AULA 1

ADMINISTRAÇÃO APLICADA À
ENGENHARIA DE SEGURANÇA

Prof. Carlos Alberto da Rosa

INTRODUÇÃO

Nesta aula, serão apresentados os conceitos e princípios de Administração.

Para isso, é importante ressaltar que o mundo está repleto de tecnologia e de
informações disponíveis a todo momento, o que nos faz pensar e repensar nossas
ações como seres humanos e como profissionais nas organizações. Será que
adotamos as melhores práticas? Será que nossos processos estão orientados a
resultados? Qual será a melhor maneira de gerenciar os recursos que temos para
atingir os objetivos determinados?
De forma a responder essas indagações, apresentaremos conceitos,
definições e características.

TEMA 1 – O QUE É ADMINISTRAÇÃO?

Para iniciar a discussão, pense a respeito das questões a seguir e procure

respondê-las com sinceridade: o que você entende por Administração? É um
processo? É uma função? É uma profissão?
Originalmente, a palavra administração vem dos termos em latim ad
(“direção”, “tendência a”) e minister (“subordinação”; “obediência”), e significa
“aquele que realiza uma função sob o controle de outrem”, ou seja, aquele que
presta serviço a outrem (Chiavenato, 2021).
O significado de administração evoluiu com o tempo; o Dicionário Houaiss
(2001) a define da seguinte maneira:

Conjunto de normas e funções cujo objetivo é disciplinar os elementos

de produção e submeter a produtividade a um controle de qualidade,
para obtenção de um resultado eficaz.
A prática, a execução de tais normas e funções.

Alinhados a esta definição, Lacombe e Heilborn (2015) apresentam o termo

assim:

Administração, em sua conceituação mais tradicional, é definida como

um conjunto de princípios e normas que tem por objetivo planejar,
dirigir, coordenar e controlar os esforços de um grupo de indivíduos
que se associam para atingir um resultado comum.

Chiavenato (2021), por sua vez, apresenta uma definição detalhada:

A tarefa da Administração passou a ser a de interpretar os objetivos

propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional
por meio do planejamento, da organização, da direção e do controle de
todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis
da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais
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 adequada à situação e garantir a competitividade em um mundo de
negócios altamente concorrencial e complexo.

1.1 Breve histórico da administração

Desde os primórdios da humanidade há registros de que era praticadas

atividades de administração, ainda que diferentemente das orientações e
definições de nossos dias.
Por exemplo, nas grandes construções realizadas no Egito Antigo e na
Mesopotâmia, houve pessoas que comandaram os trabalhadores, que planejaram
as obras, que acompanharam se elas estavam sendo realizadas adequadamente.
Enfim, algumas das atividades de um administrador como definimos hoje, eram
realizadas desde quando a humanidade começou a realizar grandes obras.
A Igreja Católica, bem como as organizações militares, é uma boa
referência de atividade de administração ao longo do tempo. Consegue-se
perceber claramente a influência do livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu, que
apresenta a preparação de planos e táticas com base na organização do exército
e do conhecimento dos pontos fortes e fracos dos inimigos.
Entretanto, foi durante a Revolução Industrial, no final do século XX, com a
invenção da máquina a vapor (James Watt, 1736-1819) e sua aplicação na
produção de diversos bens, que realmente houve a grande transformação na
forma como as sociedades ocidentais funcionavam. Mudaram as relações de
trabalho, de comércio e a estrutura social da época.
A produção, que até então era artesanal, passou a ser industrial, ou seja,
produzida em maior escala, com o estabelecimento de padrões de produção e de
qualidade, o que exigiu das indústrias o investimento em novas tecnologias, na
estruturação dos trabalhadores e de suas relações de autoridade, isto é, várias
experiências de Administração se estabeleceram e se consolidaram como área
de conhecimento.
Os artesãos que trabalhavam, em sua maioria, individualmente, tornaram-
se operários dentro de indústrias, exigindo deles novas qualificações e
especializações. Tal mudança afetou também as relações sociais, pois esses
trabalhadores precisavam manter seu padrão de vida e suprir as necessidades de
suas famílias.
Outro efeito importante dessas mudanças foi a variedade de áreas de
indústria que se desenvolveu. Pensemos nas relações comerciais naquele
momento: com o aumento da produção de bens, mais clientes poderiam ser
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atendidos; com isso, aumentou também a extensão dos mercados e, como
consequência, houve o desenvolvimento da indústria de infraestrutura (nos ramos
ferroviário, rodoviário etc.).
Depois desse panorama resumido do espaço-tempo, podemos entender a
administração como sendo a função, na organização, responsável por planejar,
dirigir, coordenar e controlar os recursos (sejam físicos, humanos etc.) para atingir
um resultado comum (produção de bens, prestação de serviços etc.), seguindo
normas estabelecidas.
Um dos elementos que se destaca nessa definição é o responsável por
essa função: o administrador.

TEMA 2 – O ADMINISTRADOR

O administrador é a pessoa responsável por planejar, dirigir, coordenar e

controlar os recursos da organização para que resultados sejam atingidos. Desse
modo, o termo diz respeito a todo profissional que ocupe uma posição de liderança
que exija um perfil de quem realiza atividades alinhadas ao que se apresenta na
definição.
Assim, o profissional formado em Administração é extremamente
capacitado, com uma visão sistêmica da organização, podendo gerenciá-la por
completo. Contudo, ele não é o único a receber esta denominação nas
organizações.

2.1 Resultados esperados

Para se tornar um profissional bem-sucedido nas organizações, o

administrador deve obter alguns resultados importantes, como indicam Lacombe
e Heilborn (2015):

• Deve atingir resultados por meio dos recursos humanos: afinal, todas
as organizações os têm como recursos essenciais e, quem sabe, como
recursos estratégicos. São as pessoas as responsáveis pela criatividade e
pelo processo de tomada de decisão.
• Deve priorizar resultados econômicos: não se trata de recursos
financeiros somente. Quando se fala em resultados econômicos, estamos
nos referindo ao que gera vantagem competitiva para a organização no
mercado. Pode ser custo, qualidade, flexibilidade, inovação, tempo etc.

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 • Deve ter bom senso e agir com responsabilidade social, justiça e ética
profissional: afinal, quando trabalhamos com pessoas, o bom senso, a
responsabilidade social e a ética profissional se tornam relevantes, pois são
visões diferentes envolvidas na realização das atividades da organização,
e nem sempre com objetivos alinhados no dia a dia.
• Deve buscar sempre conhecimentos gerais: a busca constante de
conhecimentos gerais dá base para a visão de mundo, para a compreensão
dos posicionamentos das pessoas da organização e para o direcionamento
da equipe em busca dos melhores resultados.

Para que o profissional esteja preparado para atuar em uma organização,

ele deve desenvolver algumas habilidades, como veremos a seguir.

2.2 Habilidades de um administrador

Para realizar suas atividades, um bom administrador está sempre em busca

de novos conhecimentos e do aperfeiçoamento de suas habilidades. Como esse
profissional deve ter uma visão sistêmica e compreender as ações de seus
subordinados, assim como se relacionar com eles, é importante entender que as
habilidades são desenvolvidas e entendidas de acordo com três níveis: técnico,
humano e conceitual (Chiavenato, 2021). Essas habilidades são:

1. Habilidade técnica: envolve o “fazer” na prática com o uso de ferramentas

e técnicas. Está relacionada à capacidade de trabalhar com métodos e
processos de trabalho, e com as atividades físicas.
2. Habilidade humana (gerencial): é associada ao relacionamento
interpessoal, envolvendo as capacidades de se comunicar, de motivar, de
coordenar, de liderar e de resolver conflitos pessoais ou de grupos. Diz
respeito a saber trabalhar com e por meio das pessoas.
3. Habilidade conceitual (visão sistêmica): envolve a visão da organização
como um todo, trabalhando com ideias, conceitos e modelos, entendendo
a organização como um elemento do meio em que está inserida, sofrendo
sua influência e o influenciando. É a habilidade de mais alto nível, pois
garante ao profissional a capacidade de planejamento, de composição e
análise de cenários que gerarão decisões em toda a organização.

A Figura 1 representa a relação entre os níveis de habilidades e os níveis

organizacionais. À medida que o profissional ocupa cargos mais estratégicos ele

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precisa desenvolver/aperfeiçoar suas habilidades. Ele parte do nível de
habilidades técnicas até chegar ao nível de habilidades conceituais, o que é
determinado pelo tempo e pelas experiências/trocas.

Figura 1 – Diferenças entre níveis organizacionais e níveis de habilidades

Fonte: Elaborado com base em Chiavenato, 2021.

Lacombe e Heilborn (2015) apresentam algumas das habilidades

necessárias para se tornar um bom administrador:

• Comunicação e expressão: comunicação interpessoal de forma oral e

escrita.
• Raciocínio lógico, crítico e analítico: modelagem de problemas.
• Visão sistêmica e estratégica: compreender o todo e suas relações com o
ambiente.
• Criatividade e iniciativa: propor e implementar modelos de gestão, inovar e
ter espírito empreendedor.
• Negociação: flexibilidade e adaptabilidade.
• Tomada de decisão: modelagem e decisão entre alternativas, identificando
as alternativas e riscos.
• Liderança: identificar a melhor estratégia de liderança para adotar.
• Trabalho em equipe: procedimentos para priorizar o atingimento de
objetivos comuns.

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 Assim, o administrador busca sempre novos conhecimentos e o
desenvolvimento de habilidades que o preparem para administrar qualquer
organização.
Não se pode dizer que um profissional que desenvolva essas habilidades
e que saiba realizar essas atividades esteja preparado para trabalhar em um único
tipo de organização (de determinado porte, de determinada área etc.), isto é, ele
estará capacitado para trabalhar tanto numa indústria quanto numa prestadora de
serviços, tanto numa empresa de pequeno, quanto de grande porte etc.
Tampouco se pode dizer que um profissional que desenvolva tais habilidades se
torne automaticamente um bom administrador.
Se um profissional tem experiência na indústria automobilística e é bem-
sucedido, não quer dizer necessariamente que ele estará preparado para atuar
na indústria alimentícia, por exemplo. Ele precisará aprender sobre esse novo
contexto e entender os recursos dessa nova indústria. Enfim, precisará se adaptar
e aprender para gerar os resultados esperados pela organização.

2.3 As funções de um administrador

Henri Fayol, na teoria clássica da administração, apresenta, pela primeira

vez, o que se pode determinar como sendo as funções de um administrador numa
organização. Ele as agrupou dentro de quatro funções principais: produção,
comercialização, finanças e administração.

• Planejar: buscar informações para estabelecer o que deve ser feito para
que os objetivos sejam atingidos.
• Organizar: identificar, dividir e destinar o trabalho a ser realizado.
• Comandar: liderar um grupo para atingir os objetivos, influenciando seu
comportamento.
• Coordenar: alinhar as atividades de todas as áreas envolvidas para que
sejam executadas como planejado.
• Controlar: acompanhar as atividades para garantir que atinjam os
resultados.

Com o desenvolvimento das habilidades gerando competências, os

administradores se tornam cada vez mais capazes de atuar nas organizações e
de se tornarem profissionais bem-sucedidos. Nesse momento, torna-se relevante

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compreender melhor o foco das atividades dos administradores: as organizações.
E este é o objeto de estudo do próximo tema.

TEMA 3 – A ORGANIZAÇÃO

Lacombe e Heilborn (2015) definem organização da seguinte maneira:

“Grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos
comuns”.
Se você pensar em suas atividades diárias, quais dependem de alguma
organização para acontecer?
Um supermercado, uma escola, uma farmácia, uma estação de rádio, um
hospital. Quase todos os bens ou serviços que consumimos são providos por
alguma organização, e isto significa que, como parte da sociedade, as pessoas
buscam atender seus desejos e necessidades na aquisição de bens e serviços.
A sociedade como se conhece hoje, é movida pelos padrões de vida
estabelecidos dentro de cada unidade familiar. Para manter suas tradições e
padrões, a família busca trabalhar para ser recompensada financeiramente, para
então poder comprar os bens e serviços. Essa condição gera um ciclo em que os
trabalhadores realizam suas atividades para as organizações ofertarem seus bens
e serviços que, posteriormente, serão adquiridos pelas pessoas que os desejam
ou necessitam.
De acordo com a definição de Lacombe e Heilborn (2015), a partir do
momento em que um grupo de pessoas se reúne para atingir um objetivo comum,
elas estabelecem uma organização. Desse modo, identificamos a estrutura mais
simples possível, na qual há um líder e alguns seguidores, como na Figura 2.

Figura 2 – Organização simples

Fonte: Rosa, 2022.

À medida que as atividades se tornam mais complexas, que o volume e/ou

variedade aumenta e que mais pessoas estão trabalhando na organização, surge
a necessidade de reorganizar as atividades, pessoas e grupos, e, com isso,

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surgem níveis intermediários de gestão na organização, como representado na
Figura 3.

Figura 3 – Organização com níveis intermediários

Fonte: Rosa, 2022.

Schein (1993) traz uma definição de organização:

Uma organização é uma coordenação racional das atividades de certo

número de pessoas, que desejam alcançar um objetivo comum explícito,
mediante a divisão das funções e do trabalho e por meio da
hierarquização da autoridade e da responsabilidade.

A esse respeito, é interessante reforçarmos os seguintes pontos:

• Coordenação racional das atividades: o alinhamento das atividades

deve ser realizado de acordo com o objetivo comum a ser atingido, e não
conforme os interesses/necessidades de cada área.
• Objetivo comum explícito: todos na organização devem realizar suas
atividades para atingir um mesmo objetivo, mas, além disso, ele deve ser
explícito, ou seja, todos na organização devem saber o rumo da
organização e aonde ela quer chegar. Isso gera foco, unicidade e eficiência
nos resultados.
• Hierarquização da autoridade e da responsabilidade: determinação da
cadeia de liderança, dentro e entre os grupos.

Estas características dizem referem-se a uma organização dita formal – há

um objetivo, identifica-se a divisão de trabalho, a fonte de autoridade e as relações
entre as pessoas. Sabemos que a partir do momento que um grupo de pessoas
se reúne para realizar algumas atividades, temos uma organização – porém,
informal. E esse não é objeto de estudo dentro da Administração.

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3.1 Sistema organizacional

Considerando, então, que uma organização (empresa) é formada por

organizações menores (seus departamentos, setores, áreas etc.), podemos
compreendê-la como sendo um sistema. Um sistema organizacional contém
elementos da organização ligados por meio de sistemas de informação (esses
elementos determinam o ambiente interno) que são influenciados e influenciam o
ambiente externo. A Figura 4 demonstra essas relações.

Figura 4 – Sistema organizacional

Fonte: Rosa, 2022.

Podemos identificar na figura que, no ambiente externo à organização,

existem dois sistemas:

• Microambiente: é o ambiente mais próximo à organização, no qual há

ações mais efetivas e diretas. A organização interage com esses
elementos, sofrendo influência destes e os influenciando. Ela é mais
proativa nas relações de troca.
• Macroambiente: é o ambiente mais amplo em relação à organização, no
qual as ações são mais reativas. A organização compreende as relações e
interesses, agindo de forma a identificar quais aspectos estão mais
associados às suas características de negócio, para então definir um
escopo para sua atuação.

Existem ferramentas que auxiliam na análise dos ambientes, para ajudar

as organizações a tomarem as melhores decisões estratégicas.

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3.1.1 Análise das cinco forças de Porter

Michael Porter, em seus estudos na área de economia industrial,

estabeleceu relações entre os atores mais próximos da organização. Segundo
Porter (2004), a essência da formulação de uma estratégia competitiva é
relacioná-la com o seu meio ambiente.
Dessa forma, ele identifica os seguintes elementos: o poder de barganha
dos compradores/clientes; o poder de negociação dos fornecedores; a ameaça de
bens/serviços substitutos; a ameaça de novos entrantes; e, o grau de rivalidade
entre as empresas existentes no mercado, como podemos observar na Figura 5.

Figura 5 – As 5 forças de Porter

Fonte: Rosa, 2022.

Dessa maneira, identificando o nível de atuação desses atores nas

relações com a organização, conseguimos ter uma visão bem detalhada e
importante do ambiente competitivo da organização.

3.1.2 Análise PEST

A Análise PEST auxilia a compreender o macroambiente organizacional

(Figura 6).

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Figura 6 – Análise PEST

Fonte: Rosa, 2022.

É possível ter uma visão clara dos fatores que influenciam as decisões
estratégicas dentro dos seguintes cenários:

• Político e econômico: dificilmente são analisados de forma isolada. Índice

de crescimento econômico, taxa de emprego e de desemprego, tributações
e taxa de juros são alguns dos elementos levantados.
• Social/cultural: mudança demográfica, mudanças de estilo e de padrão de
vida, multietnicidade.
• Tecnológico: índice de mudanças tecnológicas/inovações.

Esses elementos geram um cenário macro, no qual a organização está

inserida, e então os administradores têm condições de organizar as informações
para o processo de tomada de decisão estratégica.

TEMA 4 – ESTILOS GERENCIAIS

O administrador tem como objeto de trabalho a organização e seus

recursos. Dessa maneira, as relações e trocas que acontecem dentro da
organização, e desta com o ambiente externo, são muito importantes para atingir
os resultados.
Robert Blake e Jane Mouton realizaram, na década de 1970, os primeiros
estudos sobre os estilos de gestão, e identificaram dois grupos: o que dá ênfase
às tarefas e ao controle dos resultados, e o que dá ênfase ao relacionamento com
as pessoas para, por meio delas, obter os resultados desejados. Assim eles
criaram a grade gerencial, que, como um plano cartesiano, vai ponto a ponto
determinando em que região o gestor se encontra, de acordo com o nível de
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atenção que dá para as tarefas e para as relações com as pessoas. Os estilos
básicos de gestão estão demonstrados na Figura 7.

Figura 7 – Grade gerencial de Blake e Mouton

Fonte: Elaborado com base em Blake; Mouton, 1989.

Estes estilos foram identificados com base em elementos como convicções,

a forma de lidar com os subordinados, de tomar decisões, de lidar com conflitos,
entre outros. Cada região apresenta algumas características mais marcantes.
No estilo 1,1, não existe envolvimento, com pouquíssima participação do
gestor. Ele é muito passivo e evita contato e conflitos.
No estilo 9,1, por sua vez, a relação hierárquica é baseada na autoridade
e na obediência, pois a execução das tarefas está acima de qualquer coisa.
No estilo 5,5, o gestor busca um ponto de equilíbrio tentando alinhar os
objetivos da organização com os objetivos dos funcionários, mesmo sabendo que
isso não acontece de forma total. Baseia-se nas tradições e prefere dar tempo ao
tempo quando surgem conflitos.
No estilo 1,9, o gestor usa como preceito que a equipe é uma família feliz,
para a qual ele oferece compreensão e entendimento. Ajuda sempre seus
subordinados e se mostra agradável para receber lealdade como recompensa.

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 No estilo 9,9, o gestor considera como pressuposto que existe alinhamento
total entre os objetivos da organização e as necessidades dos funcionários; os
conflitos são resolvidos diretamente entre os envolvidos.
Com base nesse estudo de perfis, vários autores realizaram seus próprios
modelos e referências importantes para compreender quem são os
administradores dentro das organizações.

4.1 Liderança

Com base na compreensão de estilos de gestão, entendemos o papel da

liderança dentro das organizações. Fica claro que a condução dos grupos se dá
de formas diferentes e direcionadas a cada situação e contexto.
Existem algumas classificações cujas características determinam um estilo
de liderança, ou seja, a forma como o poder é exercido pelas pessoas dentro da
organização. Ele pode ser exercido:

a. De forma legítima: determinado pela posição ocupada na organização.

b. De forma referente: determinado em virtude da afeição e do respeito que
as pessoas têm por ele.
c. De forma relacionada ao saber: com base no conhecimento da pessoa.

Esse pressuposto levanta algumas questões: todas as pessoas são boas

líderes? Um líder pode ser desenvolvido, ou essa é uma habilidade nata?
Como a liderança exercida depende das características pessoais do
indivíduo, nem sempre a pessoa que ocupa um cargo hierárquico superior é um
bom líder. Ela pode conhecer muito bem o processo, as atividades, ter habilidade
técnica, porém, não saber se relacionar com as pessoas. Consequentemente, não
conseguirá se tornar um bom líder, da mesma forma que tem todas essas
habilidades, mas não conhece a fundo os processos.
O bom líder vai depender do contexto da organização, do grupo e dos
objetivos. Um profissional não manterá o mesmo perfil durante toda sua vida
profissional. Ele deve saber se adaptar aos ambientes, às pessoas, aos recursos,
e estar predisposto a aprender sempre, buscando novos conhecimentos para
poder atuar nos mais diversos grupos.

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TEMA 5 – NOVOS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO

A Quarta Revolução Industrial é muito mais ampla do que a ideia de

sistemas e máquinas inteligentes e conectadas. As inovações ocorrem
simultaneamente em áreas que vão desde o sequenciamento genético até a
nanotecnologia. Nesse sentido, o que torna essa revolução fundamentalmente
diferente das anteriores é o fato de que, neste momento, percebemos claramente
a fusão de tecnologias antes tão distantes e a interação entre os domínios físicos,
digitais e biológicos. O cenário atual, portanto, se apresenta com uma variedade
de desafios que implica na compreensão e na modelagem dessa nova revolução
tecnológica, sobretudo na maneira como vivemos, trabalhamos e nos
relacionamos (Schwab, 2016).
A Indústria 4.0, assim como foi pensada na Alemanha, além de promover
e incentivar o uso de determinadas tecnologias, com destaque para a IoT (Internet
of Things, ou “internet das coisas”), incentiva – e até mesmo objetiva – o
desenvolvimento de novos modelos de negócios digitais, criando uma rede de
cooperação entre empresas clientes e fornecedoras cuja relação se difere
sutilmente das relações tradicionais. Surgem então redes colaborativas nas quais
as empresas passam a atuar de modo mais integrado, com maior influência no
processo produtivo, além de surgirem, muitas vezes, novas oportunidades de
negócio (BMWi, 2019).
Fica claro, assim, que mudanças ainda acontecerão na forma como a
Administração enxerga as organizações e realiza suas funções, bem como no
papel e nas características do administrador. Os profissionais devem estar mais
bem preparados para atuar em ambientes mais dinâmicos, em que a velocidade,
a inovação e a sustentabilidade ganham cada vez mais espaço e direcionam as
ações estratégicas das empresas.

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REFERÊNCIAS

BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. O grid gerencial III: uma nova visão do clássico
que aumentou a produtividade e os lucros de milhares de empresas em todo o
mundo. São Paulo: Pioneira, 1989.

BMWi – Federal Ministry for Economic Affairs and Energy. Digital business models
for Industrie 4.0 – result paper. Berlin, 2019. Disponível em:
<https://www.bmwi.de/Redaktion/EN/Publikationen/Industry/digital-business-
models-industry-4-0.pdf?__blob=publicationFile&v=3>. Acesso em: 22 jan. 2022.

CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. v1. 8.ed. Barueri: Atlas, 2021.

HOUAISS, A. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro:

Objetiva, 2001.

KATZ, R. L. Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, p. 33-

42, Jan./Feb. 1955.

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 3. ed.

São Paulo: Saraiva, 2015.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

SCHWAB, K. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2016.

SCHEIN, E. H. Psicología de la organización. 3.ed. México: Prentice Hall, 1993.

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