Dulce Vida” en

base a un análisis del contexto externo e interno.

4.1 Factores del contexto externo a las organizaciones.

Los factores del macro entorno se escapan del control de las organizaciones de modo positivo,

negativo, directo o indirecto. La idea, de acuerdo con Hitt y col. (2004), es comprender factores

externos que regulan los comportamientos de la organización, entre ellos, algunos de índole

económica, política, tecnológicos, sociales, legales, entre otros. El reconocimiento y análisis de

los factores externos es fundamental para garantizar una visión integral de la organización ante

contextos complejos. (González, et.al., 2019)

4.1.1 Análisis del entorno general (PEST).

PESTEL, también conocido como PESTAL o PEST es un análisis descriptivo del entorno de

la empresa. Cuando hablamos del entorno o contexto de la empresa, nos referimos a todos

8
aquellos factores externos que son relevantes para la organización, por lo que su análisis resulta

vital para la generación de estrategias o campañas a corto y largo plazo. (Betancourt, 2018)

El análisis externo se realizará en base a las siguientes fuerzas:

Gráfico 2. Factores que integral el análisis PESTEL

Factores políticos y legales.

Bolivia se encuentra saliendo de una crisis política, donde el cambio de Gobierno, también

generan cambios en los programas de gobierno a nivel nacional y local, que se adecuan a las

necesidades y expectativas de los diferentes sectores de la población.

Por otra parte, ante la crisis sanitaria por el virus Covid-19 en nuestro país se está generando

incertidumbre política en algunas regiones, por ello el sector gastronómico y otros sectores se ve

afectado de gran manera.

Factores económicos

Actualmente, Santa Cruz se encuentra en una situación económica muy inestable que ha

afectado en su mayoría a pequeños comercios llevando a cerrar muchos de ellos en el último año,

a causa de los confinamientos por la pandemia suscitada desde el 2019, y ahora existe un mayor

riesgo para la economía boliviana ante una nueva ola de la pandemia, puesto que tomar el

confinamiento como medida por el rebrote del virus, implicaría un nuevo freno a la dinámica en

las diferentes actividades económicas ahondando la crisis económica del país.

Sin embargo, el Gobierno, mediante el Decreto Supremo 4470, dispuso la constitución de un

fideicomiso para el Fondo de Garantía para el Desarrollo de la Industria Nacional (Fogadin) con

9
la transmisión temporal de los recursos al Banco de Desarrollo Productivo (BDP) para su

administración y canalización de los créditos. “El fideicomiso tiene por finalidad constituir un

fondo de garantía para la cobertura de hasta un 50% de nuevos créditos a ser otorgados por

entidades de intermediación financiera – EIF a los beneficiarios”. (Pagina Siete, 2021)

Entonces, las microempresas y personas naturales podrán acceder a créditos en el sistema

financiero con un 50% de cobertura de garantía estatal de un fideicomiso de 150 millones de

bolivianos, a lo que “Panadería Dulce Vida” podría acceder a un crédito si así lo requiere.

Factores sociales

En la actualidad, la conciencia por el cuidado de la salud se ha convertido en una necesidad

para muchas personas, sobre todo en lo relacionado a la alimentación, y este factor es uno de los

que más influencia tiene dentro de nuestro sector ya que, los cambios que puedan ocurrir dentro

de la conciencia del consumidor con respecto de lo que consume, puede llegar afectar de gran

manera a la empresa, y es que debido a la serie de enfermedades que se vienen dando además

como consecuencia de la mala alimentación, podría afectar de manera muy negativa

dependiendo de la industria en específico en la que se encuentre la empresa, y puede servir

también para ir viendo formas de adaptar la empresa a los cambios que requieren los

consumidores.

Por otra parte, el estilos de vida de la población también está teniendo cambios relacionados a

la alimentación, pues las personas optan por llevar dietas libres de grasas, harinas y azúcar, ya

sea por tener alguna condición de salud específica, o por simplemente cuidado personal.

Los hábitos de compra es otro factor importante para el sector y es que estos nos muestran el

comportamiento de compra de nuestros consumidores o de nuestro público objetivo, y es que a

nivel general, las personas tienden a comprar el pan, queques, pasteles, para compartir a la hora

10
del té, aniversarios, cumpleaños y festejos, por tanto es algo tradicional comprar horneados, lo

que viene a ser favorable para el sector, sobre todo en las poblaciones objetivo, y es que además

nuestros productos no tienen sustitutos directos con los cuales competir.

Factores tecnológicos

El desarrollo tecnológico hoy en día se ha convertido en una necesidad de sobrevivencia para

el comercio, puesto que anteriormente, en el ámbito empresarial se veía a la tecnología como un

valor agregado de las empresas para que de esa manera el cliente pueda tener mayores beneficios

al momento de solicitar un producto o servicio, sin embargo, durante la crisis sanitaria del

coronavirus, varias empresas se vieron afectadas económicamente por lo cual recurrieron a la

tecnología para utilizarla como una herramienta de trabajo y así poder seguir generando ingresos.

La tecnología avanza de una forma acelerada y hoy en día se ha convertido en un factor de

competitividad para los negocios a través del contacto directo con las redes sociales y el uso de

aplicaciones en los dispositivos móviles.

Por tanto, los medios tecnológicos, sobretodo digitales, están obligando a muchos negocios a

incursionar en los pagos electrónicos, pedidos on line y entrega delivery, marketing digital, etc.

El Sector gastronómico no es ajeno a esta nueva realidad, debido a la crisis que hoy

enfrentamos vivimos en una sociedad cada vez más tecnificada, mas “conectada” y mejor

informada, además de la ola de las redes sociales que hace más fácil la interlocución con los

clientes actuales y los clientes potenciales, que están en la búsqueda de no solo de buenos precios

y servicios, sino y sobre todo, de nuevas experiencias.

En cuestión de equipamientos de producción, gracias al constante desarrollo tecnológico y a

la globalización está haciendo que la producción dentro del sector sea cada vez más sencilla, con

la cantidad de equipos industriales que se posee.

11
 Factores ambientales

Por pertenecer al rubro de servicio de comida, lo principal es cumplir con todas las normas

sanitarias establecidas que nos permitan asegurar la calidad e inocuidad de los alimentos. Es de

vital importancia tener en cuenta las principales operaciones de limpieza y desinfección de los

insumos a utilizar, con el fin de evitar la contaminación cruzada, así como también, de las

instalaciones y utensilios usados para evitar plagas, malos olores y cualquier otra fuente de

contaminación.

Nuestra empresa no presenta emisiones de riesgo de contaminación para el medio ambiente ni

para las personas, ya que las los trabajadores contarán con toda la indumentaria que le permita

trabajar con un total higiene en la preparación de los alimentos.

Factores sociales
• Mala alimentación de la
población
• Conciencia por el cuidado
Factores económicos de la salud Factores tecnológicos
• Situación económica muy • Hábitos de comprar • Necesidad de sobrevivencia
inestable a causa de la horneados para el comercio
pandemia y confinamientos, • Herramienta de trabajo para
• Facilidad para acceder a generar ingresos
créditos en el sistema • Sociedad cada vez más
financiero tecnificada

Factores políticos y Factores ambientales

legales • Cumplimiento de normas
• Saliendo de una crisis sanitarias
política y cambios en los
programas de gobierno
PEST • No representamos riesgo
de contaminación para el
medio ambiente

Gráfico 3. Análisis del entorno general (PEST).

Fuente: Elaboración propia

12
 4.1.2 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter.

El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un método de análisis muy utilizado para

formular estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre las empresas

varía en gran medida en función de las industrias.

Según Porter (2009) si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede

sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una

estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además te da

acceso a un puesto importante dentro de una empresa.

Gráfico 4. Las cinco fuerzas de Porter

Fuente: (Porter, 2009).

Rivalidad entre competidores actuales: Alto.

En Santa Cruz de la Sierra, existen varias panaderías que ofrecen productos libres de gluten,

azúcar y conservantes, por lo cual la competencia es alta. Es por esto que se busca ofrecer

productos y un servicio de calidad, con una publicidad agresiva en redes sociales.

13
 A pesar de los últimos acontecimientos sucedidos en el departamento y de la desaceleración

económica, hay un crecimiento en la industria gastronómica, lo cual aumenta la rivalidad entre

competidores.

Entre nuestros competidores tenemos: Panadería Elvita (productos integrales), La tiendita “sin

gluten”, Pan nuestro (panes saludables artesanales) y Ketos Life.

Amenaza de nuevos entrantes: Alto.

Las barreras de entrada son bajas, ya que se necesita poca inversión, no se necesita tecnología

avanzada, y por lo generar las competencias no cuentan con permisos y licencias de

funcionamiento. Además, las barreras de salida son bajas, ya que es fácil vender la maquinaria

utilizada.

Tampoco, los canales de distribución son una barrera de entrada para este tipo de negocios, ya

que el producto se ofrece directamente al consumidor. No hay costes de cambio de proveedores,

ya que la mayoría ofrece los mismos productos sin diferencia en precios o calidad.

Será importante que haya una diferenciación en el producto, estableciendo factores

diferenciales de producto y/o servicio que permita desarrollar una ventaja frente a los demás, así

ofrecerle al mercado productos naturales que sean saludables.

Amenaza de productos sustitutos: Alto.

Existe gran variedad de productos sustitutos, ya que en Santa Cruz existen varias panaderías,

cafés y restaurantes que ofrecen horneados integrales. El consumidor puede elegir entre los

distintos locales, ya sea que ofrezcan lo mismo o que satisfagan sus necesidades para sus

reuniones o antojos.

14
 Poder de negociación de los clientes: Bajo.

Existen pocas panaderías al paso que ofrezcan productos sin gluten, azúcar ni conservantes,

por lo que los clientes son los que requieren nuestro producto y están dispuestos a adquirirlo.

Poder de negociación de los proveedores: Bajo.

El poder de negociación de los proveedores de insumos básicos es bajo, ya que existe gran

número de empresas o personas que pueden proveernos de estos insumos o materias primas,

brindándonos flexibilidad de precios, lo que nos permite elegir a los que nos ofrecen insumos de

calidad y al mejor precio.

4.2 Factores internos a las organizaciones: elementos clave

La necesidad en las organizaciones de realizar un diagnóstico interno, partiendo de la premisa

de que toda empresa posee fortalezas y debilidades en sus áreas funcionales, es esencial, pues en

toda organización existen elementos fuertes o débiles que deben identificarse. Por ello, es

fundamental la identificación de elementos que a lo interno de la organización y bajo un total

control de ella, deben reconocerse y trabajar por su gestión adecuada. Este análisis permitirá

determinar fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores y, a partir de ellas,

evaluar su capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. El

conocimiento y dominio de las fortalezas de la organización demostrarán su superioridad frente a

los competidores ya que se establecerán como ventajas competitivas. (González, Salazar, Ortiz,

& Verdugo, 2019)

4.2.1 Cadena de valor

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar

al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas

usando una cadena de valor, mostrada en el siguiente gráfico.

15
 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: área de trabajo, maquinaria, materiales

ACTIVIDADES DE APOYO
necesarios para la panificación, instalaciones adecuadas.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Administrador: Encargado del personal:
Contratación, despidos, pagos de salarios. Se carece de planes de motivación al personal.
DESARROLLO TECNOLÓGICO: El proceso de producción es semiautomatizado; con
maquinaria en operaciones: amasado, moldeado y horneado, el transporte es manual.
ABASTECIMIENTO: Proveedores fijos, se lleva registros y controles de los insumos y
se cuenta con vehículo de apoyo para el sistema logístico de repartición.
Logística de Operaciones Logística de salida Marketing y Servicios
entrada Proceso de El producto ventas Los productos cuentan con
Materia prima producción con terminado es El marketing controles de calidad. En
e insumos de un grado de almacenado para su no está bien caso de quejas o problemas,
alta calidad flexibilidad de posterior transporte desarrollado, se repone el producto al
acuerdo a la al cliente con el solo presenta cliente.
cantidad de apoyo de vehículos, algunos
pedidos. o motocicletas de medios de
entrega a domicilio publicidad
externas a la digitales.
empresa.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Gráfico 5. Cadena de Valor de la "Panadería Dulce Vida"

Fuente: Elaboración propia

Las actividades pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias y actividades de

apoyo.

Actividades Primarias.

Son aquellas implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al

comprador, también su asistencia posterior a la venta.

 Logística de entrada: La empresa se encarga de adquirir materia prima e insumos de

calidad, su principal problema es no contar con grandes almacenes para acopiar insumos,

sin embargo se cuenta con proveedores fijos lo que evita falten recursos para la

producción.

La empresa cuenta con inventario actualizado la cual nos muestra a detalle la existencia

de mercancía, nos permite desarrollar un plan de contingencia para resolver aquellos

inconvenientes en un plazo de tiempo muy reducido.

16
 Se realiza el inventario general de la empresa una vez a la semana.

En la parte de la materia prima se hace un trabajo más minucioso para que no haya

pérdidas importantes y se aprovecha con exactitud toda la materia prima existente, con lo

cual se consigue adecuar el costo, reducir los gastos de transporte y de almacenamiento.

 Operaciones.- Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y

crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de la

empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el

resultado final.

La empresa cuenta con una producción flexible y es posible producir gran variedad de

productos de acuerdo a estándares de calidad, de acuerdo a la producción mínima diaria y

se incrementa según los pedidos que se recepcionan. Sus operaciones son semi-

automatizadas existen maquinaria y equipos, sin embargo es necesario el trabajo manual

en algunas operaciones.

 Logística de Salida.- Una vez el producto esté terminado se realiza un proceso de

verificación para asegurar que la elaboración de los productos se haya realizado

correctamente.

Los productos terminados y embalados salen del centro de la producción, son registrados

ya que el producto es perecedero solo puede permanecer en almacén un máximo de dos

días, teniendo un tiempo de vida de 5 días desde su elaboración.

El producto se entrega a los distribuidores o incluso a los consumidores finales, es

distribuido en camionetas de acuerdo a la cantidad y destino, y en pedidos personales se

hace a través de empresas de delivery externas.

17
  Marketing y Ventas.- La empresa no cuenta con un plan de Marketing bien definido, la

imagen de la empresa es poco conocida y no se ha posicionado firmemente, en cuanto a

la publicidad la empresa cuenta con una página de Facebook donde publicita los

productos con muy baja frecuencia. Se debe tener cuidado con la publicidad ya que es

una parte fundamental de las ventas.

 Servicio Post venta.- Los productos cuentan con ciertas especificaciones; si el cliente o

consumidor tiene algún problema o queja con el producto y dicho problema ha sido

evidenciado, la empresa entregará al cliente nuevos productos para satisfacer así sus

exigencias.

Actividades de apoyo.

Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos

comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.

 Infraestructura de la empresa.- La infraestructura con la que se cuenta es apropiada para

la cantidad de producción, sin embargo si se desea incrementar ésta considerablemente;

se necesitaría un lugar más amplio de las instalaciones. Actualmente se cuenta con

diferentes áreas: almacén de producto terminado, área de producción, maduración,

horneado y embolsado, almacén de producto terminado, baños y vestidores, comedor y

sector de despacho.

 Administración de Recursos Humanos.- La empresa no cuenta con una gerencia de

Recursos Humanos, el número de empleados no es alto, por lo que el administrador es el

encargado de gestionar las actividades implicadas con los mismos, como la contratación,

despidos, pago de salario, etc.; sin embargo, no se realizan gestiones para mejorar el

ambiente de trabajo y motivar al personal.

18
  Desarrollo tecnológico.- El proceso de producción es semiautomatizado, se cuenta con

maquinaria en las operaciones de mezclado, sobado, moldeado horneado, pero existen

actividades que se realizan manualmente como el embolsado y la operación de moldeado.

 Abastecimiento.- Como se dijo anteriormente se cuenta con proveedores fijos de materia

prima e insumos; se registra el ingreso de recursos con una inspección organoléptica

rápida, y se controla la fecha de vencimiento; sin embargo este proceso es deficiente ya

que existen insumos que expiran y deben ser desechados, ocasionando pérdidas (no se

tienen métodos de valoración de inventarios).

4.2.2 Estructura organizacional

La estructura organizacional consiste en la forma en que se divide y coordina el trabajo y

cómo se asignan funciones y responsabilidades. Se trata de definir, al menos, quién hará el

trabajo, cómo, dónde, con qué recursos y a quién reportará. (Vásquez, 2020)

La “Panadería Dulce Vida” es una empresa cuyas funciones de Gestión Empresarial se

desagregan en Gerencia, Administración, Comercialización y Producción.

La empresa no tiene un organigrama establecido, por lo que en el Gráfico 6 se propone uno.

Gerente Propietario

Administrador

Contador

Jefe de comercialización y Jefe de Jefe de Personal de

Marketing Producción distribución Limpieza

Supervisor de Supervisor de
Conductores
horneado empaquetado

Gráfico 6. Organigrama Propuesto para la “Panadería Dulce Vida”

Fuente: Elaboración propia

19
 Siendo la Gerencia el rango más alto, debe tener aptitudes de dirección empresarial

competentes, tal como indica Chiavenato (2002) que hace referencia a los gerentes como:

"responsables del desempeño de una o más personas dentro de la organización. El administrador

obtiene resultados a través de la organización y de las personas que trabajan en ella. Por

consiguiente, planea, organiza, dirige personas, gestiona y controla recursos materiales,

financieros, informáticos y tecnología para conseguir determinados objetivos". (Chiavenato,

2002)

El rol de un gerente general dentro de una empresa es:

 Velar por la óptima administración y gestión de la empresa. Si bien no realiza de manera

directa actividades administrativas (pues la empresa cuenta con un área para ello), es la

persona que se encarga de coordinar y supervisar que la administración y gestión de la

empresa sea eficiente, tomando decisiones de manera oportuna, para evitar posibles

problemas administrativos.

 Representar a la empresa ante socios, empleados, clientes y medios de comunicación. El

gerente general se vuelve la cara de la empresa, es quien la representa. Normalmente,

arriba de la empresa se encuentra el director, dueño o junta directiva, pero es el gerente

general quien asiste en nombre de la misma a eventos con socios y entrevistas en distintos

medios de comunicación.

 Participa en la toma de decisiones importantes. La posición de gerente general es una de

las más altas dentro de la empresa, por lo que este profesional participa al momento de

tomar decisiones importantes. Si bien no siempre tiene voto para las mismas, sí cumple un

rol vital en el proceso, pues es quien asesora a los tomadores de decisión, ya que es la

persona que mejor conoce el funcionamiento de la empresa, sus fortalezas y debilidades.

20
  Coordina a las jefaturas de las unidades que componen la empresa. Al estar arriba de

las jefaturas o gerencias de otras unidades, es quien se encarga de coordinar las mismas,

vela por el óptimo cumplimiento del plan de trabajo de estas y es quien actúa al momento

de resolver conflictos de índole gerencial.

 Lidera la ejecución del plan de negocios de la empresa. Una de sus funciones más

importantes es la de liderar el plan de negocios de la empresa, de él depende, en gran

medida, el éxito o fracaso de la misma. Por ello, debe dar seguimiento constante a la

ejecución de actividades estrategias, con el fin de garantizar resultados positivos para la

empresa.

4.3 Análisis FODA

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en

su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación

externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede

considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una

organización determinada. Thompson (1998) establece que el análisis FODA estima el hecho

que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la

organización y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y amenazas. (Ponce,

2006)

La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una

herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:

estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO),

estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). (David,

2003)

21
 Para realizar el análisis de competitividad de la “Panadería Dulce Vida”, se realizó un análisis

interno y externo.

Cuadro 1
Análisis DAFO de la Panadería Dulce Vida

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA

Peso
Factores internos determinantes de éxito Peso Calificación
ponderado
FORTALEZAS
Alta flexibilidad en la producción (diversificación de los productos) 0,10 4 0,40
El Personal debidamente capacitado y con experiencia laboral. 0,08 3 0,24
Se ofrece productos de calidad. 0,09 4 0,36
Innovación en productos para clientes determinados 0,15 3 0,45
Se cuenta con el equipo y maquinaria necesarios para una producción
semiautomatizada. 0,05 3 0,15
Materia Prima e insumos de buena calidad previamente inspeccionados 0,10 4 0,40
DEBILIDADES
Marca poco conocida 0,07 1 0,07
Falta de inversión para publicidad 0,10 1 0,10
Falta de un sistema de control de producción 0,04 2 0,08
Alta rotación de Personal (falta de incentivo y motivación a todo el
personal) 0,05 1 0,05
Almacenes pequeños que no permiten acopio de insumos 0,07 2 0,14
Falta de manejo de marketing digital 0,10 1 0,10
TOTAL 1,00 2,54
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA
Peso
Factores externos determinantes de éxito Peso Calificación
ponderado
OPORTUNIDADES
Cambio en la mentalidad de la población por el cuidado de la salud 0,08 4 0,32
Cambios en las necesidades o gustos del cliente 0,09 4 0,36
Mejora tecnológica 0,02 2 0,04
Diversificación de la producción 0,05 4 0,20
Acceso a créditos para incrementar la inversión con bajos interés 0,02 2 0,04
Se puede entablar buenas relaciones con los proveedores 0,05 2 0,10
Se puede incrementar la producción 0,07 3 0,21
Convenios con cadenas distribuidoras (supermercados y tiendas) 0,07 4 0,28
Apertura de mercados nacionales 0,05 2 0,10
AMENAZAS
Cambios en las necesidades o gustos del cliente 0,08 3 0,24
Incremento de precios en materia prima e insumos 0,05 3 0,15
Escasez de materia prima 0,07 4 0,28
Existencia de otras industrias panificadoras ya posicionadas. 0,06 2 0,12
Creciente mercado de productos sustitutos 0,09 3 0,27
Falta de publicidad y un plan de Marketing 0,08 4 0,32
Pérdida de Clientes (difícil acceso a distribución) 0,07 3 0,21
TOTAL 1,00 3,24
Fuente: Elaboración propia

22
 En la evaluación interna de la empresa, que nos muestra los aspectos negativos y positivos, la

empresa tiene una competitividad de 2,54, que significa que las fortalezas están en término

medio con a las debilidades, pero estas afectan el desempeño empresarial por lo que se debe

mejorarlas.

La evaluación externa de la empresa puede determinar si el entorno donde se desarrolla la

industria es favorable o no. El entorno externo está constituido por la Amenazas y las

Oportunidades. La atractividad de la empresa “Panadería Dulce Vida” es 3,24. La empresa no

está aprovechando las oportunidades, y tampoco evita las amenazas, por tanto es necesario captar

nuevos mercados y crear fidelidad con el cliente mejorando la publicidad de la empresa.

SITUACIÓN DE LA EMPRESA
Y ESTRATEGIAS A FORMULAR
(demanda de nuestros productos y/o

4,00

Reorganización y mejora de
Atractividad (O y A)

actividades internas: costes, Expansión y fortalecer

diferenciación... estrategias actuales
servicios)

2,50

Nuevos, productos, mercados,

Reestructuración. Cambio de diversificación, etc.
estrategia total

1,00
1,00 2,50 4,00
Competitividad (F y D)
(nivel de bondad en lo que hacemos)
Gráfico 7. Situación de la empresa y estrategias a formular
Fuente: Elaboración propia

V. Direccionamiento estratégico

5.1 Determinación de los objetivos estratégicos.

Todas las actividades de la “Panadería Dulce Vida” deben dirigirse al cumplimiento de los

siguientes objetivos:

 Cubrir las necesidades de los clientes potenciales.

23
  Mejora continua en la calidad de los productos y procesos, con el fin que sea una ventaja

competitiva de la empresa.

 Lograr reconocimiento por parte de nuestros clientes, para así fomentar el crecimiento de

nuestra cartera de clientes.

 Aumentar la rentabilidad de la empresa, al agregarle valor ofreciendo un producto

natural.

 Lograr una conexión estratégica con cada uno de los proveedores, para así obtener los

productos necesarios, en el momento adecuado, con la calidad adecuada, y a costos bajos.

5.2 Definición de estrategias.

La Panadería “Dulce Vida”, se dedica al rubro de la panificación, en una línea de producción

comercial de productos sin gluten, sin azúcar ni conservantes.

Según el análisis previo de la empresa y con la ayuda de la matriz FODA, se propone la

aplicación de las siguientes líneas estratégicas.

Estrategia del negocio.

La estrategia competitiva que será empleada será la de enfoque, ya que nuestro público

objetivo tiene preferencias o necesidades distintivas, por lo que se buscará ofrecer un producto y

servicio diferenciado. El concepto de una panadería que ofrece horneados bajos en calorías, sin

gluten, sin azúcar ni conservantes, no es muy conocido en el departamento de Santa Cruz en las

personas que sufren de alguna enfermedad o condición específica, o simplemente lleven cuidado

de su dieta sin dejar de consumir algún horneado dulce o salado de su antojo, por tanto es una

idea percibida como nueva y necesaria.

24
 Ventaja competitiva

Nuestra ventaja competitiva en cuanto a producto y servicio es la diferenciación, ya que

ofreceremos horneados saludables, elaborados con insumos de calidad; bajos en calorías, sin

gluten, sin azúcar ni conservantes.

Nuestros trabajadores estarán altamente capacitados para brindar el mejor servicio a nuestros

clientes. Además, se contará con líneas de comunicación directas con la empresa a través de

distintas plataformas digitales, con la cual nuestros clientes podrán adquirir, así como también

ver los tipos y las características de los productos que van a consumir.

Estrategia competitiva de marketing

Se aplicará una estrategia de marketing de especialización, es decir se concentra en un

segmento al cuál se le brinda un servicio o producto especializado con la finalidad de obtener

beneficios, en este caso, es la venta de horneados saludables de buen sabor y calidad en el

mercado local.

25
 5.3 Propuesta planes de acción

La propuesta de Acción una vez establecidas las estrategias y realizado los respectivos

análisis se presentan en el Cuadro 2.

Cuadro 2. Plan de acción estratégica

Meta Táctica Indicadores

Mejora continua en la Estudio del trabajo Estudio de Productividad Análisis de

calidad de los productos y Métodos métodos Estudio Tiempos
procesos y movimientos

Gestión de la Producción Control de calidad

Control de Inventarios Sistema de costeo

Cubrir las necesidades de Mantener información actualizada Atención al cliente

los clientes potenciales. de los productos y responder ante
cualquier duda de los clientes.

Incrementar el número de Iniciar un Plan de Marketing digital Mejorar la marca

Ventas a través de las plataformas de
Spots publicitarios
internet.
Lograr reconocimiento por
Perfiles en diferentes redes
parte de nuestros clientes
sociales

Aumentar la rentabilidad de Captar nuevos clientes a través de Nuevos clientes

la empresa campañas publicitarias y convenios
con distribuidoras más grandes,
como los supermercados y tiendas.

Lograr una conexión Cumplir con plazos de pago para Constancia en la entrega de
estratégica con cada uno de adquirir confiabilidad ante los materia prima e insumos.
los proveedores proveedores.
Fuente: Elaboración propia

26
Referencias Bibliográficas

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elaboración de pan. Obtenido de Universidad Mayor de San Andrés:
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28