INSTITUTO ESCOLA SUPERIOR DE CONTAS E GESTÃO PÚBLICA

MINISTRO PLACIDO CASTELO

Curso a distância sobre Introdução à Administração Pública

Instrutor: Henrique Bezerra Cardoso

ESTRUTURAS E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS: ENTENDENDO AS

ORGANIZAÇÕES MODERNAS

MÓDULO III

OBJETIVOS DO MÓDULO

A partir deste momento iremos abordar especificamente a gestão

administrativa em seus aspectos teóricos e práticos. Este módulo tem por objetivo
explorar as estruturas organizacionais quanto aos seus tipos, natureza, finalidades e
critérios de departamentalização. Nesse sentido, estudar-se-á o desenho da
organização como uma ferramenta, dentre outras, utilizada pelo gestor para auxiliá-
lo na compreensão e racionalização das atividades organizacionais. Dentre as cinco
funções administrativas, planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, o
estudo das estruturas e sistemas organizacionais faz parte da função organização.
As demais funções serão exploradas no módulo IV quando estudaremos o processo
organizacional.

1
1 INTRODUÇÃO

Vimos que tanto nas organizações privadas quanto nas públicas há uma
atividade dependente de uma vontade externa, individual ou coletiva, vinculada a
uma finalidade. É com esse sentido para os quais as organizações são criadas, para
alcançar algum propósito. No caso das organizações públicas, vimos também que a
finalidade decorre da lei, que fixa a finalidade a ser perseguida pelo administrador:
alcançar o bem comum.

Diante dessa perspectiva, os elementos que fundamentam a forma de como a

organização pública deve ser projetada e gerenciada ou de como suas estruturas,
seus processos e atividades devem ser delineados são: os seus objetivos, o seu
tamanho, a conjuntura política e econômica e a natureza dos bens e/ou serviços que
vendem e/ou oferecem. Logo, cada organização precisa se estruturar para a ordenar
e agrupar suas atividades e recursos organizacionais visando o alcance dos objetivo
e metas estabelecidos em seus planos estratégicos.

Para isso, será fundamental conhecermos as características básicas das

organizações formais modernas, seus tipos de estrutura organizacional, natureza,
finalidades e critérios de departamentalização.

Um dos porquês necessários a qualquer mudança nas organizações, para

torná-la mais eficiente e competitiva, é o desenho de sua estrutura e sistema
organizacional, que tem relação direta com projeto organizacional, seus objetivos e
metas. Em suma, de acordo com Daft (2010, p. 54):

O projeto organizacional mostra a forma como as metas e as estratégias

são implementadas. Ele inclui a administração e a execução do plano
estratégico. A direção organizacional é implementada por meio das decisões
sobre o formato da estrutura, inclusive se a organização será projetadas para
a aprendizagem orientada à eficiência, (...), assim como as escolhas sobre as
informações e os sistemas de controle, o tipo de tecnologia de
produção, a política de recursos humanos, a cultura e a relação com
outras organizações. (...) isso significa que as estratégias são, muitas vezes,
elaboradas a partir da estrutura atual da organização, de modo que o projeto
atual reprima ou limite as metas e as estratégias.

2
1.1 Organização e Sistema Organizacional

Antes de avançarmos o estudo sobre as organizações, dois conceitos se

destacam: o de organização e o de sistema organizacional.

Numa primeira acepção, a organização pode ser entendida como um

processo de organizar, sendo do administrador a responsabilidade por organizar
ou desenhar as estruturas formais da organização, identificando o trabalho a ser
executado e distribuí-lo entre as pessoas para que possam executá-lo da melhor
forma possível. Numa segunda acepção, a organização pode ser entendida como
um produto resultante desse processo de organizar, em que há um agrupamento
de pessoas com a finalidade de atingir um objetivo comum. Diante dessas duas
acepções, unindo-as, podemos definir as organizações como sendo unidades
sociais construídas intencionalmente com a finalidade de atingir objetivos
específicos, formada por um grupo de pessoas que se constitui de forma
coordenada, mediante a divisão do trabalho, do poder (hierarquização) e das
responsabilidades de comunicação. Incluem-se nesta definição empresas,
universidades, hospitais, escolas, igreja, bancos, lojas, o Estado, a Prefeitura de um
Município, clubes, sindicatos, cooperativas, condomínios, a própria família etc.
Portanto, são as organizações que executam quase todas as atividades na
sociedade moderna.

Sobral e Peci (2008, p. 165) definem, de forma ampla, organização como

função da administração (com o sentido próximo ao de processo de organizar):

Pode-se definir organização como função da administração que distribui

tarefas e recursos pelos membros da organização, que determina quem tem
autoridade sobre quem, e quando e onde se devem tomar decisões. Em
outras palavras, a organização é a etapa do processo de administração
que agrupa e estrutura os recursos organizacionais e estabelece os
mecanismos de comunicação e coordenação entre seus membros de forma a
permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modo eficiente. (grifos
nosso)

Já o sistema organizacional, segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 20):

3
 corresponde a um sistema que contém elementos humanos e materiais
empenhados, coordenadamente, em atividades orientadas para
resultados, ligados por sistemas de informação e influenciados por um
ambiente externo, com o qual o sistema organizacional interage
permanentemente. (grifos nossos)

Ou seja, todas as organizações exemplificadas são sistemas organizacionais

e a palavra-chave para diferenciar organização de sistema organizacional é o
ambiente externo, porque nenhuma organização está isolada, mas sim inserida
num ambiente externo que atua sobre ela e vice-versa. Nesse sentido, todas as
organizações são consideradas sistemas abertos, porque estão em constante
interação com o ambiente que a circunda.

Para melhor compreender como ocorrem essas interações podemos dividir o

ambiente que envolve as organizações em dois tipos: o macroambiente, ou
ambiente amplo, e o microambiente, o ambiente restrito. O macroambiente é
constituído por um amplo sistema de interações que envolvem as organizações.
Abrange desde aspectos demográficos, ecológicos, políticos e sociais, econômicos,
institucionais, a científicos e tecnológicos. Já o microambiente corresponde a
sistemas que interagem de forma mais próxima e permanente à organização.
Abrange basicamente consumidores, fornecedores, concorrentes, órgãos
governamentais de regulação e fiscalização, sindicatos e associações de classes.
(LACOMBE e HEILBORN, 2003)

As organizações também podem ser divididas em dois tipos: as informais e as

formais.

As organizações informais podem existir como entidades independentes,

como entidade social, e emergem espontânea e naturalmente da interação social
das pessoas. São os grupos de amigos, certos grupos de interesses profissional ou
social, como os de voluntários e os de artistas amadores.

Dentro das organizações, as organizações informais surgem entre as

pessoas que ocupam posições na organização formal, nas relações de amizades
entre elas, nas que têm afinidades, interesses ou conhecimentos comuns. Não estão
formalmente descritas no organograma ou em qualquer outro documento
4
institucional da organização. Todavia, somente as organizações informais
existentes dentro das organizações tem interesse prático para administração,
pois podem exercer influências não só na comunicação interna como podem afetar
as decisões tomadas no âmbito da organização formal.

As organizações formais são baseadas em uma divisão racional do trabalho

– planejada – na diferenciação e integração de seus órgãos. Elas encontram-se
representadas por meio de organogramas e manuais escritos, dispondo sobre a
descrição de cargos, regras e regulamentos internos, cadeia de responsabilidade,
hierarquia, autoridade etc. Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 19) para que as
organizações formais existam,

é necessário, além do objetivo, um conjunto de regras mais ou menos

permanentes e uma estrutura estabelecendo os papeis e as relações entre
seus membros. (...) requer autoridade das pessoas que exercem o controle e
estabelecem a forma de sua utilização, bem como a divisão do trabalho e as
relações formais entre seus membros.

Por fim, vale ressaltar, conforme observou Chiavenato (2006), que a

organização informal ultrapassa a formal nos seguintes aspectos: de duração,
porque transcende o horário de trabalho, podendo se estender para o tempo livre e
as horas de lazer das pessoas; de localização, porque pode ocorrem em qualquer
lugar além da própria organização.

1.2 Estrutura Organizacional

Basicamente a estrutura organizacional estabelece o arranjo dos elementos

que constituem uma organização. Constitui o resultado final do processo de
organização. Rocha (1995, p.126) afirma que a estrutura organizacional
compreende:

um conjunto integrado de elementos suportes que formam as demais

partes componentes de um organismo, sendo representado, numa

5
 organização, pelo conjunto de órgãos, suas relações de interdependência
e a via hierárquica existente, assim como as vinculações que devem ser
representadas através do organograma. (ROCHA, 1995, p.126) (grifos
nossos)

Ou seja, a estrutura organizacional constitui a arquitetura ou o formato da

organização, assegura a divisão e coordenação das atividades relacionadas ao
cotidiano da organização. Tem natureza predominantemente estática.

Integram a definição de estrutura organizacional: o conjunto de tarefas

formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou departamentos; as
relações de subordinação (linha e autoridade, responsabilidade, hierarquia e
controle); e os meios de comunicações para assegurar a coordenação da
informação entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

Assim, a estrutura de uma organização "não se restringe apenas às diversas

unidades (departamentos, divisões, seções etc.) que a compõem, mas também aos
funcionários e às relações existentes entre superiores e subordinados" (ROCHA,
1995, p.126).

Devido à complexidade e à dificuldade de transmissão dos elementos que

definem a estrutura organizacional, geralmente os administradores fazem uso do
Organograma, uma forma de representação gráfica da estrutura formal de uma
organização (veja as figuras 1 e 2 na página 9 ou, ainda, acesse o organograma do
TCE-CE no link: http://www.tce.ce.gov.br/institucional/estrutura-organizacional). Por
meio dele podem ser identificadas as funções, os departamentos, os cargos da
organização e, de certa forma, a maneira pela qual todos esses elementos se
relacionam.

A partir das próximas seções organogramas serão constantemente utilizados

para ilustrar os processos de descentralização e centralização administrativas, bem
como os tipos, a natureza e as finalidades da estrutura organizacional. Vale dizer
que o organograma revela, em parte, qual tipo ou tipos de administração a
organização se identifica.

6
2 DESCENTRALIZAÇÃO E CENTRALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA

Neste momento, em que o foco do nosso estudo é a atividade administrativa

em si, relacionada com a gestão de tarefas internas das organizações públicas ou
privadas, os conceitos de descentralização e centralização, dadas algumas
peculiaridades legais, são análogos aos que apresentamos no Módulo II, quando
discutimos os serviços públicos no seu sentido objetivo – o exercício da função
administrativa.

No contexto administrativo a centralização e a descentralização administrativa

referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões são tomadas.

2.1 Descentralização Administrativa

A descentralização administrativa ocorre quando a maior parte das

decisões é tomada pelos níveis hierárquicos inferiores (geralmente, níveis de
execução de tarefas), ou seja, quando a autoridade para decidir encontra-se
dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. O quadro 1 apresenta algumas
vantagens e desvantagens da descentralização.

Quadro 1 - Algumas vantagens e desvantagens da descentralização

Vantagens Desvantagens
− Permite maior delegação de autoridade − Utilização dos especialistas centrais
nos diversos níveis da organização; de forma inadequada;
− Possibilita rapidez nas decisões, dado − Possibilidade de duplicação onerosa
que ocorrem próximas ao lugar de onde de esforços e de equipamentos;
ocorrem os problemas; − Reduzida flexibilidade da organização
− Aumenta o moral e a experiência dos frente a situações excepcionais;
jovens executivos (servidores ou − Necessidade de manter no quadro da
empregados), porque estimula a organização dirigentes treinados para
criatividade e a independência; descentralização;
− Diminui a esfera ou amplitude de controle − O custo das comunicações tende a
do executivo principal sobre os aumentar.
subordinados;
− Elimina os conflitos entre os diversos

7
 setores ou unidades da organização.

As organizações modernas buscam descentralizar as decisões de operação e

centralizar as de controle de resultados. As empresas e organizações públicas que
têm como foco o cliente e a agilidade no atendimento de suas necessidades vêm
adotando estrutura predominantemente descentralizada.

2.1.2 Níveis de Autoridade e Esfera de Controle

Um dos problemas enfrentados pelos estudiosos da ciência da administração

é o de saber exatamente qual o número de subordinados dentro de uma estrutura
organizacional que eficazmente pode ser controlado de forma direta.

Tendo isso em vista, duas estruturas foram propostas com a finalidade de

ilustrar os dois limites nos quais a esfera ou amplitude de controle pode oscilar: a
estrutura horizontal ou “achatada” e a estrutura vertical ou “alta”.

A estrutura horizontal caracteriza-se por ter poucos níveis de subordinação

e controle, apresentando reduzidos níveis com poder de decisão e controle –
muitos órgãos de mesma hierarquia. Reflete a diminuição da amplitude de
controle – muitas pessoas podem decidir.

A estrutura vertical, inversamente, possui muitos níveis de subordinação e

controle com a intenção de aumentar a amplitude do controle – uma ou poucas
pessoas decidem – compartilhando-o entre diversos níveis, ou seja, expõe muitos
níveis hierárquicos com poder de decisão e controle.

8
 Figura 1 – Estrutura Organizacional Figura 2 – Estrutura Organizacional
Horizontal Vertical

2.1.3. Delegação

A delegação se caracteriza pela transferência de autoridade e

responsabilidade do administrador para os seus subordinados localizados
inferiormente na hierarquia da organização. Consiste em três fases:

1. Distribuição de tarefas pelo dirigente ou diretor aos seus subordinados;

2. Permissão ou autorização para praticar os atos necessários ao desempenho

das tarefas (autoridade);

3. Criação da obrigatoriedade dos subordinados em executar satisfatoriamente

as tarefas (ideia de responsabilidade) perante o dirigente.

Tanto o conceito de descentralização quanto o de delegação encontram-se

interligados, porque não poderia existir descentralização sem delegação de tarefas,
tendo em vista que é a delegação de autoridade quem determina o grau de
descentralização da organização.

O grau de descentralização das atividades de uma organização dependerá de

seus objetivos e do ramo de atuação. Precisamos saber, pois, qual a missão e o tipo
de organização (industrial, comercial, agrícola, pública, familiar etc.), quem é o
público alvo ou cliente, as características do ambiente no qual está inserida etc.

9
2.2 Centralização Administrativa

Uma organização é dita centralizadora quando a maioria de suas decisões

está concentrada nas autoridades localizadas nos níveis hierárquicos superiores ou
cúpula.

A centralização adota como filosofia principal a promoção da uniformidade de

ação dos órgãos da organização, através da redução dos centros decisórios –
centralização das decisões – localizados próximo ao órgão máximo.

Certos tipos de decisões devem ser centralizados, tais como as que se

relacionam com o planejamento estratégico da organização, diretrizes para
atingimento de metas, as que envolvam custo muito elevado (investimentos em
equipamentos, diversificação de produtos e mercados) etc. Entretanto, deve ser
evitado o excesso de centralização em determinado níveis da organização,
principalmente nos níveis operacionais, pois são nestes que ocorrem a maioria dos
problemas.

Constitui vantagens da centralização administrativa: a facilidade de controlar e

coordenar as atividades e recursos da organização; por evitar duplicidade de tarefas
ou responsabilidades, permite administrar utilizando menos recursos.

2.3. Concentração e Desconcentração

Enquanto que os conceitos de descentralização e centralização estão

relacionados com a ideia de controle, subordinação, decisão, os conceitos de
Concentração e Desconcentração estão relacionados à distribuição geográfica,
tirar da organização central (ou matriz) um volume de atribuições ou atividades que
são distribuídas e executadas por filiais, setoriais ou regionais localizadas em
regiões diversas do órgão central.

Por exemplo, uma organização com sede na cidade de Fortaleza pode abrir
filiais ou regionais nas cidades de São Paulo e de Cuiabá. Com isso a organização
está desconcentrando geograficamente suas atividades, antes centralizadas em
Fortaleza. No entanto, as desconcentrações podem ocorrer com a centralização do
poder de decisão ou com a descentralização do mesmo.

10
 Fique Atento!

Centralização, Descentralização e Delegação – são conceitos relacionados com a ideia

de controle, subordinação, decisão e hierarquia.

Concentração e Desconcentração – são conceitos relacionados com distribuição

geográfica de atividades relacionadas à produção ou tarefa de uma organização.

3 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA E FINALIDADES

3.1 Estrutura Linear ou Militar ou Tipo Linha

Essa forma estrutural é a mais antiga e também a mais simples. Toma por
base a organização dos antigos exércitos e a eclesiástica dos tempos medievais. É
representada graficamente por uma pirâmide (formato piramidal), que demonstra a
unidade de comando e o princípio do escalonamento hierárquico. A autoridade é
mantida em linha reta, partindo do nível hierárquico mais elevado até o mais baixo.
As linhas de comunicação estão rigidamente estabelecidas e apresenta tendência à
burocracia. É uma estrutura típica das pequenas organizações ou daquelas que
estão em seu estágio inicial.

A estrutura linear apresenta como características essenciais: a autoridade

linear ou única, linhas formais de comunicação, centralização das decisões e o
aspecto piramidal. O quadro 2 apresenta algumas vantagens e limitações da
estrutura linear.

11
 Quadro 2 - Algumas vantagens e limitações da estrutura linear

Vantagens Limitações
− Rígida disciplina; − Exige chefes excepcionais;
− Precisão de jurisdição; − Sobrecarrega a direção;
− Limitação de responsabilidade; − Não favorece a especialização nem o
− Facilidade de funcionamento e espírito de cooperação;
comando; − Dificulta a formação de lideranças
− Maior economia para organização de com visão global da organização;
pequeno porte (baixo custo de − Favorece o aumento da burocracia.
manutenção).

Fonte: Rocha (1995, p.127).

3.2 Estrutura Funcional

A estrutura funcional resultou dos estudos de Frederick Winslow Taylor (1856-

1915), conhecido como o pai da Escola da Administração Científica, cuja
preocupação era o aumento da eficiência da indústria por meio da racionalização do
trabalho do operário. A ideia subjacente era a de que o operário devia ser sempre
assistido por agentes especializados.

Nesse contexto desenvolveu uma estrutura organizacional baseada no

princípio da especialização das funções ou princípio funcional, que separa, distingue
e especializa; realiza a divisão do trabalho por meio da especialização de funções.

Segundo Chiavenato (2006) as características básicas dessa estrutura são:

− a existência da autoridade funcional (especializada) ou dividida, em que

nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados;

− a presença de linhas diretas de comunicação entre órgãos ou cargos,

ou seja, sem a necessidade de intermediação;

− possibilidade de descentralização das decisões, que são delegadas aos

órgãos ou cargos especializados com competência para decidir – não é a
hierarquia, mas sim a especialidade quem promove as decisões;

12
 − dá ênfase na especialização de todos os órgão ou cargos, em todos os
níveis da organização.

Na estrutura funcional não se verifica um choque de autoridade, dado que

cada gerente (de projetos, de produção, de tesouraria, de marketing, comercial) só
transmite aos chefes de seção ordens ou instruções relativas aos assuntos
relacionados à área de sua especialização, e os chefes de seção, por conseguinte,
só transmitem aos seus funcionários ordens, instruções e ensinamento no âmbito de
sua competência.

Quadro 3 – Algumas vantagens e limitações da estrutura funcional

Vantagens Limitações
− Promove o aperfeiçoamento e a − Resistência dos subalternos à
especialização; cooperação;
− Não necessita de elemento humano − Difícil aplicação, requerendo grande
excepcional; habilidade por parte da gerência;
− Diminui a projeção individual; − Dificuldade para apurar
− Promove a cooperação e o trabalho em responsabilidades;
equipe; − Custo inicial mais elevado;
− Maior economia para as grandes − Apresenta tendência para diminuir a
organizações; rapidez da ação.

Fonte: Rocha (1995, p.128).

A seguir, apresentamos duas figuras que apresentam algumas

diferenças entre a organização linear e a funcional.

13
 Figura 3 – Diferenças entre Organização Linear e Organização Funcional

FONTE: Chiavenato (2006, p.111)

3.3 Estrutura Linha-Staff ou Mista

Esta estrutura apresenta as características básicas da estrutura linear,

distinguindo-se quanto à existência de órgãos de staff. É uma estrutura largamente
utilizada pelas organizações de médio e grande porte.

O órgão de staff tem a função exclusiva de assessorar o executivo, por

isso sua forte ligação com ele. Ele permite o emprego de diretores e chefes sem
maiores qualificações em cargos de grande responsabilidade, porém, assessorados
por um staff. Quase sempre, a autoridade de staff é uma autoridade de gabinete,
enquanto que a autoridade linear é uma autoridade voltada para o campo, para as
operações e execuções.

Segundo Chiavenato (2006) as organizações linha-staff apresentam as

seguintes características:

− Decorre da fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com

aquela predominante, e permite a coexistências das duas estruturas. Cada
órgão reporta-se a um e apenas um órgão superior, contudo, recebe
acessória e serviços especializados de diversos órgãos staff;

14
 − Coexistência de duas linhas de comunicação: as linhas formais de
comunicação, que ocorrem entre superiores e subordinados, representando
a hierarquia; e a comunicação direta, que liga os órgãos à assessoria
especializada de um staff;

− Há a nítida separação entre órgãos operacionais (executivos) e os

órgãos de apoio e suporte (staff – assessores). Enquanto que o staff se
dedica ao planejamento e a solução de problemas, os chefes de linha se
concentram na execução e nos regulamentos elaborados por aqueles;

− Convívio entre hierarquia e especialização, autoridade hierárquica e

autoridade do conhecimento, com predominância dos aspectos lineares. A
linha assegura a hierarquia de comando e a staff fornece os serviços de
consultoria e de assessoria.

O quadro 4 apresenta algumas vantagens e limitações da estrutura linha-staff.

Quadro 4 - Algumas vantagens e limitações da estrutura linha-staff

Vantagens Limitações
− Flexibilidade facilidade de comando; − Possibilidade de conflito entre staff e
− Permite a participação de especialista chefes de linha;
em qualquer ponto da linha − Os técnicos procuram agradar aos
hierárquica; executivos;
− Permite confiar nas normas e − Retarda o processo decisório;
determinações; − Requer hábil coordenação das
− Limita a responsabilidade das orientações ou sugestões emanadas
chefias. do staff;
− Reduz o espírito de iniciativa dos
chefes.

Fonte: Rocha (1995, p.130).

Na figura 4 temos parte do organograma da Escola de Saúde Pública do

Estado do Ceará ilustrando a localização dos órgãos de staff que assessoram

15
diretamente o Superintendente da escola, a Procuradoria Jurídica e a Assessoria de
Desenvolvimento Institucional.

Figura 4 – Estrutura Linha-Staff

Distinção entre autoridades linha e Staff

De modo geral, enquanto que a autoridade de linha tem autoridade para executar e
decidir sobre os principais assuntos da organização, o staff tem sua autoridade exercida
sobre ideias ou planos. Enquanto que aquele decide, comanda, executa e faz, este pensa,
planeja, sugere, recomenda assessora e presta serviços especializados.

As quatro principais funções do staff são: a prestação de serviços

especializados tais como, contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento;
consultoria e assessoria, tais como assistência jurídica, métodos e processos;
monitoramento (acompanhamento e avaliação) de determinadas atividades da
organização com a finalidade de levantar dados para elaboração de relatórios técnicos e
realização de pesquisa para fundamentação de suas ações de assessoramento;
planejamento e o controle financeiro ou orçamentário, de produção, de manutenção de
máquinas e equipamentos, da qualidade, da gestão de processos etc.

Dessa forma, enquanto que a autoridade de linha é a pessoa que decide, o staff é
a que assessora; enquanto a atuação da autoridade linha foca na execução, o staff na
consultoria; enquanto que a autoridade linha desenvolve atividades de comando, ação e
trabalho de campo, o staff é propõe recomendações e alternativas e desenvolve o trabalho
de gabinete; enquanto que a linha tem como responsabilidade a operação e o os
resultados, o staff responde pelo planejamento e pelas sugestões. (CHIAVENATO, 2006)

16
3.4. Estrutura Matricial ou em Grade

A base da estrutura matricial é o projeto, a unidade da estrutura, que se

constitui um centro de resultado. A diferença dessa estrutura em relação às demais
apresentadas é o fato de que os projetos têm um tempo limitado de duração e as
pessoas que neles trabalham só ficam enquanto não estiverem concluídos. Ou seja,
os projetos são as unidades de trabalho que envolvem recursos humanos e
materiais, estão sob a coordenação de um gerente e desenvolvem atividades
visando resultados definidos em um determinado prazo.

A estrutura matricial é mista e híbrida, porque combina duas formas de

estruturas, a funcional e a departamentalização por projeto (ou também por produto),
integrando uma mesma estrutura organizacional. Assim, o desenho dessa estrutura
apresentará duas dimensões, uma de gerentes funcionais e a outra de gerentes de
projetos ou de produtos.

Os órgãos que compõem a estrutura organizacional em caráter permanente

fornecem o apoio funcional aos projetos, atuando como órgãos normativos e
prestadores de serviços, enquanto que as unidades de projetos ou produtos são
temporárias.

Figura 5 – Característica da Estrutura Matricial

FONTE: Figura extraída de Lacombe e Heilborn (2003, p.409).

Uma consequência direta desse tipo de estrutura é a exclusão do princípio

da unidade de comando, tendo em vista que cada departamento passa a ter dupla
17
subordinação; logo, segue simultaneamente orientações dos gerentes funcionais e
dos gerentes de projetos ou produtos.

A estrutura matricial apresenta as vantagens da estrutura funcional e da

departamentalização de projetos ou produtos, ao mesmo tempo em que neutraliza
as fraquezas e desvantagens de ambas. Com isso, permite satisfazer duas
necessidades da organização: a especialização e a coordenação.

Por outro lado, apresenta a estrutura matricial a desvantagem de violar a

unidade de comando, que conduz a conflitos de duplicidade de controle ou
supervisão e enfraquece a cadeia de comando e a coordenação vertical, embora
melhore a coordenação lateral.

O desenho matricial impõe uma nova cultura, uma nova mentalidade e

comportamento da organização decorrente da necessidade de respostas às
mudanças e inovações relacionadas com o desenvolvimento das novas tecnologias
de comunicação e informação.

A estrutura matricial é adequada para projetos de grande magnitude (compra

de uma organização, desenvolvimento de novos produtos e serviços, elaboração de
projetos de grandes obras de infraestrutura etc.) e para os que exigem
interdisciplinaridade (elaboração e gestão de programas de governo, elaboração de
políticas públicas etc.)

3.5 Estrutura Colegiada ou Comissional

Esse órgão é típico dos conselhos administrativos das Sociedades Anônimas,

dos Tribunais de Justiça, dos Tribunais de Contas, do Conselho Nacional do
Ministério Público (CONAMP), do Conselho Nacional de Justiça (CNJ) e dos
conselhos gestores municipais ou estaduais.

Devido à importância de determinadas decisões, ao invés de decliná-la para

uma chefia única, é levada a um corpo colegiado, representado por uma pluralidade
de membro que dividem responsabilidades. Mas isso não significa uma decisão
tomada com várias direções ou diretores. Há sim uma única decisão, que preserva a
unidade de direção, no sentido de salvaguardar a vontade da maioria, havendo,
portanto, um único executivo (normalmente o presidente – da organização)
18
responsável pela execução e com autoridade para fazer-se cumprir as
determinações e decisões proferidas pelo colegiado.

Quadro 5 – Algumas vantagens e limitações da estrutura colegiada.

Vantagens Limitações
− Desenvolvimento e aplicação crítica − Responsabilidade fracionada;
construtiva; − Decisões mais lentas;
− Ponderação nas decisões; − Retirada do comando a iniciativa
− Formação do espírito de equipe; privada;
− Preparação de executivo com visão − Necessita de presidente excepcional.
global;
− Continuidade de orientação e ação
política.

FONTE: Rocha (1995, p.131).

Figura 6 – Exemplos de Estruturas Colegiada

Plenário

1a Câmara 2a Câmara

Empresas privadas de grande porte Tribunais de Contas

3.6 Estrutura em Rede

Este tipo de estrutura apresenta como principais características a flexibilidade

e a capacidade de inovação. É a estrutura mais recente e estende o conceito de
coordenação e colaboração horizontais além dos limites da organização tradicional.

19
 Na estrutura em rede estrutura a organização divide/compartilha as suas
principais funções com outras organizações que são interligadas por uma
organização central, responsável pela coordenação das ações. Segundo Chiavenato
(2010), o organograma da estrutura em rede "se a assemelha a um organograma
circular ou estrelado: no centro a unidade central que interliga as demais unidades".

Todavia, no âmbito da gestão de políticas sociais as redes podem ser

consideradas estruturas policêntricas "envolvendo diversos atores, organizações ou
nódulos vinculados entre si por meio do estabelecimento e manutenção de objetivos
comuns e de uma dinâmica gerencial compatível e adequada" (FLEURY e
OUVERNEY, 2007, p.9).

Quadro 6 – Algumas vantagens e limitações da estrutura rede.

Vantagens Limitações
− Proporciona competitividade global; − Falta de controle local, pois a maior
− Flexibilidade da força de trabalho; parte das operações está distribuída
− A estrutura enxuta permite custos entre diversas pessoas e
administrativos pequenos; organizações;
− Não requer hierarquia e nem grandes − Risco de perdas de negócio devido à
equipes de especialistas, de staff e de possibilidade de parceiros falharem na
administradores. entrega de produtos e serviços ou se
retirarem do negócio;
− Dificuldades para apuração de
responsabilidades.

FONTE: Chiavenato (2010) e Daft (2008).

20
4 DEPARTAMENTALIZAÇÃO 1

À medida que as organizações crescem, ocorre, simultaneamente, a

diversificação e a ampliação das atividades, o aumento das responsabilidades e a
necessidade de divisão de tarefas. Nesse sentido a diferenciação e a complexidade
levam inexoravelmente à criação de departamentos dentro de uma organização
como forma de racionalização e eficácia de suas atividades. Portanto, a
departamentalização é uma imposição decorrente do crescimento das organizações.

O departamento designa uma área, divisão ou um segmento diferenciado

dentro de uma organização sobre o qual um administrador (diretor, gerente, chefe,
supervisor etc.) exerce sua autoridade para o desempenho de atividades
específicas. Assim, departamentalizar uma organização significa a criação de
órgãos integrantes dela (superintendências, diretorias, serviços, divisões,
departamentos, seções, setores etc.) agrupados tanto por atividades semelhantes
quanto por divisão de tarefas ou trabalhos de acordo com suas funções
especializadas.

Na prática, não existe nenhum princípio ou regra de departamentalização cuja

aplicação pura pudesse resolver de forma satisfatória o problema de qual critério
adotar.

A especialização na organização pode realizar-se em dois sentidos: o vertical

e o horizontal.

A especialização vertical ocorre quando se precisa aumentar a amplitude

do controle, ou a qualidade da supervisão ou chefia, aumentando o número de
níveis hierárquicos da estrutura. Também denominado de processo escalar devido
ao desdobramento da cadeia de comando, apresenta um organograma que cresce
verticalmente.

A especialização horizontal corresponde a uma especialização de

atividades e conhecimentos, o que gera um aumento do número de órgãos, mas no
mesmo nível hierárquico, cada um deles especializado em um ramo específico de

1
Alguns autores chamam a abordagem departamental (departamentalização) de divisional. Veja LACOMBE e
HEILBORN (2003) ou DAFT (2008).

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conhecimento e/ou atividade da organização, tais como: departamento de pessoal
ou recursos humanos, departamento de marketing, departamento de produção,
departamento de contabilidade, departamento de projetos e planos, departamento
financeiro etc. A especialização horizontal, também denominada de processo
funcional, caracteriza-se pelo crescimento horizontal (de órgãos com mesma
hierarquia) no organograma.

O princípio que rege a departamentalização ou agrupamento de atividades é

o princípio da homogeneidade que parte da ideia de que as funções relacionadas
a cada novo departamento devem ser escolhidas com base na homogeneidade de
conteúdos, ou seja, deve agregar somente profissionais com conhecimentos
relacionados à unidade organizacional que se pretende criar. Por exemplo, um
Departamento de Marketing pode agregar os seguintes profissionais: desenhistas
designer, supervisor e gerente de marketing, web designer, coordenador de eventos,
gerente de mídia etc. Assim, a departamentalização objetiva alocar modalidades de
homogeneização de atividades, agrupando-as por meio de departamentos ou
unidade ou divisões dentro da organização.

4.1 Critérios de Departamentalização

4.1.1 Departamentalização por Funções

A denominada departamentalização funcional é um dos critérios mais

utilizados para organizar as atividades organizacionais. Consiste no agrupamento de
atividades de acordo com a especialização ou as funções principais da organização.

22
 Quadro 7 – Algumas vantagens e limitações da departamentalização por funções

Vantagens Limitações
− É um método lógico e comprovado pelo − Tende a fazer perder de vista a
tempo; organização como um todo;
− Melhor meio de assegurar que o poder e − O lucro passa a ser apenas
o prestígio das atividades básicas ficarão responsabilidade da chefia
resguardados pelos seus executiva.
administradores;
− Obedece ao princípio da especialização
ocupacional, fornecendo a base para a
obtenção de maior eficiência na
utilização do potencial humano.

FONTE: Rocha (1995, p.142).

Figura 7 – Exemplo de departamentalização funcional

FONTE: Figura extraída de Lacombe e Heilborn (2003, p.74)

4.1.2 Departamentalização por Produtos ou Serviços

Este critério agrupa em um mesmo órgão todas as atividades diretamente

relacionadas a determinado produto ou serviço, independentemente de sua natureza
ou especialidade. Assim, por meio desse critério, todos os produtos ou serviços
serão agrupados em um mesmo departamento ou unidade.

Isso facilita o emprego de tecnologia, máquinas e equipamentos,

conhecimento e desenvolvimento de pessoal qualificado, permitindo maior
concentração de esforços que contribuem para aumento da eficiência na produção.

23
Quadro 8 – Algumas vantagens e limitações da Departamentalização por Produtos ou
Serviços

Vantagens Limitação
− Facilita o emprego de capital − De certa forma, é um processo de
especializado; difícil coordenação, podendo
− Permite a utilização máxima do ocasionar instabilidade nas
conhecimento especializado em termos estruturas de organização.
de capacidade pessoal;
− Pode-se exigir dos chefes do
departamento de produção
responsabilidade perante o lucro, uma
vez que são responsáveis diretos pela
venda, produção, serviços etc.

FONTE: Rocha (1995, p.142)

Figura 8 – Exemplo de Departamentalização por Produto ou Serviços

FONTE: Figura extraída de Lacombe e Heilborn (2003, p.74).

4.1.3 Departamentalização Geográfica, Territorial ou Regional ou por

Localidade

Ocorre predominantemente em organizações cujas atividades são

concentradas em determinadas regiões (territorial ou geográfica), o que torna
conveniente a realização das atividades diretamente no local ou região atendida
pelos produtos e serviços da organização. É a adequada quando a estratégia e as
circunstâncias indicam que o sucesso do empreendimento depende particularmente
de um ajustamento às condições locais, através da descentralização e
desconcentração por meio da abertura de filiais em locais estratégicas. Exemplos de
organizações privadas que adotam esse critério: AMBEV, Grupo Edson Queiroz,
24
Kaiser, Grendene. Já no âmbito da administração pública temos como exemplos as
Superintendências Regionais da Receita Federal, os Tribunais Regionais Federais,
as Delegacias Estaduais de Polícia, a distribuição das Comarcas e as Regionais de
Prefeituras Municipais.

Quadro 9 – Algumas vantagens e limitações da Departamentalização Geográfica,

Territorial ou Regional ou por Localidade.

Vantagens Limitações
− Facilidade para coordenar e controlar − A administração tende a ser menos
os serviços executados em uma eficiente em face da distância do
mesma área geográfica; órgão central;
− Colabora para o desenvolvimento da − Aumento da tendência dos órgãos
área geoeconômica onde opera. locais serem influenciados pelos
grupos políticos regionais, o que pode
deturpar as diretrizes da matriz;
− As chefias centrais podem temer
delegar suficiente poder às chefias
regionais.

FONTE: Rocha (1995, p.140)

Figura 9 – Exemplo de departamentalização geográfica

FONTE: LACOMBE e HEILBORN, 2003, p.76.

4.1.4 Departamentalização por Clientela ou Material

Nesse critério a estrutura da organização está dividida em unidades de modo

que cada uma sirva a um cliente (ou grupos de clientes) diferente(s). Portanto,

25
privilegia fundamentalmente as necessidades do cliente, a razão de ser da
organização.

Quadro 10 – Algumas vantagens e limitações da Departamentalização por Clientela ou

Material

Vantagens Limitações
− Perfeito conhecimento do público e de − Impossibilidade de dividir todos os
suas preferências, em face das trabalhos de acordo com a clientela,
condições de trabalho; sem que ocorram conflitos e
− Simplificação e coordenação do duplicidade de funções;
serviço em contato com o público. − Tende ao sacrifício da eficiência
advinda da especialização.

FONTE: Rocha (1995, p.139).

Figura 10 – Exemplo de Departamentalização Por Cliente

FONTE: Figura extraída de Chiavenato (2006, p.119)

4.1.5 Departamentalização por Processo, Técnica ou Equipamento

Processo pode ser definido como uma sequência de atividades ou operações

estruturadas que transformam insumos em produtos. Na departamentalização por
processo o agrupamento das atividades se faz com base na sequência do processo
produtivo ou operacional da organização.

Esse critério é comum na área de produção, que concentra numa mesma

unidade todas as pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento, técnica ou
trabalham num mesmo processo de produção. Esse critério facilita a determinação
26
de responsabilidades não só pelo uso dos equipamentos como também pelos erros
e acertos cometidos em cada área de produção.

Quadro 11 – Algumas vantagens e limitações da departamentalização por processo,

técnica ou equipamento.

Vantagens Limitação
− Garante a máxima utilização das técnicas − Sentimento de superioridade do
modernas permitindo ainda, em corpo técnico em relação às outras
determinadas situações, o fracionamento categorias funcionais;
do trabalho de forma a torná-lo mais
eficiente, incentivando a especialização;
− Facilita a coordenação dos trabalhos
especializados de uma organização, pois
todos que se dedicam a realizar
determinada tarefa ou atividade são
reunidos em único grupo sob uma mesma
supervisão;
− Melhor adaptação ao desenvolvimento de
um serviço de carreira e à estimulação de
padrões profissionais de qualidade.

FONTE: Rocha (1995, p.138)

Figura 11 – Exemplo de departamentalização por processo

FONTE: Lacombe e Heilborn (2003, p.74)

27
4.1.6 Departamentalização por Projetos

Segundo o Guia PMBOK (2008) “Um projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Projetos são
realizados em todos os níveis da organização e podem envolver uma única pessoa
ou várias, uma ou várias unidades. Os projetos podem ainda ter diversas finalidades,
tais como:

− desenvolvimento de um novo produto ou serviço;

− efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma

organização;

− desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou

modificado;

− realização de uma obra de infraestrutura ou instalação pública;

− construção de um sistema de abastecimento de água para uma

comunidade;

− uma campanha por um cargo político;

− implementação de novos procedimentos ou processos de negócios.

Projetos não se confundem com as operações de uma organização. Enquanto

que a finalidade de um projeto é atingir o seu objetivo e, em seguida, encerrar-se, o
objetivo das operações é contínuo – manter os negócios da organização.

Assim, a departamentalização por projetos adapta a estrutura da organização

aos projetos que ela pretende desenvolver, podendo, por meio desse critério, alocar
unidades ou grupos de especialista por um determinado tempo, com a finalidade de
desenvolver um novo produto ou serviço da organização.

Uma departamentalização por projetos requer uma estrutura organizacional

flexível e mutável, com alta capacidade de adaptação às diferentes peculiaridades
que cada projeto traz consigo. Assim, o agrupamento por projeto representa uma
estratégia caracterizada por um alto grau de coordenação entre as parte envolvidas.

28
 Quadro 12 – Algumas vantagens e limitações da Departamentalização por Projetos

Vantagens Limitações
− É ideal quando a concentração de − Por concentrar pessoas e recursos em
recursos é grande e provisória e cada projeto provisoriamente, acaba
quando o produto é de grande porte. por acarretando insegurança devido à
− Está orientada para resultados indefinição quanto à possibilidade do
concretos; surgimento de novos projetos.
− Permite a alta concentração de
recursos e investimentos, com datas e
prazos de execução relativamente
definidos;
− É ideal para o desenvolvimento de
produtos altamente complexos.

FONTE: Chiavenato (2006).

Figura 12 – Exemplo de Departamentalização por Projeto

FONTE: Figura extraída de Chiavenato (2006, p.120)

4.2 Qual(ais) critério(s) de departamentalização uma organização deve adotar?

Os critérios apresentados de departamentalização apresentados dificilmente

são encontrados na prática na sua forma pura, ou seja, dificilmente encontramos na
prática uma organização que adote somente um critério. O mais comum é encontrar
mais de um critério conjugados dependendo das características da organização.

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 Exemplo:

Podemos identificar do Tribunal de Contas do Estado do Ceará (TCE-CE) uma

aplicação do critério de departamentalização por produtos ou serviços se considerarmos
a atividade de fiscalização exercida pelas Inspetorias de Controle Externo como sendo
um serviço, o de fiscalização, concretizado por meio de inspeções e auditorias
governamentais. Levando em consideração essa característica, podemos dizer que
dentre os critérios de departamentalização adotados nas diversas unidades do órgão, as
Inspetorias do TCE-CE adotam o de departamentalização por serviços.

As Inspetorias têm, em regra, servidores das mais diversas especialidades (Físico,

Dentista, Engenheiro, Contador, Administrador, Fonoaudióloga, Psicóloga) e o objeto da
fiscalização é amplo, quando se fiscaliza órgãos e/ou entes governamentais quanto à
gestão contábil, orçamentária, financeira, patrimonial e operacional. Por essas
características, o critério utilizado não poderia ser o de departamentalização funcional.
Nem mesmo quando o foco da fiscalização exercido é especializado, mas o objeto exige
interação interdisciplinar, no caso da fiscalização de Convênios, de Licitações e
Contratos ou auditorias de natureza operacional. Todavia, quando a fiscalização é sobre
objeto que, em regra, exige especialização na área de atuação, como no caso de
fiscalização de Obras e Serviços de Engenharia ou de sistemas de Tecnologias da
Informação, o critério adotado poderia ser o de departamentalização por processo ou
técnica.

Desses exemplos, percebe-se a dificuldade para se adotar um critério único de

departamentalização como modelo para todo o órgão. Cada área da organização, de
acordo com suas peculiaridades, pode adotar critérios diferentes. Diante disso, as
melhores escolhas serão aquelas que melhor se adéquam às necessidades e
particularidades da organização, alinhadas a sua missão, visão e plano estratégico.

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 Figura 13 – Exemplo de Departamentalização Combinada

FONTE: Figura extraída de Chiavenato (2006, p.123)

A departamentalização não representa um fim em sim mesma, mas um dos

instrumentos administrativos que aborda alguns critérios e formas de estruturas para
auxiliar a racionalização das atividades de uma organização. Por isso que, por mais
perfeita que seja a estrutura organizacional, isso não pode garantir que os objetivos
e as ações sejam realizados com sucesso. A estrutura organizacional também deve
levar em consideração todos os fatores internos e externos que a influencia. Com
essa orientação, alguns pressupostos que refletem diretamente sobre a escolha da
estrutura são: a estratégia adotada, o ambiente competitivo, a tecnologia à
disposição e o tamanho organização.

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5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de Administração: o essencial em teoria geral

da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. 2a.ed. São Paulo: Cengage

Learning, 2010.

FLEURY, Sonia; OUVERNEY, Assis Mafort. Gestão de redes: a estratégia de

regionalização da política de saúde. Rio de Janeiro: FGV, 2008

LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendência.

São Paulo: Saraiva, 2003.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4.ed. EUA: PMI, 2008.

ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e métodos: uma abordagem prática.
6.ed. São Paulo: Atlas, 1995.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto

brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

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