Makalah Evaluasi Kinerja Kevin 11011800010

RANGKUMAN EVALUASI KINERJA Makalah ini di ajukan untuk memenuhi Tugas Tengah Semester Mata kuliah Evaluasi dan kompensasi Dosen Pengampu : Ade Fauji. SE.,MM Disusun Oleh : Kevin Entony Kelas. : 11011800010 : 7M.MSDM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BINA BANGSA 2019 Pengertian dan Fungsi Evaluasi Kinerja Menurut Fishery Schoenfeldt dan Shaw evaluasi kinerja merupakan suatu proses dimana kontribusi karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu periode tertentu. GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawaiy sedangkan kinerja pegawai diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan. Meggison (Mangkunegaray 2005:9) mendefinisikan evaluasi/penilaian kinerja adlaah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Selanjutnyay Andew E. Sikula yang dikutip Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa objek orang ataupun sesuatu (barang). Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:105) yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan. Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawaiy unit kerja maupun organisasi secara keseluruhan. Tujuan dari evaluasi kinerja menurut James E. Neal Jr (2003:4-5) adalah 1. Mengidentifikasi kemampuan dan kekuatan karyawan 2. Mengindentifikasi potensi perkembangan karyawan 3. Untuk memberikan informasi bagi perkembangan karyawan 4. Untuk membuat organisasi lebih produktif 5. Untuk memberikan data bagi kompensasi karyawan yang sesuai 6. Untuk memproteksi organisasi dari tuntutan hukum perburuhan. Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan. Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk : 1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja 2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawany sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu 3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang 4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depany sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya 5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihany khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang ingin diubah. Sedangkan kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah : 1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasiy pemberhentian dan besarnya balas jasa 2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya 3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan 4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerjay metode kerjay struktur organisasiy gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan 5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di dalam organisasi 6. Sebagai kriteria menentukany seleksiy dan penempatan karyawan 7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan 8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description) Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi kinerja (EK) adalah sebagai berikut : 1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasannya akan segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebuty misalnya dengan bekerja lebih keras dan tekun. Untuk ituy setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki : • Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut ; • Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja • Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi ; • Keyakinan untuk berhasil. 1. Pengembangan SDM. EK sekaligus mengidenfikasi kekuatan dan kelemahan setiap individuy serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan individu dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang bersangkutany serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan – kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasiy maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing. 2. Pemberian Kompensasi. Melalui EK individuydapat diketahui siapa yang memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan EK yang tinggi patut diberi kompensasiy antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau uang ; pemberian bonus yang lebih besar daripada pekerja lainy dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji. 3. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masingmasing individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki manajemen dapat menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan. 4. Program Kepegawaian. Hasil EK sangat bermanfaat untuk menyusun program-program kepegawaiany termasuk promosiy rotasi dan mutasi, serta perencanaan karier pegawai. 5. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. EK dapat menghindari perlakuan diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan didasarkan kepada kriteria obyektify yaitu hasil evaluasi kinerja. HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM) Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan. Menurut Brian E. Beckery Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009ypxii) human resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM yang strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif secara cermat. Menurut Gary Desler (2006yp16) human resource scorecard adalah mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku karyawan yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan strategis perusahaan. Menurut Nurman (2008yp1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan. Menurut Riana Sitawatiy Sodikin Manafy & Endah Winarti (2009yp5) human resource scorecard adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit memodifikasi dari model balance scorecard awal yang saat ini paling umum digunakan pada tingkat korporasi yang di fokuskan pada strategi jangka panjang dan koneksi yang jelas pada hasil bisnisnya. Menurut Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio (2001yp1) human resource scorecard adalah pengukuran terhadap strategi SDM dalam menciptakan nilai – nilai (value creation) dalam suatu organisasi yang sangat di dominasi oleh “human capital” dan modal intangible lainnya. Menurut Uwe Eigenmann (2005yp3b) human resource scorecard adalah secara khusus dirancang untuk menanamkan sistem sumber daya manusia dalam strategi keseluruhan perusahaan dan mengelola SDM arsitektur sebagai aset strategis. Scorecard sumber daya manusia tidak menggantikan balanced scorecard tradisional tetapi melengkapi itu. Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced scorecard adalah bahwa balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa tangible assets sedangkan human resources scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya manusia perusahaan yang berupa intangible assets. Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusiay sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha. Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk menciptakan nilai – nilai bagi suatu organisasi. HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunany yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan. Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber daya manusia perusahaany yaitu fungsiy sistem dan perilaku karyawan. Arsitektur SDM dapat dilihat pada Gambar dibawah ini : 1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function). Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen teknisy dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia stratejik dan bisnis. b. Sistem sumber daya manusia (The HR System). Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitasy HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut : • Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi. • Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi. • Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menariky mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi. Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas karyawan dalam organisasiy sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu menciptakan valuey organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankany mendukung HPWS. 3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour). Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti : • Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi. • Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan. Manfaat Human Resource Scorecard Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukury agar profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai berikut : 1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverabley yang mempengaruhi implementasi strategiy dan do able yang tidak. Sebagai contohy implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong professional SDM untuk berfikir secara strategis serta secara operasional. 2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang samay memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR Scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepaty tetapi juga membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan menguraikan manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit. 3. HR Scorecard mengukur leading indicators Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong kinerja kunci dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam sistem pengukuran kinerja seimbang keseluruhan perusahaany di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil (outcome). Hal ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara keputusan-keputusan SDM dan unsur-unsur sistem yang mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh strategi SDM. HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan pada akhirnya kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun harus memberikan jawaban bagi chief HR officer atas pertanyaannyay “apa kontribusi SDM terhadap kinerja perusahaan?” efek kumulatif ukuran - ukuran HR deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer SDM harus memiliki alasan strategi yang ringkasy kredibel dan jelasy untuk semua ukuran deliverable. Jika alasan itu tidak aday begitu pula pada ukuran itu tidak ada. Pada manajer lini harus menemukan ukuran deliverable ini sekredibel seperti yang dilakukan manajer SDMy sebab matrik-matriks itu merepresentasikan solusi - solusi bagi persoalan bisnisy bukan persoalan SDM. 4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara efektiftanggung jawab strategi mereka. HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat pada bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi keseluruhan perusahaany HR Scorecard harus memperkuat fokus strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan cara memainkan kebijakan individualy scorecard mendorong mereka lebih jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM. 5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan. Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuhy organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeday namun sasaran sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin memelihara status quo. Memangy salah satu kritik terhadap manajemen berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahany sebab ia fokus pada implementasi strategi perusahaany yang akan secara konstan menuntut perubahan. Dengan pendekatan iniy ukuran-ukuran mendapat makna yang baru. Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang diterima oleh para manajer sebagai hal absah. Dengan kata lainy ini bukan sekedar bahwa di waktu yang lalu orang mengejar sejumlah angka tertentu; mereka dulu juga memikirkan tentang kontribusi mereka pada implementasi strategi perushaan. Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus yang lebih besar memudahkan para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi “tradisional”y dalam organisasi yang berfokus pada strategiy orang memandang ukuran - ukuran sebagai alat untuk mencapai tujuany daripada sebagai tujuan itu sendiri. Pengembangan Sistem Evaluasi Kinerja A.PENGEMBANGAN Definsi PengembanganAda berbagai macam perumusan yang dikemukakan oleh beberapa ahli tentang definisi dari pengembangan. Pengembangan organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan efektifitas keorganisasian dengan mengintergrasikan keinginan individu akan pertumbuhan dan perkembangan dengan tujuan keorganisasian atau perusahaan. Secara khusus proses ini merupakan usaha mengadakan perubahan secara berencana yang meliputi suatu sistem total sepanjang periode tertentu, dan usaha mengadakan perubahan itu berkaitan dengan misi organisasi atau perusahaan (Wursantoyb005:319). Sedangkan Sutarto memberikan kesimpulan bahwa pengembangan organisasi adalah rangkaian kegiatan penataan dan penyempurnaan yang dilakukan secara berencana dan terus-menerus guna memecahkn masalah-masalah yang timbul sebagai akibat daro adanya perubahan sehingga organisasi dapat mengatasi serta menyesuaikan diri dengan perubahan dengan menerapkan ilmu perilaku yang dilakukan oleh pejabat dalam organisasi/ perusahaan itu sendiri atau dengan bantuan dari luar organisasi. Dari pengertian tersebut dapat disimpulkany pengembangan merupakan usaha yang dilakukan secara terus-menerus meliputi keseluruhan perusahaan demi meningkatkan efektifitas dan kesehatan sebuah organisasi atu perusahan dengan menetapkan asas-asas dan praktek yang dikenal dalam kegiatan organisasi. Pengembangan adalah upaya meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan lama dan baru yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan baik untuk saat ini atau untuk masa mendatang. Pengembangan (development) mewakili usaha-usaha meningkatkan kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas dan untuk meningkatkan kapabilitas di luar kapabilitas yang dibutuhkan oleh pekerjaan saat ini (Mathis & Jacksony b006: 350). Para karyawan dan menejer yang memiliki pengalaman dan kemampuan yang sesuai dapat meningkatkan daya saing organisasional dan kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah. Pengembangan karyawan lebih berorientasi kepada masa depan dan lebih peduli terhadap pendidikan, yaitu terhadap peningkatan kemampuan seseorang untuk memahami dan menginterpretasi pengetahuan bukan mengajarkan keterampilan teknis. 2. Berbagai Macam Jenis Pengembangan Pada makalah ini akan dijelaskan terlebih dahulu tentang berbagai macam pengembangan, pengembangan disini berbeda dengan pelatihan. Perbedaan akan tampak pada pembahasan selanjutnya. Jenis-jenis pengembangan yang dapat dilakukan ada beberapa yaitu yang pertama pengembangan organisasiy pengembangan sumber daya manusia (SDM)y pengembangan manajemen. Pengembangan iniy satu dengan yang lain saling mendukung dan meinginkan keefisienan dan keefektifan perusahaan atau organisasi. 3. Tujuan dan Fungsi pengembangan SDM Ada dua tujuan utama program pengembangan karyawany pertama pengembangan ini dilakukan untuk menutup “gap” anatara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan. Keduay program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja karyawan dalam mencapai sasaransasaran kerja yang telah ditetapkan. Selain itu pengembangan ini akan membantu menghindarkan diri dari keusangan dan melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik. Pertama dikemukakan oleh Admosudirjoy pengembangan organisasi atau organisasi development mempunyai dua fungsiy yaitu fungsi administrator dan fungsi spesialis. Fungsi administrator adalah merupakan fungsi dan kewajiban daripada untuk selalu mengembangkan dan menyesuaikan perusahaan kepada perkembangan tugas pokoky kepada perkembangan keadaan lingkungan, kepada kemajuan teknologi yang dipegunakany kepada kemajuan personil serta produktivitas. 4. Perbedaan antara Pengembangan dengan Pelatihan Pelatihan lebih berorientasi pada pekerjaan saat iniy fokusnya kepada pekerjaan seseorang saat ini ditujukan untuk meningkatkan keterampilan-ketrampilan tertentu dan kemampuan untuk dapat melaksanakan pekerjaannya dengan segera mungkin. Pengembangan berfokus pada aspek-aspek kinerja yang kurang nyatay seperti sikap dan nilai. Sebuah sistem pengalaman pengembangan yang terencana untuk semua karyawany tidak hanya pada manajery dapat membantu memperluas keseluruhan tingkat kapabilitas dalam sebuah perusahaan ataupun organisasi. Pengembangan memiliki ruang lingkup yang lebih luas dalam upaya dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuany kemampuany sikapy dan sikap dan sifat-sifat kepribadian. 5. Proses Pengembangan SDM Menurut ( Mathis & Jacksony b006: 35b-365)y pengembangan dimulai dari rencana-rencana SDM organisasi karena rencana ini menganalisy meramalkany dan menyebutkan kebutuhan organisasional untuk sumber daya manusia pada saat ini dan masa yang akan datang. Perencanaan SDM yang juga membantu menyebutkan kapabilitas yang dibutuhkan oleh organisasi tersebut di masa yang akan datang dan pengembangan yang dibutuhkan agar orang-orang dapat tersedia untuk memenuhi kebutuhan tersebut. a. Merumuskan Rencana SDM Banyak organisasi lebih memilih “membeli” daripada “membuat” karyawan memilki kapabilitas-kapabilitas sumber daya manusia. Tapi kenyataannyay “membuat” atau mengembangkan karyawan lebih dapat memberikan kontribusi pada strategi keunggulan kompetisi yang terusmenerus melalui sumber daya manusia. b. Menyebutkan Kapabilitas-kapalitas yang Penting Beberapa kapablitas menejemen yang penting dan umum adalah orientasi tindakany pembuatan keputusan yang berkualitasy nilai etikay dan keterampilan teknis. Selain ituy ada beberapa kemampuan nonteknis yang harus dikembangkan untuk keahlian teknologi yang memiliki tuntutan tinggiy yaitu kemampuan untuk bekerja di bawah tekanany bekerja sendiriy menyelesaikan masalah-masalah dengan cepaty dan menggunaka pengetahuan masa lalu dalam situasi baru. c. Menjalankan Rencana Suksesi Perencanaan pergantian kepemimpinan atau suksesi (succession planning) adalah proses pen gidentifikasian rencana jangka panjang untuk penggantian karyawan-karyawan kunci sesuai urutan. Kebutuhan untuk mengganti karyawan kunci berasal dari promosiy pemindahany pensiony kematiany cacat jasmaniy pengunduran diriy atau alasan-alasan lain. d. Menilai Kebutuhan Pengembangan Baik perusahaan maupun individu dapat menganalisis apa yang dibutuhkan oleh seorang lewat pengembangan untuk menyebutan kelebihan dan kekurangan. Metode-metode yang digunakan antara lain penggunaan pusat-pusat penilaian (assessment centers)y pengujian psikologisy dan penilaian kinerja. e. Melaksanakan Rencana Pengembangan Bila kebutuhan pengembangan fisik telah dianalisi y tentunya rencana pengembangan dapat dilaksanakan baik secara organisasional maupun individual. Pengembangan dilaksanakan pada kapabilitas-kapabilitas apa saja yang dianggap penting untuk dikembangkan berdasarkan f. analisis Menentukan yang telah Pendekatan-pendekatan dilakukan sebelumnya. Pengembangan Pendekatan pengembangan dikategorikan menjadi dua bagiany yaitu (1) pengerabangan pada pekerjaan (job side)y antara lain: pelatihan (coaching); tugas/pertemuan komitey rotasi pekerjaan (job rotation)y posisi “asisten”y pengembangan secara on liney pusat-pusat universitas korporasiy pusat pengembangan kariery dan organisasi pembenlajarany serta( b) pengembangan di luar pekerjaan (off –site) anatara lain: kursus dan perkuliahany peatihan hubungan manusiay simulasi (permaianan g. bisnis)y Mengevaluasi serta cuti Keberhasilan panjang Pengembangan (sabbatical leave) Keberhasilan proses pengembangan harus dievaluasi. Bila perlu dapat dilakukan perubahan sesuai kebutuhan • SDM Diagnosis berikutnyay sebelum dimulai melakukan dari tahap pengembangan pertama Sebelum kembali. melakukan pengembangan maka harus mengetahui secara jelas apa yang harus dikembangkan dalam diri maupun organisasi harus mengetahui kebutuhan agar mencapai efektifitas dan efisien kerja. Dalam pengembangan ada beberapa dignostik yang bisa digunakan. Namun biasanya hanya satu macam intervensi saja yang berasal dari metode diagnostik yang tersedia. Maka yang paling baik adalah metode diagnostik yang tersediay maka yang paling baik adalah menangani diagnostik terlebij dahulu sebagai kategori kegiatan umm yang relevan untuk semua usaha pengembangany kemudian melanjutkannya dengan mempertimbangkan intervensi secara lebih khusus. Proses pengidentifikasian kriteria yang dapat membantu dalam memilih metode diagnostik yang paling sesuai dengan kebutuhan. Ada 3 teknik dalam pengumpulan data dalam proses pengidentifikasian masalah yang akan di atasi dengan melakukan pengembanganyyaitu: 1. Teknik dengan daftar pertanyaan survai Lata atau teknik ini adalah yang paling banyak digunakan. Daftar pertanyaan dipergunakan secara universal karena banyak tujuany sehingga kegunaannyay biayanyay dan manfaatnya dikenal oleh pengembangnya. Daftar pertanyaan pada umumnya merupakan cara tidak langsung untuk mengumpulkan jenis informasi tertentu dan yang paling sering diselesaikan dengan secara anonim yang memiliki keuntungan adalah terlindungnya identitas dari responden sehingga mampu memancing perasaan dan pendapat kuat yang tidak akan ditanyakan secara terbuka. 2. Teknik wawancara Wawancara adalah cara langsung pengumpulan informasi melalui percakapan anatara seorang pewancara adan satu responden atau lebih responden dengan maksud tertentu.jika ada lebih dari satu responden itu dapat dikatakan sebagai wawancara kelompok. Sifat langsung teknik wawancara merupakan modalnya yang terkuat sekaligus kekurangan yang terbesar. Kesegaran interaksi bersemuka memungkinkan dengan diselidikinya hal-hal yang menarik perhatian secara mendalam dan dalam hubungan pembicaraan. Ini meningkatkan kecermatan diagnostik dan menjamin dapat dirasakannya perasaan dan sikap sesungguhnya dari para anggota. Keterbatasan utama wawancara bersemuka ialah kemustahilan memberikan jawaban anonim. 3. Teknik pengamatan langsung Teknik ini meliputi teknik-teknik diagnostik yang mengumpulkan data mengenai organisasi dengan melihatnya secara langsung. Metode Pengembangan Dalam kegiatan pengembangan organisasi terdapat berbagai macam metode pada dasarnya dapat dikelompokkan dalam dua macamy yaitu: metode pengembangan perilaku dan meteode pengembangan keterampilan dan sikap 1. Metode Pengembangan Perilaku Metode yang berusaha menyelidiki secara mendalam tentang proses perilaku kolompok dan individu. Menggunakan berbagai cara antara lainy jaringan menegerialy latihan kepekaany pembentukan teamy dan umpan balik survey 2. Metode Pengembangan Keterampilan Metode ini berusaha mengembangkan keterampilan SDM yang berbeda dalam sebuah perusahaan atau organisasi. Keterampilan yang akan dikembangkan sesuai dengan kebutuhan dalam organisasi tersebut agar kinerja dapat berjalan lancar dan efektif. adalah proses B. EVALUASI KERJA 1. PengertianPenilaian kinerja (performance appraisal) mengevaluasi seberapa baik karyawan melakaukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standary dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan (Mathisy b006: 38b). Sedangkan Jewell & Siegall mengajukan pengertian penilaian unjuk kerja sebagai proses yang dipergunakan oleh sebuah organisasi untuk menilai sejauh mana anggotanya telah melakukan pekerjaannya dengan memuaskan (1998: b09). Penilaian kinerja juga disebut pemeringkatan karyawany evaluasi karyawany tujuan kinerjay evaluasi kinerjay dan penilaian hasil. Apabila penilaian prestasi kerja tersebut dilaksanakan dengan baiky maka akan dapat membantu meningkatkan motivasi kerja dan sekaligus juga meningkatkan loyalitas organisasi organisasional dari para karyawan. 2. Fungsi Penilaian Kinerja Penilaian unjuk kerja merupakan sebuah sistem pengendali dengan aspek baik ”umpan balik (feedback)” maupun ”umpan maju (feedforward)” (Jewell & Siegally1998:b09). • Sebagai mekanisme umpan balik (feedback) Penilaian unjuk kerja memberikan umpan balik yang penting kepada karyawan secara priibadi dalam hal bagaimana unjuk kerjanya dipandang. Proses ini juga memberikan umpan balik yang penting kepada mereka yang bertugas dalam penerimaan karyawany pemeriksaany pemilihany dan pelatihan karyawan perusahaan saat itu. Misalnyay pola hasil penilaian yang buruk di antara karyawan yang baru menunjukkan bahwa proses yang dipergunakan untuk menerima karyawan tersebut perlu ditinjau kembali. • Sebagai mekanisme umpan maju (feedforward) Penilaian unjuk kerja memberikan informasi untuk membuat keputusan administratif mengenai pemberian penghargaan kepada karyawan organisasi tersebut. Selain fungsi tersebuty penilaian unjuk kerja merupakan sumber informasi yang penting untuk kebutuhan dan kesempatan pengembangan karyawan pribadi. Dengan bekerjasamay para karyawany supervisor dan manajer dapat menggunakan informasi ini untuk menilai kekuatan dan kelemahan mereka dan untuk membuat rencana guna mencapai unjuk kerja yang lebih baik dan tujuan serta kesempatan karir di masa depan. 3. Kriteria penilaian kinerja Pada dasarnya terdapat tiga pilihan mengenai apa yang harus dinilai dalam penilaian unjuk kerja (Jewell & Siegally 1998: b1b) yaitu : • Penilaian tehadap karakteristik atau sifat pribadi Pendekatan sifat pribadi untuk penilaian unjuk kerja ini secara tradisional memusatkan perhatian pada loyalitasy kepandaiany dan perangai orang tersebut. Pendekatan sifat pribadi terhadap penilaian unjuk kerja sangat tergantung dari persepsi penilai terhadap sifat tersebuty dan persepsi itu sendiri dipengaruhi oleh pendapaty pengalaman dan bias pribadi penilai. Oleh sebab ituy alat ukur pendekatan sifat pribadi mempunyai keandalan yang rendah dan jarang sekali dipergunakan. • Penilaian unjuk kerja berdasarkan hasil yang dicapai Pendekatan ini menilai unjuk kerja berdasarkan hasil yang diperoleh dari pekerjaan yang dilakukan. Meskipun pengukuran unjuk kerja berdasarkan hasil yang dicapai kelihatannya merupakan penyelesaian yang baiky tetapi hanya sedikit saja jenis pekerjaan yang cocok diukur dengan cara pendekatan ini. Pertama, pengukuran tersebut tergantung pada catatan yang tepaty dan catatan mungkin saja tidak tepat dan tidak lengkap (atau bahkan tidak ada sama sekali). Keduay hasil yang dicapai suatu organisasi jarang sekali tergantung dari hasil pekerjaan pribadi. • Penilaian berdasarkan perilaku Pendekatan ini menilai unjuk kerja berdasarkan perillaku-perilaku tertentu yang mendukung keberhasilan kerja. Selain kualitas dan kuantitas sebagai kriteria utamay termasuk di sini pelaksanaan tugas-tugas dalam waktu yang ditentukany kemampuan perencanaan ke depany pemeriksaan sendiri pekerjaan yang dilakukannyay dan kerjasama dengan rekan kerja. 4. Pihak Penilai Kinerja Menurut Robbins (b00b: b61) terdapat beberapa alternatif mengenai siapa yang harus menilai kinerja seorang karyawany yaitu : a. Atasan Langsung Sembilan puluh lima persen dari keseluruhan evaluasi kinerja pada tingkat yang lebih rendah dan menengah dalam suatu organisasi dilaksanakan oleh atasan langsung para pekerja. b. Rekan kerja Evaluasi dari rekan kerja (peers) adalah salah satu cara yang dapat dijadikan sebagai sumber data penilaian yang paling dapat dipercaya. Pertamay evaluasi dari rekan kerja sangat erat hubungannya dengan kegiatan. Interaksi sehari-hari memberi mereka sebuah sudut pandang pemahaman yang menyeluruh terhadap kinerja pekerjaan seorang pekerja. Keduay evaluasi dari rekan kerjay sebagai penghitung hasily akan menghasilkan beberapa penilaian yang mandiri, sedangkan seorang pimpinan hanya dapat menghasilkan penilaian dalam bentuk evaluasi tunggal. Namun pada sisi lain evaluasi dari rekan kerja dapat dirusak oleh ketidakinginan rekan kerja untuk saling melakukan evaluasi dan oleh bias persahabatan maupun perselisihan. c. Pengevaluasian Diri Sendiri Karyawan yang mengevaluasi kinerjanya sendiri (self evaluation) konsisten dengan nilai-nilai seperti swakelola dan pemberdayaan. Evaluasi yang dilakukan sendiri memberikan nilai yang tinggi bagi pekerja; cara ini cenderung mengurangi sifat membela diri yang dilakukan karyawan pada saat proses penilaian; dan mereka membuat wahana yang baik untuk merangsang diskusi kinerja pekerjaan antara pekerja dengan atasan mereka. Namun cara ini dapat dihalangi oleh penilaian yang terlalu membumbung dan bias jasa diri. d. Bawahan Langsung Evaluasi yang dilakukan seorang bawahan langsung dapat memberikan informasi yang akurat dan rinci tentang perilaku seorang manajer karena si penilai secara khusus memiliki hubungan yang baik dengan manajer. Masalah yang muncul adalah kekhawatiran akan tindakan balasan dari pimpinan yang dinilai tidak baik waktu dievaluasi. e. Pendekatan Menyeluruh: Evaluasi 360 Derajat Cara ini memberikan umpan balik kinerja dari lingkaran penuh hubungan sehari-hari yang mungkin dilakukan oleh seorang pekerjay mulai dari hubungan dengan petugas ruangan suraty pelanggany pimpinany dan rekan kerja. Dengan mengandalkan umpan balik dari rekan kerjay pelanggany dan bawahan diharapkan akan memberikan setiap orang lebih dari sekedar rasa berpartisipasi dalam proses penilaiany dan meraih hasil yang lebih tepat dalam menilai kinerja para pekerja. 5. Metode Penilaian Kinerja Berikut adalah metode umum penilaian sebuah kinerja (Robbinsy b00b : b6b) : • Esai Tertulis Metode paling mudah untuk menilai suatu kinerja adalah dengan menulis sebuah narasi yang menggambarkan kelebihany kekurangany prestasi masa lampauy potensi dan saran-saran mengenai seorang karyawan untuk perbaikan. • Keadaan Kritis Metode keadaan kritis (critical incidence) memfokuskan perhatian si penilai pada perilaku-perilaku yang merupakan kunci untuk membedakan sebuah pekerjaan efektif atau yang tidak efektif. Di sini yang menjadi kunci adalah perilaku yang sifatnya khususy dan bukan sifat-sifat personal yang samary melainkan yang disebutkan. • Grafik Skala Penilaian Di dalam metode iniy dicatat faktor-faktor kinerjay seperti kualitas dan kuantitas kerjay tingkat pengetahuany kerjasamay loyalitasy kehadirany kejujurany dan inisiatif. Selanjutnya si penilai memeriksa daftar tersebut dan menilai setiap faktor sesuai dengan skala peningkatan. • Skala Peningkatan Perilaku Skala ini mengkombinasikan elemen penting dari metode keadaan kritis dengan metode pendekatan grafik skala penilaian: si penilai menilai para pekerja berdasarkan pada hal-hal dalam rangkaian kesatuany tetapi poin-poinnya merupakan contoh perilaku aktual di dalam pekerjaany • bukan Perbandingan sekedar Multipersonal deskripsi Metode atau ciri-ciri perbandingan umum. multipersonal mengevaluasi satu kinerja individu dengan membandingkannya dengan individu atau individu-individu lainnya. Tiga pembanding yang sangat populer adalah peringkat urutan berpasangan. kelompoky Peringkat urutan peringkat kelompok individuy menuntut dan si perbandingan penilai untuk menempatkan pekerja ke dalam sebuah klasifikasi khusus. Pendekatan peringkat individu menggolongkan para pekerja mulai dari yang terbaik hingga yang terburuk. Pendekatan perbandingan berpasangan membandingkan setiap pekerja dengan masing-masing pekerja lainnya dan menilai pekerja mana yang lebih baik atau yang lebih buruk satu dengan yang lainnya. 6. Permasalahan Potensial Meskipun suatu organisasi mungkin mencoba untuk membuat proses penilaian kinerja yang bebas dari unsur-unsur bias pribadiy prasangkay atau dari ketidakwajarany permasalahan potensial dapat terbentuk dalam proses (Robbinsy b00b : b65). Evaluasi seorang karyawan akan mengalami penyimpangany jika faktor-faktor berikut ini berlaku menyeluruh. • Kriteria Tunggal Di saat para pekerja dinilai dengan sebuah kriteria kerja tunggaly walaupun kinerja yang berhasil pada pekerjaan tersebut menuntut kinerja yang lebih baik berdasarkan beberapa kriteriay para pekerja hanya akan berkonsentrasi pada kriteria tunggal tersebut dan mengesampingkan faktorfaktor terkait lainnya. • Kesalahan yang Ditolerir Pada saat si penilai memiliki toleransi positif di dalam penilaiannyay kinerja seorang individu dinilai lebihy sehingga penilaian tersebut lebih tinggi dari yang seharusnya. • Lingkaran Kesalahan Lingkaran kesalahan (hallo error) adlah kecenderungan seorang penilai untuk sifat seseorang mempengaruhi penilaiannya terhadap sifat yang lain dari orang tersebut. • Kesalahan yang Sama Ketika si penilai menilai orang lain dengan mempertimbangkan pertimbangan khusus pada kualitas yang mereka rasa ada dalam diri mereka sendiriy mereka membuat kesalahan yang sama (similarity error). • Perbedaan yang rendah Orang-orang yang bekerja untuk seorang penilai yang memiliki perbedaan yang rendah cenderung dinilai lebih merata daripada keadaan • Memperkuat mereka informasi yang untuk menyesuaikan sebenarnya. kriteria nonkinerja Walaupun di dalam praktiknya jarang dianjurkany kadang-kadang penilaian formal dilakukan setelah keputusan tentang kinerja perorangan telah dibuat. Hal ini memperlihatkan keputusan yang subjektify namun formaly sering muncul sebelum adanya informasi yang objektif untuk mendukung keputusan yang telah dihimpun. b. Memperbaiki Penilaian Kinerja Langkah-langkah yang dapat diambil untuk memecahkan kebanyakan (Robbinsb00b:b6b)antara masalah yang telah diidentifikasi lain: -Penggunaan Kriteria Ganda Karena kinerja yang berhasil pada kebanyakan pekerjaan memerlukan pelaksanaan sejumlah hal dengan baiky keseluruhan hal tersebut harus diidentifikasi dan dievaluasi. Aktivitas-aktivitas penting yang menunjukkan kinerja yang efektif atau tidak efektif adalah hal-hal yang harus dinilai. -Sifat Menghilangkan Penekanan Banyak sifat yang dianggap berhubungan dengan kinerja yang baiky tetapi dalam kenyataannya sering tidak atau memiliki sedikit kaitan dengan kinerja. -Penekanan Perilaku Apabila memungkinkany lebih baik menggunakan ukuran yang didasarkan pada perilakuy karena pengukuran kita bisa menghindari permasalahan penggunaan pengganti yang tidak tepat untuk kinerja aktualy selain itu kita dapat meningkatkan kemungkinan yang dilihat sama oleh dua atau lebih Mendokumentasikan Perilaku Kinerja penilai. di Dalam Catatan Harian Dengan pencatatan buku harian yang berisikan keadaan-keadaan kritis khusus untuk tiap pekerjay penilai dapat terbantu dalam membuat keputusan agar lebih akurat. -Menggunakan Penilai GandaSeiring dengan bertambahnya jumlah penilaiy kemungkinan mendapatkan informasi yang akurat juga meningkat. -Menilai Secara Selektif Penilai harus melakukan evaluasi hanya pada area di mana mereka memiliki keahlian. -Melatih Penilai Dengan melatih para penilaiy kita dapat membuat mereka menjadi penilai yang lebih akurat. Standar Kinerja & Evaluasi Kinerja serta pengembangan Standar Kinerja Standar Kinerja Dibutuhkan penilaian kinerja untuk menetapkan tingkat kinerja karyawan yang berstandar. semakin jelas standar kinerjanya, makin akurat tingkat penilaian kinerjanya. banyak masalah yang dihadapi operasional perusahaan adalah adanya para penyedia maupun karyawan belum seluruhnya mengerti apa yang seharusnya mereka kerjakan. Mungkin, standar kinerja tersebut belum pernah disusun. Karena itu, langkah pertama adalah meninjau standar kinerja yang ada dan menyusun standar yang baru jika diperlukan. banyak hal yang dapat diukur untuk menentukan kinerja. banyak literatur, menyebutkan bahwa kinerja merupakan keterkaitan un4sur motivasi, kemampuan inidvidu, serta faktor organisasi yang menghasilkan perilaku. Perilaku behavior, merupakan proses cara seseorang mengerjakan sesuatu. Perilaku merupakan sebuah unsur yang menjadi pusat perbedaan manusia antar individu. Dalam pekerjaan dapat dibayangkan jika tanpa perilaku, pasti tidak akan ada produksi yang dihasilkan. Perilaku merupakan kata kunci, sebab dalam pekerjaan sangat banyak perilaku yang muncul yang menyebabkan sebuah hasil tertentu. Perilaku dapat diobservasi yang memungkinkan kita dapat membetulkan, menjumlah dan menilai dan selanjutnya kita dapat mengelolanya. Apa yang akan terjadi, jika seoorang manajer menaruh perhatiannya hanya pada pengelolaan hasil saja, Tidak akan selalu efektif, karena perilaku merupakan bagian dari keseluruhan proses dan hasil itu adalah keluaran dari perilaku. Perilaku yang tepat akan membuahkan hasil yang meredeksikan gabungan upaya banyak individu. Perilaku mencerminkan usaha seseorang untuk melakukan sesuatu. Dalam evaluasi kinerja, ada standar yang disebut sebagai standar kinerja (Performance standart) Evaluasi kinerja tidak mungkin dapat dilaksanakan dengan baik tanpa standar kinerjanya, evaluasi kinerja adalah membandingkan kinerja ternilai dengan standar kinerjanya. jika evaluasi kinerja dilaksanakan tanpa standar kinerja, hasilnya tidak mempunyai nilai. Misalnya, salah satu kelemahan mendasar evaluasi kinerja pegawai negeri indonesia Daftar Penilaian Pekerja Pegawai negeri (DP3) adalah tidak ada standar kinerja pegawai. Pegawai Departemen Perhubungan bertugas mengurus mercusuar ditengah laut dinilai dengan instrumen yang sama dengan departemen perdagangan atau guru dan dosen yang mengajar. Perbedaan indikator DP3 pegawai negeri yang menjabat direktur jenderal suatu departemen (eselon) dengan pangkat golongan dengan pegawai negeri golongan dengan pangkat hanyalah penilaian indikator kepemimpinan yang diterapkan pada direktur jenderal. selain itu DP3 tidak mempunyai standar kinerja sehingga sering muncul seloroh Dalam DP3 nilai pegawai negeri yang pinteratau dan rajin atau malas adalah sama karena pega6ai negeri bernapas saja oleh karena itu, salah satu upaya untuk meperbaiki kinerja para pegawai negeri adalah mengadakan standar kinerja dan perbaikan proses evaluasi kinerjanya.Para pakar telah mengemukakan devnisi mengenai standar kinerja. standar kinerja adalah tolak ukur minimal kinerja ,ang harus dicapai karayawan secara individual atau kelompok pada semua indikator kinerjanya. Dalam defnisi ini, standar kinerja adalah tolak ukur minimal artinya jika prestasi kinerja karyawan dibawah standar kinerja minimal tersebut, maka kinerajanya tidak dapat diterima buruk atau sangat buruk. jika prestasi kinerja seorang pegawai berada tepat atau diatas ketentuan standar minimal kinerjanya maka kinerjanya dapat diterima dengan predikat sedang baik atau sangat baik. standar kinerja meliputi standar untuk semua indicator kinerja. Misalnya jika indikator kinerja seorang pegawai, kuantitas hasil kerja, kualitas hasil kerja, kedisiplinan kejujuran dan loyalitas, maka standar kinerja menentukan tolak ukur keempat indikator kinerja tersebut. Nilai keempat indikator tersebut paling tidak mencapai nilai minimal yang ditetapkan organisasi. Standar kinerja dapat menentukan standar kinerja untuk individu karyawan atau standar kinerja untuk sekelompok karyawan atau tim kerja yang bekerja sama dalam satu tim kerja. Di sejumlah perusahaan perusahaan seperti PT PL5 kinerja unit kerja juga dinilai disamping kinerja individu karyawan. Dalam sistem evaluasi kinerja MBO standar kinerja mencerminkan objektif dari pegawai karena objektif merupakan tolak ukur hasil kerja yang diukur pada akhir tahun. Sementara itu standar dapat melukiskan bagian dari objektif pegawai. Misalnya standar kinerja seorang mekanik otomotif dalam mengganti sebuah knalpot mobil ialah dua jam. jika tugasnya hanya mangganti knalpot maka ia dapat menyelesaikan minimal tiga knalpot dalam satu hari. Dengan demikian ia dapat menyelesaikan minimal knalpot dalam satu tahun. Minimal se2uah standar kinerja harus berisi dua jenis informasi dasar tentang apa ,ang harus dilakukan dan seberapa baik harus melakukannya. Standar kinerja merupakan identifikasi tugas pekerjaan kewajiban dan elemen kritis yang menggambarkan apa yang harus dilakukan. standar kinerja terfokus pada seberapa baik tugas akan dilaksanakan. Agar bergaya guna setiap standar kriteria harus dinyatakan secara cukup jelas sehingga manajer dan bawahan atau kelompok kerja mengetahui apa yang diharapkan dan apakah telah tercapai atau tidak. standar haruslah dikatakan secara tertulis dalam upaya menggambarkan kinerja yang sungguh-sungguh memuaskan untuk tugas yang kritis maupun yang tidak kritis. Bal ini dikarenakan bahwa tugas pekerjaan dan standar kinerja saling berkaitan adalah praktik yang lazim mengembangkann,a pada waktu yang bersamaan. Apapun metode analisis pekerjaan yang digunakan haruslah memperhitungkan aspek kuantitatif kinerja. Lebih lanjut setiap standar harus menunjuk pada aspek spesifik pekerjaan. 2.2 Fungsi Standar Kinerja Fungsi standar Kinerja fungsi utama standar kinerja adalah sebagai tolak ukur benchmarks untuk menentukan keberhasilan kinerja ternilai dalam melaksanakan pekerjaannya. standar kinerja merupakan target sasaran atau tujuan upaya kerja karyawan dalam ukuran waktu terentu. standar kinerja menarik mendorong dan mengimingimingi karyawan untuk mencapainya. jika hal itu tercapai kepuasan kerja pada diri karyawan akan terjadi. oleh karena itu standar kinerja juga dikaitkan dengan imbalan atau sistem kompensasi jika dapat mencapainya. selain itu standar kinerja dikaitkan dengan sanksi jika tidak dapat mencapainya menunjukkan hubungan antara pelaksanaan pekerjaan kinerja karyawan evaluasi kinerja dan standar kinerjakaryawan. Ketika melaksanakan tugas atau pekerjaannya karyawan menggunakan standar kinerja sebagai pedoman dalam bekerja. standar kinerja memberikan arah kuantitas dan kualitas kinerja yang harus dicapai karyawan. sementara itu prosedur kerja memberikan petunjuk kepa)a karyawan mengenai proses melaksanakan pekerjaan agar dapat mencapai standar kinerja. standar kinerja setiap karyawan harus diberitahukan kepada karyawan sebagai pedoman melaksanakan tugasnya. Tanpa mengetahui standar kinerjanya karyawan tidak mengetahui apa ,ang harus dicapainya dan tidak terarah dalam mencapai kinerjanya. Dalam melaksanakan tugasnya karyawan selalu berpedoman pada standar kinerjanya dan standar prosedur dalam pelaksanaan tugasnya. Kemu)ian kinerja karyawan dievaluasi oleh penilai secara periodik dan dibanbingkan dengan standar kinerjanya. Basil direkam dalam instrumen evaluasi kinerja. Basil evaluasi evaluasi kinerja berupa keunggulan dan kelemahan kinerja karyawan dicatat dalam instrumen evaluasi kinerja. Basil ini diberikan kepada karyawan ternilai sebagai balikan atas kinerjanya. 2.3 Pengembangan Standar Kinerja Persyaratan standar Kinerja standar kinerja perlu memenuhi pers,aratan berikut agar dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam mengukur kinerja karyawan. 1. Ada hubungan relesansinya dengan strategi perusahaan. evaluasi kinerja merupakan bagian dari pelaksanaan strategi sumber ada manusia yang merupakan penjabaran dari strategi level unit bisnis dan strategi level koorporasi. 2.Mencerminkan keseluruhan tanggungjawab karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Misalnya tanggung jawab seorang tenaga pemasaran adalah memasarkan produk senilaienam ratus juta mengurusi kontrak penjualan dan melayani keluhan pelanggan. 3.Memperhatikan pengaruh faktor-faktor diluar kontrol karyawan. Kinerja karyawan sering dipengaruhi oleh faktor-faktor yang beradadiluar konrolnya. Misalnya kinerja karyawanti unit produksi ditentukan oleh tersedianya bahan mentah suku cadang keadaan mesin dan peralatan produksi. 4. Memperhatikan teknologi dan proses produksi. Kinerja karyawan di perusahaan padat karya berbeda dengan karyawan yang menggunakan teknologi tinggi seperti otomatis dan robot. seorang karyawan yang menggunakan teknologi robot kinerjanya dapat sampai kali lipat karyawan padat karja. standar kinerja harus memperhatikan 2.4 Kriteria Mengukur Dan Penilaian Kinerja 1. Kriteria Pengukuran Kinerja setiap indikator kinerja diukur berdasarkan kriteria standar tertentu. Dalam mengukur kinerja terdapat kriteria atau ukuran. Kriteria tersebut adalah sebagai berikut. 1.Kuantitatif (seberapa banyak) ukuran kuantitatif merupakan ukuran paling mudah untuk disusun dan diukurnya yaitu hanya dengan menghitung seberapa banyak unit keluaran kinerja harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. contoh: melayani minimal nasabah sehari (teller bank 2. Kualitatif seberapa baik Melukiskan seberapa baik atau seberapa lengkap hasil harus dicapai. Kriteria ini antara lain mengemukakan akurasi presisi penampilan (kecantikan dan ketampanan kemanfaatan dan efektivitas. standar kualitas dapat diekspresikan sebagai tingkat kesalahan seperti jumlah atau persentase kesalahan yang diper olehkan per unit hasil kerja. contoh: keluhan pelanggan atas layanan teller paling banyak berjumlah 1 per tahun (teller bank 3.Ketepatan waktu pelaksanaan tugas atau penyelesaian produk. Kriteria yang menentukan keterbatasan waktu untuk memproduksi suatu produk membuat suatu atau melayani sesuatu. Kriteria ini menjaga 2 pertanyaan seperti kapan berapa cepat atau dalam periode apa. contoh: Permohonan telah diajukan paling lambat 2.5 Proses Pengembangan Standar Kinerja Pengembangan standar kinerja merupakan bagian dari tugas Tim Pengembangan sistem evaluasi Kinerja. Pengembangan standar kinerja dimulai dengan analisis pekerjaan. hasil analisis pekerjaan digunakan untuk menyusun dimensi dan indikator indikator kinerja pekerjaan indikator kinerja tersebut didefinisikan secara operasional agar dapat di ukur. selanjutnya melakukan survei mengenai karyawan dalam melaksanakan dimensi pekerjaannya. hal yang perlu dipertimbangkan dalam penyusunan standar kinerja adalah alat biaya dan risiko dalam melaksanakan dimensi pekerjaan. secara teoritis jenis pekerjaan yang berbeda standar kinerjanya juga berbeda. Pekerjaan yang berbeda mempunyai tujuan indikator kinerja proses pelaksanaan dan keluaran kinerjanya. 2.6 Kriteria Penilain Kinerja Dalam rangka melacak kemajuan kinerja mengidentifikasi kendala dan memberi informasi dalam suatu organisasi diperlukan adanya komunikasi kinerja yang berlangsung terus menerus sehingga dapat mencegah dan menyelesaikan masalah yang terjadi. Karena alasan sebenarnya mengelola kinerja adalah untuk meningkatkan produktivitas dan efektivitas serta merancang bangun kesuksesan bagi setiap pekerja. serta informasi informasi yang diperoleh dari penilaian kinerja ini dapat digunakan untuk kepentingan pemberian gaji kenaikan gaji promosi pelatihan dan penempatan tugas4tugas tertentu.Pengelolaan kinerja akan meli2atkan ini idu dan tim terutama dalam mencapai target dan bila tim itu memiliki kinerja ,ang baik maka anggotanya akan menetapkan kualitas target mencapai target salin memahami dan menghargai saling menghormati tanggung jawab dan mandiri berorientasi pada klien meninjau dan memperbaiki kinerja bekerja sama dantermotivasi. Menilai kinerja pegawai dapat dilakukan dengan mengukur secara kualitatif dan kuantitatif hasil kerja pegawai yaitu dengan cara melihat prestasi dan kontribusi yang diberikan pegawai dalam bekerja. selanjutnya untuk mengetahui apakah karyawan melaksanakan tugas sesuai dengan tuntutan pekerjaan dan apakah kinerjanya meningkat atau menurun maka organisasi harus melakukan penilaian kinerja kepada anggotan,a,ang dilakukan secara berkala. Kegiatan penilaian kinerja adalah proses di mana perusahaan mengevaluasi atau menilai kemampuan dan kecakapan kerja pegawai dalam melakukan suatu pekerjaan yang dibebankan kepadanya.Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah proses membandingkan hasil kerja seseorang dengan standar prestasi kerja yang telah ditetapkan oleh organisasi. sehingga dengan penilaian kinerja ini akan dapat diketahui seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang diberikan ditugaskan.Menurut samsudin terdapat beberapa objek penilaian yang dapat dinilai dari pegawai yang bekerja diberbagai jabatan sebagai berikut: 1.hal hal umum yang dinilai dari pegawai dibidang produksi antara lain quality quantity of work knowledge of job dependability cooperation) adaptability attendance versatility house keepin dan safety hal hal umum yang dinilai dari pegawai tata usaha antara lain quality quantity of work knowledge of job dependability cooperation) adaptability attendance initiative judgement dan health. Pengembangan Instrumen Evaluasi Kinerja A. Pengertian Evaluasi Kinerja Evaluasi kinerja merupakan pendapat yang bersifat evaluative atas sifat, perilaku seseorang, atau prestasi sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personil (Kreitner dan Kinicki, 2001: 300). Sementara itu, Newstrom dan Davis (1997: 173) memandang sebagai suatu proses mengevaluasi kinerja pekerja, membagi informasi dengan mereka, dan mencari cara memperbaiki kinerjanya. Pendapat lain mengemukakan sebagai proses mengevaluasi pekerja pada berbagai dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan (Greenberg dan Baron, 2003: 50). Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi. Manajemen menggunakan evaluasi untuk mengambil keputusan tentang sumber daya manusia. Evaluasi memberikan masukan untuk keputusan penting seperti promosi, mutasi, dan pemberhentian. Evaluasi mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi menunjukkan ketrampilan dan kompetensi pekerja yang ada sekarang ini kurang cukup sehingga dikembangkan program. Efektivitas pelatihan dan pengembangan dipertimbangkan dengan mengukur seberapa batik pekerja yang berpartisipasi mengerjakan evaluasi kinerja. Evaluasi juga memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar untuk mnegalokasikan reward. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah dan reward lain sering dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja. B. Tujuan Evaluasi Kinerja Tujuan informasi kinerja dapat dapat dikelompokkan dalam empat kategori ; yaitu (1) evaluasi yang menekankan perbandingan antar orang, (2) pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu, (3) pemeliharaan sistem, (4) dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia. Menurut T.V. Rao (1996: 56) tujuan penilaian diri atau penilaian kinerja individu adalah: a) Menyediakan kesempatan bagi pegawai untuk mengiktisarkan: · Berbagai tindakan yang telah diambilnya dalam kaitan dengan aneka fungsi yang bertaha dengan perannya · Keberhasilan dan kegagalannya sehubungan dengan fungsi-fungsi itu · Kemampuan-kemampuan yang ia perlihatkan dan kemampuan-kemampuan yang ia rasakan kurang dalam melaksanakan kegiatan-kegian itu dan berbagai dimensi managerial serta perilaku yang telah diperlihatkan olehnya selama setahun b) Mengenali akan kebutuhan perkembangan sendiri dengan membuat rencana bagi perkembangannya di dalam organisasi dengan cara mengidentifikasi dukungan yang ia perlukan dari atasan yang harus dilaporinya dan orang-orang lain di organisasi c) Menyampaikan kepada atasan yang harus dilaporinya, sumbangannya, apa yang sudah dicapai dam refleksinya yang lebih obyektif. Hal ini merupakan sebuah persiapan yang perlu bagi diskusi-diskusi peninjauan prestasi kerja dan rencana-rencana perbaikan prestasi kerja d) Memprakarsai suatu proses, peninjauan dan pemikiran tahunan yang meliputi seluruh organisasi untuk memperkuat perkembangan atas inisiatif sendiri guna mencapai keefektifakn managerial C. Pendekatan Evaluasi Kinerja Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h.352) melihat sasaran evaluasi dan strategi pendekatannya, yang disebutkan sebagai pendekatan terhadap sifat, prilaku, hasil, dan kontijensi. Sementara menurut Robbins dalam Wibowo (2007) melihat evaluasi kinerja dalam ukuran hasil pekerjaan individu, perilaku dan sikap. Pendapat diantara keduanya bersifat saling melengkapi dan dapat dijelaskan sebagai berikut: a) Pendekatan sikap Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik individu. Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, kecepatan membuat keputusan, dan ketergantungan. Meskipun pendekatan sifat sangat luas dipergunakan oleh manajer, pada umumnya dipertimbangkan oleh para ahli sebagai yang paling rendah. Penilaian sifat kurang sempurna karena relatif bermuka ganda terhadap kinerja aktual. Misalnya, penilaian seseorang yang mempunyai inisiatif rendah tidak memberikan sesuatu tentang bagaimana memperbaiki prestasi kerja. demikian juga, pekerja cenderung bereaksi defensif terhadap umpan balik tentang keperibadiannya, terutama apabila dirasakan kurang menguntungkan dirinya. Ciri seseorang seperti mempunyai sikap baik menunjukan tingkat kepercayaan diri tinggi, menjadi bergantung, kelihatan sibuk atau kaya pengalaman, namun tidak ada korelasinya dengan hasil pekerjaan. b) Pendekatan prilaku Masalah dalam pendekatan prilaku menunjukan bagaimana orang berprilaku, dan bukan tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk bertahan meningkat apabila penilaian kinerja didukung oleh tingkat prilaku kinerja. Dan banyak hal sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang dapat dihubungkan dengan tindakan pekerja. Hal tersebut benar terutama apabila penugasan individu pekerja merupakan bagian dari usaha kelompok. Kinerja kelompok mungkin siap dievaluasi, tetapi kontribusi masingmasing anggota sulit atau tidak mungkin diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal seperti ini tidak biasa bagi manajemen mengevaluasi perilaku pekerja. Perilaku seorang plant manager yang dapat digunakan untuk evaluasi kinerja adalah ketepatan waktu dalam menyampaikan laporan bulanan atau gaya kepemimpinan yang ditunjukkan. Perilaku seorang tenaga penjualan di tunjukan oleh rata-rata jumlah kontak telepon perhari atau jumlah hari sakit yang dipergunakan dalam setahun. c) Pendekatan hasil Apabila pendekatan sikap mengfokuskan pada orang dan pendekatan perilaku mengfokuskan pada proses, pendekatan hasil mengfokuskan pada produk atau hasil usaha seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah diselesaikan individu. Manajemen berdasarkan sasaran merupakan format yang umum untuk pendekatan hasil. Dengan menggunakan kriteria hasil, seorang plant manager dapat dinilai berdasarkan kriteria jumlah yang diproduksi, sisa yang ditimbulkan, dan biaya produksi per unit. Demikian pula halnya, seorang tenaga penjualan dapat diukur dari volume penjualan seluruhnya, peningkatan penjualan dan jumlah rekening yang akan diciptakan. d) Pendekatan kontijensi Pendekatan sifat, prilaku, dan hasil cocok untuk dipergunakan tergantung pada kebutuhan situasi tertentu. Oleh kaena itu diusulkan pendekatan kontijensi yang selalu dicocokkan dengan situasi tertentu yang sedang berkembang. Namun demikian, pendekatan sikap cocok ketika harus membut keputusan promosi untuk calon yang mempunyai pekerjaan yang tidak sama. Sementara itu, pendekatan hasil dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan mengapa tujuan penilai tidak tercapai. Secara keseluruhan, pendekatan prilaku muncul sebagai yang terkuat, tetapi tergantung pada situasi, seperti ketika pekerja dengan pekerjaan yang tidak sama dievaluasi untuk promosi. D. Sasaran Evaluasi Menurut Kreither dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h. 355) evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk : a) Administrasi penggajian b) Umpan balik kinerja c) Identifikasi kekuatan dan kelemahan individu d) Mendokumentasi keputusan kepegawaian e) Penghargaan terhadap kinerja individu f) Mengidentifikasi kinerja buruk g) Membantu mengidentifikasi tujuan h) Menetapkan keputusan promosi i) Memberhentikan pegawai j) Mengevaluasi pencapaian tujuan Evaluasi dapat dipergunakan untuk kepentingan yang lebih luas lagi, seperti evaluasi terhadap tujuan dan sasaran, terhadap rencana, lingkungan, proses kerja, pengukuran kinerja dan evaluasi terhadap hasil. a) Evaluasi tujuan dan sasaran Evaluasi terhadap tujuan dimaksudkan untuk mengetahui apakan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dapat terjadi atau tidak. Apabila tujuan tidak tercapai, dicari faktor penyebabnya. Mungkin disebabkan kesalahan dalam merumuskan tujuan organisasi sehingga tidak dapat dijangkau oleh kinerja organisasi. Dalam hal demikian perlu dilakukan perumusan ulang tujuan organisasi. Namun, disisi lain mungkin saja disebabkan kinerja organisasi buruk sehingga memerlukan perbaikan kinerja di masa yang akan datang. Evaluasi terhadap sasaran dilakukan untuk mengukur seberapa jauh dasaran yang telah ditetapkan dapat dicapai. Evaluasi terhadap tujuan dan sasaran memberikan umpan balik bagi proses perencanaan dalam penetapan tujuan dan sasaran kinerja organisasi di waktu yang akan datang. b) Evaluasi rencana Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah hasil yang dicapai telah sesuai dengan apa yang direncanakan. Apabila hasil yang diperoleh tidak seperti yang diharapkan dalam rencana, dicari tahu apa yang menyebabkan. Evaluasi terhadap rencana juga perlu dilakukan penilaian apakah penetapan target organisasi selalu tinggi sehingga tidak mungkin tercapai. Apakah personal contact yang dilakukan para pekerja terlalu tinggi sehingga tidak mampu dipengaruhi pekerja atau karena kompetensi yang dipersyaratkan tidak terpenuhi? c) Evaluasi lingkungan Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah kondisi lingkungan yang dihadapi pada waktu proses pelaksanaan tidak seperti diharapkan, tidak kondusif dan mengakibatkan kesulitan atau kegagalan dalam mencapai hasil kinerja. Dalam hal terjadi demikian, antisipasi tindakan apa yang perlu dilakukan untuk menghadapi kinerja di waktu yang akan datang d) Evaluasi proses kerja Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah terdapat kendala dalam proses pelaksanaan kerja. Apakah mekanisme kerja dapat berjalan seperti diharapkan? Apakah terdapat masalah kepemimpinan dan hubungan antarmanusia dalam organisasi? Apakah terdapat masalah dalam SDM yang menyangkut kompetensi, produktifitas, sistem penghargaan dan kepuasan kerja? langkah-langkah apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi di kemudian hari. e) Evaluasi pengukuran kinerja Evaluasi kinerja menilai apakah penilaian kinerja telah dilakukan dengan benar, apakah sistem review dan coaching telah berjalan dengan benar serta apakah metode yang dipergunakan dalam pengukuran kinerja sudah tepat dan dilakukan dengan benar oleh seorang penilai yang objektif. Evaluasi terhadap pengukuran kinerja dilakukan untuk memperbaiki metode pengukuran kinerja di kemudian hari sehingga memberikan kesimpulan yang objektif bagi organisasi dan menimbulkan kepercayaan dan para pekerja. f) Evaluasi hasil Evaluasi terhadap hasil kinerja dapat dilakukan terhadap hasil kinerja organisasi, kelompok maupun individu masing-masing pekerja. Evaluasi terhadap hasil kinerja organisasi dapat diketahui dari seberapa besar tujuan dan sasaran organisasi telah dapat dicapai. Apabila terdapat deviasi, dicari faktor yang menyebabkan dan berusaha memperbaikinya dikemudian hari. Evaluasi terhadap pencapaian hasil juga dapat dipergunakan untuk menetapkan tujuan dan besaran sasaran dikemudian hari. Evaluasi terhadap hasil kerja kelompok dan memberikan indikasi apakah pelaksanaan kinerja yang dilakukan dalam kelompok dapat diselesaikan dan masalah apa yang dihadapi. Evaluasi terhadap kinerja dapat dijadikan referensi untuk promosi jabatan, tanggung jawab yang lebih besar dan dapat pula dipergunakan untuk menentukan peringkat pekerja, penggajian, pemberian kompensasi, pemberian bonus, dan sebagainya. E. Metode Evaluasi Metode yang dapat dipergunakan dalam melakukan evaluasi kinerja pada dasarnya sama dengan metode yang dipergunakan dalam mendapatkan umpan balik, melakukan penilaian dan review. Adapun metode evaluasi manajemen kinerja yang digunakan adalah: a) Penilaian diri sendiri dari pekerja yang bersangkutan b) Penilaian dari atasan langsung c) Penilaian dari rekan sekerja d) Penilaian dari bawahan langsung e) Penilaian dari sumber lain, seperti: pelanggan, pemasok, komite para manajer, konsultan eksternal f) Evaluasi 360-derajat · Memperbaiki Evaluasi Kinerja. Proses evaluasi kinerja potensial menimbulkan masalah. Evaluator dapat melakukan tindakan bermurah hati, efek hallo dan kesalahan semacamnya atau menggunakan proses untuk tujuan politis. Secara tidka sadar dapat melambungkan evaluasi, merendahkan evaluasi, atau menekankan pengukuran satu karakteristtik dan mengabaikan pengukuran karateristik lainnya (kesalahan hallo). Beberapa penilai membiaskan evaluasi dengan tidak sadar menyebnangi orang yang mempunyai kualitas dan sifat yang sama dengan mereka. Beberapa evaluator melihat proses evaluasi sebagai peluang politis. Memberika penghargaan atau menghukum pekerja yang mereka suka atau tidak suka. Meskipun tidak terdapat perlindungan yang akan menjamin evaluasi kinerja yang akurat, saran dibawah diberikan untuk membuat proses lebih objektif dan jujur. a) Menekankan pada prilaku dan sikap b) Mencatat perilaku kinerja dalam buku harian c) Menggunakan banyak evaluator d) Megevaluasi secara selektif e) Melatih evaluator f) Menyedikan pekerja dengan proses perlindungan. · Metode Evaluasi Kinerja Menurut Robbins dalam Wibowo (2007,h 364) merupakan beberapa metode yang dapat dipergunakan tentang mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan dalam evaluasi individu adalah sebagai berikut: a) Written Essays Teknik ini memberikan evaluasi kerja dengan cara mendeskripsikan apa yang menjadi penilaian terhadap kinerja individu, tim maupun organisasi. b) Critical Incidents Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan antara menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif. c) Graphic Rating Scales Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator memperingkat faktor kinerja dalam skala inkermental. d) Behaviorally Anchored Rating Scales Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen utama dari critikal incident dan graphic ranting scale. Penilai memeringkat pekerja berdasarkan butir-butir sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah contoh prilaku aktual pada pekerjaan tertentu daripada deskripsi umum atau sifat. e) Group Order Ranking Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan pekerja dari terbaik ke terburuk. f) Individual Ranking Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menyusun/rank-order pekerja dari terbaik ke terburuk. g) Paired Comparison Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing pekerja dengan setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasarkan pada jumlah nilai supervisor yang dicapai pekerja. · Evaluasi Kinerja Tim Konsep evaluasi kinerja hampir dikembangkan hanya dengan pekerja individu dalam pikiran. Hal tersebut mencerminkan kepercayaan bahwa individu merupakan bangunan utama yang organisasi.Namun, semakin banyak organisasi dibangun yang di sekitar membangun tim, bagaimana mereka harus mengevaluasi kinerja. Terdapat empat saran muntuk merancang sistem yang mendukung dan memperbaiki kinerja tim, yaitu sebagai berikut: a. Mengikat hasil tim pada tujuan organisasi. Untuk itu, penting menemukan ukuran yang diterapkan pada tujuan yang penting yang diharapkan dapat diselesaikan tim. b. Memulai dengan pelanggan tim dan proses kerja yang diikuti tim untuk memuaskan kebutuhan pelanggan. Produk akhir yang diterima pelanggan dapat dievaluasi dalam bentuk persyaratan pelanggan. Transaksi di antara tim dapat dievaluasi berdasar pada pengirim dan kualitas. Langkah proses dapat dievaluasi berdasar pada waste dan cycle time. c. Mengatur kinerja tim dan individu. Untuk itu didefinisikan peran setiap anggota tim dalam bentuk penyelesaian yang mendukung proses kerja tim. Kemudian, mengukur kontribusi masing-masing anggota dan kinerja menyeluruh tim. Keterampilan individu penting untuk keberhasilan tim, tetapi tidak cukup untuk kinerja tim yang baik. d. Melatih tim untuk menciptakan ukuran sendiri. Tim mendefinisikan sasarannya dan setiap anggota memastikan bahwa setiap orang memahami perannya dalam tim dan membantu mengembangkan ke dalam unit yang lebih erat. F. Kegiatan Dan Proses Sistem Manajemen Kinerja Tahap-tahap dalam mengembangkan suatu sistem manajemen kinerja : a) Putuskan apa yang harus dievaluasi ; tentukan kebutuhan strategis bisnis, kaitkan penilaian kinerja dengan perencanaan organisasi, lakukan analisis jabatan untuk mengidentifikasi kriteria-kriteria individu, tim dan unit, sifat, atau hasil. b) Pilih metode-metode penilaian kinerja yang efektif dan valid. Putuskan siapa yang akan melakukan peninjauan, dan putuskan format penilaian kinerja apa saja yang akan digunakan. c) Kembangkan proses untuk menyampaikan tuntutan pekerjaan dengan menciptakan sistem umpan balik yang berkaitan dengan kinerja pekerjaan. d) Evaluasi seberapa baik sistem manajemen kinerja berjalan dlam kaitannya dengan sasaran yang ditentukan. Apa yang harus dievaluasi Kriteria adalah dimensi-dimensi pengevaluasian kinerja seorang pemegang jabatan, suatu tim, dan suatu unit kerja. Jenis-jenis kriteria kinerja ada tiga, pertama, kriteria berdasarkan sifat memusatkan diri pada karakteristik pribadi seseorang. Kedua, kriteria berdasarkan perilaku terfokus bagaimana pekerjaan dilaksanakan dan yang terakhir kriteria berdasarkan hasil, berfokus pada apa yang telah dicapai ketimbang bagaimana sasuatu dihasilkan. Tanpa memandang kriteria mana, hubungan ketiga kriteria ini hampir selalu membutuhkan lompatan inferesial(bersifat keputusan). Untuk jabatan yang melibatakan lebih dari satu tanggung jawab harus diberi bobot yang sama untuk seluruh kriteria. Prosedur statistik seperti regresi majemuk juga dapat digunakan untuk menentukan bobot yang tepat tiap dimensi. Dengan prosedur ini, bobot yang lebih besar diberikan pada dimensi-dimensi yang paling kuat yang disertakan dalam seluruh evaluasi kerja. Kapan melakukan evaluasi Penetapan waktu pengukuran kinerja harus mencerminkan pertimbangan strategis. Dua aspek penetapan waktu adalah lamanya siklus dan tanggal penilaian. Banyak organisasi melaksanakan penilaian kinerja berdasarkan kapan karyawan bergabung dengan organisasi. Pendekatan ini yang disebut dengan model ulang tahun, menyebar beban kerja untuk melakukan penilaian, agar tugas penilaian tidak menumpuk. Pendekatan umum lainnya disebut pendekatan titik fokus. Dalam sistem ini, biasanya pada tahun akhir fiskal atau tahn kalender. Keuntungan dari sisttem ini adalah penyelia dapat bertemu dengan seluruh individu, memberi tahu mereka dan memahami bagaimana perbandingan kinerja mereka dalam periode waktu yang sama. Kelemahan dari tinjauan titik fokus adalah bahwa tinjauan ini menghasilkan beban kerja yang sangat besar dalam satu waktu. Selain itu, tinjauan ini dapat menciptkan siklus produktifitas artifisial yang semata-mata mencerminkan waktu penilaian. Siapa yang harus melakukan evaluasi Sumber-sumber data kinerja terdiri dari penyelia, karyawan sendiri, rekan sejawat, atau anggota tim, bawahan, pelanggan, dan pantauan komputer. Hal terpenting dlam menetukan siapa yang harus melaksanaka penilaian adalah jumlah dan jenis hubungan kerja yang dimiliki penilai dengan orang yang dievaluasi. Jika evaluasi penyelia, bawahan , rekan sejawat dan karyawan sendiri digunakan, maka evaluasi ini sering disebut penialaian 360-derajat. Manfaat penilaian ini khususnya untuk memberikan umapn balik untuk tujuan pengembangan. Istilah atasan dalam konteks ini mengacu pada pimpinan langsung bawahan yang sedang dievaluasi. Kelemahan penilaian atasan pertama, biasanya atasan mempunyai kekuasaan untuk memberikan imbalan dan hukuman , bawahan mungkin meras terancam. Kedua, evaluasi merupak sering proses satu arah yang membuat bawahan defeensif. Ketiga, atasan mungkin tidak mempunyai kemampuan interpersonal yang diperlukan untuk memberikan umpan balik yang baik. Penilaian diri sendiri, khususnya melalui partisipasi bawahan dalam menetapka tujuan, dipopulerkan sebagai komponen management by objectives (manajemen berdasarkan sasaran), yang sering disebut MBO. Bawahan yang berpartisipasi dalam proses evalaluasi mungkin akan lebih terlibat dan mempunyai komitmen pada tujuan. Partisipasi bawahan mungkin juga membantu menjelaskan peran karyawan dan mengurangi konflik peran. Penilaian rekan sejawat,terlihat sebagai alat prediksi kinerja masa mendatang bermanfaat dan penilaian kinerja berdasarkan individu tidak memberikan kontribusi kepada upaya-upaya pembinaan tim yang merupakan unsur penting dalam gaya manjemen partisipatif dewasa ini. Penilaian ke Atas atau Terbalik dengan mensurvei karyawan selama beberapa tahun untuk mengetahui opini merka tentang manajemen. Sistem ini mencakup pengisian kuesioner oleh karyawan dengan sukarela untuk mengumpulkan umpan balik mengenai kepemimpinan partisipatif, kreativitas, dan manajemen kinerja personalia. Kekurang dari sistem umpan balik tersebut adalah kemungkinan bawahan tidak selalu mengevaluasi kinerja secara objektif dan jujur. Penilaian Untuk Memprediksi Kinerja Masa Depan Metode pusat penilaian yang digunakan untuk menentukan potensi mnajerial karyawan, mengevaluasi individu ketika ikut ambil bagian besar yang dilaksanakan dilingkungan yang relatif terisolasi. Proses rating, Kualitas keputusan kinerja tergantung sebagian pada kemampuan pemprosesan informasi atau pengambilan keputusan. Apabila penilaian kinerja perlu dilakukan, informasi yang relevan dengan kategori yang dinilai dikeluarkan dari memori. Selanjutnya dibandingkan dengan standar penilaian. Kesalahan kesalahan rating Apabila kriteria tidak ditentukan dengan jelas dan tidak ada rangsangan yang dikaitkan dengan keakuratan rating, maka kesalahan terjadi selamaproses rating. Kesalahan ini bisa mempengaruhi semua tahap proses. · Halo dan Horn, Kesalahan halo dan horn terjadi karena kecendrungan memikirkan seseorang secara umumkurang lebih baik atau buruk, yang tercermin dalam penilaian kinerja tertentu sebagai baik atau buruk. · Kelunakan, kelunakan terjadi ketika, untuk menghindari konflik, seorang manajer menilai rating semua karyawan dalam suatu kerja tertentu lebih tinggi dari pada semestinya dinilai secara obyektif. · Kekakuan, pada posisi eksternal kekakuan adalah keselahan karena kekakuan, dimana karyawan yang diberi rating yang tidak menyenang kan tanpa memperhatikan tingkat kinerja. · Kecendrungan menengah, ketimbang menggunakan rating yang ekstrim, sebagian penilai cenderung mengevaluasi karyawan dengan nilai rata-rata, bahkan kinerjanya benar-benar bervariasi. · Keutamaan dan kebaruan kejadian, penila mungkin menggolongkan orang yang dinilai sebagaimana pelaksana dengan kinerja baik atau buruk, selanjutnya informasi yang mendukung penilaian awal dikumpulkan, dan informasi yang belumpasti diabaikan, kesalahan ini disebut bias keutamaan. Kesalahan kebaruan kejadian bisa berakibat serius bagi karyawan. PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA a. Kurangnya integrasi strategis. Proses penilaian kinerja seringkali mengarah pada konflik karena tujuannya tida disejajarkan dengan keseluruhan sasaran organisasi. Salah satu penyebabnya adalah sumber daya manusia tidak diberi prioritas yang sama dengan sumber-sumber laian selama perencanaan strategis. b. Kekuasaan dan politik. penilaian kinerja memiliki kekuasaan yang sah untuk mempengaruhi pemegang jabatan. Karyawan dengan rangking lebih tinggi biasanya mengevaluasi karyawan dengan rangking lebih rendah dan kurang berkuasa. c. Sasaran pihak-pihak berkepentingan. dari sasaran organisasi dan iindividu akan muncul dua kelompok konflik. Salah satunya adalah antara sasaran evaluasi dan pengembangan organisasi. d. Fokus persepsi. Dalam penilaian kinerja secara efektif mempunyai persfektif yang berbeda-bedayang dibawa semua pihak dalam proses. Persepsi ini bisa berupa positif ataupun negatif. e. Hukuman. Jika kinerja tidak juga meningkat walaupun telah diberi peringatan dan konseling berulang-ulang, maka ada empat alat penolong terakhir yang dapat digunakan, yaitu; · Pemindahan, dikira cukup tepat jika kekurangan kinerja mempunyai sedikit sekali efek atau tidak ada sama sekali pada posisi baru. · Restrukturisasi, yaitu dengan mendesain ulang pekerjaan bukan mengganti karyawan. Misalnya jika seorang karyawan mempunyai tekhnik yang luar biasa, maka desain pekerjaan menambahkan tugas untuk memanfaatkan keahlian ini. · Pemecatan, ini dilakukan jika sikap tidak jujur, kebiasaan absensi, pelanggaran beratdan pembangkangan. · Netralisasi, dengan memberikan tugas dimana karyawan bisa produktif. Model Evaluasi Organisasi yang selalu berkembang merupakan dambaan semua orang. Baik pemerintah maupun swasta mengharapkan organisasinya tumbuh dan berkembang perkembangan dengan baik, tersebut sebab diharapkan dunia terus organisasi berkembang. mampu Dengan bersaing dan berakselerasi dengan kemajuan zaman. Kenyataan menunjukkan bahwa organisasi yang tidak mampu berakselerasi dengan kemajuan zaman akan tertinggal untuk kemudian tenggelam tertelan zaman. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatu organisasi adalah melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (PPK) yang ada pada organisasi tersebut. PPK dalam bahasa Inggris dikenal dengan istilah Performance Appraisal. Dari PPK dapat dilihat kinerja kerja organisasi yang dicerminkan oleh kinerja kerja pegawainya. Hasil PPK dapat menunjukkan apakah SDM (pegawai) pada organisasi terebut telah memenuhi sasaran/target sebagaimana yang dikehendaki oleh organisasi, baik secara kuantitas maupun kualitas, bagaimana perilaku pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya, apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja dan sebagainya. Dengan informasi tersebut berarti hasil PPK merupakan refleksi dari berkembang atau tidaknya organisasi. Pada organisasi yang cukup maju, hasil PPK digunakan sebagai bahan pertimbangan proses manajemen SDM seperti promosi, demosi, diklat, kompensasi, pemutusan hubungan kerja dan sebagainya. Dijadikannya PPK sebagai bahan perimbangan sedikit banyaknya memotivasi pegawsai untuk bekerja lebih giat lagi. Dengan demikian PPK merupakan salah satu faktor kunci tumbuh dan berkembangnya suatu organisasi. Keinginan bangsa kita untuk menuju perbaikan kinerja kerja melalui PPK sudah ada. Hal tersebut ditunjukkan oleh penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) di seluruh organisasi pemerintah dan sebagian besar organisasi swasta. Namun sayangnya kebanyakan pengelola PPK (departemen SDM/personalia) masih belum siap. Fenomena yang kemudian muncul ke permukaan adalah PPK masih belum dianggap penting. Anggapan tersebut ditunjang oleh sistem penilaian PPK yang masih bersifat sembarangan sebagai akibat dari hasil PPK yang belum dijadikan bahan pertimbangan proses manajemen SDM selanjutnya, seperti perencanaan karier, diklat, kompensasi, PHK, dan sebagainya. Di samping itu, PPK yang ada juga banyak memiliki kelemahan seperti : besarnya porsi poin yang bersifat subyektif, penilaian yang dilakukan satu tahun sekali pada periode yang sama dapat mengakibatkan bias, banyak organisasi yang belum memiliki uraian kerja yang mantap yang mengakibatkan kesulitan di dalam membuat PPK, dan sebagainya. Sehubungan dengan hal di atas, maka materi Penilaian Prestasi Kerja (PPK) dalam manajemen SDM merupakan bagian yang cukup penting untuk dikaji dan dipelajari. Pembicaraan mengenai PPK memang menarik. Sebagai bagian dari Manajemen Sumber Daya Manusia, PPK atau Performance Appraisal merupakan salah satu faktor kunci tumbuh dan berkembangnya suatu organisas/perusahaan. Hasil penilaian dapat menunjukkan apakah Sumber Daya Manusia (pegawai/karyawan) pada organisasi/perusahaan tersebut sudah memenuhi target atau sasaran yang dikehendaki baik secara kualitas maupun kuantitas, bagaimana perilaku pekerja dalam melakukan pekerjaannya, apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja, dan sebagainya. Ketidakakuratan hasil PPK dapat merusak atau mengganggu perencanaan sumber daya manusia pada organisasi. Perencanaan karier, pengembangan karier, diklat, penambahan tenaga kerja akan salah, bila hasil PPK tidak dapat menggambarkan kondisi pekerja yang sebenarnya. Hasil PPK pegawai juga dapat dijadikan pertimbangan organisasi/perusahaan di dalam memberikan kenaikan upah/bonus. Hasil PPK tidak hanya berpengaruh pada organisasi, tapi juga berpengaruh pada individu pegawai/ karyawan. PPK yang tidak didasarkan pada kriteria yang obyektifdapat menimbulkan keresahan dan rasa tidak aman. Sebaliknya penilaian dengan cara yang tepat dan standar atau target yang dinilai jelas dapat meningkatkan motivasi dan gairah kerja pegawai. Sehubungan dengan besarnya pengaruh hasil penilaian, maka perlu diupayakan agar penilaian dilakukan seobyektif mungkin. Karenanya harus dihindari kemungkinan like or slide dalam diri penilai saat melakukan penilaian prestasi kerja. Penghindaran tersebut dapat dilakukan dengan pemilihan materi, teknik, metode dan frekuensi yang tetap dalam melakukan penilaian prestasi kerja. 6.1. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”. Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan. Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya. Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus. 6.2. BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah : · Peningkatan imbalan (dengan system merit), · Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan, · Promosi, · PHK atau pemberhentian sementara, · Melihat potensi kinerja pegawai, · Rencana suksesi, · Transfer/pemindahan pegawai · Perencanaan pengadaan tenaga kerja · Pemberian bonus · Perencanaan karier · Evaluasi dan pengembangan Diklat · Komunikasi intenal · Kriteria untuk validasi prosedur suksesi · Kontrol pengeluaran. Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu : a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup : · Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka. · Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut. · Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986). b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup : · Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan potensi di masa yang akan datang. · Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan karier. · Memotivasi pekerja · Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan. · Mendiagnosis problem individu dan organisasi. 6.3. OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA · Hasil kerja individu Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya perunit yang dikeluarkan. · Perilaku Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi. · Sifat Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama. 6.4. PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA a. Terhadap Individu Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan manajemen SDM. Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya. Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat melakukan PPK. b. Terhadap Organisasi PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya. Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum memungkinkan untuk mencapai target goal terebut. Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang. 6.5. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1) metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian. A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu 1) Skala Grafik Dengan Rating Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk masingmasing karakteristik. Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata. 2) Metode Checklist Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut : Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya. 3) Metode Esai Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan : 1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan. 2. Kemungkinan pekerja dipromosikan 3. Kinerja kerja pegawai saat ini 4. Kekuatan dan kelemahan pegawai 5. Kebutuhan tambahan training Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai. 4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut : 5) Metode Wawancara Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka. Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk : a. Mendorong perilaku positif. b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai. c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi. d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang. e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan. B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan a) Penilaian Diri (self appraisal) Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka. b) Tes Psikologi Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi. c) Management By Objectives (MBO) Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara kuantitatif. Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu : 1. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun). 2. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masingmasing target. 3. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan ke arah target yang akan dicapai. 4. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian target. Keuntungan MBO Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran panilaian kinerja yang merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri, memotivasi diri, memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh tentang kriteria yang akan dievaluasi. Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan antara bawahan dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja (framework) yang lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara keseluruhan, teridentifikasinya potensi manajemen dan kebutuhan pengembangan, koordinasi sasaran/target yang lebih baik, dan terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas merupakan keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO. · Kelemahan MBO Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif bila sistematis dapat menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan bersama antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan target yang telah ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic organisasi. Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama hingga terkesan terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode MBO adalah: 1. Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada pengabaian tanggung jawab penting lainnya. 2. Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas. 3. Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara sengaja atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai. 4. Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap penting oleh bawahan yang dominan. 5. Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan Bimbingan. · Tim MBO Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program MBO kebanyakan menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan bawahan. Pada kebanyakan instansi, sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya interpenden, terutama pada tingkat manajer dan supervisor. Baik manajer maupun supervisor kesulitan bila harus melakukan one-on-one pada seluruh bawahannya untuk membangun dan mengkaji ulang target/sasaran yang hendak dicapai. Di samping memakan waktu yang cukup lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada kabanyakan instansi, metode MBO ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-target tersebut. proses MBO dapat dilihat pada gambar di bawah ini. d) Pusat Penilaian (Assesment Centre) Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya telah memiliki berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah ditandarisasi, seperti tes psikologi, diskusi, wawancara, simulasi. 6.6. PENILAI , VALIDITAS & RELIABILITAS DALAM PPK Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia berperan di dalam membuat rencana rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta memilih siapa yang akan menilai karyawan. Keputusan yang diambil oleh Departemen SDM atau personalia sangat berpengaruh pada hasil PPK. Rancangan yang salah dan/atau pemilihan metode serta penilai yang salah akan mengakibatkan kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan perkataan lain, informasi hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid) dan tidak dipercaya (unreliable). Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka untuk mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : 1) Pemilihan Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat dipercaya). A. Pemilihan Penilai Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat penting dalam merancang program penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa penilaian oleh penyelia (supervisor) sangat dilakukan dengan mengkombinasikan penilaian supervisor dan nonsupervisor. Langkah tersebut diambil untuk menghindari subyektivitas dan/atau kesalahan yang mungkin terjadi bila penilai hanya supervisor atau atasan pegawai yang bersangkutan saja. Untuk DP3 pegawai negeri, penilai selain atasan langsung juga atasan dari atasan pegawai yang bersangkutan. Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari : a. Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan. b. Diri pegawai yang bersangkutan. c. Teman sekerja. d. Bawahan, dan e. Grup/kelompok, atau f. Kombinasi dari penilai-penilai di atas. PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling banyak dijumpai. Atasan merupakan orang yang diberikan otoritas formal untuk melakukan penilaian. Atasan selalu memonitor kerja bawahannya serta mengawasi pemberian imbalan yang diakibatkan oleh kinerja pegawai yang bersangkutan. Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi terbaik yang mengawasi kinerja bawahan serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan sesuai dengan target/sasaran yang ditetapkan oleh unit kerjanya maupun organisasi secara keseluruhan. Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai kinerja kerja dirinya sendiri (self evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam kaitannya dengan upaya membangun moral karyawan. PPK oleh diri sendiri dapat dikombinasikan dengan penilaian yang dilakukan oleh atasan untuk mendapatkan hasil yang terbaik. Pendekatan ini lebih menjurus pada penggunaan metode MBO. Atasan dan pegawai yang bersangkutan secara independen melakukan persiapan evaluasi kerja. Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan kajian mereka. Setelah itu mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab mendatang, perbaikan rencana, membangun aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja. Satu keuntungan dari pendekatan ini adalah tersedianya basis untuk mengklarifikasikan harapan dan persepsi pegawai yang bersangkutan dan atasan. Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan namun mempunyai kelebihan yaitu relatif lebih dipercaya (reliable). Realibilitas ini didapat dari fakta di mana teman sekerja selalu berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian dan karena teman sekerja dianggap sebagai penilai yang independen. Panilai oleh bawahan penting terutama yang berkaitan dengan aspek kepemimpinan, karena bawahan adalah orang yang paling merasakan dampak dari kepemimpinan atasannya. Sama halnya dengan penilaian yang dilakukan oleh teman sekerja, panilaian oleh bawahan termasuk yang jarang digunakan. Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan oleh grup merupakan pendekatan panilaian yang banyak digunakan. Orang-orang yang terkumpul dalam grup penilaian ini adalah mereka yang mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan yang dapat menyediakan data yang lebih dari penilaian oleh atasan. B. Validitas (absah) Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan (validitas) merupakan sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud dengan keabsahan adalah bahwa nilai yang didapat oleh seseorag, terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria obyektif lain yang telah ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau informasi yang didapat harus aktual saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi kerja yang hanya dinilai satu tahun sekali dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi keabsahan (validitas) panilaian karena kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan ketrampilan yang didapat hanyalah terakhir. C. Reliabilitas (dapat dipercaya) Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten setiap kali diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil penilaian tetap sama walaupun menggunakan metode yang berbeda. Reliabilitas metode penilaian dapat ditingkatkan dengan melatih penilai untuk dapat menilai secara lebih baik. D. Peranan Departemen SDM Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb : a. Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi Pegawai. b. Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan digunakan. c. Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang lebih bersifat adil (dapat dipercaya dan benar). 6.7. BERBAGAI KENDALA DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA a. Pemilihan Metode Terbaik Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan sebagai yang terbaik untuk semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi dan situasi yang berbeda menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode PPK yang terbaik tergantung pada : a. Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai. b. Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program penilaian (Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain). b. Kesalahan Penilaian Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat membuat kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan kurang dapat dipercaya. Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor manusia, dimana penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia. Kesalahan tersebut di antaranya adalah : 1). Hallo Effect dan Horn Effect Dalam bab 3 telah dijelaskan bahwa pewawancara dapat melakukan kesalahan yang disebut dengan halo effect dan horn ffect. Kesalahan tersebut juga dapat dilakukan oleh penilai. Kesalahan halo effect sangat dimungkinkan bila penilai terpesona oleh perilaku pegawai seperti penampilan atau kepribadiannya. Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap kelemahan pegawai yang lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil namun membekas di hati penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat hasilnya buruk meskipun sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih. 2) Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah. Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang tinggi. Sikap ini merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam menilai. Penilaian yang tinggi dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang rendah dikhawatirkan dapat menjatuhkan mental pegawai. Karenanya seringkali penilai mencantumkan nilai rata-rata atau nilai tengah. 3) Karena “kemurahan hati” Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega mencatumkan nilai sebenarnya. Seringkali panilai mencantumkan nilai katrol sebagai kemurahan hati. Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain karena khawatir akan menjatuhkan mental pegawai, juga karena penilai khawatir disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya nilai bukan semata-mata kesalahan pegawai tapi karena kesalahan panilai dalam menilai (tidak valid dan tidak reliable) atau penetapan target yang salah. DAFTAR PUSAKA https://teorionline.wordpress.com/2010/01/25/evaluasi-kinerja/ http://mynewblogjulisiregar.blogspot.com/2016/05/sistem-pengukuran-sumberdaya.html http://ururureaoka.blogspot.com/2011/06/pengembangan-dan-evaluasikerja.html https://www.academia.edu/18900465/STANDAR_KINERJA_DAN_PENILAI AN_KINERJA http://niaagustina34.blogspot.com/2016/01/evaluasi-kinerja_4.html http://hasthojn.blogspot.com/2012/07/bab-6-penilaian-prestasi-kerja.html