MANAGEMENT STRATEGIC - SUPORT DE CURS 2

1. Strategia şi segmentare strategică

2. Componentele strategiei
3. Determinanţii strategiei
4. Alternative strategice la nivelul întreprinderii

1.Strategia şi segmentare strategică

În accepţiunea specialiştilor, prin strategie este desemnat ansamblul obiectivelor majore
ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele
alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv1 potrivit misiunii organizaţiei.
Din această definiţie rezultă trăsăturile definitorii, obligatorii de întrunit:
a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specifice sub formă de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul
motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele
viitoare ale organizaţiei.
b) strategia vizează perioade viitoare din viaţa întreprinderii, cel mai adesea 3-5 ani. De
aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în
procesul operaţionalizării.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea – sau
părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii –
tehnic sau comercial, de exemplu – ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor
de ansamblu ale întreprinderii.
d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra
evoluţiilor majore ale întreprinderii, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de
perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice,
comerciale, financiare, manageriale etc, de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea
întreprinderii.
e) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi
desfăşoară activitatea.
f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o
anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor.

1
definiţie aparţinând lui Porter, care restrânge abordarea conceptului la strategia concurenţială care este „stabilirea
unei poziţii concurenţiale favorabile într-un sector de activitate, o poziţie în acelaşi timp profitabilă şi posibil de
apărat faţă de forţele care determină concurenţa în acel sector. Strategia este calea atingerii acestui avantaj
concurenţial”
 g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura întreprinderii, cât şi de evoluţiile
contextuale.
h) obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru
prima dată Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei.
i) prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să favorizeze
desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională.

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de către
întreprinderi.
În esenţă politica întreprinderii cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă
fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi
structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi
executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali
şi parţiali.
Din cele prezentate, rezultă că politicile întreprinderii se deosebesc de strategiile acesteia,
prin:
a) orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5 – 2 ani, de regulă, 1 an.
b) grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând, aşa cum s-a menţionat, numeroase
elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional.
Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al întreprinderii
şi/sau în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, personal,
marketing, reparaţii etc. – prevăzute pe orizonturi scurte şi medii, între câteva luni şi maximum
doi ani.
De reţinut, însă, că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor. În procesul
elaborării lor, ţinând cont de modificările contextuale şi interne ale organizaţiei, ca urmare a
analizelor efectuate, se introduc şi elemente suplimentare, neavute în vedere la stabilirea
strategiei. Politicile se modifică astfel încât să fie realiste şi, concomitent mobilizatoare,
valorificând schimbările din cultura organizaţiei şi favorizând un comportament organizaţional
eficace. În întreprinderile al căror management este profesionist între strategii şi politici este o
unitate organică. Mai mult, în organizaţiile în care se practică planificarea glisantă, elaborarea lor
se întrepătrunde permanent, ceea ce se reflectă în plusul de calitate atât al strategiilor, cât şi al
politicilor, cu corespondente benefice în planul performanţelor.
Procesul de analiză şi de elaborare a unei strategii pentru întreprinderea care gestionează un
portofoliu de activităţi este prezentat schematic astfel:
 Puternică
ATRACŢIA Investeşte şi/sau abandonează Dezvoltă
MEDIULUI

Slabă
Abandonează Rentabilizează

Slabe Puternice
ATUURI

Figura nr. 1. Procesul de analiză şi elaborare a unei strategii

Sursa: Gheorghe Cârstea, Mediul concurenţial al întreprinderii, Ed. economică, Bucureşti, 2002, p. 25

Un instrument deosebit de important în crearea avantajului competitiv la nivel

microeconomic este segmentarea sectorului de activitate. Segmentul strategic este un domeniu în
care firma se poate specializa şi poate obţine un avantaj competitiv. Acest domeniu se prezintă
sub forma unui câmp concurenţial cuprins între anumite frontiere geografice pertinente, sub
forma unui ansamblu omogen de bunuri şi servicii ale firmei, destinate unei pieţe specifice,
având concurenţi delimitaţi şi pentru care este posibilă formularea unei strategii.
Domeniul strategic corespunde alegerii acelei cereri pe care firma îşi propune să o
satisfacă, precum şi a ofertei pe care o va genera în acest scop. În funcţie de mărimea şi
potenţialul său, firma va fi activă într-unul sau mai multe domenii, legate sau nu între ele. El se
identifică, mai mult sau mai puţin, cu ceea ce literatura de specialitate numeşte domeniu de
activitate strategică (DAS) sau câmp strategic.
Prin urmare necesitatea determinării unui domeniu de activitate strategică (Strategic
Business Unit sau Strategic Business Aria) apare în momentul în care firma analizată desfăşoară
mai multe activităţi implicând tehnologii, produse si pieţe diferite, ceea ce motivează dorinţa
grupării acestora in domenii cât mai omogene din punctul de vedere al acţiunilor strategice pe
care le reclamă.
Acţiunile strategice comune se pot referi la:
- alegerea unei strategii generice, dintre cele trei clasice ale lui Porter şi anume: strategie
de cost, de diferenţiere a produselor sau de specializare pe un anume tip de activitate. În practică,
adesea firmele au tendinţa de a combina pe termen scurt elemente aparţinătoare celor trei tipuri
de strategii descrise, în funcţie de conjunctura specifică în care acţionează.
- alegerea canalelor de aprovizionare şi distribuţie.
- alegerea şi optimizarea resurselor umane (calificare, perfecţionare, efective minimale) şi
a resurselor financiare.
 - determinarea preţului, a bugetelor de publicitate, dimensionarea forţei de vânzare şi
optimizarea distribuţiei.
- gestionarea ciclului de viaţă al produselor.

Experienţa analiştilor şi a strategilor arată că segmentarea corectă a activităţii firmei este

una din condiţiile de reuşită a elaborării unei strategii de succes. În fapt, de calitatea segmentării
strategice depind atât eficacitatea şi acurateţea analizei, cât şi, pe cale de consecinţă, formularea
şi selectarea variantelor strategiei optime pentru firma în cauză.

Managementul strategic al organizaţiei

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe
schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu
mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii
oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină
depăşite, în neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse.
Managementul strategic şi-a făcut intrarea „oficială“ în lumea specialiştilor în management
în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale asupra managementului strategic
organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificaţie precisă acceptată
universal. Ca sursă a dezvoltării organizaţiei, managementul strategic reprezintă potrivit
definiţiei lui I. Ansoff o îmbogăţire a conceptului de planificarea strategică în mai multe privinţe.
Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei suprapus
sistemului de gestiune existent în organizaţie, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia,
vizând asigurarea unei „cuplări” strânse între strategia globală şi politicile operaţionale.
C. Russu defineşte managementul strategic ca un proces prin care managementul de vârf al
organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea
riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activităţi asociate deciziilor, precum
planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a
realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta
managerii să răspundă unor întrebări „strategice”, precum: Unde se află organizaţia?, Încotro
trebuie să se îndrepte?, Ce schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al organizaţiei şi cu ce
ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate ajuta organizaţia în îndeplinirea obiectivelor şi
scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor
decizionale din organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic.
 Astazi managementul strategic presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii
de interes:
� stabilirea misiunii organizaţiei, inclusiv declararea scopurilor şi a filosofiei organizaţiei;
� dezvoltarea unei imagini a organizaţiei, care să reflecte condiţiile interne ale acestea;
� evaluarea mediului extern al organizaţiei, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi şi a
celor contextuali;
� analizarea posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului organizaţiei cu cerinţele
mediului extern;
� stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei generale, ambele
fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;
� identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii misiunii
organizaţiei;
� formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generală şi din
obiectivele pe termen lung;
� implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe
accentuarea corelării, sarcinilor salariaţilor;
� revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru control
şi ca punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii.

2. Componentele strategiei
În concepţia specialiştilor, componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt:
misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul
competitiv.
1. Misiunea întreprinderii
Misiunea întreprinderii constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a
concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor întreprinderii, prin care se
diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi
piaţa deservită.
Mai concret, misiunea descrie produsul întreprinderii, piaţa, domeniile tehnologice
prioritare, într-un asemenea mod întrucât să reflecte valorile şi priorităţile decidenţilor strategiei
din întreprindere. Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunţare de elemente de realizat
cuantificabile, ci orientare, perspective şi atitudini.
 2. Obiectivele strategice ale întreprinderii
Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare
dorite pentru organizaţie. Prin obiective strategice se desemnează acele obiective ce au în
vedere orizonturi de timp cuprinse de regulă între 3-5 ani şi care se referă la ansamblul
activităţilor întreprinderii sau la componente majore ale acesteia. Scopul lor este de a transforma
gradul relativ de generalitate a misiunii (formulată prin obiective pe termen lung 5-10 ani) în
delimitări concrete.
Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care se formulează,
pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei întreprinderii şi mediului, în interacţiunea
lor.
Clasificarea obiectivelor strategice:
(1) punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii: economice şi sociale.

Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung,

de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente
obiective economice se referă la:
- câştigul pe acţiune;
- valoarea acţiunii;
- coeficientul de eficienţă a capitalului;
- profitul;
- rata profitului;
- cifra de afaceri, cota parte din piaţă;
- productivitatea muncii;
- calitatea produselor şi serviciilor, etc.
Primele trei obiective reflectă, în exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la
eficienţa utilizării capitalului avansat şi la mărimea câştigurilor efective pe care le primesc.
Celelalte obiective, care, fireşte, se corelează cu precedentele, reflectă o sferă mai largă de
interese ale stakeholderilor, în frunte cu managerii şi salariaţii întreprinderii. Obiectivele
economice sunt cele cu pondere determinantă în managementul întreprinderii, întrucât exprimă
cel mai direct şi intens interesele stakeholderilor principali în frunte cu proprietarii. Nu este
obligatoriu ca strategia întreprinderii să cuprindă toate aceste obiective. În funcţie de concepţia
factorilor decizionali implicaţi, se pot stabili doar o parte din aceste obiective. În unele firme se
pot stabili şi alte obiective strategice privind produsele noi, salariile etc. Numărul şi felul
obiectivelor strategice depind foarte mult şi de dimensiunea şi complexitatea întreprinderii. Spre
exemplu, într-o întreprindere de mici dimensiuni, cu un singur proprietar, câţiva salariaţi şi
activitate economică redusă nu are rost să se stabilească toate aceste obiective.
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile întreprinderilor, dar cu tendinţa
de creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru întreprinderile de dimensiuni mari şi
mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
- controlul poluării mediului şi asigurarea protecţiei acestuia;
- cooperarea cu autorităţile
- salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor
- satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi
serviciilor oferite
- permanentizarea clienţilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri
acceptabile şi la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puţin cunoscute şi folosite în ţările din Europa Centrală şi de
Est, se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării şi performanţelor
întreprinderii.
(2) în funcţie de modul de exprimare, obiectivele sunt cuantificabile şi necuantificabile.
Tendinţa firească este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot
exprima cele mai importante raţiuni de existenţă a întreprinderii. O extindere treptată
înregistrează şi obiectivele necuantificabile, ce reflectă preocuparea sporită pentru
responsabilităţile sociale ale întreprinderii.
Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de creştere a
profitului este parţial opozabil obiectivului de amplificare a cotei parte din piaţă. Ultimul
obiectiv poate fi maximalizat atunci când profitul este zero sau foarte mic. De aceea, în
dimensionarea acestora se efectuează o analiză corelativă, în funcţie de misiunea întreprinderii,
de priorităţile perioadei următoare, ţinând cont de starea şi evoluţia contextului întreprinderii.
Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine
precizate în timp (utilizând termenele iniţiale, intermediare şi finale) şi ierarhizate, adică
ordonate după contribuţia la creşterea afacerii.

3. Opţiunile strategice
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi
apreciabile dintre activităţile întreprinderii, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse,
pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în
producţie, profilarea şi reprofilarea întreprinderii, combinarea producţiei, modernizarea
organizării, informatizarea activităţilor etc. În literatura de specialitate, pentru modalităţile
strategice se mai utilizează şi termenul de ”vector de creştere” al întreprinderii care indică
direcţia în care evoluează. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalităţile strategice marchează
sensibil caracteristicile cantitative şi calitative ale activităţilor încorporate de întreprindere şi,
implicit, performanţele economice.

4. Resursele
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor pentru investiţii şi a celor
circulante ambele presupunând propriile lor analize. Fondurile de investiţii constituie o
preocupare majoră deoarece prin ele se asigură suportul financiar principal, necesar
operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea
mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile
de alocare şi – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare.
Fondurile circulante asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor curente iar
dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic este necesară din două motive:
- subdimensionarea acestora generează absenţa lichidităţilor şi un grad ridicat de îndatorare
la bănci;
- supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor
disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.

5. Termenele
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de
regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore. În practică termenele nu
figurează ca o componentă de sine stătătoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de
conţinut la care se referă, dar reţin atenţia datorită implicaţiilor majore pe care le au în obţinerea
avantajului competitiv. Datorită accelerării ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de
înnoire a produselor, tehnologiior şi echipamentelor cu efecte în structura ofertei dar şi a cererii,
obţinerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de
pregătire şi operaţionalizare, a opţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile
contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.
3. Determinanţii strategiei
Referitor la determinanţii propriu-zişi ai strategiilor, în literatura de specialitate se găsesc
numeroase prezentări, în cvasitotalitate bazate pe abordarea contigency. Spre exemplu, I.Huo şi
W.McKinley13 au în vedere, în principal, 3 determinanţi: eterogenitatea demografică naţională,
venitul naţional pe locuitor şi nivelul de pregătire al forţei de muncă.
Michael Porter consideră ca determinanţi majori, ai strategiilor generice, următorii:
furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul industriei şi producătorii de
produse substituibile.
Consideram oportun a delimita doua grupe de determinanti:
- endogeni
- contextuali

Determinanţii endogeni
În categoria determinanţilor endogeni ai strategiei includem:
a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoană, fie de un grup de persoane, sub
forma de asociaţi sau acţionari. Atunci când îşi îndeplineşte efectiv rolul de proprietar, acesta are
o influenţă determinantă, mai ales asupra obiectivelor firmei şi a mărimii resurselor alocate
b) Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce efectiv firma,
formată din directorul sau managerul general şi directorii executivi sau adjuncţi, împreună cu
ceilalţi componenţi ai consiliului de administraţie, are un impact major asupra tuturor
componentelor strategiei
c) Dimensiunea organizaţiei. Indiferent cum este exprimată, prin unul sau mai mulţi
indicatori - numărul de salariaţi, dimensiunea capitalului sau volumul vânzărilor - mărimea
firmei constituie unul din principalii determinanţi ai strategiei.
d) Complexitatea organizaţiei
e) Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Orice întreprindere, fie că execută produse sau
furnizează servicii, posedă echipamente speciale şi foloseşte tehnologii pendinte profilului de
fabricaţie.
f) Dispersia teritorială a subdiviziunilor.
g) Potenţialul uman al organizaţiei.
h) Potenţialul informaţional al organizaţiei. În esenţă, acesta cuprinde ansamblul
informaţiilor şi know-how-ului, indiferent de natura lor – tehnică (brevete, proiecte etc.),
economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile, ordonanţele
etc. care privesc firma), managerială (privind sistemul informaţional, structura organizatorică,
adoptarea deciziilor etc.) etc. - pe care le posedă organizaţia.
 i) Starea economică a firmei. Deşi mai puţin tangibilă, comparativ cu quasi totalitatea
determinanţilor prezentaţi, starea economică a unei organizaţii are o pondere semnificativă, nu
rareori chiar decisivă în prefigurarea strategiei.
j) Cultura organizaţională.

Determinanţii contextuali
În procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntaţi cu problema stabilirii
corelaţiei între caracteristicile organizaţiei şi mediul în care aceasta evoluează, înţelegerea acestei
corelaţii constituind un factor care condiţionează viabilitatea organizaţiei.
Factorii de mediu sunt:
-Economici
Piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico--financiare, ritmul de dezvoltare
economică, puterea decumpărare a populaţiei.
-Manageriali Planificarea macroeconomică, sistemul de organizare a economiei naţionale,
mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaţia, mecanismele
motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale.
- Tehnici şi tehnologici
Nivelul tehnic al maşinilor şi utilajelor, calitatea tehnologiilor, numărul de licenţe şi
brevete înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetareproiectare.
- Demografici
Numărul populaţiei, structura socio-profesională, ponderea populaţiei ocupate, populaţia
activă, rata natalităţii şi a mortalităţii, durata medie a vieţii.
- Socio-culturali Structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura,
ştiinţa, mentalitatea.
-Politici
Politica economică, politica socială, politica ştiinţei, politica învăţământului, politica
externă, politica altor state şi organisme internaţionale.
- Ecologici
Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna.
- Juridici
Legi, decrete, ordonanţe, hotărâri de guvern, ordine ale miniştrilor şi ale organismelor
administraţiei locale.
4. Alternative strategice la nivelul întreprinderii
„A elabora strategia unei firme presupune alegerea acelor domenii de activitate în care
firma doreşte să se afirme şi alocarea resurselor necesare, astfel încât să se reuşească menţinerea
şi dezvoltarea activităţii în domeniile desemnate”.
Această definiţie grupează două niveluri diferite de strategie:
(1) - strategia de firmă (corporate strategy), care determină domeniile de activitate ale
firmei, conducând-o în a se angaja sau a se retrage dintr-un anumit sector, în scopul constituirii,
într-o manieră durabilă, a unui portofoliu echilibrat de activităţi.
Domeniul de activitate se traduce în termenii unui cuplu produs/piaţă sau a unui triplet
produs/piaţă/tehnologie, fiind subînţeles că delimitarea elementului piaţă include şi referinţe
geografice, care permit strategului să delimiteze aria de acţiune a firmei. Această strategie este
deci cea mai generică cu putinţă, ea permiţând, în esenţă, alegerea unuia sau a mai multor centre
de gravitaţie în jurul cărora se va centra activitatea firmei.
Problema definirii unui portofoliu de activităţi se prezintă, în principiu, sub forma unei
opţiuni simple: alegerea unei activităţi unice (corespunzătoare unei strategii de specializare) sau
a unor activităţi multiple (corespunzătoare unei strategii de diversificare). În practică întâlnim
însă şi o a treia cale de dezvoltare, aceea de integrare verticală, care merită a fi tratată separat de
strategia de diversificare chiar dacă, până la un punct cele două converg. Din această categorie
de strategii fac parte:
- Strategiile de diversificare şi de expansiune,
- Alianţele strategice
- Strategiile relaţionale – determinate de relaţiile privilegiate pe care firma le are cu
statul, concurenţii, clienţii şi furnizorii, grupuri de presiune.
(2) - strategia de activitate sau concurenţială (business strategy), care vizează fiecare din
domeniile de activitate desemnate, definind manevrele şi acţiunile pe care firma trebuie să le
întreprindă pentru a se poziţiona favorabil în raport cu concurenţii săi, în sectorul respectiv.
Deosebirea fundamentală între cele două niveluri de strategie, constă în faptul că, în timp
ce strategia de firmă, numită si strategie primară desemnează domeniile în care firma urmează să
se dezvolte, strategia de activitate, denumită şi secundară, identifică modalităţile de acţiune şi
obiectivele urmărite pentru domeniul desemnat anterior.
Importanţa acestei din urmă categorii de strategii derivă din faptul că la acest nivel se
manifestă în mod concret jocul concurenţial.
4.1. Strategiile de firmă
Prin intermediul acestor strategii se decide oportunitatea realizării de către firmă a unor
acţiuni de anvergură precum fuziuni, achiziţii sau parteneriate.

Strategii de diversificare şi expansiune (de portofoliu)

Strategiile generice de acest tip sunt determinate de o dinamică pozitivă a patrimoniului
firmei, caz în care dezvoltarea, pe cale de consecinţă, a portofoliului, presupune implicit
creşterea profitabilităţii.
Strategia de diversificare înseamnă lansarea unei firme într-o activitate nouă pentru ea,
diferită de activitatea actuală ceea ce înseamnă un produs nou, vândut pe o piaţă nouă, adică
luarea în considerare a unui nou ansamblu de factori-cheie de succes, exploatând mai mult sau
mai puţin elemente ale sinergiei ce provin din activitatea principală a firmei.
Strategia de expansiune presupune dezvoltarea firmei prin varierea numai a unei
coordonate din cele două enunţate mai sus (fie un produs nou vândut pe piaţa tradiţională a
firmei, fie un produs curent vândut pe noi pieţe sau noi segmente de piaţă).
Căile diversificării sunt:
- diversificarea geografică – atunci când firma iese de pe piaţa sa şi intră intr-o altă zonă
în care factorii-cheie de succes sunt diferiţi (spre ex. reţelele şi regulile de distribuţie pot fi altele)
conducând firma, uneori, la chiar reconcepţia profesiunii sale;
- diversificarea verticală (integrarea în amonte şi în aval) oferă firmei noi atuuri strategice
cum ar fi: securitatea aprovizionărilor (amonte), a debuşeelor (aval), costuri mai mici de
producţie şi distribuţie, posibilităţi de diferenţiere sporite (inclusiv calitative) în raport cu
concurenţa, etc;
- diversificarea orizontală (fie dezvoltare internă prin investiţii fie dezvoltare externă prin
cumpărări sau asocieri cu alte firme), bazată pe sinergii şi complementarităţi, determină firma să
abordeze domenii de activitate diferite de cele principale.
Datorită omogenităţii profilului, precum şi a complementarităţii cu activitatea de bază,
adesea strategiile de expansiune sunt preferate de firmă în raport cu cele de diversificare, care
presupun în principal integrarea de competenţe noi şi uneori investiţii mai mari, deci riscuri mai
importante.

Alianţele strategice
Multe firme, confruntate cu un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte atingerea
scopurilor au recurs la parteneriate strategice cu alte firme. Alianţele strategice s-au dovedit a fi
o formă viabilă de astfel de parteneriate, care furnizează accesul la tehnologii complementare,
reduce costurile şi riscurile şi crează sinergii.
Alianţele strategice sunt modalităţi de penetrare pe o piaţă, forme de expansiune a
corporaţiilor transnaţionale. Ele sunt, de asemenea, forme organizaţionale complementare,
necesare a crea, a menţine şi a creşte valoarea avantajelor tehnologice.
Alianţele strategice reprezintă, în fapt, acorduri între firme pentru a obţine avantaje
strategice pe diferite pieţe, în diferite medii de afaceri. Alianţele strategice se întâlnesc în tot mai
multe sectoare de activitate, contribuind decisiv la profitabilitatea corporaţiilor. Cele mai multe
dintre alianţele strategice sunt motivate de trei factori, şi anume: promovarea cooperării
tehnologice, integrarea proceselor de producţie, acces mai bun la reţelele de distribuţie şi
marketing.
Firmele care se angajează în alianţe strategice se aşteaptă să beneficieze în unul sau mai
multe moduri de pe urma acestora. Principalele avantaje care decurg din alianţele strategice sunt:
- acces mai uşor pe noile pieţe. Când o firmă decide să pătrundă pe o piaţă poate întâlni
obstacole majore, cum ar fi concurenţă acerbă sau reglementări interne discriminatorii.
- Împărţirea costurilor şi riscurilor.
- Împărtăşirea cunoştinţelor şi a experienţei
- Creşterea competitivităţii
- Efectul sinergic al punerii în comun a resurselor
Inconvenientele pe care le induc alianţele strategice pot fi rezumate astfel:
- Incompatibilitatea dintre parteneri ce decurge din diferenţe în cultura corporatistă,
cultura naţională, scopuri şi obiective sau orice altă dimensiune fundamentală care leagă doi
parteneri. Aceasta este o primă cauză a eşecului unei alianţe strategice, cu timpul ea ducând
inevitabil la conflict sau aducând performanţe negative alianţei.
- Accesul la informaţii. Pentru ca o colaborare să fie eficientă, partenerii trebuie să fie de
acord să-şi furnizeze reciproc informaţii pe care ar prefera să le păstreze secrete în alte situaţii.
- Repartizarea profiturilor. Întrucât partenerii împart riscurile şi cheltuielile, ei împart şi
profiturile. Există, însă, consideraţii financiare care pot cauza neînţelegeri. Partenerii trebuie să
cadă de acord asupra cotei de venit din activitatea comună care li se distribuie, nefiind reinvestită
în afacere, asupra procedurilor contabile folosite pentru a calcula veniturile şi profiturile, sau
cum va fi manevrat preţul de transfer.
- Riscul pierderii autonomiei. Împărţirea controlului limitează puterea de acţiune a
fiecăruia dintre parteneri.
- Schimbarea datelor iniţiale. Condiţiile economice care au motivat cooperarea se
întâmplă să nu mai existe sau avansul tehnologic au făcut ca alianţa să fie desuetă.
 4.2 Strategii concurenţiale
Capacitatea unei organizaţii de a exista şi de a-şi atinge scopurile propuse este strâns
legată de existenţa unor strategii şi instrumente menite să-i ajute să-şi dezvolte avantajul
competitiv, avantaj aflat în punctul central al performanţei unei firme pe pieţe competitive.
Igor Ansoff defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează
comportamentul unui agent economic spre realizarea eficacităţii activităţii sale.
Concurenţa este factorul determinant esenţial în succesul sau eşecul întreprinderilor,
determinând oportunitatea acelor activităţi ale unei firme care pot contribui la performanţa
acesteia.
Strategia concurenţială este acţiunea de căutare a unei poziţii concurenţiale favorabile în
cadrul unei ramuri de activitate, acolo unde se desfăşoară competiţia economică.
Cunoscută şi ca strategie la nivel de întreprindere, acesta trebuie să răspundă la trei
întrebări:
1. În ce domeniu ar trebui să concurăm?
2. Cu ce produse ar trebui să concurăm?
3. Cum vom obţine un avantaj concurenţial durabil pe pieţele alese?
Scopul strategiei concurenţiale este acela de a crea, menţine sau apăra poziţia
întreprinderii, pe baza unui avantaj competitiv ce poate fi menţinut (durabil).
Poziţia competitivă este o dimensiune internă a întreprinderii ce trebuie evaluată în
strânsă legătură cu profitabilitatea şi resursele concurenţilor, arătând dacă întreprinderea dispune
sau nu de suficiente capacităţi pentru finanţarea şi susţinerea permanentă a strategiei orientată
spre concurenţă, şi poate fi modelată de către întreprindere. Astfel, din această perspectivă
întreprinderea poate în mod evident să-şi îmbunătăţească sau să-şi erodeze poziţia din ramura
proprie de activitate, prin alegerea făcută în privinţa strategiei.
Poziţia competitivă a întreprinderii şi structura de piaţă în care aceasta îşi desfăşoară
activitatea reprezintă factori de profundă influenţă şi constrângere asupra strategiilor
întreprinderii, a căror sarcină este aceea de a îmbunătăţi poziţia competitivă şi a reduce riscul de
nereuşită.
Poziţia competitivă a unei firme, măsurată de obicei prin cota sa de piaţă, este un
determinant al tipului de strategie ce trebuie adoptată. Poziţia identificată (dominare individuală,
dominare comună, non-dominare) indică forţa relativă a întreprinderii şi capacitatea sa de a face
faţă condiţiilor pieţei, concurenţei, direcţiei pe care o urmează piaţa şi nivelului de profitabilitate
general.
 Factorii implicaţi în evaluarea poziţiei concurenţiale – intrarea unor concurenţi noi,
ameninţarea produselor sau serviciilor de substituţie, puterea de negociere a cumpărătorilor,
puterea de negociere a furnizorilor, rivalitatea dintre concurenţii existenţi - care pot fi evaluaţi în
comparaţie cu ceilalţi concurenţi majori au impact asupra următoarelor elemente:
- evoluţiei pieţei: veniturile rezultate din vânzări, cota de piaţă şi imaginea
companiei/mărcii;
- profitului: nivelul de investiţie, costurile, marjele, preţurile şi productivitatea.
Ideea de bază este de a nu angaja lupta decât pe terenul în care întreprinderea deţine
atuuri, cum ar fi: costul, calitatea serviciilor, aprovizionarea etc.
Acesta este motivul pentru care în economia contemporană există, pe lângă marile
corporaţii multinaţionale, adevărate parteneriate strategice (mai ales în domeniul tehnologic şi al
controlului noilor cunoştinţe strategice): dorinţa de a reduce costurile de producţie, riscurile şi
incertitudinea, creşterea flexibilităţii în asimilarea noilor generaţii de produse, pe măsura
reducerii ciclului lor de viaţă.
Se consideră astfel că în planul strategic al întreprinderii trebuie precizată strategia
generică a acesteia, strategie care precizează abordarea avantajului concurenţial pe care o
urmăreşte întreprinderea şi asigură contextul pentru măsurile de înterprins în fiecare domeniu
funcţional. Cele două tipuri de avantaj concurenţial (menţionate de Porter), în combinaţie cu
gama de activităţi pentru care întreprinderea caută să le realizeze, conduc la un număr de trei
strategii generice pentru realizarea performanţelor la un nivel peste medie în cadrul unei ramuri:
supremaţia prin cost, diferenţierea şi concentrarea atenţiei pe un singur element, cost sau
diferenţiere.

Strategiile costului (de volum)

Ceea ce consideră literatura de specialitate ca fiind strategiile costului constituie o
categorie de strategii care orientează prioritar toate eforturile întreprinderii spre obiectivul
primordial: minimizarea costurilor complete (de producţie, costurile concepţiei, marketingului şi
cele administrative). Aceste strategii se bazează pe postulatul conform căruia întreprinderea cea
mai competitivă are cele mai mici costuri sau, altfel spus, avantajul său concurenţial se bazează
pe minimizarea costurilor întreprinderii.
Lider prin cost este o strategie a costului scăzut care constă în obţinerea unui avantaj
competiţional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. În acest mod organizaţia
poate să păstreze preţuri de vânzare scăzute şi totuşi să fie profitabilă.
 Avantajul de cost este considerat cel mai important tip de avantaj concurenţial
deoarece costul are o importanţă deosebită şi pentru strategiile de diferenţiere, deoarece un
diferenţiator trebuie să menţină apropierea de cost faţă de concurenţii săi.
Fără a nega importanţa analizelor de cost tradiţionale necesare pentru managementul
operaţiilor sau stabilirea preţurilor şi fără a diminua necesitatea contabilităţii financiare şi a celei
manageriale (a costurilor), limitele sistemelor tradiţionale de analiză a costurilor se referă la
următoarele elemente2:
- managerii recunosc importanţa costului şi multe planuri strategice îşi stabilesc ca
obiective “reducerea costurilor” sau “supremaţia prin cost” fără ca mecanismul costurilor să fie
întotdeauna bine înţeles;
- studiile de cost tind să se concentreze pe costurile de producţie şi scapă din vedere
impactul altor activităţi: marketing, service, infrastructură etc;
- există dificultăţi în evaluarea poziţiilor de cost ale concurenţilor, ca o etapă esenţială în
evaluarea propriei poziţii relative;
- absenţa în majoritatea întreprinderilor a unui cadru sistematic pentru analiza costurilor.
În cadrul acestora, majoritatea studiilor de cost abordează chestiuni limitate şi adoptă
puncte de vedere pe termen scurt.
- instrumente clasice, cum ar fi curba experienţei sunt adesea incorect utilizate în analiza
costurilor;
- analizele de cost se bazează în foarte mare măsură pe sistemele de contabilitate
existente, care, în analizele strategice de cost devin stânjenitoare;
Michel Porter descrie un cadru de bază pentru analiza mecanismului costurilor, a
factorilor care determină poziţia relativă de cost şi a modului în care firmele pot să câştige un
avantaj de cost durabil sau să-şi reducă la minim dezavantajele de cost. Ideea de la care se
porneşte este că lanţul valoric constituie instrumentul fundamental pentru analiza costurilor,
definindu-se, în acelaşi timp, conceptul de forţe motrice de cost. Acestea reprezintă factorii
determinanţi structurali ai costului unei activităţi şi se diferenţiază prin gradul de control pe care
îl exercită întreprinderea asupra lor.
O analiză a costurilor, în această viziune, va cerceta costurile nu la nivelul întreprinderii,
ca întreg, ci la nivelul activităţilor din lanţul de valori, pe baza unei metodologii specifice,
fiecare activitate valorică având propria sa structură de cost cu un comportament ce poate fi
influenţat de legături şi relaţii de interdependenţă cu alte activităţi, atât din interiorul cât şi
exteriorul întreprinderii.

2
Michel Porter, Op. cit., pg. 69;
 Diagnosticarea forţelor motrice de cost ale fiecărei activităţi valorice permite
întreprinderii să dobândească o înţelegere deplină a surselor din care rezultă poziţia sa relativă de
cost şi a modului în care poate fi schimbată.
Datorită interacţiunii în timp a forţelor motrice de cost, pe măsură ce întreprinderea creşte
sau condiţiile din ramura de activitate înregistrează schimbări, apare ceea ce M. Porter numeşte
“jocul dinamic al costurilor”, sau modul în care cele două mărimi ale costului, absolută şi
relativă, se vor schimba în timp independent de strategia întreprinderii. Prin analiza acestui
fenomen întreprinderea poate previziona cum anume s-ar putea schimba forţele motrice ale
activităţilor valorice şi ce activităţi valorice vor cunoaşte o creştere sau o scădere a importanţei
de cost absolut sau relativ, obţinând avantaj concurenţial prin anticiparea acestor schimbări,
răspunzând în mod adecvat provocărilor.
Curba experienţei (a învăţării)
Într-un mare număr de activităţi economice s-a observat faptul că întreprinderea care are
cele mai mici costuri are şi cea mai importantă producţie fizică cumulată; constatarea acestei
corelaţii a dat naştere conceptului de efect al experienţei.
Teoria efectului experienţei arată că indicatorul costul unitar al produsului descreşte
constant la fiecare dublare a producţiei fizice cumulate a produsului plecând din zero. Costul este
măsurat în unităţi monetare constante (eliminîndu-se efectul inflaţiei) şi la fiecare dublare a
producţiei întreprinderii, în domeniul de activitate considerat, diminuarea este cuprinsă în general
între 10 şi 30%.
Acest concept a fost definit de grupul de consultanţă Boston (B.C.G.), care, analizând
factorii care pot influenţa asupra reducerii costurilor şi obţinerii pe această bază a unui avantaj
strategic evidenţiază acţiunea favorabilă a fenomenului de învăţare.
Potrivit teoriei elaborate şi fundamentate de B.C.G., în raport cu creşterea volumului
producţiei şi a executării în mod repetat a aceloraşi operaţii, muncitorii învaţă să execute mai
bine şi mai repede aceste operaţii, potrivit unei curbe de experienţă, ceea ce permite o reducere a
costurilor de producţie:

Cn = C1  n-b , în care:
Cn - costul mediu al unităţii n de producţie;
C1 – costul primei unităţi fabricate;
n – cantitatea totală de producţie fabricată de la început şi până în momentul considerat;
b – un coeficient al curbei de experienţă care trebuie estimat.
 Luarea în consideraţie a efectelor fenomenului de învăţare asupra reducerii costurilor
poate avea multiple implicaţii sub raport strategic. Pe baza unei astfel de strategii întreprinderea
poate crea şi domina piaţa pe baza unor preţuri scăzute, obţinând astfel un puternic avantaj
concurenţial faţă de întreprinderile de pe piaţă. Astfel, cu cât o întreprindere capătă experienţă în
realizarea unei activităţi cu atât barierele de acces la acea activitate sunt mai greu de trecut.
O curbă a experienţei date nu este proprie întreprinderii, ci unui domeniu de activitate; ea
se impune ansamblului întreprinderilor concurente din sector. Numai întreprinderile bine
conduse vor putea să-şi reducă sistematic costurile pe traseul curbei ideale a activităţii
considerate (până la stabilizare), celelalte vor înregistra ceea ce se numeşte deriva costurilor.
Cauzele efectului experienţei sunt următoarele:
- economiile de scară şi efectul taliei;
- efectul învăţării
- inovaţia şi substituirea capital/muncă.
1) Economiile de scară decurg din capacitatea de a executa altfel (maniera în care
întreprinderea alege să exploateze tehnologia pe care o deţine) şi mai eficient activităţile în
cantităţi mai mari; costurile unitare ce corespund unei activităţi date scad pe măsură ce
capacitatea de producţie şi producţia cresc. Aceste economii de scară ţin, pe de o parte, de
repartizarea cheltuielilor fixe (cercetare, concepţie, publicitate) pe serii de producţie mai lungi şi,
pe de altă parte, de reducerea costului investiţiei pe unitatea de capacitate în cazul în care
capacitatea totală creşte.
Efectul taliei, mai mult decât economiile de scară, permite întreprinderii să-şi întărească
puterea sa de negociere în raport cu partenerii săi şi, mai ales, faţă de furnizori; ea va fi astfel
capabilă să-şi asigure aprovizionările în condiţii mai favorabile decât cele acceptate de către
concurenţii mai modeşti.
2) Efectul învăţării este adesea confundat cu efectul experienţei. El exprimă ameliorarea
productivităţii muncii, pentru că, pe măsura repetării unei sarcini, timpul necesar îndeplinirii sale
scade reducând astfel costul său. Astfel, un muncitor care repetă o operaţie îşi sporeşte
dexteritatea şi rapiditatea sa în procesul muncii, în timp ce, în paralel, organizarea muncii în
ansamblul său, la nivelul unităţilor de producţie, se adaptează tot mai bine sarcinii respective.
Efectul experienţei este deci funcţie de timpul scurs şi de producţia fizică acumulată.
Mecanismele prin care învăţarea poate să reducă costul sunt numeroase, şi cuprind factori
cum ar fi: îmbunătăţirea eficienţei muncii, o programare calendaristică mai bună, modificări în
designul de produs care facilitează fabricaţia, îmbunătăţiri ale randamentului, procese care
determină creşterea gradului de utilizare a activelor şi mai buna alocare a materiilor prime în
procesul de producţie.
 Controlul curbei învăţării se face prin următoarele mijloace:
- conducerea cu ajutorul curbei învăţării. Conducerea managerială trebuie să manifeste
multă atenţie şi să impună progrese în materie de învăţare şi să stabilească obiective în acest sens
mai mult decât să spere că învăţarea va avea loc automat;
- păstrarea în regim de proprietate exclusivă a cunoştinţelor asimilate prin învăţare;
- învăţarea de la concurenţi.
Termenul de experienţă este utilizat pentru a descrie reducerea costului în timp,
reflectând amplele posibilităţi de manifestare a învăţării, care înseamnă mai mult decât simpla
învăţare de către personalul întreprinderii să-şi îndeplinească funcţiile mai efecient.
3) Cu privire la inovaţie şi la substituirea capital/muncă, acumularea experienţei permite
modificarea produsului în sine înainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu
componente mai economice.
Pe de altă parte, procesul de producţie se ameliorează mai ales prin înlocuirea progresivă
a mâinii de lucru cu mijloace de producţie (substituirea capital/muncă). Trebuie remarcat faptul
că maşina nu intervine sau intervine foarte puţin în productivitatea muncii obţinută prin efectul
de experienţă deoarece ea permite printr-o tehnologie mai avansată doar reducerea costului
complet. Dacă întreprinderea nu face această distincţie va avea probleme, pe termen lung cu
concurenţa. Studiile de specialitate dau ca exemplu două întreprinderi concurente: una are o
pantă a productivităţii optimă (15%) iar cealaltă nu prezintă nici o scădere a costului datorată
acestui factor. Aceasta din urmă se poate descurca dacă practică o politică de investiţii în
tehnologii avansate, mai rapidă de cât cealaltă întreprindere. Dar, dacă aceasta din urmă
reacţionează, întreprinderea fără productivitate optimă îşi va descoperi cu surpriză handicapul de
competitivitate, poate chiar prea târziu.

Implicaţiile strategice ale efectului experienţei

În termeni strategici efectul experienţei determină firmele să-şi centreze efortul pe
maximizarea producţiei şi a vânzărilor (căutând să-şi asigure producţia cea mai mare şi piaţa cea
mai importantă) încercând în acelaşi timp să aibă controlul asupra costurilor lor. În cazul în care,
pentru o activitate dată, se constată un efect al experienţei important, strategia firească a
întreprinderilor aflate în concurenţă constă în acumularea unei experienţe cât mai mari, înainte
de a beneficia de costurile cele mai mici.
Efectul experienţei apare ca o barieră la intrarea într-un domeniu de activitate. Creşterea
domeniului de activitate înseamnă pentru întreprindere nevoi financiare importante în mobilizări
(necesitatea sporirii capacităţii de producţie) şi în fonduri de rulment.
 Firmele care n-au fost prezente de la început şi care n-au putut acumula experienţă pe
măsura dezvoltării lor au un handicap de cost cu atât mai mare cu cât panta curbei experienţei
este mai mare, iar producţia fizică cumulată a întreprinderilor dominante mai importantă.
Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului producţiei cumulate a
concurenţilor celor mai bine plasaţi, joacă un rol persuasiv particular (care te face să-şi schimbi
hotărârea) şi menţine intrarea pe segmentul nou-sosiţilor foarte dificilă.
Efectul experienţei se regăseşte în strategiile de preţ ce pot fi adoptate de întreprindere,
corespunzător poziţiei concurenţiale a întreprinderii şi intensităţii luptei în domeniul de
activitate, dar şi de stadiul maturităţii sectorului de activitate. Aceste strategii se referă la:
1. Practicarea unor preţuri iniţiale mici pentru a impune un produs de substituţie
Pentru a impune un produs nou pe piaţă printr-o creştere rapidă a vânzărilor,
întreprinderea acceptă să vândă la preţuri mici comparativ cu concurenţa, cu pierderi într-o fază
iniţială aşteptând ca scăderea costurilor să-i permită degajarea marjelor pozitive din ce în ce mai
mari.
Un preţ de vânzare suficient de scăzut – competitiv în orice caz cu cel al produselor
existente – permite vânzărilor să crească foarte rapid şi întreprinderii să acumuleze în scurt timp
o experienţă importantă;

2. Reducerea preţurilor în acelaşi ritm cu costurile

Această strategie poate fi urmată doar de firmele dominante din sector şi constă în
scăderea preţurilor în acelaşi ritm cu costurile. Întreprinderea care urmează o astfel de strategie
preia ofensiva impunându-şi preţurile tuturor concurenţilor. Păstrând propriile marje la un nivel
constant, ea face foarte dificilă pătrunderea celor nou-sosiţi în domeniul de activitate, eliminând
pe cei mai slabi.
3. Menţinerea preţurilor pentru a spori marjele
Prin această strategie, întreprinderea în loc să reducă preţurile în paralel cu costurile,
menţine nivelul iniţial al preţului sporind astfel şi creând ceea ce se numeşte umbrela preţului. O
astfel de strategie permite întreprinderii să-şi rentabilizeze rapid investiţiile, dar nu poate fi
urmată în cazul războiului preţurilor. Sosirea noilor concurenţi, atraşi de rentabilitatea ridicată a
activităţii sau ofensiva altor firme ce caută să-şi sporească partea de piaţă, provoacă
întreprinderii, în general, o ajustare a preţurilor pe baza costurilor;
4. Cumpărarea unei părţi de piaţă
Pentru a cuceri partea de piaţă, o întreprindere ale cărei poziţii concurenţiale sunt
nefavorabile îşi sacrifică marjele vânzând la preţuri inferioare celor ale concurenţei şi chiar
inferioare propriilor costuri. O astfel de strategie permite întreprinderii să-şi sporească partea de
piaţă şi să ajungă din urmă liderii segmentului de piaţă, deşi sub aspect financiar, în general, se
înregistrează pierderi.
5. Părăsirea progresivă a sectorului maximizând rentabilitatea
Strategia abandonului este urmată de către firmele care, constatând că nu vor reuşi să
cucerească o poziţie concurenţială favorabilă, decid să se retragă progresiv de pe piaţă
rentabilizând la maximum investiţiile realizate.
Efectul experienţei şi analiza costurilor
Pe întreg ciclul economic (aprovizionare, producţie, desfacere) costurile variază de la o
activitate la alta şi determină o structură a costurilor proprie fiecărui domeniu de activitate, a
cărei analiză poate identifica factorii-cheie de succes ai activităţii. Controlul celor mai
importante elemente ale costului adăugat în structura costurilor va asigura întreprinderii un
avantaj concurenţial decisiv.
Controlul unui element de cost adăugat constituie traducerea financiară a unei
competenţe. De exemplu, limitarea costurilor distribuţiei, acolo unde acestea constituie o
componentă importantă pentru cumpărător, necesită adoptarea tehnicilor particulare de
distribuţie sau reconfigurarea activităţii din aval în măsură să diminueze costul ofertei.

În majoritatea domeniilor de activitate, analiza preţului de vânzare evidenţiază

numeroase costuri cu ponderi inegale. Ar putea exista tentaţia de a ierarhiza competenţele
întreprinderii în funcţie de ponderea costurilor cărora le corespund. O astfel de judecată conduce
adesea la erori. Un cost cu pondere mare în preţul de vânzare al unui produs nu corespunde în
mod necesar unei competenţe determinante pentru succesul său faţă de un cost cu pondere mai
redusă.
Limitele curbei experienţei şi pericolele strategiei costului
O serie întreagă de elemente limitează aplicabilitatea acestui tip de strategie.
În primul rând acceptarea strategiei de volum impune standardizarea atât la nivelul
produsului, cât şi la nivelul procesului de producţie. Prin urmare, pentru a profita la maximum
de efectul experienţei va trebui ca întreprinderea să fabrice şi să vândă un produs unic o perioadă
cât mai lungă de timp. Pe planul pieţei, o astfel de strategie provoacă un ansamblu de rigidităţi
care slăbesc adaptabilitatea întreprinderii la evoluţiile mediului.
În al doilea rând, în multe cazuri, factorul determinant care anulează efectele experienţei
acumulate ale concurentului dominant este inovaţia tehnologică majoră, ca sursă de avantaj de
cost pentru un competitor, care poate face ca avantajele unui concurent în privinţa forţelor
motrice de cost să devină depăşite. Recurgerea la tehnologii mai performante poate permite
întreprinderii să-şi amelioreze poziţia pe anumite elemente ale costului. Inovaţia tehnologică,
deşi cauză a efectului experienţei, poate ocoli acest efect şi obstacolul taliei avantajând
concurenţii mai mici şi mai inventivi.
Astfel, un nou concurent, chiar mai puţin experimentat, poate beneficia de costuri
echivalente, uneori inferioare, în măsura în care dispune de echipamentele cele mai moderne şi
chiar dacă nu dispune de aceeaşi experienţă poate să încorporeze în propriile produse ameliorări
puse la punct de alţii; reducerea costurilor este, în acest caz, mai mult decât proporţională cu
experienţa sa, iar firmele dominante se epuizează acumulând experienţă cu toate că aceasta se
repercutează asupra poziţiei lor concurenţiale.
În al treilea rând, urmând strategia costului, dacă se află în faza de creştere, întreprinderea
acceptă să-şi sacrifice provizoriu rentabilitatea şi lichidităţile generate de activitatea sa în scopul
asigurării unei poziţii dominante pe piaţă, urmând ca, atunci când activitatea ajunge la maturitate
să realizeze marje de profit şi un cash-flow important.
Unele analize, fără a pune în discuţie viabilitatea strategiei dominării prin costuri în
numeroase domenii de activitate, subliniază că experienţa, dacă se află la originea costurilor
celor mai mici, nu este unica sursă de diminuare a costurilor.
Strategia dominării prin costuri este în mod special adaptată la domeniile de activitate
unde efectul experienţei este puternic, diferenţierea produselor slabă, iar concurenţa este centrată
pe costuri şi preţuri. Firmele trebuie să fie atente la evoluţiile tehnologice şi la apariţia
produselor de substituţie care pot conduce la eşecul strategiei costului. Cu toate acestea,
noţiunea de experienţă este foarte utilă întreprinderii în controlul costurilor sale şi compararea
lor cu cele ale principalilor concurenţi.
Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor,
dimensionarea optimă a volumului de producţie, controlul riguros al costurilor şi permanenta lor
reducere, micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor
compartimente cum ar fi cercetare - dezvoltare, publicitate, vânzări, service etc. La nivelul
organizaţiei această strategie este susţinută prin integrare verticală sau dezvoltare concentrică,
opţiuni ce permit economii de scop şi scară.

Diferenţierea
Strategiile diferenţierii au ca avantaj concurenţial caracterul unic al ofertei întreprinderii.
O întreprindere se diferenţiază faţă de concurenţii săi atunci când oferă ceva unic care
are valoare pentru cumpărători şi care nu se rezumă doar la a oferi un preţ scăzut. Prin
diferenţiere întreprinderea selectează unul sau mai multe atribute pe care mulţi cumpărători
dintr-un sector le percep ca importante şi se poziţionează de o manieră singulară pentru a
satisface aceste cerinţe.
 Răsplata primită de firmă pentru unicitatea ei va fi un preţ mai mare. Diferenţierea
conduce la performanţă superioară dacă “prima de preţ” realizată depăşeşte eventualele costuri
suplimentare pe care le presupune poziţia de unicitate a întreprinderii.
Ca şi în strategia costului noţiunea de cost este prezentă, modul de abordare este însă
diferit. Diferenţierea este de obicei costisitoare, întreprinderea trebuind adesea să suporte
costuri pentru a fi unică, unicitatea impunând întreprinderii să execute activităţi valorice mai
bine decât concurenţii săi. Costul diferenţierii reflectă forţele motrice de cost ale activităţilor
valorice pe care se bazează unicitatea. Relaţia dintre unicitate şi forţele motrice de cost se
manifestă sub două forme înrudite3:
- ceea ce face ca o activitate să fie unică (forţele motrice de unicitate) poate avea impact
asupra forţelor motrice de cost;
- forţele motrice de cost pot avea efect asupra costului unicităţii.
Urmărind diferenţierea, o întreprindere ajunge adesea să influenţeze negativ forţele
motrice de cost ale unei activităţi şi să-şi sporească deliberat costul, după cum acestea
determină cât de costisitoare va fi diferenţierea în raport cu concurenţii. Forţele motrice de cost
joacă astfel un rol important în determinarea succesului strategiilor de diferenţiere şi au
importante implicaţii competiţionale.
Strategia diferenţierii ridică numeroase probleme care se referă la următoarele aspecte:
a) înţelegerea conceptului de lanţ valoric al întreprinderii, pentru că diferenţierea
decurge din activităţile specifice pe care le execută o întreprindere şi din modul în care acestea
au efect asupra cumpărătorului. Din perspectiva strategiei diferenţierii lanţurile valorice
concepute în scopuri de analiză strategică a costurilor s-ar putea să nu distingă separat toate
activităţile importante pentru diferenţiere, fiind necesară o descompunere mai în detaliu a
anumitor activităţi valorice (funcţii elementare). Competitivitatea optimă va fi căutată analizând,
pentru fiecare funcţie elementară ce alcătuieşte lanţul de valori, sursele avantajelor concurenţiale
accesibile întreprinderii. Trebuie avut în vedere faptul că funcţiile elementare ale lanţului nu au
aceeaşi pondere şi nu prezintă aceeaşi importanţă pentru consumator, şi prin urmare nu se pune
problema identificării avantajului concurenţial pe fiecare dintre ele ci căutarea celui care poate fi
la baza unui avantaj concurenţial decisiv, durabil şi probabil.
b) înţelegerea conceptului de lanţ valoric al cumpărătorului, care constituie cheia pentru
înţelegerea bazei profunde a diferenţierii, pentru că unicitatea nu duce la diferenţiere dacă nu
este valoroasă pentru cumpărător. În plus întreprinderea trebuie să aibă capacitatea de a semnala

3
Michel Porter, Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pg. 131;
valoarea respectivă în aşa fel încât cumpărătorul s-o perceapă, altfel, acesta nu va plăti pentru
valoarea pe care nu o percepe indiferent cât de reală este aceasta.
O întreprindere poate crea valoare pentru cumpărător, în măsură să justifice un preţ
superior, prin două mecanisme:
- prin reducerea costului pentru cumpărător (costuri financiare, de timp, comoditate)
- prin creşterea performanţei pentru cumpărător (a nivelului de satisfacţie sau
îndeplinirea cerinţelor).
Dacă o întreprindere este capabilă să satisfacă una din aceste două condiţii, şi prin
acţiuni specifice de marketing determină percepţia valorii reale a produselor sale, atunci
cumpărătorul va fi dispus să plătească un preţ mai mare. Rolul marketingului din acest punct de
vedere este esenţial pentru că el permite valorizarea diferenţierii; altfel, dacă oferta diferenţiată
nu este percepută de către consumator, independent de ameliorările autentice intrinseci ale
produsului, eşecul este sigur.
Strategia de diferenţiere are ca scop să creeze cel mai mare decalaj între valoarea creată
pentru cumpărător şi costul unicităţii în lanţul valoric al întreprinderii. Costul diferenţierii va
înregistra variaţii de la o activitate valorică la alta, iar întreprinderea va trebui să aleagă acele
activităţi unde contribuţia la valoarea pentru cumpărător este maximă în raport cu costul. Acest
lucru presupune urmărirea surselor de unicitate care au costuri scăzute preecum şi a celor cu
costuri mari dar cu valoare mare pentru cumpărător. Costul de realizare a diferenţierii în
modalităţi variate va depinde de poziţia întreprinderii faţă de forţele motrice de cost care poate
influenţa metodologia de diferenţiere a întreprinderii şi performanţa rezultată din aceasta.
Una din căile de diferenţiere, alături de amplificarea surselor de unicitate, reconfigurarea
lanţului valoric, etc, este transformarea costului diferenţierii într-un avantaj. Aceasta se referă la:
- exploatarea tuturor surselor de diferenţiere care nu sunt costisitoare;
- reducerea la minim a costului diferenţierii prin ţinerea sub control a forţelor motrice de
cost, în special a costului semnalării, ţinându-se seama de faptul că semnalarea nu creează prin
sine valoare;
- accentuarea formelor de diferenţiere în care întreprinderea deţine un avantaj durabil de
cost rezultat din efortul de diferenţiere. O întreprindere ar trebui să se diferenţieze în acele
moduri care îi conferă un avantaj de cost deoarece costul efortului de diferenţiere în diverse
moduri va înregistra valori diferite între concurenţi.
- reducerea costului în activităţi care nu afectează valoarea pentru cumpărător
Diferenţierea este strategică numai dacă avantajul pe care îl creează poate fi menţinut pe
termen lung. Durabilitatea diferenţierii unei firme faţă de concurenţi depinde de sursele acesteia.
Aceasta presupune că diferenţierea asigură continuitatea percepţiei interesului de către
cumpărător, precum şi dificultatea sau imposibilitatea imitării de către rivali. Diferenţierea este
cu atât mai durabilă cu cât sunt îndeplinite următoarele condiţii:
- avantajul concurenţial este mai bine protejat prin bariere (brevete, învăţarea în
proprietate exclusivă). Diferenţierile bazate în mare parte pe semnalizare sunt mult prea
vulnerabile;
- întreprinderea are un avantaj de cost din efortul de diferenţiere;
- diferenţierea are surse multiple, rezultă dintr-o combinare de acţiuni originale, dintr-o
structură strategică ce este dificil de imitat de către rivali.

Concentrarea
Concentrarea este cea de-a treia strategie generică dezvoltată de M. Porter, considerată a
fi o strategie a efortului concentrat ce constă în alegerea unui segment competiţional (segment de
clientelă, un tip de produs sau o zonă geografică) în interiorul unei industrii şi adaptarea
produsului la acest segment în ideea excluderii concurenţilor. Cel ce aplică o astfel de strategie
selectează un segment sau un grup de segmente din cadrul ramurii şi îşi adaptează strategia la a
le servi numai pe acestea, căutând să realizeze un avantaj concurenţial în cadrul acestor segmente
chiar dacă nu posedă un avantaj concurenţial pe ansamblu.
Concentrarea are ca obiect o anumită arie geografică, piaţa unui produs sau grup de
consumatori cu nevoi neobişnuite.
Strategia prezintă două variante:
- concentrarea asupra costului pentru un segment de piaţă dat;
- concentrarea asupra diferenţierii pentru un segment de piaţă dat.
Aceste strategii sunt operaţionale pentru că s-a constatat că există diferenţieri în anumite
segmente fie datorită diferenţelor de comportament al costurilor din unele segmente fie existenţei
unor trebuinţe speciale ale cumpărătorilor în anumite segmente. Existenţa unor asemenea
diferenţe sugerează că segmentele respective sunt necorespunzător deservite de concurenţi cu
domenii ţintă variate, care deservesc în acelaşi timp şi alte segmente de piaţă, şi care pot realiza
un avantaj concurenţial pentru o întreprindere dacă se dedică exclusiv acestor segmente.
Riscurile la care se expune o întreprindere care caută focalizarea sunt aceleaşi ca cele
legate de diferenţiere sau dominare prin costuri: degradarea sau piederea elementelor de
diferenţiere, deteriorarea avantajului de cost, riscul de suprasegmentare realizată de concurenţi în
interiorul ţintei. Pentru a menţine barierele la intrarea în “nişă”, întreprinderile au interes ca
acestea să nu crească prea mult, dacă nu, lăcomia întreprinderilor mai puternice va deveni o
ameninţare tangibilă. În această optică, focalizarea este, înainte de toate, o strategie de marjă nu
de volum, mai bine adaptată întreprinderilor mici.