ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCURENȚIAL

ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI

CONCURENȚIAL
Lector univ.dr. Otilia-Maria BORDEIANU
2020-2021

-
Table of Contents
1. Introducere în managementul strategic al organizației de afaceri (comerciale) .............. 2
2. Analiza strategică a mediului extern .............................................................................. 13
2.1. Modelul celor cinci forțe al lui Porter și aplicarea acestuia .................................... 15
2.2. Analiza PEST .......................................................................................................... 20
2.3. Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu ..................................................... 23
2.4. Analiza concurenței ................................................................................................. 24
2.4.1. Un cadru pentru previzionarea comportamentului concurentului ................... 26
2.5. Analiza segmentării ................................................................................................. 27
2.6. Analiza grupurilor strategice ................................................................................... 28
2.7. Benchmarking-ul – proces activ de îmbunătățire a activităților.............................. 30
3. Analiza strategică a mediului intern .............................................................................. 34
3.1. Analiza SWOT –relația mediu intern-mediu extern................................................ 37
3.2. Analiza competențelor funcționale .......................................................................... 39
3.3 Analiza V.R.I.O. ....................................................................................................... 42
3.4. Analiza lanţului valorii ............................................................................................ 44
3.5. Orientare pe obiective. Misiunea, viziunea si cultura organizațională.................... 45
3.6. Strategia competitivă ............................................................................................... 52
3.7. Strategiile de creștere și diversificare ...................................................................... 53
4. Modele de analiză a avantajului competitiv .................................................................. 66
4.1. Modelul Peteraf ....................................................................................................... 66
4.2 Modelul Prahalad şi Hamel ...................................................................................... 67
4.3. Modelul Grant ......................................................................................................... 68
4.4. Modelul strategiilor generice al lui Porter ............................................................... 68
5.5. Modelul SPACE ...................................................................................................... 69
4.6. Matricea Ansoff ....................................................................................................... 69
5. Modele de strategii manageriale în mediul concurenţial ........................................... 71
5.1. Strategia competitivității ......................................................................................... 71
5.2. Modelul de analiză Boston Consulting Group ........................................................ 72
5.3. Matricea McKinsey ................................................................................................. 74
5.4. Matricea Royal Dutch - Shell .................................................................................. 75
5.5. Matricea Arthur D. Little......................................................................................... 76
6. Sistemul Balanced Scorecard (tabloului de bord echilibrat) în organizarea afacerilor . 79
Bibliografie ........................................................................................................................ 86
 1. Introducere în managementul strategic
al organizației de afaceri (comerciale)
Orice organizație care operează în condițiile de piață este influențată de mulți factori
externi, care, pot afecta pozitiv dar și negativ performanțele sale. Confruntându-se cu diferiți
competitori, cu produse sau servicii de înaltă calitate ( dar și inacceptabile), toate acestea și o
varietate de alți factori influențează existența organizației; mai mult, toate aceste elemente sunt
capabile să-ți determine propriul destin. Provocările externe sunt mari, dar, nu mai puțin
importantă este situația internă a unei organizații, care joacă un rol crucial în dimensionarea
resurselor financiare și materiale; lipsa acestora sau calitatea slabă a materiilor
prime/materialelor pot afecta organizația; de asemenea trebuie să avem în vedere calitatea
resurselor umane care sunt antrenate în viața organizației. Datorita condițiilor de piață,
organizația poate reuși numai atunci când antreprenorul și toate aceste resurse umane atrase
sunt capabile să evalueze și să gestioneze în mod obiectiv aceste condiții externe și interne;
doar așa pot previziona viitorul, pot contura intențiile acțiunilor lor (și acțiunile propriu-zise)
și, mai apoi, pot monitoriza constant situația. Doar o strategie bine concepută în vederea
atingerii obiectivelor, dar și capacitatea de a se adapta rapid la schimbările din mediu care
survin, garantează succesul organizației.
Astăzi, nu există nicio îndoială că un nivel atins de performanță conduce spre o
îmbunătățire continuă doar acele organizații în care fiecare angajat știe să stabilească cu
prioritate realizarea obiectivelor corporative și să implementeze strategia de afaceri. Liderii
multor organizații înțeleg deja importanța gestionării strategice, pe termen lung, a succesului
companiei lor. Un număr de lideri ai organizațiilor au împărtășit experiențe ale proceselor de
planificare strategică de succes, au descoperit în timp util probleme și riscuri semnificative și
au contribuit la reunirea eforturilor tuturor departamentelor companiei axate pe funcția de
dezvoltare a afacerilor. Pe de altă parte, există încă o serie de organizații în care planificarea
afacerilor este limitată la bugetul anual și au poate o strategie de afaceri clară (sau nu), iar
aceasta, din păcate, există doar în mintea câtorva manageri de top.
Strategia, în termenii cei mai generali, este un plan de acțiune pentru atingerea acestor
obiective. Planificarea strategică și funcționarea în conformitate cu planurile este un proces de
management relativ nou, care a început să prindă contur după Al Doilea Război Mondial.
Managementul strategic este un proces continuu, dinamic și secvențial, prin care organizația se
adaptează în timp la schimbările de mediu extern și își utilizează eficient potențialul existent
(Vasiliauskas, 2004). Managementul strategic include obiective de afaceri pe termen lung și
modalități de realizare a acestora printr-un proces programat, prin control și ajustare.
Scopul principal al fiecărei organizații este de a obține profit și de a-și crește valoarea
pe piață, de a se extinde. Fiecare organizație poate alege un număr de modalități diferite (care
vor fi cele mai potrivite) pentru a obține aceste rezultate. Profiturile din ce în ce mai mari ale
organizațiilor pot fi rezultatul introducerii de noi produse sau servicii pe piață sau al promoțiilor
produselor existente sau creșterea frecvenței utilizărilor de un număr tot mai mare de clienți,
sau găsirea de noi clienți în cucerirea piețelor, specializare mai mare într-un domeniu de
activitate, sau o combinație de mai multe ramuri sau domenii de afaceri, extinzând treptat
rețeaua proprie de vânzări sau, poate, detronarea tuturor companiilor concurente, etc. Dacă ne
referim la reducerea costurilor pentru organizație, de obicei, contribuie factori precum:
descoperirea unor furnizori de materii prime mai ieftine, refuzul operațiunilor de fabricație
inutile sau metodele ineficiente de lucru, reducerea defecțiunilor și a erorilor, îmbunătățirea
strategiilor de atragere/retenție și de formare a personalului și modernizarea unor facilități de
producție.
Strategia reprezintă obiectivele și scopul organizației, precum și planurile majore care
urmează să fie realizate în scopul de a defini în mod clar poziția acesteia, ce activități sunt
angajate în prezent în organizație, sau ceea ce ar trebui să facă organizația. Strategia este văzută
ca un fir comun care leagă activitățile organizației de piețele sale, așa cum sunt definite de
anumite norme, care sunt acceptate de conducere în evaluarea următoarelor patru componente
cheie:
1. produsele și piețele pentru care sunt destinate;
2. modificări planificate în această componentă;
3. avantajul competitiv sau caracteristicile organizatorice pentru a obține o poziție
puternică pe piață;
4. sinergiile operaționale.
Strategia este un instrument esențial care permite unei organizații să facă față
schimbărilor de mediu. În cazul în care se analizează schimbările cu care se confruntă
organizațiile de astăzi, care sunt într-o dinamică continuă și tot mai complexe, planificarea
strategică devine tot mai necesară și importantă atât pentru supraviețuire (și nu numai), dar, de
asemenea, pentru ca organizațiile să se poată dezvolta și pentru a putea crește.

Astfel, strategia organizației este pusă în scenă în cea mai mare parte din cauza
situației actuale și a perspectivelor de funcționare in condiții de incertitudine.
 Strategia este un plan detaliat, cuprinzător conceput pentru a ajuta la implementarea
misiunii organizației și a obiectivelor sale. Strategia ar trebui să fie dezvoltată la cel mai înalt
nivel și să definească obiectivele principale ale companiei, iar misiunea trebuie să fie pe deplin
conștientizată. Strategia trebuie să fie inclusă în toate nivelurile de management. Există trei
etape distincte de management strategic, care sunt interconectate între ele, și asociate în mod
direct și prin intermediul feed-back-ului.
Deoarece fiecare organizație este unică, strategia trebuie să fie, de asemenea, unică.
Strategia trebuie dezvoltată simplu și direct, altfel va fi dificil de implementat. Strategia
companiei este descrisă ca o parte esențială a direcției de dezvoltare a companiei, ca fundament
al acesteia, care organizează activitățile zilnice ale companiei. Direcțiile strategice sunt
detaliate pentru anumite perioade de timp, deoarece fiecare organizație trebuie să-și dezvolte
propria strategie pentru viitor.
Strategia ca un concept poate fi descrisă în cinci cuvinte - planifică și „păcălește”
modelul poziției și perspectivei (Mintzberg, Ahlstrand și Lampel, 2010). Strategia include, de
asemenea, caracteristici, precum modul în care planul este conceput înainte de începerea
operațiunilor și a dezvoltării, și asociază cu obiective clare. Strategia dorită și percepută poate
diferi adesea de cea reală, care poate fi efectiv implementată. Strategia reflectă organizația ca
un loc în mediul extern, sau cu alte cuvinte, concurenții de pe piață. Strategia permite
perspectiva de a evalua în continuare poziția companiei. Fiecare dintre componentele acestei
strategii vede priorități diferite, însă acestea sunt strâns legate/corelate.
De fapt, o strategie nu este una imaginară, ci este suma mai multor definiții/abordări.
Strategia implică circumstanțe, aspirații, oportunități și combinații de acțiuni. Strategia poate
fi, de asemenea, înțeleasă atât ca un concept cât și ca un proces. În abordarea strategiei de
afaceri ca sistem, Mintzberg, Lampel și Ahlstrand (2010) au declarat că există o mare diferență
între strategia imaginară și punerea în aplicare a strategiei. Potrivit lui Mintzberg, Lampel și
Ahlstrand (2010), strategia este mai mult rezultatul a ceea ce fac oamenii, nu a ceea ce
intenționează să facă. Unii autori au furnizat o descriere cuprinzătoare și detaliată a strategiei,
care include misiunea, obiectivele și provocările companiei. Porter (2008) a definit strategia
organizației ca o armă competitivă, astfel, în analiza strategiei, Porter (2008) a folosit termenul
de „strategie competitivă”. Potrivit lui Porter (2008), aceasta este esența formulării strategiei
competitive - a adaptării organizației la mediu.
Alți autori (Grant, 2008) descriu strategia în conformitate cu scopul propus. Strategia
presupune înțelegerea activităților și a resurselor necesare/implicate precum și a modului de
implementare/gestionare a acestora, pentru a se putea valorifica oportunitățile și pentru a
minimiza riscurile care apar sau pot apărea pe parcurs, atingând astfel rezultatul dorit. Strategia
înseamnă să fii la locul potrivit la momentul potrivit cu resursele adecvate pentru a putea profita
de oportunitățile existente la momentul respectiv (Veberienė, 2010).
În ciuda diferitelor tipuri de strategie, mulți oameni de știință se concentrează pe patru
elemente comune:
* mediul cu aspectele sale pozitive și negative;
* obiectivele cheie de performanță (care este cel mai înalt nivel declarat al misiunii);
* analiza situației;
* măsuri pentru utilizarea resurselor disponibile.
Ideea ca o organizație sa aibă o strategie se afla in centrul multor gândiri manageriale
(Wickham, 2006, p. 349). O strategie poate fi definită, în linii mari, ca reprezentând acțiunile
pe care o organizație le întreprinde pentru a-și urmări obiectivele de afaceri. Strategia conduce
la performanța, iar o strategie eficientă conduce la o performanță mai bună. Strategia unei
organizații cuprinde mai multe aspecte. Acesta poate fi privită din mai multe unghiuri, în
funcție de ce aspecte ale acțiunilor sale sunt de interes (Wickham, 2006, p. 349).

Figura 1. 5 P – Abordări ale strategiilor de afaceri (adaptat după Mintzberg)

Unii autori evidențiază aceste caracteristici ale gestionării strategice (Schwenker și

Spermann, 2009):
• Strategia este un plan de urgență care evidențiază abordarea pe care firma ar
trebui să o urmeze în situații diferite, adică ca răspuns la schimbările din mediul
 înconjurător sau la acțiunile întreprinse de alte persoane. Nu este o singură
"mutare" strategică, ci o serie de secvențe și acțiuni.
• Strategia indică abordarea provizorie pe care firma o va urma în funcție de
situația specifică, fără a intra în detalii complete. Trebuie să fie adaptată cu mare
atenție înainte de a fi implementată efectiv.
• Strategia se bazează pe o analiză a situației, a mediului înconjurător și a
posibilelor consecințe asupra firmei. Oferă o perspectivă diferențiată, lăsând loc
complexității și incertitudinii.
Într-un mediu stabil și previzibil, planificarea strategică poate permite unei organizații
să realizeze, să gestioneze și să mențină succesul. Dar în situațiile din lumea reală, doar câteva
organizații și reprezentanții lor se confruntă cu o situație perfect stabilă și previzibilă..

Întrucât termenul de strategie se poate referi atât la planurile strategice, cât și la

strategiile realizate efectiv, în primul rând, este necesar să se facă distincția între strategiile
preconizate/intenționate/planificate și strategiile realizate (Grunig, Kuhn, 2008, p. 7). În
practică, nu se întâmplă des să putem să implementăm complet strategiile preconizate, iar din
acest motiv, strategiile realizate în mod normal diferă într-o măsură mai mare sau mai mică de
strategiile planificate (Grunig, Kuhn, 2008, p. 7). În plus, în unele cazuri, societățile nu dispun
de nicio strategie planificată: Strategia realizată este, prin urmare, produsul a numeroase decizii
diferite luate în mod individual (Grunig, Kuhn, 2008, p. 7). Acest caz este menționat ca fiind o
strategie rezultată (Mintzberg, 1994, p. 23).

Figura 2. Strategia intenționată

 Există o distincție de bază între conținutul unei strategii de afaceri, procesul de strategie
pe care îl adoptă întreprinderile pentru a menține această strategie și contextul de mediu în care
strategia trebuie să funcționeze (Wickham, 2006, p. 349).

Figura 3. Strategia emergentă

Conținutul strategiei se referă la ceea ce face de fapt afacerea, în timp ce procesul

strategic se referă la modul în care afacerea/organizația decide ce va face.

Figura 4. Strategia realizată

 În continuare este un
exemplu de strategie de succes
nerealizată….
David McConnell a fost un
aspirant la titlul de mare scriitor
care cauta să-și vândă cărțile. El
a decis să ofere parfumuri
gratuite alaturi de cărțile sale.
Cărțile lui McConnell nu au avut
niciodată succes, dar parfumurile
sale au devenit populare.
Compania California Perfume s-a
născut ulterior, care este acum
cunoscută sub numele de Avon.
Pentru McConnell, o strategie
nerealizată de a deveni scriitor de
succes nu a luat nicio formă, dar
prin Avon clar s-a dezvoltat o
strategie foarte reușită, realizată.

Figura 5. Exemplu de strategie de succes nerealizată

Conținutul strategiei are trei domenii de decizie distincte: produsele care trebuie oferite,
piețele care trebuie țintite și abordarea în fața concurenței (Wickham, 2006, p. 349).
 Figura 6. Elemente comune în strategiile de succes

Grant (2008, p. 7) definește aceste caracteristici ale strategiei care sunt favorabile
succesului:
1. obiective care sunt simple, consistente și pe termen lung
2. înțelegerea profundă a mediului concurențial.
3. punerea în aplicare efectivă. Fără punerea în practică, chiar si strategiile cele mai bine
stabilite nu sunt utile.
O afacere strategică este o construcție tridimensională, care identifică o anumită piață,
anumite oferte specifice de piață și resurse specifice (Grunig, Kuhn, 2008, p. 123).
Oferta de piață trebuie înțeleasă într-un sens mai larg, cuprinzând nu numai produsele
și serviciile centrale, ci și serviciile complementare, condițiile de preț etc. Este importantă
înțelegea faptului că atunci când se identifică întreprinderi strategice, nu numai diferențele
dintre produsele sau serviciile de bază trebuie luate în considerare, ci și utilizarea diferențiată
a altor elemente ale mixului de marketing (Grunig, Kuhn, 2008, p. 123).
Îmbunătățirea eficienței activităților organizației este factorul cel mai important, este
un obiectiv al managementului strategic. Un element semnificativ al managementului strategic
este ca membrii organizației să schimbe dispozițiile în favoarea formulării planificării
strategice și realizării procesului strategic, la diferite nivele și de către manageri diferiți (pentru
a-i ajuta să se înțeleagă mai bine unii pe alții), pentru a armoniza abordările organizației și
prioritățile sale de dezvoltare (Veberienė, 2010). Diverși cercetători sunt de părere că nu există
un singur model care să fie considerat a fi cel mai bun în aplicarea managementului strategic.
Acesta trebuie să fie adaptat în funcție de condițiile specifice.
 Pentru a înțelege managementul strategic, acesta ar trebui văzut ca reprezentând un
ciclu constând din patru funcții de conducere: planificarea, organizarea, conducerea și
controlul. Toate aceste funcții sunt caracterizate prin concentrarea asupra unui singur obiectiv.
Ele sunt aplicate în ordinea menționată și, de asemenea, sunt și strâns interconectate. In
literatura științifică, Mintzberg, Lampel si Ahlstrand (2010) disting trei etape de management
strategic – analiza strategica, dezvoltarea strategiei si implementarea strategiei. Unul dintre
principalele elemente ale managementului strategic este analiza strategică. Pe baza analizei
strategice a organizației asociate cu micro- și macro- analizele de mediu extern, organizația
poate descoperi amenințări și oportunități predominante. În acest caz, se crede că succesul
organizației depinde de posibilitatea de a detecta oportunitățile și de a le utiliza cu succes în
beneficiul acesteia și de a prevedea (și de a evita) amenințările care chiar pot afecta organizația.
Un alt pas foarte important este strategia (sau dezvoltarea strategiei) în managementul
strategic, care include strategia organizației în orientarea spre obiectivele sale, definirea
alternativelor strategice pentru pregătirea soluțiilor, evaluarea și selecția finală a deciziilor
strategice.
După faza de dezvoltare a strategiei organizației, următoarea etapă a strategiei este
punerea în aplicare, care include sarcinile de pregătire a actorilor, alocarea resurselor și
planificarea bugetară, procedurile contabile și de control.
Unii autori atribuie un rol important și structurii organizatorice în componentele
managementului strategic. Aceștia susțin faptul că structura organizatorică nu este doar
compoziția organizației în structura sa ierarhică, competențele și responsabilitățile structurii, ci
toate sistemele, personalul, procedurile și procesele. Întreaga gestionare a organizației este
văzută ca un potențial, care, în cadrul procesului de gestionare a organizației, integrează
resursele în facilitățile organizației cu scopul atingerii obiectivelor sale.
Procesul de management strategic în detaliu descrie două modele diferite de prescripții
și de emergențe strategice. Modelele de prescripții strategice includ elemente de proces de
analiză de mediu, analiza resurselor, viziune, misiune și obiective, alternative, selectarea
deciziei, analiza strategică a proiectării, analiza structurală și strategia de management.
Modelul de emergență este prezentat în detaliu mai jos, și include analiza de mediu, analiza
resurselor, viziunea, misiunea și obiectivele, precum și dezvoltarea și implementarea.
Aceste două metodologii sunt în general corelate între ele, fiecare dintre ele poate fi luată
ca bază și adăugată la celelalte elemente. Strategia este, de asemenea, un concept ierarhic - are
loc la trei nivele diferite: corporativ, de afaceri și funcțional. Aceste nivele corespund
activităților managerilor din diferite departamente ale organizației. Strategia de afaceri arată,
de asemenea, modul în care o firmă își dezvoltă și susține un avantaj competitiv în cadrul unei
industrii.
Beneficiile managementului strategic poate fi împărțit în următoarele:
 Capacitatea de a detecta problemele înainte de a fi pronunțate;
 Capacitatea de a schimba efectiv scopul sau de a repoziționa unul curent;
 O abordare obiectivă asupra problemelor de formare a organizației;
 Strategii și tehnici de îmbunătățire a performanței;
 Procese interne și externe de minimizare a impactului negativ;
 Niveluri diferite de gestionare și coordonare a activităților subsistemelor cu
privire la obiectivele pe termen lung;
 Sistem de comunicare interna;
 Formarea gândirii creative și orientate spre viitor;
 Combinarea treptelor menționate mai sus în sistem, astfel încât sa permită
obținerea unui avantaj competitiv.
Managementul strategic înseamnă un efort ridicat și evoluții rapide…
Pentru toate organizațiile managementul strategic implica un efort foarte mare,
complicat și mereu în evoluție. Cele mai comune și utilizate cadre de management strategic
includ cinci etape, grupate în două etape generale - Formularea și implementarea.
a. Formulare
• Analiza - Analiza presupune studii de piață, financiare și de afaceri cuprinzătoare
asupra mediilor externe și competitive. Procesul include efectuarea analizelor - cele
5 forțe ale lui Porter, SWOT, PEST (LE) și analiza managementului lanțului valoric
și combinarea expertizei în fiecare industrie care face parte din strategie.
• Formarea strategiei - După analizarea mediilor interne și externe, organizația
ajunge la o strategie generică (de exemplu - low-cost, diferențiere etc.). Aceasta se
face pentru a obține și a maximiza competența de bază și a avantajelor concurențiale
potențiale.
• Stabilirea obiectivelor - setarea obiectivelor reprezintă următorul pas al formării
strategiei. Întrucât strategia este definita, managementul tinde acum să afle și să
comunice scopurile și obiectivele companiei care sunt legate de rezultatele, punctele
forte și oportunitățile prevăzute
 b. Implementare
• Structurarea - a proceselor de management și de funcționare. Deoarece există o
strategie în vigoare, afacerea dorește acum să solidifice structura organizațională și
modelele de conducere (făcând multe schimbări, dacă este necesar).
• Feedback - feedback-ul este etapa finală a procesului de management strategic. În
acest stadiu final al strategiei, toate rezultatele financiare sunt colectate și
diseminate pentru evaluare. Calculul rapoartelor financiare și revizuirile
performanței sunt furnizate managerilor de departamente, directorilor și
departamentelor în cauză.
Toate aceste faze ale managementului strategic trebuie să fie parcurse de fiecare
organizație gestionată strategic. Prima etapă este foarte importantă și ar trebui să includă o
analiză detaliată a mediului și a resurselor disponibile, care va fi una dintre principalele secțiuni
ale acestui document.
 2. Analiza strategică a mediului extern
Analiza strategică a competențelor exclusive stabilite de organizație include avantajele
și dezavantajele sale competitive. Analiza strategică a unei organizații este legată de
micromediul și de macromediul înconjurător și de posibilitățile oferite de aceste medii, precum
și de amenințări. Succesul organizației depinde de posibilitatea de a detecta oportunitățile și de
a le utiliza în consecință. În plus, pentru o organizație este, de asemenea, important să aibă în
vedere potențialele amenințări sau rezultatele unor amenințări neașteptate (și este important să
facă acest lucru cât mai curând posibil), astfel putând fi evitate potențialele pierderi. Pentru a
face față acestor provocări, este necesar să se efectueze o analiză de mediu externă și internă.
Procesul strategic al unei organizații are o legătură importantă cu mediul extern pentru
analiza strategică. Mediul extern al organizației poate fi abordat în sens restrâns sau în sens
larg. În sens larg, se poate spune că mediul organizației include toate elementele/structurile
externe. În sens restrâns, mediul extern este format din structuri/elemente externe, care sunt
puternic influențate de organizație și de performanța sa. Este de recomandat să se analizeze cu
atenție și în profunzime mediul extern. Este posibilă astfel determinarea factorilor care conduc
la o anumita direcție și identificarea circumstanțelor în care acești factori se schimbă.
Organizația trebuie să-și examineze propriile puncte tari și slabe, să identifice barierele care
împiedică crearea unor bune relații, și să le elimine în mod responsabil. Toate soluțiile posibile
ar trebui luate in considerare și revizuite pentru a se putea alege cea mai bună strategie care sa
răspundă așteptărilor organizației.
Analiza factorilor externi are o orientare spre viitor și implică factorii externi care sunt
independenți de organizație. Organizarea mediului extern - spre exemplu, tendințele
economice, sociale și politice ale țării, capacitățile tehnologice și competitivitatea, ar putea,
într-un fel, să influențeze activitățile sale întreprinse pentru a-și putea atinge obiective. La
rândul său, obiectivul analizei strategice a mediului extern este de a identifica acești factori și
potențialul lor impact asupra organizației.
Relațiile comerciale și condițiile de liberalizare a investițiilor, tehnologia aflată în continuă
evoluție, ritmul rapid al schimbării și procesele globalizării au extins alegerea consumatorului,
iar concurența s-a intensificat. Mediul dinamic de afaceri cotidian a devenit un fenomen
constant. Societățile sunt obligate să reducă simultan costurile, să-ți sporească eficiența și
nivelul de calitate al inovării.
În special, creșterea concurenței ridică o întrebare: cum pot fi menținuți clienții
profitabili existenți, și apoi, cum se poate intra în contact cu alții noi. Natura schimbătoare a
clienților și a nevoilor acestora, precum și numărul tot mai mare de societăți comerciale, toate
aceste elemente oferă un grad ridicat de concurență societăților de marketing care activează și
interacționează cu consumatorii. Concurența este forța motrică care cauzează schimbări în
căutarea unor soluții eficiente. Astfel, este important să se cunoască modalitatea de a se lupta.
Pentru a deveni o parte esențială din non-piață și pentru ca profitul să potențeze beneficiile,
companiile au strategii diferite: unele acordă mai multă atenție la prețul altor companii, unele
acordă mai multă atenție la calitate, iar utilizatorul este lăsat să aleagă. Strategia de marketing
ajută compania să determine dacă afacerea este posibilă într-un mediu competitiv. Formarea
strategiei de marketing a companiei nu se produce într-un vid, ci este influențată de macro-
mediu – factori de mediu incontrolabili și de micro-mediu – întreaga forță externă, care este
legată de voința companiei de a-și atinge scopurile. Poate avea un impact asupra structurii
interne a companiei, culturii, personalului, producției și oportunităților financiare. Toți factorii
sunt studiați ca o oportunitate de îmbunătățire a competitivității. In crearea unei strategii de
marketing care sa funcționeze eficient, este necesar să se analizeze în detaliu mediul de
marketing intern și extern, evaluând totodată si mediile externe și interne ale participanților.
Eficiența marketingului depinde de mulți factori, în special de centrele principale de influență
care determină succesul, adică, din cadrul organizației, clienții, concurenții și furnizorii.
Întreprinderile din economia de piață se confruntă cu competiția, escaladând un număr
tot mai mare de participanți, care este determinat de creștere. Concurența accelerează creșterea
proceselor sale inerente: în formele și metodele de reînnoire, un număr tot mai mare de noi
tehnologii și produse, caută noi piețe de desfacere. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că
una dintre cele mai importante facilități teoretice contemporane de cercetare este concurența
corporativă, avantajul competitiv și strategia de afaceri. Există întotdeauna un moment în care
este nevoie ca societatea să creeze condiții competitive astfel încât să se poată diferenția.
Pentru a putea reuși, organizația de afaceri trebuie să fie în măsură să ia în considerare,
în mod constant, mediul aflat într-o continuă schimbare. Acesta trebuie să anticipeze impactul
factorilor externi și să se poziționeze astfel încât să atragă oportunități favorabile si sa
dobândească un avantaj și să evite pericolele asociate cu schimbările de mediu. A evalua
posibilele schimbări în cadrul mediului extern și impactul acestora asupra organizației poate
reprezenta un real avantaj, fiind astfel elaborate o serie de soluții acceptabile și fiind respins tot
ceea ce nu conduce la îndeplinirea potențialul deplin. Analiza factorilor externi ajută structura
de afaceri să realizeze in mod activ, mai degrabă decât pasiv, modalitatea de management.
Managerii activi se gândesc la viitor și planifică evenimente, căutând oportunități și situații
favorabile pentru organizație. Managerii activi recunosc amenințările înaintea altor organizații
și pot începe operațiunile împotriva lor, chiar înainte de debutul crizei. Astfel, aceste organizații
sunt eficiente, eficace și de succes.
Porter (2008) propune să se distingă între două niveluri organizatorice de mediu
extern: macro și micro medii. Macro-mediul include factori și forțe care afectează toate
sectoarele entităților economice. Macro-mediul depinde de factorii politici, juridici, economici,
socio-culturali și tehnologici. Micro-mediul include factori și forțe care sunt specifice pentru
un anumit sector al economiei, în care organizația operează. Micro-mediul deține competitori,
furnizori, clienți si alți factori.
Mulți factori externi influențează direcția și alegerile companiei. Deci, acești factori
constituie mediul extern. Mediul extern ar trebui sau ar putea fi examinat la trei nivele: macro-
mediul, mediul industriei și mediul organizației.

2.1. Modelul celor cinci forțe

forțe al lui Porter și aplicarea acestuia

Sucursalele de operare ale organizației încep cu analiza de mediu a forțelor cheie care
operează în/asupra organizației. Porter a sugerat cinci modele de forțe aplicate în această
analiză. Acest model reprezintă unul dintre principalele instrumente de analiză de marketing,
utilizate în mediul extern.
Vizualizarea bazată pe piață utilizează următorul raționament (Grunig, Kuhn, 2008, p.
142):
 Structurile pieței au o influență puternică asupra abilităților companiilor de a
acționa și asupra șanselor de succes din aceste acțiuni.
 Succesul depinde de comportamentul competitiv adoptat de o companie. Cu toate
acestea, societățile comerciale sau întreprinderile nu sunt libere în alegerea
acțiunilor lor, ci mai mult sau mai puțin constrânse de cadrul structural.
 Succesul unei societăți sau al unei întreprinderi este, prin urmare, dependent atât
de structura pieței, cât și de comportamentul competitiv. Importanța relativă a
celor doi factori depinde de industrie.
Modelul celor cinci forțe este utilizat pentru a obține o imagine mai amplă a structurii
unei industrii și, pe baza acestei imagini, se va prognoza nivelul așteptat al intensității
concurențiale (Grunig, Kuhn, 2008, p. 141). Valorile actuale și viitoare sunt colectate pentru
cinci caracteristici, pe care Porter le-a identificat ca determinanți centrali ai intensității
concurențiale (Grunig, Kuhn, 2008, p. 142). Această viziune amplă permite deja o evaluare a
pieței si dacă aceasta este suficient de atractivă pentru a justifica investițiile necesare pentru a
construi sau a pentru a apăra o poziție de piață (Grunig, Kuhn, 2008, p. 142).
Astăzi, aceste așa-numite cinci forțe sunt un instrument standard în managementul
strategic (Schwenker și Spremann, 2009, p. 93). Ele sunt folosite pentru a face predicții cu
privire la poziția viitoare pe piață a unei companii.

Figura 7. Modelul celor cinci forțe ale lui Porter (adaptat după Porter, 1980, p. 4)
Esența modelului este mediul competitiv, în care, cel mai adesea, nu sunt numai
concurenții direcți, ci, de asemenea, sunt si jucătorii de pe piață, care, la prima vedere, arată că
nu au nimic în comun cu concurența. Cea mai presanta este concurența dintre organizațiile care
oferă același produs (serviciu) sau similar, care reprezintă concurenții indirecți. Concurenții
direcți influențează natura și intensitatea concurenței și sunt suficient de clari. Potențialii
concurenți și posibilii înlocuitori ai situației concurențiale globale se manifestă mai mult prin
impactul lor potențial și reprezintă o amenințare pentru companie pe care aceasta ar trebui să o
ia în considerare. Cumpărătorii și furnizorii din mediul concurențial din rândul concurenților
direcți trec de presiunea lor de negociere prin intermediul concurenților individuali. Presiunea
concurenților vânzători este exprimată prin următoarele:
• importanța și unicitatea furnizorului pentru clienți;
• diferențierea produselor;
• concentrarea canalelor de distribuție;
• obligații specifice;
• deficitul de resurse.
 Cumpărătorul devine presiunea firmelor concurente deopotrivă. Crucial pentru cerere
este nivelul de aprovizionare. Este important să se cunoască faptul că cumpărătorii au un impact
asupra capacității și influenței organizației. Substituenții (înlocuitorii) influențează mediul
concurențial, care este exprimat prin oferirea de produse diferite pentru clienți, în speranța că
aceste produse pot fi înlocuite cu alte produse. Forța de aderare este, de obicei, exprimată prin
caracteristicile produsului și compararea prețurilor. Este importantă atât monitorizarea
organizațiilor care pot intra pe piața concurențială, precum și analizarea consecințelor unei
astfel de acțiuni.
Rezultanta acestor forțe determină performanțele potențiale într-o industrie, măsurată în
indicatori de profitabilitate. In funcţie de această rezultantă se pot formula strategii în vederea
îmbunătăţirii competitivităţii pe piaţă.
Cele 5 forţe ale modelului Porter sunt, prin urmare:
 ameninţarea noilor intraţi;
 ameninţarea produselor de substituţie;
 puterea de negociere a furnizorilor;
 puterea de negociere a cumpărătorilor;
 nivelul rivalităţii.
Ameninţarea noilor intraţi. Noii intraţi reprezintă firme ce încep să concureze firmele
deja existente într-o industrie sau care pot intra în competiţie. Acestea sunt dornice de câştig,
însă se confruntă cu o serie de bariere grupate în următoarele categorii:
Ciclul de viaţă şi fazele sale sunt definite
de schimbările ratei de creştere în cadrul
industriei de-a lungul timpului. în faza de
introducere (demarare), vânzările sunt mici şi
rata de penetrare pe piaţă este mică, deoarece
produsele nu sunt cunoscute suficient. Noutatea
tehnologiei face ca producţia să fie pe scară
mică, experienţa să fie scăzută implicând
costuri.
Economia de scală (de talie) prin care este desemnat fenomenul de reducere a costurilor
medii pe termen lung datorită creşterii volumului producţiei. Dintre vectori exemplificăm:
 indivizibilitatea procesului de producţie, ceea ce implică o cantitate minimă de
mijloace de producţie care generează costurile fixe unitare, ceea ce permite
reducerea preţului;
  specializarea - care duce la creşterea randamentului productiv şi reducerea
costurilor unitare;
Curba de învățare prezintă grafic dependenţa inversă între volumul producţiei cumulate
şi cantitatea de manoperă directă pe unitatea de produs. Reducerea implicită a costului
manoperei va permite reducerea costului produsului.
Curba experienței prezintă grafic dependenţa inversă între volumul producţiei cumulate
şi costurile unitare asociate. Conceptul este mai cuprinzător decât cel precedent şi a fost
fundamentat în anul 1966 de către Bruce Henderson de la firma de consultanţă Boston
Consulting Group (B.C.G.). Experienţa acumulată permite reducerea costurilor şi implicit a
preţurilor, ceea ce are ca rezultat creşterea cotei de piaţă a firmei.
Diferențierea produselor. Poziţionarea produselor pe piaţă astfel încât să fie distinct
identificate de către consumatori forţează noii intraţi la efectuarea unor cheltuieli pe care de
multe ori nu şi le pot permite. În plus, o barieră importantă o reprezintă loialitatea
consumatorilor faţă de anumite mărci de produs, depăşirea acesteia necesitând cheltuieli
promoţionale deosebite.
Capitalul necesar. Pentru intrarea pe piaţă sunt necesare o serie de investiţii, în special
pentru activitatea promoţională şi pentru crearea reţelei de distribuţie. În plus, apar o serie de
riscuri de piaţă ce pot descuraja chiar şi firmele care posedă capitalul necesar.
Costuri independente de mărimea producției. Firmele existente pe piaţă beneficiază de o
serie de avantaje - poziţie solidă pe piaţă, posesia unor brevete, experienţă etc. care se constituie
ca bariere în calea celor care doresc să intre pe piaţă.
Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe piaţă prin
acordarea unor licenţe sau impunerea unor standarde de calitate.
Ameninţarea produselor de substituţie. Produsele de substituţie sunt acelea care se pot
utiliza în locul unui anumit produs. Substituţia trebuie analizată în primul rând prin raportul
performanţă-preţ şi apoi prin prisma
elasticităţii preţurilor pentru fiecare produs
în parte.
Profituri înalte sunt obţinute în
industriile ce realizează produse
nesubstituibile, în celelalte fiind necesară
aplicarea unor strategii ale preţurilor reduse
pentru menţinerea pe piaţă.
 Puterea de negociere a furnizorilor
asupra firmelor dintr-o industrie se poate
manifesta prin controlul asupra preţurilor sau
calităţii produselor livrate. Puterea este
dependentă de gradul de importanţă a
resurselor oferite, de caracteristicile pieţei şi
de importanţa relativă a beneficiarului în
ansamblul afacerii.
Puterea de negociere a cumpărătorilor. Similar furnizorilor, şi cumpărătorii pot exercita
presiuni asupra firmei, în special când este
vorba de intermediarii distribuitori -
angrosişti sau detailişti, beneficiarii
industriali, dar şi în cazul grupurilor de
cumpărători. Puterea cumpărătorilor este
dependentă în special de schimbarea
furnizorului şi alte condiţii specifice de
piaţă.
Nivelul rivalității. Acest nivel caracterizează intensitatea concurentei într-o anumita
industrie pentru ocuparea unui anumit segment de piață. Rivalitatea este cu atât mai intensă
când pe piață există numeroși competitori de puteri apropiate, în condițiile unei piețe
suprasaturate.

„Modelul cu 5 forte" poate fi utilizat pentru

determinarea caracteristicilor de baza ale
unei industrii, prin întocmirea unor liste
asociate modelului grafic.
În cadrul unor asemenea liste se va acorda
atenție elementelor distinctive, si anume:
- determinarea forțelor esențiale pentru
industria analizata;
- determinarea modificării forțelor;
- determinarea posibilităților de influențare a forțelor;
- identificarea industriilor atractive.
 Tabel nr. 1 Implicațiile strategice ale celor cinci forțe concurențiale
Mediu competitiv este neatractiv în ceea Mediul competitiv este ideal din punct de
ce privește câștigarea unor profituri vedere al profitului atunci când:
substanțiale atunci când:
• Rivalitatea este puternică • Rivalitatea este moderată
• Bariere de intrare sunt scăzute și • Barierele de intrare sunt ridicate și
intrarea este probabilă nicio firmă nu poate penetra piața
• Concurența produselor de substituție • Nu există produse de substituție bune
este puternică • Furnizorii și clienții se află într-o
• Furnizorii și clienții au o putere de poziție de negociere slabă
negociere considerabilă

Modelului lui Porter i se poate ataşa o a şasea forţă [Freeman, 1984], ce reprezintă
rezultanta intereselor unei varietăți de grupuri sau indivizi. Aceştia pot influenţa guvernul spre
a crea anumite bariere în calea potenţialilor competitori pe o piaţă.
_________

2.2. Analiza PEST

Analiza PEST este cea mai utilizată tehnică analitică pentru investigarea macro-mediului
organizației. Această analiză cuprinde patru aspecte de macro-mediu:

P: factori ce formează mediul politico-legal;

E: factori ce formează mediul economic;
S: factori ce formează mediul sociocultural;
T: factori ce formează mediul tehnologic.

Factorii de influenţă majoră asupra

organizaţiilor sunt clasificaţi, astfel, pe baza naturii influenţei exercitate asupra organizaţiei,
constituite ca medii specifice.
Mediul politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal şi politic în care
operează o organizaţie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi reglementărilor, precum şi din
elementele sistemului de gestiune a acestora.
Cadrul politic este dat de sistemul de relaţii creat între puterea politică şi lumea afacerilor.
Percepţia generală este aceea că guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii
afacerilor decât cele de stânga.
 Cadrul politico-juridic este necesar să fie luat în considerare la proiectarea tuturor
elementelor constructive şi funcţionale ale sistemului de management al organizaţiei. Acesta
poate fi structurat pe următoarele elemente:
• legislaţia privind:
- înfiinţarea şi funcţionarea organizaţiilor;
- condiţiile de muncă;
- protecţia mediului etc.;
• elemente prin care statul sprijină dezvoltarea activităţilor economice;
• legislaţia privind impozitele şi taxele.
Legislaţia prin intermediul căreia statul stabileşte regulile şi modalităţile esenţiale şi
obligatorii pentru funcţionarea societăţilor comerciale urmăreşte:
- asigurarea funcţionalităţii eficiente a economiei;
- obţinerea resurselor necesare bugetului statului;
- obţinerea resurselor pentru facilitarea implementării unor obiective sau
opţiuni strategice de importanţă naţională.
Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operează o
organizaţie. Intre principalii factori economici amintim: rata dobânzii, rata scontului, rata
inflaţiei, rata şomajului, cursurile de schimb valutar, fluctuaţia preţurilor, deficitul bugetar etc.
Mediul economic se impune a fi cunoscut cu precizie în vederea proiectării unui sistem de
management care să asigure realizarea optimului microeconomic, caracterizat prin
dimensionarea optimă a resurselor şi utilizarea eficientă a acestora.
Mediul social este constituit din modele de comportament de grup şi individual ce reflectă
atitudini, obiceiuri, sisteme de valori.
Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie, evaluarea corectă şi cuprinzătoare a
resurselor umane în complexul manifestărilor şi determinărilor acestora fiind un element
esenţial în conceperea şi funcţionarea sistemelor de management ale organizaţiilor. Dintre
numeroasele elemente ce trebuie avute în vedere, de importanţă deosebită sunt factorii ce
motivează indivizii şi grupurile. Pentru aceasta, pot fi utilizate o serie de modele, cele mai
frecvente fiind:
- scara motivaţională a lui Abraham Maslow;
- teoria ERG a lui Clayton Alderfer;
- teoria X - Y al lui Douglas McGregor;
 - abordarea cvadridimensională a culturii de organizaţie, fundamentată de
Geert Hofstede etc.
Dintre cei mai importanţi factori socioculturali ce trebuie luaţi în considerare în
analizele strategice ale macromediului amintim: atitudinea populaţiei faţă de muncă şi faţă de
afaceri, stilul de viaţă, problemele etnice, rolurile sexelor, atitudinea faţă de viitor, relaţiile
dintre indivizi şi grupuri, sistemele de valori, nivelul educaţional, atitudinea faţă de calitatea
produselor, preocupările ecologice, atitudinea faţă de religie etc.

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia

actuală. Tehnologia reprezintă totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate în
produse finite. în ceea ce priveşte relaţia management - mediu tehnologic, în analizele strategice
trebuie luate în considerare în special trei elemente:
1) analiza relaţiei prin prisma dimensiunilor economice şi umane, plecând de la
premisa că tehnica este un mijloc esenţial de creştere a eficienţei intermediat de factorul uman,
şi nu un scop în sine;
2) modificarea structurii tehnice, a rolului diferitelor componente ale sale şi
progresul ştiinţifico-tehnologic şi economic. în ansamblul elementelor de tehnică, tehnologiile
devin din ce în ce mai importante, ceea ce este reflectat în constituirea reengineering-ului ca
domeniu de sine stătător, căruia i se acordă o atenţie din ce în ce mai mare [Hammer & Champy,
Reengineering-ul întreprinderii];
3) progresul, în ceea ce priveşte înnoirea produselor şi tehnologiilor, este un
element marcant pentru firmele contemporane.
Pornind de la ideea că eficienţa unei firme depinde de sortimentul, calitatea şi costul
produselor oferite, sistemul de management trebuie astfel conceput, încât să fie capabil să ţină
pasul cu evoluţiile tehnice de pe piaţa mondială. Pentru aceasta, managementul trebuie să
posede un puternic caracter previzionar. Dintre cei mai importanţi factori tehnologici luaţi în
considerare în analizele strategice amintim: bugetele guvernamentale alocate cercetării, ritmul
de apariţie a invenţiilor, rata de înnoire a produselor, viteza şi
ritmul de implementare a tehnologiilor, calitatea
infrastructurii, dotarea tehnică a producţiei, dotarea cu
echipament de calcul, încadrarea cu personal calificat etc.
La acești factori se pot adăuga în analiză și factorii legislativi (abordați în mod separat de cei
juridici) și cei ecologici (astfel avem acronimul PESTLE).
 Factorii Legislativi. Modificările salariului minim este un bun exemplu dacă ne gândim
la activitatea unei companii în care ponderea forţei de muncă în totalul costurilor este ridicată.
Tot în această categorie de factori intră şi legislaţia cu privire la protecţia consumatorilor, a
concurenţei sau a protecţiei şi sănătăţii în muncă.
Factorii Ecologici.
Aceştia reprezintă schimbările
climatice tot mai accelerate,
care afectează în cea mai mare
măsură agricultura şi
transporturile (maşinile hibride
au taxe de poluare zero). Tot
aici intră şi dorinţa tot mai
mare de protejare a mediului
înconjurător.

Resurse utile: https://www.youtube.com/watch?v=bYn4CyL3r5w

2.3. Modelul Kotler

Kotler de analiză a nivelelor de mediu

Indiferent de mărimea sau tipul organizaţiei, aceasta este influenţată de modificările

factorilor de mediu extern. În sens larg, prin mediul extern al unei firme se înţelege totalitatea
elementelor din afara acesteia, care o influenţează într-un anumit mod.
Philip Kotler consideră că mediul extern este un ansamblu de oportunităţi şi ameninţări
pe care firma trebuie să le ia în considerare pentru a supravieţui. Deci, managerii trebuie să fie
conștienți de aceste condiții pentru:
- a profita de oportunitățile care pot conduce la profituri mai mari
- a reduce impactul amenințărilor care pot dăuna viitorului organizației
Problema fundamentală a analizei mediului extern este de a înţelege modul în care acesta
influenţează organizaţia. Analiza se axează pe trei direcţii principale.
 analiza macromediului;
 analiza micromediului;
 analiza contextului de dezvoltare a strategiei.
În prezent există numeroase metode de analiză, diferite ca formă, însă suficient de
omogene în conţinut; apelarea la un model sau altul depinde în mare parte de experienţa şi
preferinţele utilizatorului.
 Mediul extern al organizaţiei poate fi divizat în două mari categorii:
 Micromediul - cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaţia intră
în relaţii directe pentru atingerea obiectivelor sale (clienţi, concurenţi, furnizori,
organisme publice etc.);
 Macromediul - se constituie ca o sursă de factori de influenţă de ordin general, pe
care organizaţiile îi influenţează însă într-un mod nesemnificativ (ecologici,
demografici, politici etc.).
De asemenea, se consideră că analiza mediului trebuie să fie realizată pe patru nivele:
 mediul de sarcini - constând în participanţii majori la performanţa firmei, cum sunt:
furnizorii, distribuitorii şi cumpărătorii;
 mediul competitiv - constând în firmele rivale pe piaţă cu care se confruntă, pentru
clienţi şi resurse deficitare;
 mediul public - constând din instituţii care regularizează activităţile;
 macromediul - care constă în factorii majori ai societăţii cu care se confruntă firma:
demografici, economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultură.

2.4. Analiza concurenț

concurenței

Orice organizație care încearcă să funcționeze cât mai eficient posibil trebuie să știe
mai multe despre concurenții săi. Analizând concurenții, activitățile și strategiile de marketing,
organizația își stabilește propriile avantaje și dezavantaje. Kotler (2003) a propus următorul
model de analiză a concurenței:
1. stabilirea competitorilor companiei. În determinarea competitorilor organizației, cei
mai buni concurenți analizează industria și piața, evidențiind segmentele de produs și de piață.
2. definirea concurenților. Acesta este scopul principal al organizației. De asemenea, este
important să se știe obiectivele stabilite de către concurenți. Organizația trebuie să știe cât de
important este concurentul în profiturile sale, creșterea cotei de piață, conducerea tehnologică,
serviciul etc.
3. strategii pentru concurenți. Concurența crește cu o strategie corporativă mai strânsă.
Prin urmare, este utilă împărțirea concurenților în grupuri care desfășoară diferite strategii,
adică împărțirea lor în grupuri strategice. Împărțirea concurenței poate demonstra că unele
companii nu reprezintă concurența.
4. concurentul evaluează punctele forte și punctele slabe. Este necesar să se identifice
punctele forte și punctele slabe ale concurenților. Pentru a identifica cei mai eficienți
concurenți, o organizație trebuie să colecteze date privind modalitatea de operare pe o perioada
de mai mulți ani și să își identifice strategiile. În găsirea unor slăbiciuni ale concurentului, o
organizație trebuie să identifice ipotezele ineficiente ale concurenților cu privire la afaceri.
5. obiectivele, strategiile, punctele forte și punctele slabe ale companiei sunt determinate
de acțiunile sau reacțiile pentru contracararea acțiunilor concurenților. Este necesara pentru a
putea deruta concurenții și posibilele lor acțiuni sau reacții pe piață.
6. alegerea concurenților ce trebuie atacați și a celor care trebui evitați. La selectarea unui
grup de concurenți strategici, este necesar să se decidă care concurenți se confruntă. Atunci
când se vizează un beneficiu slab al multor concurenți, este util să se efectueze o analiză a
valorii utilizatorului, contribuind la determinarea modului în care consumatorii evaluează
beneficiile oferite de produs și modul în care acestea se compară cu beneficiile beneficiilor
produselor concurente.
În urma unei analize a concurenților, o organizație trebuie să aleagă pozițiile
concurențiale pe care le va adopta în viitorul apropiat. Porter a identificat patru strategii
competitive de bază:
1. lider de cost general – o organizație care ajunge la un cost redus al produsului sau
serviciului poate oferi un preț mai mic.
2. diferențierea – aplicarea la o clasă de produse, este necesar să se concentreze pe linii
unice de produse și instrumente de marketing.
3. concentrare – concentrarea de autoritate în mai multe segmente de piață, nu în întreaga
piață.
Potrivit lui Porter, organizația care implementează cu exactitate strategia aleasă, câștigă.
Organizația care nu are o strategie clară, mai devreme sau mai târziu, se va confrunta cu
dificultăți.
În industriile foarte concentrate, caracteristicile cheie ale mediului extern al unei
companii sunt determinate de comportamentul câtorva rivali – posibil o singură firmă (Grant,
2008, p. 107). Inteligenta competitivă implică colectarea sistematică și analiza informațiilor
publice despre competitori pentru informarea procesului de decizii. Ea are trei scopuri
principale:
■ să estimeze viitoarele strategii și decizii ale concurenților;
■ să prezică reacțiile probabile ale concurenților la inițiativele strategice ale firmei;
■ să determine modul în care comportamentul concurenților poate fi influențat pentru a-l
face mai favorabil.
 Acestea sunt toate raportate la cunoaşterea şi înţelegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor
şi reacţiilor la mişcările pe piaţă. Analiza cere inteligenţa competitorului (a firmei în
competiţie). Inteligenţa competitorului implică o informare continuă, o culegere sistematică a
datelor şi analiza publicaţiilor despre toţi rivalii, dar nu numai.

2.4.1. Un cadru pentru previzionarea comportamentului concurentului

Inteligenta competitivă nu este doar despre colectarea de informații. Problema este

existența a prea multe informații, mai degrabă decât lipsa acestora (Grant, 2008, p. 107). Cheia
constă în abordarea sistematică care clarifica ce informații sunt necesare și în ce scopuri vor fi
utilizate. Obiectivul este acela de a înțelege rivalul (Grant, 2008, p. 107).
Porter propune un cadru de patru părți pentru estimarea comportamentului concurenței
(a se vedea figura 8) (Grant, 2008, p. 108):
1. strategia actuală a concurentului. Pentru a prezice modul în care un rival se va comporta
în viitor, trebuie să înțelegem modalitatea in care acest rival concurează în prezent. Strategia
unei companii poate fi identificată pe baza a ceea ce se spune și a ceea ce face. Astfel, în
construirea unei imagini a strategiei unei companii, cheia este de a lega conținutul comunicării
de top management (cu investitorii, mass-media și analiștii financiari), de evidența acțiunilor
strategice, în special de cele care implică angajamentul de resurse. Pentru ambele surse de
informații, site-urile companiilor sunt de neprețuit.
2. obiectivele concurenței. Pentru a prognoza modul în care un concurent ar putea schimba
strategia sa, trebuie să-i fie identificate obiectivele sale. O problemă esențială este dacă o
societate este condusă de obiective financiare sau de obiective de piață. O companie a cărui
obiectiv principal este atingerea cotei de piață, cel mai probabil, va fi mult mai agresivă ca și
competitor decât o companie care este interesată, în principal, să obțină profit.
3. ipotezele concurenței cu privire la industrie. Deciziile strategice ale concurentei sunt
condiționate de percepțiile sale despre sine și despre lumea exterioară. Percepțiile sunt ghidate
de ipotezele sale privind industria și afacerile în general. Ambele pot reflecta convingerile pe
care managerii seniori le dețin despre industria lor și factorii de succes din cadrul acestora.
4. resursele și capacitățile concurentului. Evaluarea probabilității și a gravității
provocărilor potențiale ale unui concurent necesită evaluarea puterii resurselor și capacităților
concurentului respectiv.
 Figura 8. Un cadru pentru analiza concurenței

2.5. Analiza segmentării

Procesul de dezagregare a industriilor pe anumite piețe se numește segmentare.

Segmentarea este deosebit de importantă în cazul în care concurența variază în diferite sub-
piețe din cadrul unei industrii, astfel încât unele sunt mai atractive decât altele (Grant, 2008, p.
110).
Pentru a identifica mai bine și mai ușor nevoile clienților și pentru a determina piața
țintă a organizației, este utilă segmentarea. Potrivit lui Kotler (2003), principalele criterii de
segmentare ale pieței de afaceri sunt după urmează:
 Caracteristici demografice: industrie, mărimea companie, locație;
 Caracteristici de performanță: tehnologie, statutul utilizatorului, opțiunile
utilizatorilor;
 Opțiuni de cumpărare: organizarea de achiziții, structura prioritizării
comunicării, politica generala de achiziții, criterii de achiziții;
 Factori de situație: urgență, aplicare specifică, mărimea comenzii;
 Calități personale: cumpărătorul și vânzătorul văzuți ca un avantaj; atitudinea
față de risc, loialitatea.
Serviciile pe piața de afaceri, în funcție de nevoile acestor segmente, pot fi segmentate
în următoarele:
1. Segmentul axat pe preț - cu un segment de abordare precisă. Clienții cumpără produse
standard și atât.
 2. Segmentul orientat pe calitate și brand - clienții sunt întreprinderi care au nevoie de cel
mai bun produs disponibil și sunt gata să-l cumpere.
3. Segmentul orientat către servicii

Companiile nu concurează împotriva
tuturor companiilor dintr-o industrie! - clienții au cerințe ridicate pentru

Companiile concurează împotriva mai termenele de calitate și de livrare.
multor alte companii care aplică strategii
similare Aceștia operează în principal în sectorul

Un grup strategic este alcătuit din acei critic de timp și pot fi și mici, dar și de
rivali cu abordări competitive similare
mărime medie sau chiar întreprinderi
dintr-o industrie

Exemple de modalități de concurență: mari.

Pret 4. Parteneriatul este un segment

Inovare
concentrat – furnizori de încredere,

Cercetare

Calitate parteneri strategici, cote de piață mari și

Gama de produse semnificative cu compania.

Clienții deserviți
Specialiștii în marketing
subliniază că cel mai bun este segmentul de piață de afaceri prin comportamentul
consumatorilor și beneficiile de căutare. Având în vedere posibila aplicare a strategiei
segmentului, marketingul nu ar trebui să fie diferențiat, ar trebui să fie atât diferențiat, cât și
concentrat. Diferențierea serviciilor a cauzat unele probleme: inovarea serviciilor nu poate fi
brevetată și este ușor de copiat. Deci, o companie care caută în mod constant inovații câștigă
un avantaj competitiv temporar.
Fiecare organizație, în scopul de a-și folosi punctele sale forte pentru a exploata piața
potențială de vânzări, ar trebui să înființeze un grup de utilizatori, căruia să îi ofere un avantaj
exclusiv, și ar trebui să-și poziționeze ofertele lor în gândirea consumatorilor.

2.6. Analiza grupuri

grupurilor
rupurilor strategice

Pregătirea strategiei trebuie să includă gruparea în funcție de poziția concurențială a

organizațiilor la nivel general. Grupul strategic este dat de concurenții care utilizează
instrumente similare și o piață competitivă, ocupând o poziție similară. O filială poate avea un
grup strategic. O filială poate avea, de asemenea, la fel de multe grupuri strategice ca și
concurenții. Izolarea grupurilor strategice de concurenți este importantă, dar este insuficientă
pentru analiza concurenților.
Organizațiile înfloritoare își analizează competitorii foarte atent. Aceștia încearcă să își
înțeleagă strategia, să își urmărească activitățile pentru a-și determina punctele forte și punctele
slabe, care oferă pașii următori. Este important ca o organizație să fie informată cu privire la
acțiunile concurenților, deoarece acest lucru ajută organizația să identifice metodele de
concurență.
În general, cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate, cu atât este mai mare
concurența dintre participanții la afaceri.
Întrucât analiza segmentării se concentrează pe caracteristicile piețelor ca bază pentru
sectoarele de dezagregare, analiza strategică a grupului segmentează o industrie pe baza
strategiilor firmelor membre (Grant, 2008, p. 117). Un grup strategic este un grup de firme
dintr-o industrie, urmând aceeași strategie sau una similară de-a lungul dimensiunilor strategice
(Porter, 1980). Aceste dimensiuni strategice ar putea include gama de produse, aria geografică,
alegerea canalelor de distribuție, nivelul de calitate a produsului, gradul de integrare verticală,
alegerea tehnologiei, etc. (Grant, 2008, p. 117). Prin selectarea celor mai importante dimensiuni
strategice și localizarea fiecărei firme în cadrul unei industrii, este posibil să se identifice
grupuri de companii care au adoptat abordări mai mult sau mai puțin similare pentru a concura
în cadrul industriei (Grant, 2008, p. 117).
Următorii pași sunt necesari pentru segmentare (Grunig, Kuhn,2008, p. 157):
1. identificarea celor mai importante dimensiuni competitive;
2. stabilirea pozițiilor tuturor concurenților importanți în ceea ce privește aceste
dimensiuni;
3. identificarea grupurilor strategice;
4. determinarea barierelor în calea mobilității și a intrării; revizuirea celor cinci forțe pentru
grupurile de interes strategic;
5. Evaluarea dificultăților de depășire a barierelor la intrarea în grupurile cele mai
interesante.
 Resurse utile:
https://www.youtube.com/watch?v=CcF3ZMgXQrA

2.7. Benchmarking-
Benchmarking-ul –proces activ de îmbunătățire
îmbunătățire a activităților

Benchmarking-ul reprezintă un proces structurat pentru compararea practicilor de

lucru ale organizației cu practici similare identificate în alte organizații și implementarea celor
mai bune idei în procesele proprii.
În activitățile întreprinderilor comerciale benchmarking-ul reprezintă compararea
propriilor produse, servicii sau rezultate financiare cu cele ale concurenței.
Prin efectuarea benchmarking-ului se urmărește inițierea unui proces activ de
îmbunătățire a activităților, a calității în propria întreprindere. A practica benchmarking-ul este
echivalent cu a merge în căutarea celor mai bune metode
utilizate într-o activitate, aceste metode permițând,
astfel, companiei să-și amelioreze performanțele.
Conceptul de benchmarking, care provine din cuvântul englez
Practici de benchmarking
"benchmark" (bornă, referință), este foarte practicat în SUA. De exemplu, pe baza
Acest concept se bazează pe faptul că lumea exterioară este cercetărilor noastre, costul
într-o continuă evoluție și constă în compararea propriei trainingului mediu total anual per
organizații cu una sau mai multe organizatii identificate ca angajat în cadrul marilor companii
fiind de referinta într-un anumit domeniu.
farmaceutice este de 6 ori mai mare
„Părinţii” benchmarkingului sunt consideraţi, totuşi, decât în cazul companiilor mai mici.
japonezii, care au cercetat cu atenţie produsele/serviciile Dacă o companie mică începe să se
europene şi americane, identificând astfel părţile lor forte compare cu media pe industrie va fi
şi slabe, ca după aceasta să producă ceva asemănător, dar foarte dezamăgită și, eventual, va
la un cost mult mai mic. În plus, ei transferau cu succes începe să risipească banii. Comparația
tehnologiile şi know-how-urile dintr-o sferă a businessului se face cu acele companii din aceeași
în alta. industrie, dar mai ales cu cele de
aceeași dimensiune. Dimensiunea
Benchmarkingul este utilizat atunci când organizației are un efect imens asupra
întreprinderea conştientizează clar necesitatea efectuării valorilor de referință pe activitatea de
training și formare.
unor schimbării, pentru a corespunde mediului extern, O companie farmaaceutică din
România a inițiat o analiză de
precum şi în cazurile în care factorii de criză deja încep
benchmarking cu alte companii de
să frâneze dezvoltarea acesteia. În ambele cazuri, sarcina dimensiuni comparative, companii
farmaceutice din Europa, cu linii de
benchmarkingului constă în determinarea obiectului şi
produse similare. Prin acest proces
direcţiei schimbărilor necesare pentru creşterea compania a descoperit că ar putea
organiza activitatea mult mai bine
eficacităţii businessului. Benchmarkingul este pe larg printr-o partajare a volumului
răspândit în logistică, marketing, gestiunea personalului, activităților între unități independente
de cercetare și dezvoltare.
managementul financiar, fiind o tehnică care cuprinde
toate sferele şi direcţiile activităţii întreprinderii. Practic,
acesta constituie singura tehnică care este în stare să
răspundă la aşa întrebări ca: Cine şi ce firmă stă deasupra concurenţei? − De ce propria
întreprindere nu este cea mai eficientă? − Ce trebuie de păstrat sau de schimbat, ca
întreprinderea să devină cea mai eficientă? − Cum de implementat strategia corespunzătoare,
pentru a deveni cel mai bun? Deci benchmarkingul poate fi aplicat în diverse procese:
tehnologice, de gestiune, de producţie etc. De aceea, pentru sistematizarea obiectelor folosite
la aplicarea acestui tip de analiză, se evidenţiază mai multe tipuri de benchmarking.
Principalele din ele sunt: benchmarkingul intern, benchmarkingul concurenţial,
benchmarkingul procesual, benchmarkingul general.
 Dintr-o altă perspectivă – cea a unei organizații orientată pe învățare, putem spune că
există două forme fundamentale de benchmarking organizațional: benchmarking competitiv
și benchmarking bazat pe cele mai bune practici1.
Benchmarking competitiv înseamnă compararea organizației cu organizațiile similare
(sau, uneori, concurenți) în domenii specifice măsurabile. În benchmarkingul competitiv
definim un set de indicatori de analizat, identificăm un set de companii similare, obținem
datele, și realizăm comparațiile. Sunt câteva greșeli care trebuie evitate: comparația nu se face
cu media pe industrie. Mulți indicatori în acest domeniu (spre exemplu, cheltuiala pe angajat,
număr de ore de training pe angajat) variază foarte mult de la o industrie la alta și chiar între
organizații de dimensiuni diferite. Media, de aceea, poate fi total irelevantă pentru compania
inițiatoare a acestei analize.
Cea de a doua formă de benchmarking care poate fi inițiată de către companii este una
mai calitativă: benchmarking-ul bazat pe cele mai bune practici. În această abordare compania
poate decide că dorește să înțeleagă cele mai bune practici într-o anumită zonă de interes.
Aceste bune practici pot fi date de procese, fluxurile de muncă, sisteme, instrumente și
metodologii folosite de alte organizații.
De exemplu, multe organizații încearcă în prezent să identifice cele mai bune practici
în dezvoltarea unor conținuturi de tip e-learning. Profesioniștii își pun întrebări de genul: "Cum
ar trebui să ne organizăm pentru a dezvolta cel mai bine un conținut de înaltă calitate, într-un
mod eficient și reutilizabil? Ce instrumente ar trebui să folosim? Cum ar trebui să fie
colaborarea cu IMM-urile? Care este abordarea cea mai adecvată pentru o companie de
dimensiunile noastre, din industria noastră, cu tipurile noastre specifice de activități de
formare?"
La aceste întrebări putem afla răspunsul prin benchmarking bazat pe cele mai bune
practici. Astfel, sunt analizate studii de caz ale companiilor cu probleme similare, sunt
contactate aceste organizații, și astfel se descoperă ce anume funcționează. Cheia pentru
succesul acestui tip de benchmarking este focalizarea, adică a defini exact zona de interes care
se dorește a fi îmbunătățită (benchmarking-ul competitiv poate fi de ajutor aici), și apoi se
caută setul potrivit de organizații pentru studiu și interviu. Cercetarea este cheia.
Deci principalele avantaje ale utilizării benchmarkingului sunt:
− Lichidează necesitatea “din nou de inventat bicicleta”;

1
Bersin & Associates - Learning Organization Benchmarking, 2007
(http://bersin.wordpress.com/2007/06/01/learning-organization-benchmarking/)
 − Contribuie la perfecţionarea continuă a organizației şi căutarea noilor căi de
soluţionare a diverselor probleme;
− Impune întreprinderea să studieze mai detaliat business-procesele interne care,
deseori, o pot aduce la depăşirea situaţiei de dificultate;
− Accelerează procesele de transformare şi restructurare, utilizând atât metode deja
verificate, cât şi eliminând rapid problemele identificate;
− Permite companiei să se concentreze mai mult asupra factorilor externi, astfel,
ținând cont de toate posibilele avertizări privind potenţialele crize;
− Ajută la motivarea şi stimularea întreprinderii, pentru realizarea performanţelor
şi mai mari;
− Contribuie la formarea şi dezvoltarea culturii de învăţare pentru toţi membrii
organizaţiei.
Avantajele benchmarkingului sunt clare şi evidente, multe întreprinderi autohtone ar
dori să-l folosească. Aici, însă, sunt mai multe probleme. Una dintre ele este lipsa, practic
totală, de specialişti şi consultanţi care ar putea propune această tehnică.
Un aspect important pentru succesul ambelor tipuri de benchmarking este legat de
accesul la studii și cercetări relevante în domeniu, obiective și imparțiale.
Studiile de caz aprofundate pot fi exemple de bune practici prin care companiile au
rezolvat probleme similare. Astfel de informații pot fi obținute prin participarea la târguri,
conferințe, studiind previziunile din industrie, și prin cercetare; vorbind cu colegii; participând
la evenimente comerciale, la un webinar, o întâlnire față-în-față, sau, chiar un apel telefonic
de o oră va însemna foarte mult.
 3. Analiza strategică a mediului intern
Mediul intern al organizaţiei cuprinde totalitatea elementelor asupra cărora, în mod
teoretic, aceasta deţine controlul total. Studiul mediului intern al organizaţiei vizează stabilirea
resurselor necesare şi disponibile în contextul formulării unei anumite strategii. Studiile asupra
resurselor organizaţiei au generat în anii '90 un nou concept de analiză: „studiul firmei bazat
pe resurse".
Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în mod frecvent clasificarea
acestora după conţinutul lor (umane, materiale, financiare) sau după modul de utilizare
funcţională în interiorul organizaţiei (producţie, finanţe, personal, comerţ, cercetare şi
informatică). Resursele firmei sunt grupate în trei categorii:
 Tangibile: financiare şi fizice;
 Intangibile: tehnologii, know-how, reputaţie, cultură;
 Umane: aptitudini şi cunoştinţe; comunicare şi abilităţi interactive; motivare.

Cunoaşterea modului în care resursele sunt transformate în produse şi servicii şi

particularităţile acestora definesc sau capabilitățile sau competențele organizației.
În cadrul unei firme capabilităţile sunt formate pornind de la individ, la echipă sau grup,
până la nivelul organizaţiei, integrând cele mai specializate competenţe şi abilităţi. De aceea
capabilităţile pot fi integrate în cadrul firmei numai prin cunoştinţele şi abilităţile angajaţilor,
prin comunicare şi munca în echipă. Evaluarea capabilităţilor unei firme este o operaţie foarte
dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute, victime ale
conjuncturii, speranţe de viitor, vise.
In funcţie de calitatea competenţelor, organizaţia se poate afla într-una din următoarele
trei poziţii concurente:
 avantaj competiţional - când posedă competenţe distinctive;
 paritate competiţională - când posedă competenţe comune;
 dezavantaj competiţional - când competenţele proprii nu-i permit realizarea unui
produs la nivelul mediu de performanţă al industriei respective.
 Resursele şi capabilităţile unei
firme reprezintă baza de pornire pentru
crearea avantajului competitiv.
Pentru a începe procesul de
management strategic, managerii
trebuie să efectueze o analiză internă.
Acest lucru implică identificarea
punctelor forte și a punctelor slabe ale
afacerii prin analizarea competențelor
sale. De asemenea, presupune ca managerii să evidențieze avantajul competitiv al afacerii.
Pentru ca strategiile să fie eficiente, organizația trebuie să exploateze și să se extindă la punctele
sale forte, precum și să reducă sau să elimine deficiențele sale; astfel, favorizează avantajului
competitiv cu scopul atingerii profitabilității..
Factorii interni dezvăluie punctele forte și slăbiciunile interne ale organizației. Această
analiză arată oportunitățile și amenințările, determinate pe baza analizei factorilor externi, care
sunt importanți pentru organizație. Aceștia sunt cei mai importanți factori privind eficiența
organizației și sunt legați in mod direct de succesul competitiv al acesteia. Cu toate acestea,
întrebarea este care factori sunt prioritari (formularea strategiei competitive, deținerea
exclusivă a resurselor sau calitatea managerială potențială) și pot contribui la creșterea
competitivității (Mintzberg, Ahlstrel și Lampel, 2010). Factorii interni includ analiza
resurselor organizației și calitatea conținutului, obiectivelor și sarcinilor de evaluare și a
volumului de investiții și abordarea managerială a riscului. Analiza factorilor interni este una
dintre cele mai importante faze ale planificării strategice, deoarece permite organizațiilor să
rezume fezabilitatea lor a obiectivelor. Dacă analiza factorilor interni ai unei organizații releva
faptul că nu are resursele necesare pentru a-și atinge obiectivele cerute, atunci își poate schimba
direcția și astfel să evite eșecul.
Analiza internă a companiei este una dintre tehnicile de evaluare a stării interne a
organizației. După alți autori, analiza profilului interior distinge patru domenii: resurse
financiare, resurse de marketing, resurse organizatorice și resurse tehnice și de muncă.
Resursele financiare indică adesea faptul că o organizație poate profita de oportunități.
Este important să se evalueze în mod corespunzător statutul financiar al organizației.
Rapoartele financiare actuale sunt utilizate pentru a evalua resursele financiare. Aceste rapoarte
arată perspectiva dezvoltării. Se presupune, în general, că comportamentul anterior este
determinat de capacitatea viitorului actual și cel așteptat.
 Resursele organizatorice se referă la structura și cultura organizației. În timp ce multe
resurse sunt asociate cu acești doi factori, o analiză mai profundă include capacitatea de
producție locală, comunicarea cu furnizorii, structura controlului inventarului, analiza imaginii
și a resurselor umane. Pentru analiza întreprinderii comerciale, capacitatea de producție nu este
semnificativă. Pentru orice organizație, este important să se evalueze în mod corespunzător
locația organizației. Pentru o companie de comerț, este important să se aleagă o locație ușor
accesibilă, care îmbunătățește imaginea companiei și capacitatea de a atrage clienții la piața sa
țintă. Este la fel de important să se mențină relații bune cu furnizorii companiei, care pot fi și
creditorii companiei. Pentru ca o companie să lucreze eficient, trebuie să aibă un sistem de
control al stocurilor, care înseamnă comanda, stocarea și o noua metoda de determinare a
comenzilor. Pentru a putea conduce o organizare in mod eficient și pentru a obține o munca
productiva, este necesara formularea structurii organizației. Organigrama descrie distribuirea
puterii, fluxul de informații, ajutând angajații să-și îndeplinească îndatoririle. Evaluarea
imaginii organizației este complexă, dar nu este un element mai puțin important al analizei
profilului intern. Un nume bun este unul dintre avantajele competitive, deoarece acesta poate
încuraja cumpărătorii să aleagă produsele companiei, în detrimentul concurenților săi.
Atunci când vorbim despre resursele forței de muncă, este important să subliniem că
angajații organizației sunt cel mai mare atuu al acesteia. În descrierea resurselor de muncă, este
important să se acorde o atenție deosebită numărului și calificărilor angajaților și structurii
organizatorice, care determină repartizarea muncii în cadrul companiei. Pentru organizație, este
important să se evalueze în mod continuu moralul angajaților, motivația și relațiile de muncă.
Cifra angajaților, absenteismul și rata de întârziere sunt cei mai însemnați indicatori ai
personalului. Organizația, analizând resursele sale de muncă, trebuie să țină cont de sistemul
de plăți aplicabil atât pentru perspectivele interne, cât și pentru cele externe. O abordare internă
prevede că salariul este determinat de productivitatea unei organizații specifice, în timp ce o
opinie exterioară ar putea susține că salariul ar trebui să se raporteze la salariile practicate in
organizațiile similare. Promovarea și modelarea organizației sugerează modalități de abordare
a angajaților. Cei mai buni angajatori nu sunt plătiți cu cele mai mari salarii din organizație, și
aceștia sunt, de fapt, cei care își respectă angajații, sunt interesați de munca lor și doresc să-i
păstreze în continuare în organizație.
Pentru a obține informații mai detaliate despre capacitățile companiei și posibilele
obstacole, este oportun să revenim la analiza SWOT.
 3.1. Analiza SWOT –relația
relația mediu intern-
intern-mediu extern

Denumirea modelului provine de la iniţialele în limba engleză ale cuvintelor Strengths,

Weaknesses, Opportunities şi Threats.
 Strengths (puncte tari) reprezintă acele competenţe ce oferă organizaţiei avantaje
concurenţiale pe piaţă. Manifestarea practică a acestor „puncte tari" este în funcţie
de tipul organizaţiei.
 Weaknesses (puncte slabe) reprezintă competenţele ce generează dezavantaje
competiţionale.
 In cadrul fiecărei organizaţii apar combinaţii specifice de puncte tari şi puncte slabe.
Condiţia succesului este identificarea şi abordarea corectă a acestora.
 Opportunities (oportunităţi) reprezintă elementele de mediu extern ce pot aduce
avantaje organizaţiei.
 Threats (ameninţări) reprezintă elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje
organizaţiei. În general, oportunităţile sunt asociate apariţiei unor noi tehnologii, iar
ameninţările - creşterii nivelului concurenţial (în sensul creşterii unei forţe a
modelului Porter).
Modelul SWOT utilizează pentru analiză două axe:
 axa factorilor interni SW;
 axa factorilor externi OT.
Modelul SWOT poate fi utilizat în mod calitativ
sau cantitativ. Abordarea calitativă presupune listarea principalilor factori ce se constituie ca
forţe sau slăbiciuni, respectiv ca oportunităţi sau ameninţări. Abordarea cantitativă presupune
acordarea unor ponderi, pe categorii, funcţie de importanţa relativă a acestora, agregarea lor şi
reprezentarea grafică utilizând conceptele pereche SW, respectiv OT. Pentru eliminarea
abordărilor subiective, se recomandă ca acest tip de analize să fie realizate de către firme de
consultanţă independente sau de către grupuri de analiză interactive sau nominale.
Se disting patru întrebări de bază:
1. Cum pot fi utilizate punctele forte pentru a realiza oportunități? Organizațiile pot fi
interpretate ca puncte forte ale realizărilor lor majore, puncte forte care fac posibilă
valorificarea de oportunități suplimentare, precum unele resurse unice, tehnologie avansată,
mărci comerciale, etc.
2. Cum pot fi utilizate oportunitățile pentru a corecta punctele slabe? Capacitățile
organizației sunt considerate ca fiind unele dintre condițiile excepționale de piață, care oferă
un climat favorabil organizației și permit creșterea sau asigurarea unui avantaj competitiv. Un
punct slab al companiei ar putea fi reprezentat de lipsa oricărui factor care afectează statutul
organizației în raport cu alții, de exemplu, lipsa resurselor de finanțare, reputația slabă pe piață,
gama restrânsă de produse.
3. Cum pot fi utilizate punctele forte pentru a reduce amenințările? Amenințările la adresa
organizațiilor pot descrie anumite evenimente din viitor, care ar putea avea un impact negativ
asupra activității companiei, de exemplu, pentru a deservi același scop, mărfurile apar pe piață
atunci când noii concurenți intră pe piață, cumpărătorii simt nevoia unei schimbări, recesiune
economică etc.
4. Ce deficiențe trebuie îndepărtate pentru a reduce amenințarea?
În termeni generali, analiza SWOT este o parte integrantă a unei strategii pe termen lung.
Este un intermediar al definirii și implementării misiunii, scopurilor și obiectivelor companiei.
Acesta este adevăratul și principalul scop al acestei analize.
Pentru succesul
organizației, factorii externi și
interni trebuie să fie legați și
combinați, iar rezultatele
analizei trebuie să contribuie
la înțelegerea legăturilor dintre
acești factori. După finalizarea
analizei sectoarelor economice, stabilirea nivelului concurenței și influența fiecăreia dintre
forțele concurențiale în evaluarea perspectivelor viitoare, identificarea posibilelor modificări
în analiza internă la nivel de organizație, este necesara sintetizarea tuturor elementelor
menționate mai sus și evaluarea acestora. Selecția strategiei este determinată de diverși factori.
Avantajele organizației au un rol decisiv în alegerea unei strategii. De asemenea, organizația
trebuie să aleagă strategiile care conduc la creșterea și necesitatea implementării strategiei în
mod eficient și eficace. Desigur, strategia este întotdeauna asociată cu costurile financiare.
Resursele financiare reflectă, de obicei, ce avantaj poate obține organizația din oportunități.
Punerea în aplicare a strategiei este legată de organizarea unor angajamente asumate, care joacă
adesea un rol crucial.
Timpul este, de asemenea, un factor important datorită oportunităților organizației, dar și
a riscurilor și modificărilor așteptate în ceea ce privește limitele sale.
 3.2. Analiza competențelor
competențelor funcționale

Competențele funcționale definesc ştiinţa utilizării resurselor într-un mod specific

funcţiilor firmei: producţie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal şi financiar; la aceste
cinci funcţii se vor adăuga competenţele legate de sistemul informaţional.
Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcţionale
ce pot genera avantaje competiţionale pe termen lung şi modul în care poate fi obţinut un efect
sinergetic prin interacţiunea acestora.
1. Producția reprezintă procesul de transformare a resurselor de intrare în produse finale
la nivelul organizaţiei. Acest proces asigură realizarea unui produs cantitativ şi calitativ, la un
anumit cost, într-o anumită perioadă de timp. Prin optimizarea acestor caracteristici se
urmăreşte obţinerea avantajului competiţional pe piaţă. Principalele competenţe ale procesului
de producţie se asociază cu următoarele atribute:
a. Amplasarea geografică- se urmăreşte optimizarea distanţelor faţă de furnizori şi
clienţi, obţinerea unor avantaje legate de promovare, distribuţie şi exploatarea eficientă a
particularităţilor socioculturale.
b. Capacitatea de producție - implică dimensionarea optimă a producţiei funcţie de
condiţiile interne şi cele de piaţă.
c. Calitatea producției- necesită determinarea cerinţelor şi preferinţelor calitative ale
consumatorilor şi realizarea unor produse care să respecte în mod constant toate aceste
caracteristici.
d. Costurile de producție- implică identificarea pe categorii a tuturor costurilor şi studiul
posibilităţilor de optimizare a acestora în concordanţă cu calitatea produselor oferite pieţei.
e. Stocurile- vizează necesitatea asigurării cantitative şi calitative cu materii prime,
materiale, componente, produse în curs de execuţie sau produse finite şi dirijarea optimă a
fluxurilor corespunzătoare.
f. Termenele de livrare se urmăreşte necesitatea livrării produselor la momentul oportun
atât pentru producător, cât şi pentru consumator.
Toate aceste atribute sunt conectate între ele prin legături de tip cauză-efect şi fac
obiectul a numeroase modele de cercetări operaţionale ce urmăresc optimizarea proceselor
productive.
2. Marketingul este definit ca fiind „procesul planificării şi realizării concepţiei, preţului,
promovării şi distribuirii ideilor, bunurilor şi serviciilor, proces generator de schimburi care
asigură satisfacerea obiectivelor indivizilor şi organizaţiilor." [Asociaţia Americană de
Marketing - 1985].
Competenţele principale sunt legate de următoarele aspecte:
a. Poziționarea pe piață- se referă la individualizarea produsului pe piaţă, astfel încât
acesta să poată fi perceput corect şi distinct în comparaţie cu celelalte produse similare.
Poziţionarea pe piaţă a produselor este strâns legată de segmentarea pieţei, proces de
grupare a consumatorilor în grupuri cu cerinţe şi preferinţe de consum similare.
b. Definirea mixului de marketing - implică descoperirea dozajului optim prin
combinarea a patru elemente - produs, preţ, promovare şi plasament (cei „4 P") - în
vederea asigurării succesului pe piaţă.
c. Identificarea momentului din ciclul de viață al produsului la un moment dat, în
vederea adaptării acţiunilor de marketing ale produselor la vârsta acestora.
3. Cercetarea-dezvoltarea cuprinde un ansamblu de activităţi menite să creeze sau să
îmbunătăţească produse şi tehnologii. Principalele competenţe ale acestei funcţii sunt denumite
competenţe tehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii. In cadrul
competenţelor tehnologice, distingem ca fiind de interes deosebit următoarele tipuri de
activităţi:
a. Selecția produsului și tehnologiei- în concordanţă cu elementele celorlalte funcţii ale
firmei şi cu condiţiile de piaţă.
b. Proiectarea - conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, a metodelor de
muncă şi a sistemelor de control. In cadrul acestei activităţi, factorul timp se constituie tot mai
ferm ca un factor strategic decisiv, alături de calitatea proiectării.
c. Alegerea momentului de înlocuire a unei tehnologii impune o decizie dificilă pentru
că trebuie să optimizeze transferul de resurse de la o tehnologie matură către una nouă. Pentru
fiecare produs în parte se pot trasa curbe efort/cheltuieli de cercetare - performanţe ale
produsului, în vederea determinării corecte a momentului de înlocuire a tehnologiei [Pascarella,
1983].
d. Controlul reprezintă o activitate continuă menită a asigura la ieşirea din cadrul
procesului de producţie a unor produse cu caracteristici corespunzătoare. Controlul trebuie să
vizeze toate tipurile de activităţi şi se desfăşoară la nivelul tuturor verigilor ce alcătuiesc „lanţul
valorii", conform principiilor TQM grupate în ISO 9000.
4. Personalul. Funcţia de personal este esenţială în formularea şi implementarea oricărei
strategii, concentrându-se asupra resurselor umane, considerate ca fiind resursele cele mai
importante ale organizaţiei.
 Din punct de vedere strategic, principalele competenţe sunt asociate următoarelor
activităţi:
a. Selecția și evaluarea - vizează asigurarea resurselor umane corespunzător cu cerinţele
organizaţiei.
b. Evaluarea posturilor de lucru - presupune ordonarea tuturor posturilor în ordinea
importanţei acestora la nivelul întregii organizaţii, în conformitate cu cerinţele generale
şi specifice. Odată evaluate, posturile sunt ocupate de personalul corespunzător
conform principiului „omul potrivit la locul potrivit" [Ken Mericle, Wisconsin, 1992].
c. Mentenanţa resurselor umane - vizează procesele prin care se asigură menţinerea
capacităţii de muncă a angajatului titular de post de lucru.
d. Salarizarea personalului - urmăreşte proiectarea unui sistem de salarizare corespunzător
cerinţelor organizaţiei şi fiecărui angajat în parte, în strânsă legătură cu condiţiile
concrete ale pieţei forţei de muncă. Prin sistemul de salarizare trebuie să se asigure
motivarea corespunzătoare a personalului angajat.
5. Finanţe
In cadrul organizaţiei funcţia financiară vizează colectarea, utilizarea şi controlul
resurselor băneşti. Analiza economico-financiară oferă informaţiile cele mai sintetice asupra
stării şi dinamicii organizației, în cadrul acestei funcţii, principalele competenţe vizează
următoarele activităţi:
Colectarea resurselor financiare implică atât generarea internă de resurse financiare, cât
şi atragerea lor din exterior, de pe piaţa financiară.
Utilizarea resurselor financiare reprezintă modul în care acestea sunt transformate în alte
categorii de resurse. Transformările bani - resurse - bani sunt asociate unei multitudini de
riscuri cărora organizaţia trebuie să le facă faţă; se consideră că, în general, există o dependenţă
directă profit - risc.
Controlul resurselor financiare implică organizarea unui compartiment financiar-contabil
ce înregistrează toate operaţiile economice sub formă valorică şi reflectă eficienţa gestionării
capitalului organizaţiei. Procesarea datelor contabile este un proces continuu însă, din punct de
vedere strategic, prezintă interes reflectarea unor indicatori la anumite momente (lunar,
trimestrial, anual).
6. Sistemul informaţional
Abordarea sistemului informaţional ca o expresie formalizată a unei funcţii reprezintă o
nouă tendinţă în domeniul organizational.
 Această tendinţă se manifestă, pe de o parte, ca urmare a creşterii complexităţii
proceselor la nivelul organizaţiilor şi, pe de altă parte, datorită utilizării din ce în ce mai
frecvente a procesării electronice a informaţiilor la costuri tot mai reduse.
Analiza competenţelor aferente acestei noi funcţii vizează următoarele elemente de bază:
a. Calitatea informaţiilor - implicând calitatea, cantitatea şi oportunitatea acestora, în
corelaţie cu costurile implicate.
b. Flexibilitatea - vizând posibilitatea adaptării rapide a sistemului la multitudinea de
situaţii practice care pot apare în vehicularea şi prelucrarea informaţiilor.
c. Focalizarea atenţiei managerilor asupra importanţei organizării unui sistem
informaţional eficient la nivelul organizaţiei.

3.3 Analiza V.R.I.O.

 Modelul VRIO este un mecanism pentru testarea resurselor competitive.

 Chiar dacă ierarhia resurselor este utilă pentru o evaluare iniţială a resurselor firmei,
este necesară identificarea acelor resurse care au rolul cel mai important în obţinerea
rezultatelor dorite.
 Acesta constă într-o abordare secvenţială a procesului de decizie care începe prin
evaluarea fiecărei resurse sub aspectul valorii acesteia.

Figura 9. Modelul VRIO

O analiză eficientă a competenţelor organizaţiei se poate realiza pe baza a patru

caracteristici grupate sub iniţialele V.R.I.O. [Barney, 1991].
a) Valoare - se analizează măsura în care o competenţă generează profit suplimentar prin
creşterea venitului şi/sau reducerea costurilor.
b) Raritate - se analizează raritatea unei competenţe în comparație cu alte organizaţii.
 c) Inimitabilitate - se analizează dacă o resursă este inimitabilă, adică dacă reproducerea
sa de către un concurent este dificilă sau imposibilă. O competenţă distinctivă exploatată de
către organizaţie poate să-i confere acesteia un avantaj competiţional pe termen lung.
d) Organizaţie - se analizează dacă o competenţă (resursă) este exploatată de către
organizaţie printr-o strategie corespunzătoare.
Tabel nr. 2. Analiza VRIO

Atributul valorii Atributul rarității Atributul Atributul

imposibilității de a fi organizațional
imitate
Pentru ca o resursă să fie Resursele unei Incapacitatea O firmă trebuie să fie
considerată o sursă a avantajului firme trebuie să fie concurenţilor de a capabilă să se
competitiv este nevoie ca aceasta rare. imita resursele firmei organizeze în scopul
să fie valoroasă sau să faciliteze Dacă resursele sunt dovedește faptul că exploatării resurselor
crearea valorii. deţinute şi de firma dispune de valoroase, rare şi greu
Resursele trebuie să sprijine concurenţi, atunci resurse valoroase. de imitat.
firmele în obţinerea şi prin folosirea lor nu Resursele vor fi cu atât Acesta este un factor
implementarea strategiilor de se va obţine un mai greu de imitat care asigură echilibrul
afaceri care asigură eficienţa avantaj competitiv, dacă sunt între cei trei factori
acestora prin satisfacerea iar performanţele • tacite, prezentaţi anterior.
nevoilor clienţilor. economice nu vor fi • complexe şi
Resursele valoroase permit superioare faţă de • specifice.
firmei să fructifice oportunităţile concurenţi.
oferite de mediul exterior şi să
neutralizeze pericolele provenite
din acest mediu.
 Resurse utile: https://www.youtube.com/watch?v=RaGu_Iir6x4

3.4. Analiza lanţului valorii

Legătura dintre competenţele (resursele) organizaţiei şi poziţia sa competiţională se

analizează prin prisma modului în care activităţile organizaţiei generează valoarea adăugată.
Fundamentarea teoretică a acestei legături se realizează prin analiza lanțului valorii.
Iniţial metoda de analiză s-a bazat pe elemente contabile, încercându-se identificarea
căilor de reducere a costurilor şi creştere a profiturilor. Procesul de producţie era privit ca o
înşiruire de verigi, analizate separat. Ideea a fost preluată pentru realizarea unor modele de
optimizare a alocării resurselor în vederea creării unui avantaj competiţional. Aceste modele
se bazează pe identificarea activităţii celei mai eficiente, în vederea concentrării eforturilor
organizaţionale asupra acesteia.
Cel mai cunoscut model de lanţ al valorii este cel propus de Michael Porter în 1980.
Conform acestui model, activităţile unei organizaţii sunt împărţite în două mari categorii
A. Activităţi primare:
 logistica internă - recepţie, stocare şi distribuire a resurselor pentru producţie;
 producţia (operaţiile) - transformările intrărilor în produs finit;
 logistica externă - colectarea, stocarea şi distribuirea produsului finit către
consumatori;
 marketingul şi vânzările - generează modalităţile privind comunicarea cu piaţa;
 service-ul - menţinerea sau îmbunătăţirea valorii produsului prin servicii
postvânzare.
B. Activităţi de susţinere (suport):
 achiziţia - procesul de achiziţionare a resurselor pentru activităţile primare;
  dezvoltarea tehnologiei - know-how-ul legat de produs, proces sau o resursă
particulară;
 managementul resurselor umane - recrutarea, selecţia, antrenarea şi motivarea
personalului organizaţiei;
 infrastructura - sistemele de planificare, finanţare şi control al calităţii, precum şi
elementele de cultură organizatională.

Figura 10. Modelul lanțului valoric - Porter

Un alt model de analiză a lanţului valorii este propus de firma de consultanţă McKinsey
în 1987. Acesta se bazează pe descompunerea procesului creator în şase tipuri de activităţi
(figura următoare).

Configuraţia lanţului valorii diferă de la o firmă la alta şi trebuie analizate corelat

activităţile corespunzătoare diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor.
Esenţială în analiza lanţului valorii este determinarea corectă a elementelor
mecanismului de generare a valorii în vederea îmbunătăţirii performanţelor economice,
utilizând un model consacrat, sau construind un model propriu rezultat din experienţa
utilizatorului şi condiţiile concrete de lucru.

3.5. Orientare pe obiective. Misiunea, viziunea si cultura organizațională

organizațională
Ceea ce se dorește a deveni o organizație este inițial rezultatul gândirii unui om sau unui
grup restrâns de oameni. Concretizarea acestuia se spune ca este “viziunea strategica” a
inițiatorului afacerii. Altfel spus aceasta este reprezentarea unui set de idei abstracte ce va
direcționa evoluția organizației respective.
Translatarea viziunii intr-un spațiu temporal specificat si definirea unor sarcini
măsurabile se face cu ajutorul unor concepte referențiale in management: misiune si obiectiv.
Misiunea este expresia generala a rațiunii de a exista a unei organizații.
Formularea si declararea misiunii este prima etapa in formularea unei strategii. Pe măsură
ce afacerea se dezvolta, inițiatorii sau managerii ii vor modifica strategia, dar misiunea enunțată
va rămâne valabila pentru o perioada lunga de timp sau neschimbata pe toata durata de existenta
a organizației.
Obiectivele reprezintă stări viitoare dezirabile pentru organizație, exprimate (daca este
posibil) in termeni numerici. Cuantificarea obiectivului îl deosebește de ceea ce se
numește scop.
Modificarea strategiei atrage după sine fixarea unui set nou de obiective. Schimbarea in
timp a obiectivelor este un proces normal generat fie de realizarea acestora, fie de necesitatea
redimensionării lor ca urmare a influentei mediului intern sau extern.
Analiza tripletei viziune-misiune-obiectiv impune următoarele caracteristici ale relației:
1. Dezvoltarea logica in timp se face in ordinea viziune-misiune-obiective.
2. Gradul de concretizare cantitativa si temporala creste de la viziune la obiectivi si, in
consecința, se îmbunătățește si posibilitatea de măsurare sau evaluare a acestora.
3. Frecventa de modificare a acestora creste in sensul enunțat având valoarea cea mai
mare in cazul obiectivelor.
4. Modificarea misiunii atrage modificarea obiectivelor inițiale.
In continuare, după fixarea unor obiective, concretizarea logica a unui plan necesita
definirea unor politici, programe si reguli.
Misiunea
Descrierea misiunii se reduce ca forma la câteva sute de cuvinte (câteva pagini) sau câteva
fraze. Conținutul se exprimă la un nivel înalt de abstractizare, care să încurajeze creativitatea.
Un exces de concretețe si detaliu poate sa fie contraproductiv prin generarea unei reacții de
opoziție sau prin conferirea unei rigidități in abordarea unor relații. Declararea misiunii trebuie
sa ofere o motivație si o direcționare a activităților membrilor organizației. In marea majoritate
a cazurilor declarația se face in mod explicit si in scris. In corelație directa cu misiunea se
fixează un set de obiective diferențiate după cadrul temporal ce le este asociat si aria de
adresare: întreaga organizație sau parți ale acesteia.
 Exprimarea clara a unei misiuni este condiția generării suportului necesar din partea
investitorilor sau a altor interesați, dar si rezultatul unor motive generate de mediul intern, intre
care:
1. Se fixează climatul organizational;
2. Se identifica de către membrii organizației care este scopul sau direcția de evoluție;
3. Se facilitează fixarea setului de obiective si transformarea acestora in sarcini la nivelul
individului.
Exprimarea misiunii evoluează de la o forma neclara la o forma specifica si de la o
abordare descriptiva la o abordare normativa in scopul îmbunătățirii performantelor economice
ale organizației.
Componentele uzuale ale misiunii pot fi fixate cu referire la:
1. Consumatori-cine sunt consumatorii (clienții) firmei?
2. Piața-care este domeniul in care firma concurează?
3. Produse -care sunt produsele principale ale firmei?
4. Tehnologie- care este tehnologia de baza a firmei ?
5. Preocupări pentru supraviețuire, creștere si profitabilitate -care este
angajamentul privind scopurile economice?
6. Filozofie-care sunt valorile de baza, aspirațiile și prioritățile firmei?
7. Domeniu geografic-in ce zona geografica va activa firma ?
8. Auto-evaluare-care sunt punctele tari si avantajele competiționale ale firmei?
9. Preocupare pentru imaginea publica-care este imaginea publica a firmei?
10. Preocupare pentru membrii firmei-care este atitudinea fata de membrii firmei?
Declararea
misiunii apare
tot mai pregnant
ca un instrument
al
managementului
strategic.
Formularea
va trebui sa
respecte si niște
condiții de logică și stil intre care esențiale sunt:
 a) Declarația trebuie să fie realista, dar mobilizatoare, cu prefigurarea unor obiective
tangibile.
b) Intre diferitele componente trebuie sa existe o corelație logica.
c) Componentele trebuie integrate intr-un tot unitar.
Exprimarea misiunii evoluează în timp odată cu evoluţia organizaţiei. În general, se
consideră că în evoluţia misiunii se pot identifica patru faze.
1. Misiunea neclară - specifică organizaţiilor mici, ai căror manageri sunt, de
obicei şi iniţiatorii lor. Aceştia sunt preocupaţi îndeosebi de continuitatea
activităţii în vederea supravieţuirii şi nu există experienţa necesară şi nicio
motivaţie în expunerea clară a misiunii.
2. Misiunea generală- oferă o direcţionare a activităţii prin fixarea unor criterii,
însă rămâne relativ vagă
3. Misiunea specifică- implică alegerea unor criterii ce vizează îndeplinirea unor
obiective precise, astfel încât să fie satisfăcute aşteptările celor interesaţi.
4. Misiunea cu fixarea unor priorități - prezintă gradul cel mai avansat de
formalizare.
Ierarhizarea criteriilor arată o structurare clară a sistemului de valori în cadrul
organizaţiei.
In cazul marilor societăţi comerciale pe acţiuni, exprimarea clară a misiunii reprezintă o
condiţie esenţială în obţinerea suportului acţionarilor şi al investitorilor.
Obiective
Concretizarea misiunii se face printr-un
set de obiective de o mare diversitate.
Preferabile sunt obiectivele măsurabile si
verificabile, pentru ca acestea permit
evaluarea si controlul performantelor
organizației.
Clasificarea obiectivelor se poate face
după numeroase criterii bazate pe
caracteristicile esențiale: formă, timp, nivel organizational de adresare. In
principal, obiectivele pot lua forma unei mărimi ''prag', ca nivel minim acceptat sau mărime
'ținta', ca nivel dorit spre a fi atins.
 Din punctul de vedere al mărimilor in care se exprima obiectivele se vor deosebi doua
forme principale: obiective financiare, cu exprimare predilecta in unități
monetare, și obiective strategice, cu exprimare in unități fizice sau de alta natura.
O clasificare de tip temporal, cu valori orientative ale timpului, ar fi:
1) obiective strategice- fixate pentru orizonturi de timp de 5 ani sau superioare;
2) obiective tactice- fixate pentru orizonturi de timp de cca 3 ani ;
3) obiective operaționale- fixate pentru orizonturi de timp sub 1 an.
Obiective financiare Obiective strategice
cifra de afaceri segmentul de piață
Profitul calitatea produsului
Dividendele poziția in top
cota la bursa reputația
nivelul datoriei satisfacția consumatorului
cash flow lărgimea gamei de produse

Din punct de vedere al nivelului organizational, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:

a) obiective ale organizaţiei;
b) obiective ale unităţilor strategice de afaceri;
c) obiective funcţionale.
Majoritatea teoreticienilor managementului
recomanda o serie de caracteristici
suplimentare pe care trebuie sa le posede
obiectivele organizației pentru a exista
perspectiva succesului. Acestea ar fi:
1) Măsurabilitatea. Obiectivele
trebuie sa fie exprimate sub o forma care sa permită măsurarea performantelor cu tolerante si
costuri acceptabile si utilizarea acestora intr-un sistem informațional.
2) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de către organizație trebuie sa corespunda unor
norme cu caracter limitativ, formale si informale, impuse de către mediul înconjurător sau de
către sistemele interne ale organizației.
3) Flexibilitatea. Dat fiind ca alegerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecții
intr-un viitor incert, este necesara gândirea acestora in eventualitatea nerealizării speranței
inițiale.
 4) Comprehensibilitate. Modul in care se fixează obiectivele ar trebui sa vizeze
transmiterea unui mesaj clar al organizației către fiecare membru al sau. Acesta va înțelege ce
i se pretinde si va putea sa răspundă printr-o implicare corespunzătoare.
5) Tangibilitate. Intre starea prezenta si starea viitoare, pe care organizația dorește sa o
realizeze, trebuie sa existe o diferență care ar putea fi acoperita printr-o utilizare eficienta si
efectiva a resurselor. Daca obiectivele ce exprima starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate
într-o zona a imposibilului, nu va mai exista nici un efort pentru realizarea lor, întrucât eșecul
este evident.
6) Motivabilitate. Obiectivele trebuie sa ofere o motivație pentru eforturile pe care le
presupune atingerea lor. Daca exista perspectiva unei realizări facile a obiectivului va rezulta o
subutilizare a resurselor si o irosire a ocaziilor favorabile, iar daca exista perspectiva
imposibilității realizării obiectivelor orice efort va fi descurajat din primul moment.
Sistemul de obiective este asociat cu un sistem de recompense, dar motivarea poate să
apară si in contextul mai larg fixat de teoriile socio-psihologice binecunoscute (A. Maslow, F.
Herzberg, D. McGregor). Satisfacția atingerii unui obiectiv poate fi elementul ce permite
realizarea efortului unei echipe.
Afacerile bine conduse își fixează obiectivele in 8 'arii cheie pentru performanta':
1) Poziția pe piață: -indicarea procentajului dorit din piață si a segmentelor de interes.
Ex. : Firma XYZ va deține 30% din piață turismului de afaceri la nivel național până in
1998, iar la nivelul zonei A va deține 65% din piață până în anul 1997.
2) Inovarea:-indicarea implicării in promovarea noilor produse.
Ex. : Firma XYZ va introduce anual doua noi “pachete” pentru sezonul estival bazate pe
castelele din zona de sud-est a Transilvaniei.
3) Productivitatea:-indicarea eficientei in alocarea resurselor pentru obținerea unor ieșiri
date.
Ex. : Firma XYZ își va reduce cheltuielile de întreținere cu 5% anual.
4) Resursele fizice si financiare:-indicarea modului in care se achiziționează si se
utilizează resursele fizice si financiare.
Ex. :Firma XYZ își va diminua datoriile cu 7% anual in următorii 5 ani.
5) Profitabilitatea:-indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor
indicatori financiari.
Ex. : Firma XYZ își va îmbunătăți rata profitului cu 10% in următorii 5 ani, iar valoarea
acțiunilor va creste cu 15% in aceeași perioada.
 6) Dezvoltarea performantelor manageriale:-indicarea unor criterii de evaluare a
managerilor si a unor programe pentru îmbunătățirea potențialului profesional.
Ex. : Firma XYZ va mari numărul de ore afectate antrenamentului vicepreședinților
firmei cu 10% in anul următor.
7) Atitudinea si performanta in munca:-indicarea unor criterii de evaluare a
performantelor personalului executiv si a unor programe pentru menținerea unei atitudini
favorabile a salariaților fata de posturile lor si pentru îmbunătățirea performantelor.
Ex.: Firma XYZ dorește diminuarea cu 50% in următorii 3 ani a numărului de reclamații
privind comportamentul personalului de servire.
8) Responsabilitatea publica:-indicarea rolului firmei in satisfacerea unor nevoi sociale si
îmbunătățirea imaginii publice.
Ex.: Firma XYZ va aloca 1% din cifra de afaceri pentru susținerea programului local de
încurajare a programelor de marcare a drumurilor montane din zona …
O organizație își fixează obiective intr-una sau mai multe arii de interes, valorile cele mai
probabile ale numărului de arii fiind 5 sau 6. Se vizează in principal obiective economice, dar
apar din ce in ce mai des si obiective asociate responsabilității sociale in cazul firmelor mari.
Organizațiile își focalizează atenția pentru fixarea obiectivelor asupra ariilor ce li se par
esențiale pentru industria in care operează. Aria importanta pentru relevarea performantelor in
cazul unei industrii se poate dovedi irelevanta in cazul altei industrii.

Importanța culturii organizaționale

Cultura organizaţională înseamnă înţelegerea comună sau valori comune pe care

angajaţii unei organizaţii le împărtăşesc, şi, care, la rândul său, va determina modul în care
funcţionează lucrurile în organizaţie (Wallach, 1983). Osland, Kolb, şi Rubin (2000) au definit
cultura organizaţională ca un model de valori şi convingeri comune care produc anumite
norme de comportament.
Valorile promovate de fiecare organizație au un impact considerabil asupra conduitei
în muncă a angajaților. Existența și promovarea eficientă la nivel organizațional a unui climat
de onestitate, de orientare spre productivitate sau de siguranță, are ca efect potențial diminuarea
conduitelor deviante ale angajaților în toate aceste direcții.2
Așadar, conturând conceptul de implicare, autorii Staw și Ialancik, fac distincție între
doi termeni: implicarea atitudinală și implicarea comportamentală. Implicarea atitudinală are

2
Popa, M., Introducere în Psihologia Muncii, Ed. Polirom, Iași, 2008, p. 259
la bază identificarea angajatului cu valorile și scopurile firmei, pe când cea comportamentală
indică nivelul prin care comportamentul angajatului îl apropie pe acesta de organizație sau,
dimpotrivă, îl îndepărtează. Astfel, fiecare angajat trebuie să demonstreze ambele forme de
implicare pentru a contribui la aprofundarea culturii organizaționale și la construirea unui
„simț al comunității la locul de muncă”3.
O cultură care încurajează schimbarea este o caracteristică esenţială a învăţării și
dezvoltării organizaţionale. Mai ales când se confruntă cu astfel de situaţii aprige de mediu,
organizaţia are nevoie de o cultură mai puternică, de adaptare, caracterizată prin cooperare
reciprocă şi învăţare în rândul membrilor (Daft, 2001).

3.6. Strategia competitivă

După cum a declarat David (2005), fiecare organizație încearcă să se mențină pe piață și
concurenții sunt rezistenți la factori competitivi pentru o perioadă mai lungă de timp, astfel
încât avantajul competitiv în creare și întreținere devine un succes pe termen lung a întregii
organizații.
În fiecare organizație care dorește să obțină un avantaj competitiv pe termen lung,
managementul strategic trebuie să fie dezvoltat pe deplin folosind un model dinamic și inovator
bazat pe resurse, unic pentru fiecare organizație. Trebuie identificate resursele intangibile unice
care ar putea fi utilizate în dezvoltarea unui avantaj competitiv pe termen lung. Fiecare
organizație intenționează să supraviețuiască și să concureze pe piață cât mai mult posibil.
Crearea și menținerea unui avantaj competitiv este succesul pe termen lung al organizației. Cu
toate acestea, organizația trebuie să depună eforturi în mod constant pentru a-și menține o
formă de actualizare competitivă, de adaptare la schimbarea condițiilor de mediu, a
competențelor și a resurselor. Formularea strategiilor competitive trebuie, de asemenea,
menținută astfel încât aceste semne ale mediului în schimbare să creeze o strategie competitivă
eficientă. Atributele, care au un avantaj competitiv pe termen lung, sunt, considerăm noi, cele
enumerate în analiza VRIO.
Pentru a rezuma conceptul de avantaj competitiv, acesta poate fi prezentat după urmează:
aceasta este capacitatea pe termen lung a companiei de a oferi o valoare mai mare decât cea pe
care o pot obține concurenții, obținând în același timp, o profitabilitate mai mare decât media
înregistrata de industrie. Se subliniază faptul că, o data cu trecerea timpului., avantajul

3
Pânișoară, G., Integrarea în organizații, Editura Polirom, Iași, 2006, p. 192
competitiv pe termen lung scade ca impact sau devine chiar ineficient. Grant (2005), Mahoney
și Panid (1992) au propus un avantaj competitiv în asigurarea unui tehnician: tehnicianul care
protejează concurența și protejează tehnicile orientate către consumatori prin intermediul unui
avantaj competitiv pe termen lung și pe un termen cât mai îndelungat, va fi protejat împotriva
reproducerii (copierii tehnicilor) și va fi ferit de amenințări.
Herc, Belasco, Lucian (2009) au subliniat în special importanța crescândă a resurselor
intangibile în dezvoltarea unui avantaj competitiv pe termen lung al organizației.
Ziua și Nedungadi (1994) au examinat avantajul competitiv al marketingului în contextul
următor: afirmarea că este necesar un avantaj competitiv pe termen lung pentru a crea produsul
final pe care îl dorește și de care are nevoie consumatorul. Organizațiile vor avea un avantaj
competitiv pe termen lung eficient numai atunci când dorințele și nevoile consumatorului vor
fi îndeplinite mai bine decât o fac concurenții.

Astfel, o revizuire a principalelor surse de avantaj competitiv în identificarea, dezvoltarea

și achiziționarea literaturii științifice sugerează că opinia majorității autorilor este destul de
similară. Majoritatea autorilor consideră că resursele se bazează pe concurență (Barney, 1991;
Grant, 1991) iar competențele fundamentale și competențele de bază (Prahalad, Hamel, 1993;
Stalk, Evans, Shulman, 1992), sunt influențate de avantajul competitiv. Cu toate acestea, se
pune un accent deosebit pe creșterea importanței resurselor intangibile în evaluarea și
identificarea avantajelor concurențiale (Haines, 1998). Orice avantaj competitiv este văzut,
indiferent dacă este o organizație valoroasă și rară în comparație cu concurenții săi, că fiind
unic -greu de reprodus sau de adaptat - dacă este în concordanță cu obiectivul declarat al
organizației și strategia competitivă de ansamblu (Barney, 1991, 1997). Valoarea resurselor
este înțeleasă că fiind abilitatea și capacitatea de a garanta unicitatea companiei, care conduce
direct la avantajul competitiv. Resursele trebuie să fie copiate/reproduse cu dificultate sau cu
eforturi financiare. Unicitatea resurselor trebuie să fie susținută, deoarece pentru o perioadă
scurtă de timp organizația nu poate fi chiar în măsură s-o folosească și trebuie să o păstreze în
curs de revizuire, astfel, atenția este atrasă sau utilizată pentru avantajul competitiv, și nu există
nici un beneficiu financiar.

3.7. Strategii
Strategiile
egiile de creș
creștere și diversificare

Unul dintre obiectivele pe care și-l propune majoritatea organizațiilor este acela de a
crește; a crește vânzările, cota de piață, profitul, numărul angajaților, resursele disponibile
s.a. Creșterea aduce cu sine vitalitate în organizație deoarece creează provocări, stârnește
ambiții și oferă satisfacția împlinirilor.
De fapt, până și supraviețuirea ar fi dificilă dacă nu s-ar urmări creșterea; concurenții
atacă în permanentă, punctele se erodează și, fără o compensare prin dezvoltarea altor arii,
organizația intră în declin. În ceea ce privește declinul, trebuie avut în vedere că există un prag
critic, minim al volumului de activitate sub care nu se poate coborî datorită presiunii exercitate
de costurile fixe asupra costurilor unitare ale produselor.

Creșterea poate fi realizată urmând mai multe căi, și anume:

1) creșterea pe piață actuală a produsului:
· creșterea cotei de piață
· creșterea consumului total al pieței:
· creșterea frecvenței de utilizare
· creșterea cantității folosite la o utilizare
· identificarea de utilizări noi ale produsului
2) dezvoltarea produsului (pentru aceeași piață):
· adăugarea de trăsături noi, suplimentare
· extinderea liniei de produse (pe lățime sau adâncime)
· dezvoltarea de generații noi ale produsului
· introducerea de produse noi (pentru firma) pe piață actuală
3) dezvoltarea pieței (folosind produsul actual):
· extindere geografică
· orientarea spre segmente noi
4) integrarea verticală:
· în amonte
· în aval
5) diversificarea:
· înrudita
· neînrudita

În cele ce urmează, vor fi detaliate aceste strategii de creștere. Desigur, ele nu sunt
universale, ci pot fi apelate doar atunci când structura ramurii economice și puterea firmei
permit acest lucru.
 Creșterea pe piață actuală a produsului
Piețele curente sunt cele mai atrăgătoare terenuri de creștere întrucât firma deține deja o
baza de clienți de la care poate porni și își poate crea impulsul necesar dezvoltării. Pe lingă
baza de clienți, firma posedă experiență, cunoștințe și resurse pregătite, îndeosebi cele umane.
a. Creșterea cotei de piață este direcția cea mai evidență de dezvoltare. Sporul de cota se
obține prin acțiuni tactice precum programele de promovare a vânzărilor (reduceri temporare
de preț, tombole, pachete oferta) care au drept scop acapararea din cifrele de afaceri ale
concurenților. Neajunsul strategiei provine din dificultatea menținerii pe termen lung a unui
astfel de avantaj întrucât la sfârșitul campaniei comportamentul cumpărătorilor se reașează în
tiparul anterior. De aceea, este preferabil să se procedeze astfel doar dacă se estimează o
valoarea reziduală mare a campaniei.
b. Creșterea consumului total este o a două direcție, care prezintă avantajul că nu îi
afectează direct pe concurenți, astfel că nu provoacă reacții contraofensive imediate din partea
lor. Desigur, la proiectarea unor programe care au drept scop creșterea consumului este
necesară investigarea profundă a comportamentului consumatorilor.
Astfel, pot fi analizate diferențele existente între heavy-useri și light-useri și direcțiile
de convertire a acestora din urmă, factorii care inhibă deciziile de încercare a produsului,
atitudinile și obiceiurile de consum care inhibă folosirea mai frecvența s.a. Numai după
identificarea unor astfel de cauze inhibitorii se poate trece la derularea de programe menite să
stimuleze consumul.
b1. Creșterea frecvenței de utilizare.
Pentru creșterea frecvenței s-ar putea că uneori să fie suficiente doar mesajele
publicitare prin care se sugerează apelarea mai des la respectivul produs. De exemplu, Colgate
recomandă perierea dinților după fiecare masă.
Alteori, se poate încerca o campanie de repoziționare a produsului, din unul cu utilizarea
ocazională în unul cu utilizare frecvența. De exemplu, oamenii consideră că nu este sănătos să
te speli pe cap mai des de 1-2 ori pe săptămână; ori, unii producători de șampon au procedat
la o modificare a formulei, în sensul reducerii concentrației de substanțe active degresante, și
recomandă persoanelor active să îl folosească zilnic.
Nu putem trece cu vederea campania publică "Te-ai spălat astăzi pe cap?" al cărei scop
a fost de a-i determina pe români să se spele un pic mai des. Diferite reviste s-au transformat
din publicație lunară în publicație bilunară, cu două apariții pe luna s.a.
 Pentru a evita eforturile de repoziționare, care încercau modificarea unui tipar
comportamental așezat, se poate proceda la poziționarea din start a produsului pentru o
utilizare frecvența.
b2. Creșterea cantității folosite la o utilizare se poate genera prin tehnici similare celor
menite să crească frecvența de utilizare, și anume:
· modificarea percepției oamenilor asupra "cantității normale" folosite la o utilizare,
· atenuarea percepțiilor privind consecințele nedorite ale consumului excesiv,
· dezvoltarea unor asocieri pozitive între utilizator și situația de utilizare
· stimularea prin politică de preț.
Drept exemple pot fi menționate mesajele publicitare pentru gumă de mestecat (se iau
două pastile), pentru cuburile de supă concentrată (se pun două cuburi), pentru suplimentele
Plussz (două), pentru pastă de dinți Aquafresh (vezi mărimea desenului de pe ambalaj) s.a.
b3. Utilizări noi pentru clienții actuali.
Uneori există posibilități de creștere a vânzărilor prin identificarea unor noi utilizări ale
produsului. Una dintre posibilități o constituie identificarea de noi "locuri" de folosire a
produsului. Astfel s-a ajuns la conceperea CD-playerelor utilizabile în baie, a camerelor video
subacvatice sau a televizoarelor pentru mijloace de transport.
Cazul cel mai spectaculos, devenit deja clasic în manualele de marketing este cel al
banalului bicarbonat de sodiu. Inițial a fost folosit pentru prăjituri, apoi pentru tratarea
hiperacidității gastrice, că absorbant de mirosuri în frigider, pentru absorbirea mirosului ce
rămâne de la animalele de casă în mochete și covoare, pentru tratarea apei din piscine, că
ingredient în paște de dinți și în gumă de mestecat (pentru curățarea cavității bucale).
Dezvoltarea produsului pentru piața curentă
Dezvoltarea produsului se poate face pe mai multe niveluri.
a. Pot fi adăugate caracteristici noi la produsul de baza. De exemplu, producătorii de
automobile adaugă opțiuni precum aerul condiționat, air-bagul, ABS-ul, închiderea centralizată
s.a. Producătorii de calculatoare adaugă software încorporat. Producătorii de confecții pot
adaugă accesorii. Amplificând valoarea ofertei, se poate solicită un preț mai mare ceea ce
conduce la o sporire a vânzărilor.
Evident, astfel de extensii păstrează aproape intacte operațiunile tehnologice de baza și
pe cele de marketing, adică presupun un consum relativ redus de resurse suplimentare. Din
păcate, astfel de adaosuri pot fi și foarte ușor de copiat astfel că nu asigura o diferențiere
semnificativă față de concurenți.
 b. O a două cale de dezvoltare a produsului o constituie extinderea liniei, fie pe lățime fie
în adâncime. Optarea pentru o astfel de strategie presupune considerarea în prealabil a câtorva
probleme, și anume:
 vor avea clienții de câștigat de pe urmă faptului că vor putea alege dintr-o paleta
mai largă de produse? Se pare că am avut "de câștigat" atunci când s-au introdus
băuturile răcoritoare la PET de 0,5l. Dar nu prea am avut de câștigat din ambalajele
PET returnabile de 1l.
 există posibilități de creștere a eficienței în producție marketing și distribuție în
urmă derulării acestor operațiuni la un volum mai mare de activitate?
 pot fi aplicate resursele și cunoștințele actuale la noile extensii? Deține firma
resursele de proiectare și de producție necesare adăugării noilor produse? Nu
trebuie trecut cu vederea faptul că extensii aparent simple pot cere eforturi de o
natură absolut nouă în tehnologia de producție.
c. Dezvoltarea unor generații tehnologice noi. Creșterea poate fi obținută prin crearea de
produse superioare tehnologic. Astfel de produse perimează (uzează moral) generația actuală și
contribuie la creșterea vânzărilor întrucât accelerează procesul de înlocuire. Un astfel de
exemplu îl constituie industria automobilelor unde se introduc modele noi la fiecare 2-3 ani.
Desigur, producătorii nu uită să modifice și designul astfel încât să se vadă diferența între nouă
și "vechea" generație. Același fenomen are loc în industria computerelor, în domeniul software
și chiar în domeniul aparaturii electrocasnice.
De multe ori, dezvoltarea generațiilor noi nu conduce la o creștere reală a vânzărilor, ci
numai la o canibali zare a produselor actuale; dar, fără ea s-ar ajunge la o "canibalizare" a
produselor curente de către firmele concurente.
Decizia de adoptare a tehnologiilor noi este o armă cu două tăișuri pentru liderul de piață.
Pe de o parte, el are interese în menținerea tehnologiei actuale - unde este cel mai bun - și, pe
de altă parte, se confruntă cu riscul posibilei ramâneri în urmă concurenților inovatori.
De altfel, se știe că, de regulă, generațiile noi nu sunt lansate din curtea liderului, chiar
dacă investește mult în cercetare și dezvoltă proiecte de produse noi, superioare. De regulă
aștepta până când un concurent face această mișcare și abia după aceea își lansează produsul
nou pe care îl avea pregătit cu mult timp în urmă.
d. Produse noi pentru aceeași piață. Un model de creștere devenit deja clasic constă în
exploatarea punctelor țări din domeniile marketingului și distribuției prin adăugarea în
portofoliu a unor produse care nu sunt înrudite cu cele curente, dar care sunt compatibile cu
clienții actuali. Sinergia se realizează prin comuniunea la nivelul comercializării. Acest aspect
este detaliat la strategia diversificării înrudite.
Dezvoltarea pieței folosind produsul actual
Dezvoltarea pieței presupune simpla multiplicare a operațiunilor comerciale, eventual cu
mici ajustări, utilizîndu-se aceleași cunoștințe tehnice și chiar aceleași capacități de producție.
Practic, extinderea pieței se poate face fie spre teritorii geografice noi, fie spre segmente noi
din cadrul teritoriului actual.
Extinderea geografică presupune modificarea operațiunilor de la scară locală la scară
națională și, apoi, internațională. Toate marile companii cunoscute astăzi pentru operațiunile
derulate la scară globală au urmat în etape această strategie.
Extinderea pe segmente noi poate fi realizată pe mai multe direcții în funcție de modul în
care sunt definite segmentele de piață: după caracteristicile căutate la produs, după sensibilitatea
față de preț, după religie, după dimensiuni antropometrice, după vârsta s.a.
Cu toate că potențialul sinergic pare a fi mare în astfel de creșteri, se au în vedere și câteva
posibile probleme, astfel:
Mai întâi trebuie analizat dacă operațiunile pe segmentul actual sunt derulate la un nivel
competitiv. Dacă nu, nu are nici un rost să se transfere mediocritatea sau incompetența pe un
segment nou.
Apoi, trebuie avute în vedere diferențele existente între segmentul actual și cel nou. Se au
în vedere particularitățile comportamentale ale clienților, atitudinile și nivelul așteptărilor
acestora, natură și intensitatea luptei concurențiale, funcționarea canalelor de distribuție s.a.
În fine, în măsură în care apar diferențe între cele două segmente, are firma posibilități de
adaptare a afacerii la noile condiții?
Integrarea verticală
Integrarea se poate realiza în aval sau în amonte. Integrarea în aval are loc dacă firma se
extinde înainte, avansând pe circuitul actual al produsului, cum este cazul atunci când un
producător de confecții își înființează propriile magazine de vânzare cu amănuntul. Integrarea
în amonte constă în extinderea înapoi, pe o etapă anterioară a circuitului produsului, cum ar fi
cazul dacă același producător de confecții și-ar deschide propria țesătorie sau propria filatură.
Pentru a înțelege CÂND și CUM ANUME se optează pentru integrare verticală, trebuie
considerate beneficiile și neajunsurile ce îi sunt atașate. Argumentele în favoarea optării pentru
integrare verticală sunt: economiile operaționale, obținerea accesului la cerere sau la ofertă,
exercitarea controlului asupra cererii sau ofertei, intrarea într-un domeniu profitabil și
potențarea inovației tehnologice.
 Argumentele împotriva integrării provin din: costurile operaționale suplimentare,
dificultatea administrării unei afaceri diferite, creșterea riscului la care se expune firma,
reducerea flexibilității și apariția costului moleșelii.
Economiile operaționale sunt posibile datorită:
a. Combinării și coordonării mai ușoare a etapelor de prelucrare a produsului. De aici
rezultă economii de costuri legate de susținerea stocurilor, de depozitare și manipulare.
b. Realizării economiilor de scară. Combinarea operațiunilor permite folosirea în comun
a spațiului de depozitare, a personalului administrativ, a resurselor informatice și, în general, a
tuturor activităților susținute prin "cheltuieli generale".
c. Eliminării cheltuielilor generate de derularea tranzacțiilor între firme. Căutarea
partenerilor și desfășurarea tranzacțiilor solicită timp, personal de aprovizionare-desfacere și un
circuit al documentelor, care se reduc aproape în totalitate în cazul firmei integrate.
d. Obținerea accesului gratuit la informații. În primul rând, datele ce rezultă din analiză
ramurii și a concurenței sunt folosite în comun de ambele organizații. Mai mult, unitatea
furnizoare are acces gratuit la informații despre ramură beneficiara astfel că o poate înțelege
mai bine și îi poate veni mai ușor în întâmpinare.
Accesul la cerere sau la oferta. În multe ramuri, unul dintre factorii cheie de succes o
constituie deținerea accesului la sursă de materii prime, de subansamble sau la un alt input
tehnologic. Prin integrare în amonte se reduce riscul indisponibilității acestora. În mod similar,
integrarea în aval poate fi motivată de preocuparea pentru obținerea accesului mai ușor la
debușeele de desfacere.
Exercitarea controlului asupra cererii sau ofertei. Uneori, integrarea verticală este
necesară pentru a menține controlul asupra calității produsului și pentru a asigura consecvență
strategiei de diferențiere. De exemplu, dacă unele dintre componentele produsului trebuie
executate cu mare precizie iar furnizorii nu sunt dispuși să investească într-un utilaj performant
pentru a asigura această precizie, integrarea poate fi singură cale de rezolvare a problemei.
Alteori, producătorii se integrează în aval pentru a-și construi o imagine favorabilă prin
asigurarea calității până la utilizatorul final și prin administrarea unui service competent. Acesta
este motivul pentru care producătorii de confecții care își poziționează marca în categoria lux -
Bigotti, Casă Vândă, Irina Schrotter, Steilmann - își deschid magazine proprii.
Intrarea într-un domeniu profitabil. Integrarea poate fi justificată și de existența unei
verigi pe circuitul actual al produsului în care se operează cu marje mari de profit.
Potențarea inovației tehnologice. Firmele integrate sunt avantajate în utilizarea inovațiilor
tehnologice deoarece:
 Informațiile tehnice se transmit mai ușor între unități atunci când sunt părți ale aceleiași
firme decât atunci când sunt firme distincte.
Există posibilitatea că o aceeași inovație să fie introdusă simultan în mai multe etape ale
procesului tehnologic întrucât evantaiul de operațiuni este mai larg.
Este înlesnită introducerea tehnologiilor și a produselor noi deoarece, spre deosebire de
situația în care sunt implicate două firme, acum nu mai este necesară modificarea clauzelor
contractuale, care se constituie de fapt în bariere.
Pe de altă parte, integrarea are asociate și câteva posibile probleme, și anume:
Generează costuri operaționale suplimentare. O dată cu integrarea apar și costuri noi
legate de:
 Creșterea complexității eforturilor de planificare și coordonare, care pot ridica
probleme ale căror rezolvare este mai costisitoare decât derularea tranzacției între două
firme.
 Nepotrivirea capacităților operaționale ale firmelor ce urmează a fi integrate. În aceste
cazuri, excesul de capacitate al uneia va încarca artificial costurile totale.
 Inexistentă unor constrângeri externe în ceea ce privește prețul, care conduce dispariția
stimulentelor pentru ținerea costurilor sub control.
 Folosirea prețului de transfer, care nu se stabilește pe baza mecanismelor pieței, poate
distorsiona informațiile economice și calitatea deciziilor viitoare.
 Dificultatea conducerii unei afaceri diferite. De cele mai multe ori, integrarea verticală
implică adăugarea în lanțul valorii a unor activități care solicită resurse și cunoștințe
manageriale substanțial diferite de cele specifice afacerii actuale. Drept rezultat, s-ar
putea că firma integrată să nu își deruleze operațiunile la un nivel competitiv.
 Riscul asociat angajării prea puternice față de un singur domeniu. Calea clasică de
reducere a riscului costă în diversificarea portofoliului de afaceri. Ori, prin integrare
se tinde spre întărirea angajamentului și a investițiilor față de un singur produs și o
singură piață. Dacă piață este sănătoasă, în creștere, integrarea conduce la o sporire a
profiturilor totale. Dacă începe însă să între în declin, lucru care se întâmpla
întotdeauna, mai devreme sau mai târziu, profiturile vor fi afectate substanțial iar firma
riscă să moară o dată cu produsul sau.
 Reducerea flexibilității. Prin integrare, o unitate se angajează pe termen lung față de
un furnizor intern. În cazul în care se modifică tehnologia din ramură furnizoare,
această unitate va avea de ales între renunțarea la furnizor și suportarea unui dezavantaj
concurențial, nici una dintre variante nefiind convenabilă.
  Integrarea impune bariere de ieșire pentru fiecare unitate astfel că în luarea oricărei
decizii de reorientare a activității va trebui să fie luat în considerare și viitorul
celeilalte. Cu alte cuvinte, întotdeauna există o excludere reciprocă între angajament
și flexibilitate. Angajamentul înalt furnizează un potențial mare de profit, dar are
asociată o reducere a adaptabilității la schimbarea condițiilor de mediu.
 Costul moleșelii. Procesul interacțiunii pe piață cu partenerii de afaceri este foarte
sănătos pentru că menține angajații într-o stare permanentă de vigilența. Ori, într-o
organizație integrată, cu unități furnizor-client captive, nu are loc un astfel de proces,
ceea ce conduce la o atitudine de complacere și la o amorțire a gândirii membrilor
echipei de conducere.

Diversificarea
Diversificarea constă în intrarea pe piețe sau produse diferite față de cele în care firma
este actualmente angajată. Privind lucrurile din această perspectiva, se observă că două dintre
strategiile anterioare - dezvoltarea produsului și dezvoltarea pieței - sunt, de fapt, diversificări.
Pe lângă acestea, diversificarea se poate face și prin abordarea unor domenii de afaceri complet
noi pentru firma, în care atât produsul cât și piață sunt diferite față de cele în care firma a operat
anterior.
Pentru a înțelege mai ușor implicațiile strategice, argumentele pro și contra, este util să
se facă distincția între diversificarea înrudita și cea neînrudita.
Diversificarea înrudita este cea în care afacerile implicate au puncte comune importante,
care oferă posibilitatea creării și exploatării efectelor sinergice bazate pe schimbul de resurse și
cunoștințe. Punctele comune pot fi:
o canalele de distribuție
o eforturile de cercetare-proiectare
o notorietatea și imaginea mărcii
o personalul administrativ
o eforturile promoționale
o utilitățile interne
Atât strategia dezvoltării produsului (când piață rămâne aceeași), cât și strategia
dezvoltării pieței (când produsul rămâne același) sunt diversificări înrudite.
Care sunt argumentele în favoare optării pentru strategia diversificării înrudite?
În primul rând, acela că permite transferul de cunoștințe. Un prim pas al diversificării
înrudite constă în identificarea resurselor și a cunoștințelor "exportabile" sau a celor de care
este nevoie și pot fi "importate". Un al doilea pas presupune identificarea partenerului care ar
putea fie să le utilizeze, fie să le furnizeze. În al treilea rând, este necesară asigurarea fezabilității
tehnice a integrării organizaționale.
Elementele implicate într-un astfel de transfer sunt foarte diverse, putând fi asociate
oricărui domeniu funcțional (resurse umane, producție, cercetare, marketing). Desigur, noi ne
vom ocupă de cele legate de marketing.
Marca este una dintre resursele exportate/importate. De obicei, prin notorietatea pe care
o are și prin garanția pe care o oferă contribuie substanțial la acceptarea produselor noi pe piață
întrucât facilitează cumpărarea de încercare. Exemple de transferări ale mărcii, care nu sunt de
fapt diversificări ci simple licențieri, sunt extinderile în domeniul cosmeticelor bărbătești a unor
mărci cunoscute în alte domenii precum Adidas, Harley Davidson etc..
Ca diversificare propriu-zisă, Gillette și-a folosit numele puternic din domeniul aparatelor
de bărbierit pentru a "acoperi" și câteva cosmetice. Bic și-a extins marca de la pixurile de unică
folosință spre aparate de bărbierit, brichete și cosmetice.
Desigur, dincolo de notorietatea mărcii trebuie avută în vedere și imaginea asociată,
imagine care poate fi favorabilă sau nefavorabilă în noul context de utilizare. De exemplu, dacă
s-ar începe producția de bere sub marca "Dorna", această ar beneficia de imaginea de
prospețime, de naturalețe asociată apei minerale cu această marca. După cum, foarte bine, s-ar
putea să preia și imaginea de băutură slabă, "apoasă".
Introducerea lenjeriei bărbătești sub marca ADESGO nu ar fi o idee tocmai fericită
datorită conotației de feminitate pe care o are deja acest nume.
Un alt risc legat de transferarea mărcii îl constituie posibilitatea ca performanțele și
percepțiile asociate extensiei să se răsfrânge negativ asupra mărcii originale. Dacă parfumurile
Adidas sunt de calitate slabă, imaginea se va întoarce și asupra echipamentului sportiv. Un
astfel de risc este foarte mare atunci când marca este folosită pentru a acoperi un produs slab
sau atunci când este folosită pentru extinderi repetate, excesive.
Cunoștințele de marketing constituie o altă resursă transferabilă. O firmă poate să dețină
sau să îi lipsească competența pentru o piață anume, astfel că se procedează la diversificare
tocmai pentru a transfera această expertiză. La începutul anilor '70 Philip Morris a preluat berea
Miller căreia i-a transferat cunoștințele de marketing și, prin repoziționare, prin revizuirea
distribuției și amplificarea promovării a reușit să îi crească cota de piață în SUA de la 4% la
20%.
Tot cu aceleași intenții, Philip Morris a încercat un efort similar achiziționând linia de
băuturi răcoritoare 7-up în 1979. După 7 ani consecutivi de eforturi și eșecuri a renunțat la idee
și a vândut-o concernului Pepsico. Care, la rândul lui, după mai mulți ani de nereușite (datorită
poziționării similare cu linia Mountain Dew), a renunțat și vândut 7-Up celor de la Cadbury.
Service-ul. Multe produse noi sunt dezvoltate în firme mici. Pentru a ataca însă o piață
extinsă, ele trebuie să își unească eforturile cu firme mari, care au bine puse la punct sistemele
de service. Același raționament se aplică și în cazul firmelor care dețin un potențial mare de
cercetare-proiectare, dar care nu dispun de resursele și cunoștințele necesare comercializării.
În al doilea rând, diversificarea permite transferul de capacitate. Una dintre resursele
implicate adeseori în transferuri de acest gen este excesul de capacitate. Excesul poate fi de
producție, de transport-depozitare, de cercetare, de comercializare s.a.
În cazul diversificării neînrudite lipsește punctul comun între afacerile implicate: piață,
canalele de distribuție, tehnologia de producție sau eforturile de cercetare-proiectare care
furnizează oportunități sinergice prin transferul de resurse și cunoștințe.
Motivațiile aflate în spatele acestei strategii sunt, de cele mai multe ori, de natură
financiară, respectiv generarea unui flux de profituri mai mare, mai puțin fluctuant și mai puțin
riscant. În cele ce urmează vom aborda tocmai aceste motivații.
Administrarea fluxurilor financiare. Prin diversificare neînrudita se poate echilibra cash-
flowul unei unități de afaceri. O firma care deține un produs promițător, aflat pe o piață în
expansiune, în care merită să se investească, se poate asocia cu o "vacă de bani", care să îi
asigure sursă de finanțare. Invers, o firma care deține o "vacă de bani" poate întra în domenii
noi pentru a căuta oportunități de creștere.
Firme precum Philip Morris și R.J.Reynolds și-au utilizat influxurile financiare din
afacerile cu tutun pentru a achiziționa firme precum General Foods, Nabisco și Del Monte din
industria alimentară pentru a-și asigura supraviețuirea în cazul erodării industriei tutunului
datorită campaniilor împotriva fumatului.
Centrala gazului metan și-a deschis o afaceri în industria bancară: Romexterra. Dacia
Pitești și-a deschis afacere în industria asigurărilor: Asirag. Ziarele Curentul și Monitorul de
București, precum și firma Imola Communications sunt susținute de grupul Gelsor, toate
aflându-se de fapt sub aceeași "umbrela".
Intrarea în domenii cu profitabilitate înalta. O a două motivație a diversificării este
îmbunătățirea profiturilor pe termen lung prin mutarea în domenii cu perspective favorabile,
adică în industrii cu marje înalte de profit. În prezent, astfel de oportunități se află în ramurile
mari consumatoare de informație științifică: tehnologie informațională, aparatură medicală,
produse farmaceutice s.a.
 Cumpărarea noii afaceri la un preț foarte mic. Una dintre căile de ridicare a rentabilității
nu constă atât în sporirea profitului, ci în raportarea la o baza mai mică. Acest lucru este posibil
prin achiziționarea unei firme aflate în dificultate, pentru care valoarea de piață (de
tranzacționare) a activelor este mai mică decât valoarea lor tehnică și contabila. Experiență
financiară susține că prețurile chilipir apar în cazul firmelor deținute de un număr restrâns de
acționari (ar putea fi statul român?).
În nici un caz nu se poate obține astfel de chilipiruri atunci când acțiunile respectivei
firme sunt tranzacționate pe piață bursieră și sunt deținute de un număr mare de acționari; în
aceste cazuri valoarea acțiunilor se fundamentează pe informație foarte dispersată.
Restructurarea activităților. Achiziția unei firme dintr-o ramură complet diferită de cea
actuală poate fi motivată de posibilitatea restructurării. Punctul de plecare în luarea unei astfel
de decizii constă în identificarea firmelor ale căror potențial financiar se poate îmbunătăți în
urmă unei restructurări.
Pentru a face o astfel de evaluare, se pleacă de la identificarea afacerilor din portofoliu și
încadrarea lor în una dintre următoarele 4 categorii:
· afaceri de baza - pot fi vacile de bani care dețin o poziție puternică pe piață și au câteva
ACD în raport cu produsele concurente ceea ce le permite menținerea poziției dominante
pe termen lung.
· diversificările reușite - pot fi stele care au cota mare și se află pe piețe în creștere.
· diversificările nereușite - sunt produsele care au eșuat fie datorită evoluției nefavorabile
a pieței, fie datorită puterii produselor concurente. Faptul că sunt menținute în portofoliu
și că se cheltuie o mare parte din banii generați de vacile de bani atârna greu în balanță
performanței de ansamblu și conduce la subevaluarea firmei per total.
· investițiile neoperaționale - sunt plasamentele financiare din afară domeniilor de
activitate propriu-zise.
În astfel de firme, afacerile de baza (vacile de bani) împreuna cu diversificările reușite
(stelele) și investițiile neoperaționale pot să valoreze mai mult decât întreaga firma, incluzând
diversificările nereușite (cățeii).
Reducerea riscului poate fi un alt motiv pentru diversificarea neînrudita. Este unanim
recunoscut faptul că ciclurile economice ale ramurilor diferă în ceea ce privește amplitudinea
și eșalonarea în timp.
Astfel, ele pot evolua în același sens sau în sens contrar ciclului economic general, cu cele
două faze ale sale - avânt și criză -, după cum pot să preceadă, să coincidă sau că succeadă
ciclului general. Prin deținerea unui portofoliu de afaceri în industrii diferite se creează
imunitate față de evoluțiile economice generale întrucât acestea afectează diferit fiecare ramură.
Această recomandare este susținută atât de argumentele teoriei managementului financiar, cât
și de mult mai răspânditul sfat să nu îți pui toate ouăle într-un singur coș.
"Fentarea" sistemului de impozitare a profitului prin transferarea costurilor în interior, de
la o unitate la alta.
Satisfacerea ambițiilor managerilor. Studiile efectuate asupra deciziilor de diversificare
relevă faptul că, pe lângă motivațiile prezentate anterior, este prezența și aceea a amplificării
puterii personale a oamenilor din conducere. Desigur, puterea este evaluată prin prisma
numărului de subordonați și a cifrei de afaceri derulate.
Pe lângă avantaje, diversificarea neînrudita prezintă și riscuri. Majoritatea experților în
domeniu avertizează asupra dificultății implementării acestei strategii datorită lipsei legăturilor
sinergice între afacerea actuală și cea în care urmează să intre.
Peter Drucker susține chiar că reușită în diversificare este condiționată tocmai de existența
unui punct comun între unitățile implicate. Fără o conexiune de acest gen, diversificarea este
sortită eșecului întrucât legăturile de natură financiară singure nu sunt suficiente.
Mai mult, datorită dispersării resurselor și atenției managerilor s-ar putea să aibă de suferit
chiar și afacerea de baza. Dificultatea administrării strategiei de diversificare neînrudita este
foarte mare datorită faptului că noua afacere necesită cunoștințe manageriale și o cultură
organizațională foarte diferite de cele ale afacerii de baza. Totodată, s-ar putea ca, privind din
afară, să se supraestimeze atractivitatea noului domeniu. O dată intrat, se consumă entuziasmul
inițial și sunt conștientizate amenințări și puncte slabe trecute anterior cu vederea.
 4. Modele de analiză a avantajului
competitiv
Ideea de resurse, competenţe, capabilităţi „distincte" a fost lansată în literatura de
specialitate de mai mult timp. Hofer şi Schedel (1978), de exemplu, le-a definit ca fiind „resurse
unice" care susţin abilitatea organizaţiilor de a fi performante sau care le susţin pentru a avea
succes într-un domeniu nou. Unii autori asociază resursele şi capabilităţile unui set de elemente
conceptuale prin care organizaţia le pune în acţiune pentru a crea avantajul competitiv.
Prezentăm în continuare câteva dintre cele mai utilizate modele de analiză a avantajului
competitiv.

4.1. Modelul Peteraf

Peteraf (1993) sugerează faptul că resursele şi capabilităţile au potenţialul necesar de a

contribui la obţinerea performanţelor superioare, în timp ce resursele superioare rămân limitate
în ofertă. Ea promovează un sumar de factori care afectează acumularea de resurse şi limitează
resursele superioare disponibile în firmă şi îi numeşte „pietrele fundamentale" ale avantajului
competitiv. Acestea sunt elementele-cheie care fac ca firmele să aibă abilitatea de a obţine venit
în plus faţă de punctul de echilibru din resurse.
Ceea ce face capabilităţile să fie distincte, sunt cele patru calităţi:
 Să fie rare.
 Să fie durabile.
 Să nu fie uşor de substituit.
 Să nu fie uşor comercializate.
Cele patru pietre fundamentale explică aceste patru condiţii. Eterogenitatea înseamnă că
mănunchiuri de resurse şi capabilităţi sunt diferite între firmele care operează în aceiași
industrie. Firmele cu resurse superioare nu vor produce mai economic sau nu vor satisface mai
bine nevoile clienţilor, deoarece acestea sunt limitate în ofertă pe o perioadă îndelungată sau
nelimitat. Piaţa o dată saturată nu mai poate fi lărgită. De aici şi caracteristica de rare.
Limite în competiţie ex post (neprevăzut, dar întâmplat). Resursele pentru a se menţine
„rare" trebuie să fie greu de imitat de către rivali şi greu de înlocuit cu produse de substituţie.
Implică un proces continuu de „învăţare" organizatională.
Limite în competiţie ex ante (în viitor, anticipative). Se referă la numărul limitat de
firme care concurează pentru o resursă. Nu toate firmele pot concura pe picior de egalitate sau
îşi pot construi capabilităţi, fie din cauza costurilor ridicate implicate, sau ieşirile din firmă sunt
incerte.
Mobilitatea imperfectă
Unele resurse sunt foarte valoroase în interiorul firmei şi nu pot practic să fie
comercializate, fie că nu au valoare decât în cadrul firmei, fie că valoarea este atât de mare că
nici nu i se poate fixa un preţ. Modelul arată cum pot fi analizate şi explicate diferenţele în
performanţă pe termen lung prin condiţiile diferite din cadrul industriei. Condiţia este de a
înţelege contribuţia resurselor interne ale firmelor (abordarea strategică bazată pe resurse) şi
apoi cât de bine, eficient şi productiv sunt acestea utilizate depinde de capabilităţile firmei şi
de management.

4.2 Modelul Prahalad şi Hamel

Prahalad şi Hamel au „spart" abordarea tradiţională a gândirii strategice în anii 1980-

1990. Ei au extins practic contextul conceptual tradiţional astfel:
Tabelul nr. 3
Abordarea tradiţională Abordarea Hamel şi Prahalad
Strategia ca procedură de „potrivire" Strategia ca procedură „de întindere"

Alocarea resurselor Levierul resurselor

Portofoliul de afaceri Portofoliul de competenţe
Competiţia ca o confruntare Competiţia ca o colaborare

Abordarea urmăreşte ca firma să înţeleagă industria în care operează şi pe sine, de unde

rezultă vectorii care stau la baza strategiei competitive. În acest context, Hamel şi Prahalad4
susţin că baza avantajului competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele şi
capabilităţile.
Resursele pot fi balansate prin:
> concentrarea resurselor: direcţionarea eforturilor fiecărui grup, departament sau centru
de profit pe priorităţi individuale;
> acumularea resurselor: împrumutarea experienţei, resurselor şi capabilităţile altora prin
alianţe, aranjamente de tip „outsourcing" (servicii din afară);
> resurse complementare: corelarea capabilităţilor proiectate cu cele necesare a fi
comunicate pe piaţă;

4
Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 126-128.
 > conservarea resurselor: reciclarea, optimizarea utilizării resurselor prin aranjamente
colaborative;
> acoperirea permanentă a resurselor: prin creşterea vitezei cu care investiţiile în resurse
generează profituri firmei.
Capabilităţile pot fi:
♦ Construite: se referă la abilităţile firmei de a dezvolta noi capabilităţi care să nu
reprezinte bariere pentru noi capabilităţi necesare răspunsului la schimbările mediului
competiţional.
♦ Duplicate: exploatarea capabilităţilor până la extrem cere firmei să fie capabilă să le
refacă intern, prin proceduri şi ghiduri de lucru.

4.3. Modelul Grant

Pentru a supravieţui şi a prospera într-o industrie, o firmă trebuie să răspundă celor două
criterii propuse de Grant:
 trebuie să ofere ceea ce clienţii şi consumatorii doresc să cumpere;
 trebuie să înfrunte şi să supravieţuiască în competiţie. Pentru a reuşi să facă faţă
celui de-al doilea criteriu firma trebuie să analizeze contextul şi să identifice
factorii săi de succes.

4.4. Modelul strategiilor generice al lui Porter

Modelul strategiilor generice al lui Porter [1980] este cel mai cunoscut instrument teoretic
al managementului strategic. Modelul se bazează pe două dimensiuni de tip matricial:
- avantajul competitiv;
- scopul competiţional.
Prin combinarea acestor două dimensiuni rezultă un model matriceal ce generează trei
alternative strategice.
1.Strategia de lider prin cost presupune obţinerea unui avantaj competitiv prin reducerea
costurilor sub cele ale concurenţilor. La nivelul organizaţiei, o astfel de strategie poate fi
susţinută prin integrarea verticală sau prin diversificarea concentrică, ce au ca efect o creştere
a eficienţei specifică economiei de scop şi scară.
2. Strategia diferențierii - presupune obţinerea unui avantaj competitiv prin crearea unui
produs care, prin poziţionarea sa, apare ca fiind unic pe piaţă, ceea ce justifică un preţ superior
concurenţei. Diferenţierea produsului se realizează prin imaginea de marcă, prin calitatea sa,
sau printr-o serie de servicii asociate.
 3A. Strategia focalizării asupra costurilor - presupune concentrarea eforturilor asupra
unui segment îngust de piaţă, produsele oferite fiind obţinute în condiţii de eficienţă superioare
concurenţei, ceea ce presupune costuri şi preţuri reduse.
3B. Strategia focalizării asupra diferențierii presupune, de asemenea, concentrarea
eforturilor asupra unui segment de piaţă căruia i se adresează cu produse diferenţiate în vederea
eliminării concurenţei.

5.5. Modelul SPACE

Un alt model de analiză, relativ simultan, îl reprezintă matricea SPACE - Strategic

Position and Action Evaluation [Rowe, Mason şi Dickel, 1982]. Cele două axe ale modelului
au următoarele semnificaţii:
 forţa industriei;

 avantajul competiţional al organizaţiei;

 forţa financiară a organizaţiei;
 stabilirea mediului.
Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de lucru este similar celui de la analiza SWOT.
În cele patru cadrane se evidenţiază patru categorii de strategii.
Pentru ambele modele de analiză prezentate, rezultatele se interpretează ca recomandări
şi mai puţin ca soluţii absolute, iar valoarea acestora creşte dacă sunt prezentate relativ,
raportate la concurenţă.

4.6. Matricea Ansoff

În ipoteza în care strategia vizează dezvoltarea, aceasta se poate realiza:

 prin perfecţionarea produselor actuale;
 prin identificarea a noi posibilităţi de ofertă.
Firma se poate orienta cu oferta:
• către pieţele existente;
• către noi pieţe.
Din combinaţia acestor patru posibilităţi rezultă următorul model matriceal:
Produse Produs existent Produs nou
Pieţe
Piaţa actuală Strategia de Strategia dezvoltării
penetrare a pieţei de noi produse
Piaţa nouă Strategia dezvoltării Strategia
de noi pieţe diversificării
Figura 11. Modelul matricial Ansoff (1965)
 a) Strategia de penetrare a pieței presupune îmbunătăţirea poziţiei produselor existente
oferite pieţei actuale. în acest sens, organizaţia poate acţiona pe două planuri:
 caută noi modalităţi de a convinge consumatorii să achiziţioneze mai mult din
oferta actuală;
 caută noi modalităţi de a produce mai eficient în vederea reducerii costurilor şi
 preţurilor, pentru a dobândi mai mulţi consumatori.
b) Strategia dezvoltării de noi piețe necesită găsirea unor consumatori pentru produsele
existente. Strategia se focalizează asupra oportunităţilor de piaţă şi situaţia competitorilor şi
prezintă un risc sporit faţă de precedenta datorită necunoaşterii pieţei.
c) Strategia dezvoltării de noi produse se adresează cumpărătorilor actuali, cărora li se oferă
noi produse.
Produsele sunt noi pentru firmă şi nu neapărat şi pentru piaţă, însă riscul strategiei este
dat de necunoaşterea comportamentului de piaţă al acestor produse.
d) Strategia diversificării este cea mai riscantă strategie şi presupune oferta unor noi produse
pe noi pieţe.
Strategia poate cuprinde următoarele variante: diversificare orizontală, integrare
verticală, diversificare concentrică sau diversificare conglomerată [Cole, 1994]. Această
alternativă este adoptată de mari firme prin înghiţirea unor firme mici cu profil diferit.
 5. Modele de strategii manageriale în
mediul concurenţial
Acestea sunt numeroase, astfel putem menționa: Matricea Boston Consulting Group
(B.C.G.), Matricea General Electric - McKinsey, Matricea marilor strategii a lui David,
Matricea Royal Dutch - Shell, Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)
Pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirii misiunii, fiecare organizaţie trebuie să
analizeze alternativele strategice, în strânsă corelaţie cu condiţiile de mediu. Aceste strategii
pot să vizeze dezvoltarea, dar şi menţinerea sau chiar involuţia pe piaţă. Pentru alegerea
alternativei strategice este necesar să se ia în considerare toţi factorii ce pot influenţa direct sau
indirect starea organizaţiei. Punctul de plecare al oricărei analize îl constituie starea iniţială a
organizaţiei, ceea ce duce la o limitare a numărului de alternative strategice.
In cele ce urmează vom prezenta o serie de modele utilizate în analiza portofoliului de
afaceri, elaborate după anii '80, când s-a lansat o „modă" a analizelor strategice matriceale.

5.1. Strategia competitivită

competitivității
itivității

In funcţie de condiţiile de mediu şi de posibilităţile interne, firma va trebui să-şi

definească strategia ca un mix al următoarelor elemente: dinamica şi structura pieţei, exigenţele
şi schimbările pieţei, nivelul competiţiei.
Indiferent de caracterul lor - ofensiv sau defensiv - şi de obiectivele vizate, menţinerea
sau modificarea cotei de piaţă - aceste strategii sunt denumite „strategiile competitivităţii".
Acestea pot fi împărţite în două mari grupe, funcţie dacă preţul este sau nu luat în considerare:
 strategia preţului competitiv;
 strategia competitivă nebazată pe preţ.
Tabel nr. 4. Strategiile competitivității
Elemente 1.Dinamica pieţei 2. Structura pieţei 3.Schimbările pieţei 4. Exigenţele pieţei 5. Nivelul competiţiei
/Strategii
a. Strategia creşterii Strategia Strategia Strategia Strategia ofensivă
nediferenţiată activă exigenţei ridicate
b. Strategia menţineri Strategia Strategia Strategia Strategia defensivă
diferenţiată adaptivă exigenţei medii

c. Strategia Strategia Strategia Strategia exigenţei

restrângerii concentrată pasivă reduse
 În teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consideră că nu preţul trebuie
să fie luat în considerare ca element esenţial de atragere şi convingere a consumatorilor, ci o
serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma încearcă
să-şi diferenţieze produsele pe piaţă, aceste strategii mai sunt cunoscute şi sub denumirea de
„strategii competitive ale diferenţierii".

5.2. Modelul de analiză Boston Consulting Group

Cea mai cunoscută matrice utilizată în studiul portofoliului de produse a fost dezvoltată
de firma de consultanţă Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de analiză ia în
considerare două categorii:
 efectul experienţei;
 matricea segment de piaţă relativă/creştere domeniu,
a) Efectul experienței
Experienţa este considerată ca o funcţie a producţiei cumulate, rezultat al învăţării şi
specializării, care se traduce printr-o scădere a costurilor.
Corelaţia puternică între cota de piaţă a firmei şi rentabilitatea măsurată prin fluxul de
numerar degajat (cash-flow) se explică prin aceea că firma cu mai multă experienţă produce cu
costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite să ocupe poziţia dominantă pe piaţă.
b) Matricea segment de piaţă relativă/creştere domeniu
Matricea se construieşte prin considerarea a doi factori, fiecare divizaţi în două zone
(superioară şi inferioară): rata creşterii şi segmentul relativ de piaţă. Rezultă patru cadrane,
fiecare intitulată sugestiv: „vedete", „vacă de muls", „câini" şi „semne de întrebare" (dileme).
Cele patru cadrane, corespund cazurilor de rentabilitate în raport cu profitul, respectiv, fluxul
de numerar degajat, astfel:
 „vedetele" nu produc suficient profit pentru a spori cota de piaţă, deşi deţin un
segment puternic, cu tendinţă de creştere;
 „vacile de muls" – izvoare de numerar, corespund fazei de maturitate din cadrul
ciclului de viaţă şi degajă profit excedentar în raport cu nevoile, deoarece
segmentul de piaţă este aproape de saturaţie, înregistrând o creştere slabă;
 „semnele de întrebare" (dilemele) generează profit, dar pentru creşterea cotei de
piaţă este necesară o infuzie de numerar;
 „câinii" – pietrele de moară, produc profit mic, deoarece segmentul este mic şi
creşterea de piaţă este redusă.
 Nota: Cota relativă de piaţă a firmei în domeniul de activitate respectiv se determină cu relaţia: 1. cota
de piață a firmei/cota de piață a concurentului principal. În formulă, cotele de piaţă sunt exprimate în unităţi de
volum şi nu valoric. De exemplu, dacă firma A deţine 15% din volumul total de vânzări al unui anumit produs,
iar cel mai important rival are 30%, atunci cota relativă de piaţă a firmei A este 0,5 Aceasta indică că firma A
deţine 50% din piaţa liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de piaţă se pot bucura de cote relative de
piaţă mai mari decât 1, iar unităţile strategice din portofoliu care nu deţin poziţii de lideri vor avea cote de piaţă
mai mici decât 1.

O organizaţie de succes trebuie să aibă un portofoliu echilibrat de produse, care să conţină

produse din toate cele patru categorii.
Modelul matriceal B.C.G. poate servi următoarelor categorii de obiective:
 Obţinerea unui portofoliu echilibrat de produse.
 Stabilirea tendinţelor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp.
 Evaluarea concurenţei - prin întocmirea de matrici B.C.G. pentru fiecare
concurent în parte pe o anumită piaţă.
Metoda este des utilizată având şi avantajul că integrează două dimensiuni - finanţe şi
marketing - în stabilirea strategiei organizaţiei. Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat
un alt model matriceal de tip 2x2, ce poate fi utilizat pentru analiza situaţiei strategice similar
cu modelul Porter.
 5.3. Matricea McKinsey

Matricea General Electric este în esență o extindere a matricei Boston Consulting Group.
Ea a fost dezvoltat de McKinsey and Co. pentru General Electric, fiind recunoscut faptul că
matricea Boston Consulting Group nu a fost îndeajuns de flexibilă pentru a lua în calcul
probleme mai complexe. Matricea are două dimensiuni, prima fiind atractivitatea pieței, iar cea
de a doua, forța competitivă a firmei, care urmărește analiza punctelor tari și slabe ale firmei
într-o varietate de domenii.
Poziţia competiţională a firmei se determină prin identificarea unui număr de factori
cheie ponderaţi în funcţie de importanţa acestora, în urma agregării acestora calculându-se un
scor total. In mod similar se procedează şi pentru determinarea atractivităţii pieţei.
Atractivitatea Puternică Medie Slabă
pieţei /

Poziția
competiţională
Puternică Investiţie Creştere Creştere sau
selectivă renunţare
Medie Creştere Creştere sau Recoltare
selectivă renunţare
Slabă Creştere sau Recoltare Lichidare
renunţare parţială

Deciziile strategice ce se pot lua pe baza matricei McKinsey se prezintă în figura

următoare:
 După cum putem observa
de mai sus, matricea
McKinsey / General
Electric este formată din
nouă câmpuri (3 x 3).
Câmpurile din stânga-sus
reprezintă piețele cele mai
bune pe care firma ar
trebui să intre. Cele trei
câmpuri aflate pe diagonal
formează piețele cu
atractivitate medie și care, în viitor, pot urca în categoria celor mai bune piețe. De aceea, firma
trebuie să-și mențină nivelul investițiilor pe aceste piețe. Câmpurile din dreapta-jos, reprezintă
piețele cele mai slabe din punctul de vedere al atractivității. Firma nu trebuie să se gândească
să investească pe aceste piețe.

5.4. Matricea Royal Dutch - Shell

Matricea Royal Dutch-Shell, folosită în special in Europa este asemănătoare matricei GE.
Variabilele de performanta ale modelului Shell sunt:
 capabilitatea competiţională a unității de afaceri (similară cu potențialul
competitiv din matricea GE) si
 perspectiva profitabilității ramurii (similara cu atractivitatea pieței din matricea
GE).
 Pentru fiecare poziţie din matrice este “prescrisă” o alternativă strategică, după cum
urmează:
 lider - acestor afaceri trebuie să le fie alocate toate resursele necesare păstrării
poziţiei, exploatând totodată avantajele care însoţesc o asemenea postură;
 creştere - este necesară menţinerea unui ritm de creştere cel puţin egal cu cel al
ramurii;
 obţinere de profit - investiţii suficiente asigurării unei expansiuni moderate,
profiturile obţinute fiind dirijate spre susţinerea “creşterii”;
 încercare grea - acţiuni care vizează transformarea poziţiei de mijloc într-una de
lider;
 multiplică sau abandonează - prin alocări de resurse suficiente, unele afaceri vor
deveni “stele”, în timp ce altele vor fi abandonate;
 exploatare - obţinerea a “tot ceea ce se poate” fără investiţii suplimentare;
 retragere treptată - restrângerea activităţii şi culegerea “ultimelor roade”;
 lichidare/retragere - abandonarea afacerii şi trecerea în altă ramură.

5.5.
5.5. Matricea Arthur D. Little

Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajută întreprinderea să-şi stabilească o strategie
de piaţă în funcţie de două criterii:
 poziţia concurenţială a întreprinderii şi
 maturitatea industriei.
În funcţie de acest două aspecte există 16 tipuri de strategii.

Poziţia concurenţială a firmei poate fi considerată :

  dominantă – atunci când firma deţine aproape monopol pentru unitatea strategică
analizată (produsul / serviciul analizat) – situaţii foarte rare;
 puternică - firma este capabilă să-şi pună în aplicare opţiunea strategică fără ca
firmele rivale / concurente să poată influenţa acest lucru;
 medie – ramura industrială, căruia îi aparţine unitatea strategică analizată, este
fragmentată, nu există nici un concurent puternic şi / sau businessul căruia îi
aparţine unitatea strategică analizată este de nişă (geografică sau definită de tipul
de produs / serviciu);
 slabă – firma nu poate continua pe termen lung businessul aferent unităţii strategice
analizate pentru că are multe puncte slabe critice / este prea mic pentru a fi
profitabil.
Un alt mod de tratare poate fi şi stabilirea poziţiei concurenţiale a firmei şi în raport cu
principalul concurent. Poziţia concurenţială depinde de factorii cheie ai succesului specifici
unităţii strategice de activitate analizate. In principal, se pot avea in vedere:
 cota relativa de piață a firmei (folosita si in modelul BCG),
 calitatea produsului,
 originalitatea produsului;
 marje de profit fata de competitori,
 competentele tehnologice,
 competente de cercetare-dezvoltare si manageriale ale firmei etc.
Faza din ciclul de viaţă al produsului este un indicator important dat fiind că evoluţia
vânzărilor şi a profitului depinde de aceasta. In principal, pentru stabilirea fazei din ciclul de
viață a unei unități strategice (al unui tip de produs / serviciu) se au in vedere evoluțiile pentru:
 cota de piaţă a afacerii;
 volumul investiţiilor;
 rentabilitatea şi fluxul de numerar;

Revenind la tabelul prezentat anterior, cele 16 strategii pot fi grupate in trei categorii:
 dezvoltare naturală;
 dezvoltare selectiva;
 abandon
 6. Sistemul Balanced Scorecard (tabloului
de bord echilibrat) în organizarea
afacerilor
Una dintre abordările privind evaluarea performanței organizaționale care a devenit
populară și aplicată pe scară largă este balanced scorecard. Balanced Scorecard este un
instrument de măsurare a performanței, care se concentrează asupra a patru domenii:
performanță financiară, servicii clienţi/orientarea către client, procese interne și inovare /
creștere / dezvoltare. Aceste patru măsuri sunt indicatori interdependenți. Daft (2004) a afirmat
în legătură cu acest model: "
Acest model a atras multă
atenție și a devenit principalul
sistem de management în multe
firme gigant iar managerii îl pot
folosi pentru stabilirea
obiectivelor, alocarea
resurselor, planificarea
bugetară și recompensare".5
Kaplan și Norton (1996),
subliniau: „feedback-ul și
procesul de învățare sunt cele
mai importante aspecte ale întregului proces de gestionare a instrumentului balanced
scorecard”6. Această perspectivă defineşte „prioritățile pentru a crea un climat care acceptă
schimbarea organizațională, un climat de inovare și creștere economică”7. Instrumentul este
creat pentru a măsura capacitățile angajaților, sistemele de informare, precum și procedurile
organizaționale pentru a conduce afacerile și a se adapta la schimbare.
Se susține că perspectiva învățării și dezvoltării este fundamentul de bază pentru
obținerea și menținerea avantajului competitiv. Kaplan și Norton (2001) arată că un raport de
tip balanced scorecard bun poate oferi un sistem de feedback util „pentru a verifica dacă

5
Daft, R., Organization Theory and Design, 8th ed., Mason; Ohio: South – Western, 2004, p. 30
6
Kaplan, R., S., Norton, D., P., Using the Balanced Scorecard as a strategic management system, Harvard
Business Review, January-February, 1996, p. 18
7
Kaplan, R. S., Norton, D.P., The Strategy-Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment, Boston: HBS Press, 2001, p.23
traiectoria organizaţiei rămâne pe cursul pentru un viitor profitabil”8 și sistemul de feedback
poate funcționa în mod automat pentru a identifica și a corecta strategiile neperformante
înainte de a se produce efecte nedorite.
O caracteristica unică a conceptului Balanced Scorecard (BSC) este natura sa evolutivă,
acesta cunoscând o transformare continuă încă de la momentul lansării sale.
Modul în care este definit conceptul de Balanced Scorecard (BSC) este o provocare,
ţinând cont de faptul că abordarea conceptului variază de la un autor la altul. Cea mai simplă
modalitate este de a ne referi la BSC ca drept un instrument, privit din mai multe perspective:
un instrument de management complex (Ahn, 2001) sau un instrument de management
strategic (Hueng, 2000; Pforsich, 2005)9.

Conceptul BSC reprezintă mai mult decât o tehnică de măsurare a performanţei, fiind
considerat destul de rapid de către o serie de autori drept un sistem de management (Butler,
1999). Doar pentru certitudine sau, dimpotrivă, pentru a contribui la confuzie, unii autori
preferă să folosească ambele accepţiuni în acelaşi timp (Hassan & Tibbits, 2000). Alţi autori
consideră Balanced Scorecard ca fiind o filosofie de management, precum și un sistem de
management al performanţei (Hanson & Towle, 2000)10.

8
Idem, p.303
9
http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/
10
idem
 Figura 12. Balanced scorecard (după Kaplan și Norton, 1996)

Sursa: adaptat după Robert S. Kaplan și David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System,” Harvard Business Review , January-February 1996, p. 76

Deşi este firească existenţa mai multor definiţii pentru conceptele de management,
literatura dedicată BSC merge şi mai departe. Conceptul nu doar că este definit în accepţiuni
diferite, dar este şi prezentat şi perceput în moduri diferite. Există articole întregi care analizează
şi promovează folosirea Balanced Scorecard ca instrument de măsurare a performanţei, ca
sistem de management al performanţei sau ca sistem de management strategic şi control. Foarte
interesant este ca aceste articole nu urmăresc o anumita evoluţie în timp şi un anumit tipar, cum
e cazul articolelor lui Kaplan si Norton, ci au fost publicate in momente diferite de timp11.

Următoarele definiţii ale Balanced Scorecard oferă o imagine amplă asupra conceptului,
reflectând mai multe perspective:

 „Termenul Balanced Scorecard are semnificații multiple. Semnificația inițială, atunci

când a fost popularizat prima dată, pe la începutul anilor ’90, avea sensul unei abordări
pentru generarea unui raport de performanță, prin gruparea indicatorilor de

11
http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/
 performanță funcție de perspective (cele mai frecvent utilizate fiind: Financiară,
Clienți, Procese Interne și Inovare și învățare). Treptat, acest instrument de
management a evoluat pentru a deveni fundamentul unui sistem de management al
performanței care utilizează planurile strategice de performanță, operaționale și
individuale, ca bază pentru comunicarea, monitorizarea și îmbunătățirea performanței
organizaționale”. (eab group, 2013)12
 „Balanced scorecard reține indicatorii financiari tradiţionali. Dar indicatorii
financiari reflectă evenimentele trecute, o abordare potrivită pentru companiile din era
industrială, în cazul cărora investiţiile in capabilităţi durabile, precum şi în relaţiile cu
clienţii nu sunt decisive în obţinerea succesului. Totuşi, aceşti indicatori financiari sunt
inadecvaţi pentru ghidarea şi evaluarea efortului pe care companiile din era
informaţională trebuie sa-l depună pentru a crea valori viitoare prin investiţia în
clienţi, furnizori, angajaţi, procese, tehnologie şi inovare” (Kaplan & Norton, 1992)13
 „Conceptul Balanced Scorecard se referă la un sistem de planificare strategică și
management utilizat pe scară largă în afaceri și industrie, guvern, și organizații non-
profit din întreaga lume pentru a alinia activitățile de afaceri la viziunea și strategia
organizației, cu scopul de a îmbunătăți comunicarea internă și externă, și pentru
monitorizarea performanței organizației în atingerea obiectivelor strategice”.
(Balanced Scorecard Institute, 2019)14
 „Un instrument care traduce misiunea şi strategia organizaţiei într-un set de indicatori
de performanţă uşor de înțeles, ce oferă cadrul pentru un sistem strategic de măsurare
şi management al performanței”. (Balanced Scorecard Collaborative, 2010)

Balanced Scorecard a fost introdus pentru a umple golul dintre dezvoltarea unei
strategii și realizarea acesteia prin sprijinirea și corelarea a patru procese critice de
management. Perspectiva financiară, clienții și procesele interne pot fi legate de învățarea cu
buclă simplă, iar perspectiva de învățare/ creștere economică / dezvoltare se poate lega de
învățarea cu buclă dublă, dezvoltate de Argyris, deoarece este centrată pe schimbarea
ipotezelor și teoriilor cu privire la relațiile de tip cauză-efect (Kaplan & Norton , 1996).15

12
www.eabgroup.com.au
13
Kaplan, R., S. & Norton, D., P., The Balanced Scorecard. Measures that drive performance, Harvard Business
Review, January-February, 1992, pp. 70-79
14
http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx
15
Kaplan, R., S., Norton, D., P., op. cit., p.197
 De fapt una dintre provocările majore ale cercetării teoreticienilor și practicienilor este
de a stabili relații între caracteristicile organizației de învățare și ale performanței
organizaționale. Gephart & Marsick (2002) susțin că au fost realizate puține progrese în a
demonstra modul în care învățarea este legată de performanță și modul în care măsurarea
învățării poate fi utilizată pentru a îmbunătăți performanța. Rubienska și Bovaird (1999) ridică
o întrebare cu privire la modul în care managementul performanţei transformă o
instituție/companie într-o organizație care învață. Baldwin și Danielson (2002) sugerează
nevoia continuării cercetărilor pentru a înţelege mai bine modul în care elementele
organizaţiei care învăță pot contribui la performanțe ridicate ale întreprinderilor.
O analiză a literaturii de specialitate nu a reușit să evidenţieze studii empirice care să
lege măsurarea performanţei şi organizaţia care învață. Cu toate acestea literatura de
specialitate promovează în continuare aceeaşi idee şi anume provocarea organizaţiilor de a
face faţă schimbărilor de mediu și apoi de a continua lupta pentru a câștiga avantajul
competitiv global. Învăţarea în organizații sprijină apariția unor strategii funcționale, care vor
avea un rol important în furnizarea unei direcții strategice pentru aceste organizații, sporind
apoi eficacitatea acestora (Hodgkinson, 1998). Feurer și Chaharbagi (1995) susțin faptul că
schimbarea strategiei este un proces de învățare continuă, care necesită măsurarea
performanțelor care urmează să fie ajustate în mod constant pentru a reflecta schimbările în
sistemul de valori. Balanced Scorecard oferă trei elemente esențiale pentru învățarea
strategică, cum ar fi articularea viziunii comune a companiilor, construirea sistemului de
feedback-ul strategic, precum și facilitarea revizuirii strategiei.
Numeroase articole în literatura de specialitate care tratează conceptul de balanced
scorecard descriu implicaţia (explicită și implicită), structurată ca un cadru pentru a dezvolta
o organizație care învață: viziunea și misiunea organizaţiei, conectarea măsurilor învăţării de
învățarea strategică care are loc, responsabilizarea tuturor angajaților, îmbunătățirea continuă
în procesul de învățare, și așa mai departe (Garratt, 2000; Stivers și Joyce, 2000; & Kaplan și
Norton, 2001).
Deși ideea sistemului de tablou de bord echilibrat a apărut din necesitatea măsurării
performanței, studiile ulterioare (Kaplan și Norton, 1996, 2004) au extins această abordare în
domeniul sistemului, care a fost privită ca un management strategic, și nu numai ca un
instrument care face ca planul strategic al organizației să fie un nucleu central. Un tablou de
bord echilibrat este un nucleu, care se bazează pe patru procese de management foarte
importante (Kaplan și Norton, 1996):
• revizuirea strategiei și "transformarea" acesteia intr-un program de acțiune concret;
• obiective strategice, corelarea măsurării și comunicării tuturor nivelurilor
angajaților organizației;
• specifice obiectivelor și valorilor pentru inițiativele lor de realizare a armonizării
diferitelor niveluri ale organizației;
strategii de consolidare a implementării feedback-ului.
 Măsurarea performanței este un factor de succes cheie în a crea strategia organizației
pentru programul de acțiune specific. Așa se explică existența unui mare tablou de bord
echilibrat, adaptat la managementul strategic al organizației și creșterea în popularitate.
 Bibliografie
1. Băeşu - Constantinescu, C., 2006, Strategiile şi politicile firmei în ansamblul evoluţiei
economice, Ed. Sedcom Libris, Iaşi
2. Bordeianu, O., 2018 – Analiza strategica a mediului concurential – Note de curs, Univ.
Stefan cel Mare, Suceava
3. Cârstea, Gh. (coordonator), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S., 2002, Analiza strategică
a mediulu concurenţial, Editura Economică, Bucureşti
4. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2008,- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi
5. Cole, G., 2003, Strategic management, London, Ed. Thomson Learning
6. Hrebiniak, Lawrence, G, 2009, Strategia în afaceri: implementarea şi executarea
eficientă, Ed. All, Bucureşti
7. Doval E., 2008, Analiza strategică a mediului concurenţial , Editura Fundaţiei România
de Mâine , Bucureşti
8. Faulkner, D., 2000, Elemente de srategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2000
9. Gavrilă I., Gavrilă T., 2009, Competitivitate şi mediul concurenţial. Promovarea şi
protejarea concurenţei în Uniunea Europeană, Ediţia a II-a, Editura Economică,
Bucureşti
10. Hitt A. Michael, Ireland Duane R., Hoskisson E. Robert, 2011: Strategic Management:
Competitiveness & Globalization, 9th Edition, South –Western, Cengage Learning,
Canada
11. Hughes M., 2010, Managing Change: A Crictical perspective, second edition
12. Kaplan, R., S. & Norton, D., P., The Balanced Scorecard. Measures that drive
performance, Harvard Business Review, January-February, 1992
13. Petrişor, I., 2007, Management strategic, Ed. Brumar, Timişoara
14. Porter, M.E., 2001, Strategie concurenţială: manual de supravieţuire şi creştere a
firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti
15. Porter, M.E., 2001, Strategie concurenţială: manual de supravieţuire şi creştere a
firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti
16. Prigoreanu, A.-G.,, 2006, Afirmarea în mediul concurenţial. Studiul tehnicii de
benchmarking, A.S.E.
17. Popescu, R., 2005, Adaptarea firmelor industriale la mediul concurenţial, Tribuna
economică
18. Senior, B., Swailes S., 2010, Organisational Change, 4th Edition, Pearson Education
Ltd.
19. Stancu, S., 2007, Competiţia pe piaţă şi echilibrul economic.: Editura Economică,
Bucureşti
20. Wignaraja G., 2009, Competitiveness Strategy in Developping countriess – a manual
for policy analysis, Routledge Studies in Development Economics, Taylor & Francis
Group, U.S.A.