5.3 Objetivos Anuales y Políticas de Distribución

5.
3 Objetivos anuales y polticas de distribucin
Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulacin de la estrategia.
Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales. Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.
5.4 Relacin de la estructura con la estrategia La estrategia y la estructura estn relacionadas, esta reciprocidad hace que la estructura se derive o se presente despus de la eleccin de la estrategia de la empresa. Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratgicas actuales, as como en la eleccin de estrategias futuras. La naturaleza general de la relacin entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la estrategia de la organizacin imponen la necesidad de cambiar la forma en que esta desempea su trabajo. Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar atentas a sus actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura requiere que desempeen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para la implementacin de las estrategias elegidas. La estrategia tiene mucha ms influencia en la estructura que al revs La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia que existe en una empresa, as como sus procedimientos, controles, autoridad y procesos para la toma de decisiones. Crear una estructura organizacional que en efecto apoye la estrategia de la empresa no es cosa fcil, sobre todo si se considera la incertidumbre (o variacin imprevisible) de la relacin causa-efecto en los dinmicos y cambiantes entornos competitivos de la economa global.
El momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los altos directivos reconocen la actual estructura de la organizacin ya no proporciona la coordinacin y la direccin que se necesitan para que la empresa tenga xito al implementar sus estrategias. En Kellogg Co. un cambio de estructura conduce a una mejor implementacin de estrategia. A finales de los 90s con sede en Battle Creek, Michigan registro 6,000 mil millones de dlares por concepto de ventas anuales pero sus marcas y mrgenes de utilidad eran bastante dbiles. Dos hecho ocurridos en 1999 condujeron a un cambio estructural significativo. En primer lugar, Carlos Gutirrez, un antiguo directivo de la empresa, fue nombrado presidente. En segundo, una crisis en la empresa dio a lugar a que hubiera motivo importante para cambiar: Kellogg haba sido lder de la industria durante varios decenios, pero General Mills Inc., la eterna ocupante del segundo lugar del sector, conquisto de repente una mayor ocupacin del mercado que ella. Kellogg llevaba mucho tiempo interesada en el volumen de ventas y ello significaba que impulsaba las marcas de cereales que se venda ms, sin tomar en cuenta la medida de su rentabilidad. Gutirrez reorganizo el sistema de modo que integro del todo las unidades de negocio, lo que dio como resultado que el staff de ventas de una marca, el equipo de innovacin, los expertos de marketing, los gerentes y dems personal relevante se concentraran en alcanzar las mismas metas realistas para las ventas netas, el flujo de caja y utilidad de operacin. El cambio hizo que las divisiones operaran como si fueran Pequeas empresas y en esencia, permiti que las unidades operaran de la misma manera que en una estructura multidivisional, con su utilidad de operacin asociada a cada una de las divisiones o marcas. Enfoque contingente o situacional para disear una estructura organizacional Palabras Claves: Teoras Organizacionales, Teora Contingencial o Situacional. La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos cincuenta, surge de investigaciones empricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces, derivando con ello una nueva concepcin de empresa, que se adecue a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo; explicando que existe una relacin funcional entre las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo segn con los esquemas conceptuales de la de la administracin tradicional. Existen dos corrientes de la Teora Contingencial: el de "La Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos y el de La corriente Contingencial", el primero hace nfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los aos 60s, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente,
clasificndolo segn su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: El entorno Esttico y Aleatorio (Tranquilo) Entorno Esttico y Segmentado Entorno Perturbado y Reactivo Entorno de Campos Turbulentos Determinado con ello la interdependencia causal entre las compaas estudiadas y su entorno. La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la sociloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de produccin: "Produccin o factura unitaria, Produccin en masa o mecanizada, Produccin Continua o Automatizada" deduciendo que la variable tecnologa (tcnicas de produccin) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales.
Caractersticas de la teora contingencial A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin Para ello es necesario dos pasos, el primero, estudiar a la organizacin desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseo estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales l denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganizacin, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son: La tecnologa El tamao La Antigedad El Poder La Propiedad La Cultura El entorno

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