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Sistemas de Informação: Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação, Sistemas

de Informação, ERP, CRM e estudo de caso
Information Systems: Strategic Planning of Information Systems, Information Systems,
ERP, CRM and case study

Letícia Vitória da Silva – leticiazooe@gmail.com

Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – Monte Alto – São Paulo – Brasil
Luigi Enrico Alves Belanda Milani – luigi.belanda.milani@gmail.com
Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – Itápolis – São Paulo – Brasil
Welder Patrick Casemiro Acciari – welderacciari1234@gmail.com
Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – Itápolis – São Paulo – Brasil

RESUMO

O principal foco dessa pesquisa é apresentar diversos assuntos que estão dentro da área de
Sistemas de informação, como por exemplo: Planejamento Estratégico de Sistemas de
Informação, CRM, ERP etc. Eles serão apresentados justamente para entendermos o que são
cada um deles, seus impactos, vantagens, dificuldades e muito mais.

Palavras-chave: CRM. ERP. Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação. Sistemas

de Informação.

ABSTRACT

The main focus of this research is to present several subjects that are within the area of
​information systems, such as: Strategic Planning of Information Systems, CRM, ERP etc.
They will be presented precisely to understand what each of them are, their impacts,
advantages, difficulties and much more.

Keywords: CRM. ERP. Strategic Planning of Information Systems. Information systems.

1 INTRODUÇÃO

Esta pesquisa foi desenvolvida para servir como uma das formas de avaliação da
matéria de Sistemas de Informação (1º Semestre - Análise e Desenvolvimento de Sistemas) da
Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, matéria que no caso é ministrada pelo Professor
José Eduardo Freire.
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A pesquisa foi feita utilizando as mais variadas fontes, desde sites para uma busca
mais superficial de algum assunto até artigos, teses de doutorado, mestrado e muito mais, tudo
isso para o aprofundamento dos assuntos que serão comentados.
O objetivo desta pesquisa é apresentar a todos diversos assuntos relacionados à área de
Tecnologia da Informação e Sistemas de Informação, alguns assuntos que serão abordados
são, por exemplo, Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação, ERP, CRM etc.
A ideia é que no final todos entendam o que é cada um desses assuntos, por meio das
explicações teóricas do que são cada um deles, detalhes, funções e muito mais.
No final, temos um estudo / análise de caso onde buscamos analisar um caso de uma
empresa, as decisões tomadas para resolver seus problemas e/ou suprir suas necessidades, as
etapas de todo esse processo e por fim quais as vantagens no final disso tudo.

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Planejamento estratégico de sistemas de informação é uma ferramenta de gestão e é

parte integrante de uma metodologia do planejamento estratégico empresarial, muitos
analistas de sistema e administradores de empresas utilizam essa ferramenta de gestão. O
planejamento estratégico de sistema de informação (PESI) é uma ferramenta utilizada na
administração empresarial por administradores da empresa. O PESI tem como foco auxiliar a
empresa para que ela tome uma melhor decisão ou um melhor caminho, por meio de uma
metodologia que seja adequada para a empresa. O planejamento não é algo simples pois é
necessário ser realizado uma análise detalhada de toda empresa, analisar seu porte e assim
definir qual será o tipo de planejamento a ser estabelecido.

2.1 Objetivo do Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação

Segundo O'BRIEN, J. A, (Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da

Internet. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2004). Seu objetivo é traçar um plano de ação claro e
resumido para utilização dos recursos de hardware e software de acordo com a missão da
empresa. Para alcançar metas estabelecidas, atingir seus objetivos, ajudar na tomada de
decisões da organização e inovar seu tipo de negócio, algumas empresas consideram
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necessário planejar eficientemente a utilização dos recursos de sistemas de informação, pois

apenas com esse planejamento estratégico é possível aumentar sua rentabilidade. Com o
planejamento estratégico, deve-se inicialmente, definir o negócio antes do desenvolvimento e
implantação de sistemas, considerando fatores críticos de sucesso do negócio. Como ponto
principal, o planejamento permite identificar funções e armazenamentos duplicados, apontar
problemas e oportunidades, além de fornecer uma visão de como a tecnologia pode ser
utilizada para vantagens competitivas.

2.2 Metodologia

A metodologia se altera de empresa para empresa, pois não há um padrão para a

metodologia que irá ser aplicada em uma empresa, devido as empresas possuírem diferentes
portes, diferentes administrações e diferentes formas de organização, por isso que a
metodologia deve ser altera de empresa a empresa para que o PESI seja executado da melhor
maneira que a empresa se encontra.

2.2.1 Etapas da metodologia

A metodologia é dividida em quatro fases segundo Djalma Rebouças:

1ª Fase – Diagnóstico estratégico;

2ª Fase – Missão da empresa;
3ª Fase – Instrumentos prescritivos e quantitativos
4ª Fase – Controle e avaliação

2.2.2 Primeira Fase - Diagnóstico estratégico

Nesta fase é analisada como é a situação que a empresa se encontra no cotidiano. É
executada por pessoas que analisam várias informações, que analisam o estado da empresa
(meio externo e interno), esta fase é marcada por cinco tópicos:

1º - Identificação da visão
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Esse tópico é feito uma análise das necessidades e expectativas dos acionistas,
executivos, conselheiros da empresa, assim possibilitando o que é esperado por eles no futuro
a ser desenvolvido por meio de uma visão. A visão é o que a empresa pode enxergar dentro de
um período longo, representa também o que a empresa espera no futuro. A visão envolve todo
o planejamento, sendo até mesmo necessário o uso de diferentes ocasiões, em certos casos
usando até algo improvável de acontecer para representar possíveis “desafios” que a empresa
possa enfrentar.

2º - Identificação de valores

É Importante a identificação de valores pois estes são os que sustentam o modelo de

gestão empresarial. Valores são os princípios, crenças e questões éticas da empresa em que
estes fornecem sustentação a suas tomadas de decisões. Portanto é fundamental encontrar a
identificação de valores adequados a empresa para melhorar a qualidade do planejamento
estratégico, desenvolvimento empresarial e operacional.

3º - Análise externa

Esse tópico tem foco no ambiente externo da empresa, as ameaças e as oportunidades

que a empresa pode obter, formas de evitar as ameaças e aproveitar as oportunidades, para
isso a empresa deve analisar o ambiente externo pois lá se encontra todas as oportunidades e
ameaças. Essa análise é feita por tópicos como um todo, sendo estes:

● Mercado nacional e regional;

● Mercado internacional;
● Evolução tecnológica;
● Fornecedores;
● Mercado financeiro;
● Aspectos socioeconômicos e culturais;
● Aspectos políticos;
● Entidades de classe;
● Órgãos governamentais;
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● Mercado de obra;
● Concorrentes de mercado;

Neste ponto a análise deve fazer uma distinção de oportunidades ambientais e de

oportunidades empresariais obtidas pelas oportunidades externas. Para Kotler (1980), a chave
das oportunidades de uma empresa repousa sobre a questão de se poder fazer mais por essa
oportunidade ambiental do que os seus concorrentes, pois:

● Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso;

● Toda empresa tem características especiais, isto é, coisas que sabe fazer
especialmente bem;
● Uma empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na
área de uma oportunidade ambiental, se suas características particulares satisfazem os
requisitos para o sucesso da referida oportunidade ambiental de forma mais eficiente,
eficaz e efetiva do que sua concorrente principal.

O que pode ser considerado como oportunidade empresarial é quando a empresa tem
condição ou interesse de utilizá-la, caso contrário isso se torna uma ameaça.

O executivo tem como papel identificar e analisar todas as oportunidades, selecionar

as melhores oportunidades para a criação de uma “carteira estratégica” de oportunidades.

Para tanto, alguns aspectos devem ser considerados (ANSOFF, 1977):

● Os objetivos da empresa devem ser usados como critérios para avaliar e

classificar as oportunidades;
● Procurar ter alguma garantia de que, praticamente, todas as oportunidades
atraentes possíveis foram identificadas, descritas e analisadas.

Embora informações detalhadas sobre as atividades da empresa e seus recursos

possam ser de influência para a administração exercer controle sobre o desempenho, possuem
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valor limitado para o planejamento de reações da empresa. No caso, a empresa precisa

realmente de informações detalhadas sobre o ambiente externo (ST. THOMAS, 1974).

Entretanto é necessário fazer uma conexão entre fatores internos e externos, devido a
essa conexão caracterizar como que é uma abordagem estratégica.

Empresas de mesmo porte, mesmo ramo econômico e mesma área de atuação, terão
reações diferentes aos fatores externos, de acordo com sua amplitude relativa de insumos e
resultados.

A análise externa tem como a divisão do trabalho dividido por duas partes:

● Ambiente Direto: Representa os fatores que a empresa tem condições de

identificar, avaliar ou medir, de forma mais efetiva o grau de influência recebido ou
proporcionado.
● Ambiente Indireto: Representa os fatores que a empresa tem condições de
identificar, porém ela não possui a capacidade de avaliar ou medir o grau de
influência.

Essa divisão existe para facilitar o controle das variáveis externas, que no momento
são mais fáceis de medir as interações entre meio e empresa.

O executivo deve manter-se atento para falhas frequentes na consideração de uma

empresa, que são:

● Não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a empresa;

● Não considerar o grau de influência da empresa sobre os fatores considerados
no ambiente;
● Não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.

4º - Análise Interna

Esse tópico identifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.

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Ponto neutro é uma variável identificável pela empresa porém não há uma forma de
ser classificado.

É fundamental para o sucesso estratégico que área da empresa de atuação da empresa

seja escolhida de acordo com o que ela possa melhor fazer, porém a empresa não deve
abandonar as outras áreas em que ela não tenha “pontos fortes”, com o reconhecimentos dos
pontos fracos o processo corretivo se torna mais fácil.

Para analisar esses pontos, deve-se estabelecer um estudo dos concorrentes principais
na relação produto x mercado, para facilitar o estabelecimento de estratégias da empresa.

Outra análise realizada nesse momento é a do potencial da indústria, que se destina a

determinar as possibilidades de crescimentos disponíveis dentro da indústria ou setor de
atuação para uma empresa que pretende, e é capaz de realizar um esforço máximo no sentido
de tirar proveito delas (ANSOFF, 1977).

No estabelecimento dos pontos, a estrutura organizacional da empresa apresenta os

principais atributos a serem analisados. Alguns dos fatores a serem considerados na análise
interna são:

● Produtos e serviços atuais;

● Novos produtos e serviços;
● Promoção;
● Imagem institucional;
● Comercialização;
● Sistema de informações;
● Estrutura organizacional
● Tecnologia;
● Suprimentos;
● Parque industrial;
● Recursos humanos;
● Estilo de administração;
● Resultados empresariais;
● Recursos financeiros/finanças;
● Controle e avaliação.
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É fundamental para uma empresa analisar seu meio interno e externo, com a finalidade
de inovação de seus produtos ou serviços, para que ela esteja sempre à frente de seus
concorrentes.

5º - Análise dos concorrentes

Este tópico está interligado com o terceiro tópico (Análise externa), porém isso não
tira sua atenção pois sua conclusão irá gerar vantagens competitivas sobre as outras empresas.
Nesse tópico é necessário uma avaliação da qualidade das informações para uma avaliação
preliminar do nível de risco que a empresa está tomando. Para uma boa análise ser feita o
executivo deve-se colocar no lugar do concorrente, efetuando uma análise externa e interna
para ter um melhor posicionamento de seus concorrentes.

É fundamental que a fase do Diagnóstico Estratégico seja realista, completa e

impessoal, assim evitando a possibilidade de problemas no futuro. Assim se conclui que o
principal objetivo desta fase é a comunicação entre os gestores da empresa para criar as ideias
da empresa e assim também criando contradições, assim gerando um consenso geral.

2.2.3 Segunda Fase - Missão da empresa

Nesse ponto é estabelecido a razão da empresa, bem como seu posicionamento

estratégico. Essa fase é marcada por cinco tópicos.

1º - Estabelecimento da missão da empresa

Missão é a determinação central da existência da empresa, essa determinação seria a

quem a empresa atende. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa pode atuar. A
Missão é a razão de ser da empresa. Esta missão não está relacionada somente ao estatuto da
empresa mas sim relacionada de forma muito mais ampla, envolvendo expectativas.

A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade

do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ou serviço ao mercado
(Kotler, 1980).
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2º - Estabelecimento de propósitos atuais e potenciais

Dentro da missão, o executivo deve estabelecer os propósitos da empresa.

Propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão em

que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja
numa situação de possibilidade reduzida. Esses setores de atuação referem-se tanto a produtos
e serviços, como a segmentos de mercado. Portanto é necessário que a empresa armazene
todos os dados e informações que estejam envolvidos nos propósitos atuais e futuros.

3º - Estruturação e debates de cenários

Cenários são critérios e medidas para a preparação da empresa.

Estes cenários devem ser montados com base nas informações que são fornecidas pelo
sistemas de informações estratégicas. O executivo pode desenvolver um cenário que
demonstre o futuro da empresa ou um caminho para a evolução ao fim de que se chegue a ele.
Entretanto existem cenários alternativos, em que estes não são previsões do que deve ocorrer.
Esses cenários têm o dever de procurar por possibilidades alternativas para o futuro.

4º - Estabelecimento da postura estratégica

Esse tópico demonstra como uma empresa se posiciona diante de seu ambiente.

A postura gera um quadro-diagnóstico do resultado da empresa e seu confronto entre

pontos fortes e fracos que gera sua qualificação sobre o aproveitamento de oportunidades e o
combate contra as ameaças externas ou não controláveis pela empresa. A postura estratégica
é a postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão,
respeitando sua situação interna e externa, estabelecida pelo diagnóstico estratégico.

5º - Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas

É na fase do delineamento da missão que o executivo deve estabelecer as

macroestratégias e as macro políticas da empresa.
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Macroestratégias: correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá

adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da empresa.

Macropolíticas: corresponde às grandes orientações que servirão como base de

sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor
interagir com o ambiente.

É importante que o executivo revise as macropolíticas e as macroestratégias visando o

seu enquadramento de acordo com a postura estratégica.

O estabelecimento de macroestratégias básicas possibilitam que o executivo altere o

rumo da empresa de forma estruturada.

O conjunto das macroestratégias e macropolíticas corresponde às grandes orientações

estratégicas da empresa.

2.2.4 Terceira Fase - Instrumentos prescritivos e quantitativos

Nesta fase, as questões básicas são o estabelecimento “de onde se quer chegar” e de
“como chegar na situação que se deseja”. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois tópicos
interligados.

1º - Instrumentos prescritivos

Esses instrumentos apresentam os detalhes do que a empresa deve fazer para que se
direcione ao propósitos estabelecidos dentro da missão, de acordo com sua postura
estratégica, respeitando as macropolíticas e assim também respeitando as ações estabelecidas
pelas macroestratégias, e se direcionando com a visão que a empresa deseja ser.

O uso desses instrumentos podem ser realizados através dessas etapas:

1.1 - Estabelecimento de objetivos, desafios e metas

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Nesta etapa, o executivo deve estabelecer, através de diferentes técnicas – cruzamento

dos fatores externos e internos, interação com cenários, administração por objetivos etc.-, os
seguintes aspectos:

● Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende alcançar. Aqui se determina para

onde a empresa deve dirigir seus esforços.
● Objetivo funcional: é o objetivo parcial, relacionado às áreas funcionais, que
deve ser atingido com a finalidade de se alcançar objetivos da empresa.
● Desafio: é uma realização que deve ser continuamente perseguida,
perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra
representa a modificação de uma situação, bem como contribui para ser alcançada uma
situação desejável identificada pelos objetivos
● Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com
prazos para alcançar os desafios e objetivos. As metas são decomposições dos
objetivos ao longo do tempo (anos, semestres, meses).

1.2 - Estabelecimento de estratégias e políticas

Nesta etapa, os aspectos a serem definidos, utilizando-se diferentes técnicas de análise,

são:

● Estratégia: é a ação ou caminho a ser tomado para alcançar, de maneira

diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos. É preciso estabelecer
estratégias alternativas, caso seja necessário a troca de caminho a ser seguido. As
estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da empresa. A partir das
estratégias, devem ser desenvolvidos os projetos, os quais são consolidados através de
planos de ação, quando envolvem diferentes áreas da empresa.
● Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou
quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos
objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de decisões.
Corresponde a toda base de sustentação para o planejamento estratégico.
Normalmente, são estabelecidas por área funcional da empresa, embora se ressalte que
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a política é um parâmetro ou orientação para a tomada de decisões por toda a empresa.

Neste momento, o executivo está em condições de estabelecer outro importante item

do planejamento estratégico nas empresas:

● Diretrizes: é o conjunto estruturado e interativo dos projetos, estratégias e

políticas da empresa.

1.3 - Estabelecimento dos projetos e planos de ação

Nesta etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratégias e respeitando as políticas,
os seguintes aspectos:

● Projetos: são trabalhos a serem realizados com responsabilidades de execução,

resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução
preestabelecidos, materiais e de equipamentos, bem como as áreas da empresa
envolvidas necessárias a seu desenvolvimento.
● Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo
ou finalidade maior.
● Planos de ação: são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos
quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos, tecnologia, logística,
qualidade, etc.).

Quando se consideram os instrumentos prescritivos, mais precisamente o

estabelecimento de objetivos e estratégias, ocorre o momento mais adequado para a definição
da estrutura organizacional da empresa, pois somente dessa maneira se pode criar uma
estrutura privada de lacunas e de conflitos e contradições entre seus elementos, pois todos os
profissionais estão com seus esforços direcionados para os objetivos estabelecidos.

2º - Instrumentos Quantitativos
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Nesse tópico, deve-se analisar quais recursos são necessários e quais são as
expectativas de retorno para atingir objetivos, metas da empresa.

A consideração dos instrumentos quantitativos torna-se extremamente importante,

representados basicamente pelo planejamento orçamentário, na metodologia de elaboração e
implementação do planejamento estratégico, pois o executivo deve sempre fazer a
interligação do planejamento estratégico com os planejamentos operacionais.

No nível operacional, o planejamento a ser considerado no assunto em questão é o

planejamento orçamentário, pois ele:

● Tem como principal entrada de informações os projetos, os quais são

decorrentes das estratégias anteriormente estabelecidas;
● Consolida os aspectos de realizações da empresa, quanto a receitas, despesas e
investimentos;
● Normalmente, é uma realidade estabelecida em qualquer empresa;
● Está inserido no processo decisório do dia a dia da empresa.

Outros planejamentos que podem e devem ser desenvolvidos neste momento são o
fluxo de caixa projetado e o balanço projetado, sendo que os seus períodos de tempo devem
ser idênticos ao do planejamento estratégico da empresa considerada.

2.2.5 Quarta Fase - Controle e avaliação

Nesta fase se analisa como a empresa está indo para a situação desejada.

O controle pode ser definido em termos simples como a ação necessária para assegurar
a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Envolve
processos de:

● Estabelecimento e análise de indicadores de desempenho (que devem ser

estruturados na 1ª Fase – Diagnóstico Estratégico);
● Avaliação de desempenho dos profissionais envolvidos no processo;
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● Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e

planos de ação estabelecidos;
● Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
● Tomada de ações corretivas provocadas pelas análises efetuadas;
● Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva;
● Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os
ciclos futuros da atividade administrativa.

Nessa quarta fase deve-se considerar os critérios e os parâmetros de controle e

avaliação, dentro da situação de custos x benefícios.

É aconselhado que o controle e avaliação sejam realizados passo a passo no

desenvolvimento de plano estratégico, ao ponto de evitar que eles sejam realizados no final do
processo estratégico da empresa.

2.3 Governança de TI: COBIT e ITIL

A Governança de TI é o sistema pelo qual o uso atual e futuro da TI é dirigido e

controlado. Significa avaliar e direcionar o uso da TI para dar suporte à organização e
monitorar seu uso para realizar planos. Inclui a estratégia e as políticas de uso da TI dentro da
organização. Analisando essas definições, podemos concluir que a Governança de TI, como
disciplina, busca o direcionamento da TI para atender ao negócio e o monitoramento para
verificar a conformidade com o direcionamento tomado pela administração da organização.

A governança de TI lida com cinco domínios: Valor da TI, Gerenciamento de Risco,

Alinhamento Estratégico, Gerenciamento de Recursos e Medidas de Performance, sendo três
direcionados e dois alinhados:

● Valor de TI: Possui como objetivo fazer a otimização dos custos dos
investimentos de TI e o retorno dos mesmos.
● Gerenciamento de Risco: Visa assegurar a proteção dos ativos de TI,
recuperação caso haja algum caso de desastres e manter a continuidade da operação
dos serviços de TI.
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● Alinhamento Estratégico: tem como objetivo manter o alinhamento entre os

negócios da empresa e as soluções de TI.
● Gerenciamento de recursos: Tem ênfase em otimizar o conhecimento e
infraestrutura de TI.
● Medidas de Performance: Seu objetivo é acompanhar a entrega dos projetos e
monitorar os serviços de TI.

2.3.1 Objetivos de Governança em TI

O principal objetivo da Governança de TI é alinhar a TI aos requisitos do negócio,

considerando soluções de apoio ao negócio, assim como a garantia da continuidade dos
serviços e a minimização da exposição do negócio aos riscos de TI. Desdobrando este
objetivo principal, podemos identificar outros objetivos da Governança de TI:

● Promover o posicionamento mais claro e consistente da TI em relação às

demais áreas de negócios da empresa: a TI deve entender as estratégias do negócio e
traduzi-las em planos para sistemas, aplicações, soluções, estrutura organizacional,
processos e infraestrutura, desenvolvimento de competências, estratégias de sourcing e
de segurança da informação etc.
● Promover o alinhamento e a priorização das iniciativas de TI com a estratégia
do negócio: o que foi planejado para acontecer deve ser priorizado, tendo em vista as
prioridades do negócio e as restrições de capital de investimento.
● Promover o alinhamento da arquitetura de TI, sua infraestrutura e aplicações às
necessidades do negócio, em termos de presente e futuro: implantar os projetos e
serviços planejados e priorizados.
● Promover a implantação e melhoria dos processos operacionais e de gestão
necessários para atender aos serviços de TI, conforme padrões que atendam às
necessidades do negócio: A execução dos projetos e serviços de TI deve ser realizada
de acordo com processos operacionais (execução propriamente dita) e de gestão
(planejamento, controle, avaliação e melhoria), que devem estar inseridos em uma
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estrutura organizacional, que, por sua vez, deve conter competências em pessoas e
ativos usados para operar os processos.
● Prover a TI da estrutura de processos que possibilite a gestão do seu risco e
compliance para a continuidade operacional da empresa: Os processos definidos, tanto
operacionais como gerenciais, devem considerar a mitigação de riscos para o negócio
(por exemplo: processos de segurança da informação, gestão de dados e aplicações
etc.).
● Promover o emprego de regras claras para as responsabilidades sobre decisões
e ações relativas à TI no âmbito da empresa: identificar as responsabilidades sobre
decisões acerca de princípios de TI, arquitetura de TI, infraestrutura de TI,
necessidades de aplicações, investimentos, segurança da informação, estratégia de
fornecedores e parcerias, além de colocar em funcionamento um modelo de tomada de
decisão correspondente.

2.3.2 COBIT

Desenvolvido na década de noventa, o CobiT conecta os processos e recursos de TI

aos requisitos de negócio. Ou seja, ele está voltado para o controle da gestão interna da área
de tecnologia da informação, que deve atender às estratégias de negócio, permite que a
empresa tenha uma visão geral da importância da área de TI e é baseado em quatro pilares:
Planejar e Organizar, Adquirir e Implementar, Entregar e Suportar, Monitorar e Avaliar.

● Planejar e Organizar: Esse tópico localiza as maneiras através das quais a TI

pode auxiliar para o melhor atendimento dos objetivos de negócio, envolvendo
planejamento, comunicação e gerenciamento em diversas perspectivas.
● Adquirir e Implementar): Esse tópico tem o objetivo na identificação,
desenvolvimento ou aquisição de soluções de TI para executar a estratégia de TI
estabelecida, assim como a sua implementação e integração junto aos processos de
negócio. Mudanças e manutenções em sistemas existentes também estão cobertas por
este domínio, para assegurar a continuidade dos respectivos ciclos de vida.
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● Entregar e Suportar: Esse tópico tem como objetivo a entrega dos serviços
requisitados, incluindo gerenciamento de segurança e continuidade, reparo de
equipamentos e demais itens relacionados, suporte aos serviços para os usuários,
gestão dos dados e da infraestrutura operacional.
● Monitorar e Avaliar: Esse tópico tem como foco a qualidade dos processos de
TI, assim como a sua governança e conformidade com os objetivos de controle,
através de mecanismos regulares de acompanhamento, monitoração de controles
internos e de avaliações internas e externas.

2.3.3 ITIL

Desenvolvido no final da década de oitenta, possui uma estrutura útil em todos os

setores, sendo adotado em muitas organizações. Possui foco na operação e na gestão da
infraestrutura de tecnologia na organização, incluindo a maioria dos assuntos que são
importantes no fornecimento dos serviços de TI.

O ITIL trata-se de uma biblioteca de cinco livros principais que fazem parte do ciclo
de vida de um serviço: Estratégia de serviço, Projeto de serviço, Transição de serviço,
Operação do serviço e Melhoria de Serviço continuada.

● Estratégia de Serviço: auxilia como visualizar o gerenciamento de serviços não

somente como uma capacidade organizacional, descreve os princípios inerentes à
prática desta disciplina que são úteis para criar políticas, diretrizes e processos de
gerenciamento de serviços ao longo do ciclo de vida de serviço. Entre os tópicos
abordados nesta publicação, estão a criação de valor através dos serviços, os ativos de
serviço, provedores e tipos de serviços, gerenciamento financeiro, portfólio de
serviços, desenvolvimento organizacional, riscos estratégicos etc.
● Desenho de Serviço: auxilia para o desenho e desenvolvimento dos serviços e
das práticas de gerenciamento de serviços, detalhando aspectos do gerenciamento do
catálogo de serviços, do nível de serviço, da capacidade, da disponibilidade, da
continuidade, da segurança da informação e dos fornecedores, além de mudanças e
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melhorias necessárias para manter ou agregar valor aos clientes ao longo do ciclo de
vida de serviço.
● Transição de Serviço: auxilia em como efetivar a transição de serviços novos e
modificados para ambientes operacionais gerenciados, detalhando os processos de
planejamento e suporte à transição, gerenciamento de mudanças, gerenciamento da
configuração e dos ativos de serviço, gerenciamento da liberação e da distribuição,
teste e validação de serviço, avaliação e gerenciamento do conhecimento.
● Operação de Serviço: descreve a fase do ciclo de vida do gerenciamento de
serviços que é responsável pelas atividades do dia a dia, orientando sobre como
garantir a entrega e o suporte a serviços de forma eficiente e eficaz em ambientes
operacionais gerenciados, e detalhando os processos de gerenciamento de eventos,
incidentes, problemas, acesso e de cumprimento de requisições.
● Melhoria Contínua de Serviço: auxilia, através de métodos de gerenciamento
da qualidade, sobre como fazer melhorias incrementais e de larga escala na qualidade
do serviço, nas metas de eficiência operacional, na continuidade do serviço etc., com
base no modelo PDCA (Plan-Do-Check-Act).

3 REFERENCIAL TEÓRICO SOBRE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

3.1 Introdução aos Sistemas de Informação

Todo o sistema, usando ou não recursos de Tecnologia da Informação, que prepara e

gera informações que podem ser genericamente consideradas Sistemas de Informação.
(REZENDE, 1999).

Para GIL (1999), os sistemas de informação englobam conjuntos de recursos humanos,

tecnológicos e materiais, para uma sequência lógica para processar os dados e assemelhando
a tradução em informação.

De acordo com Rezende e Abreu (2001), a informação é todo o dado trabalhado, útil,
tratado e processado com valor significativo atribuído ou agregado a ele e com um sentido
racional e lógico para quem usa a informação. O dado é entendido como um elemento da
informação, um conjunto de letras, números ou dígitos, que, tomado isoladamente, não
transmite nenhum conhecimento, ou seja, não contém um significado claro. Quando a
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informação é “trabalhada” tanto por pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a

geração de cenários, simulações e oportunidades, pode ser chamada de conhecimento útil. O
conceito de conhecimento complementa o de informação com valor relevante e de propósito
definido.

Segundo Davenport e Prusack (1998) apud Rezende e Abreu (2001), atualmente, as

pessoas se veem obrigadas a abrir mão do conhecimento pessoal para falar sobre a
informação, distinguindo dados, informação e conhecimento. O conhecimento é uma
informação valiosa do ser humano, que inclui reflexão, síntese e contexto. Normalmente é de
difícil estruturação, trabalhosa captura em máquinas, frequentemente tácito ou subentendido,
de transferência dificultosa e complexo de gestação.

Conforme Rezende e Abreu (2001), de maneira geral, as informações apresentam-se

em grande quantidade atualmente, disponibilizadas nos mais diversos meios de comunicação,
exigindo de todos a seleção e organização das informações para sua eficácia de utilização.

3.1.1 Conceitos

Segundo Rezende e Abreu (2001), são diversos os conceitos relacionados a Sistemas

de Informações, enfocados de diversas maneiras, tais como:

● Sistema;
● Conjunto de partes que se comunicam entre si, integrando-se para atingir
objetivos ou resultados;
● Sistema de informação;
● Relatórios de determinados sistemas ou unidades departamentais, entregues e
circulados dentro de uma empresa, para uso dos componentes da organização;
● Relato de processos diversos para facilitar a gestão da empresa;
● Coleta de informações expressas em um meio de veiculação;
● Conjunto de procedimentos e normas da empresa, estabelecendo uma estrutura
formal;
● Conjunto de partes (quaisquer) que geram informações;
● Sistema da informação com tecnologia da informação;
 20

● Grupo de telas e relatórios, habitualmente gerados na Unidade de Tecnologia

da Informação que possui a maioria dos recursos de processamento de dados e gere a
tecnologia da informação da empresa e seus recursos, gerando informações profícuas e
oportunas aos clientes e ou usuários;
● Conjunto de software, hardware, recursos humanos e respectivos
procedimentos que antecedem e sucedem o software;
● Sistemas de informação empresarial;
● Empresa e seus vários subsistemas internos, contemplando ainda o meio
ambiente externo;
● Subsistema do sistema empresa.

Segundo Rezende e Abreu (2001), diante desses conceitos, reforça-se a importância da

abordagem sociológica, pois os Sistemas de Informação presume o uso da tecnologia,
contextualizando numa organização ou empresa. Um Sistema de Informação pode ser
definido como o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na
estrutura de decisão da empresa e que proporcionam a sustentação administrativa visando a
otimização dos resultados esperados.

3.2 Objetivos e características dos Sistemas de Informação

Rezende e Abreu (2001), os Sistemas de Informação, indiferente de seu nível ou

classificação, tem como maior objetivo auxiliar os processos de tomada de decisões na
empresa. Se os Sistemas de Informações não conseguirem atender a esses objetivos, sua
existência não será significativa para a empresa.

Segundo Rezende e Abreu (2001), as características atuais dos Sistemas de

Informação apresentam-se principalmente das seguintes maneiras:

● Grande passagem de dados e informações;

● Complexidade de processamentos;
● Muitos clientes e ou usuários envolvidos;
● Contexto abrangente, mutável e dinâmico;
● Interligação de diversas técnicas e tecnologias;
 21

● Suporte à tomada de decisões empresariais;

● Auxílio na qualidade, produtividade e competitividade organizacional.

3.3 Benefícios e usos dos Sistemas de Informação

Rezende e Abreu (2001), entre os benefícios que as empresas tentam alcançar por
meio dos Sistemas de Informação estão:

● Suporte a tomada de decisão profícua;

● Valor agregado ao produto (bens e serviços);
● Melhor serviço e vantagens competitivas;
● Produtos com mais qualidade;
● Oportunidade de negócios e aumento de rentabilidade;
● Mais segurança nas informações, menos risco de erros, melhor precisão;
● Aperfeiçoamento nos sistemas, eficiência, eficácia, efetividade e
produtividade;
● Carga de trabalho reduzida;
● Redução de custos e desperdícios;
● Controle das operações, etc.

Conforme citado acima, fica evidente que os benefícios trazidos pelo Sistema de
Informação são muito eficientes tanto para a empresa como para os clientes, pessoas a ela
vinculada e para o próprio corpo interno.

3.4 Subsistemas de informação

No olhar e nas circunstâncias empresariais, segundo Rezende e Abreu (2001), o

Sistema de Informação é um subsistema da empresa.

3.4.1 Subsistemas empresariais

 22

Encaixado na mesma linha de raciocínio, o Sistema de Informação Empresarial pode

ser dividido em Subsistemas de Informação Empresarial.

Segundo Rezende e Abreu(2001), os subsistemas de informação empresarial podem

ser repartidos em outros subsistemas, por exemplo Produção ou Serviços, Comercial,
Materiais, Financeiro, Recursos Humanos, Jurídico e outros.

3.4.2 Decomposição dos subsistemas

Rezende e Abreu (2001) fundamentalmente, cada subsistema, a partir da entrada e

coleta de dados, estabelece uma série de funções e consequentemente gera produtos e
informações que são distribuídas e utilizadas.

Como dito acima, cada subsistema se divide em três etapas: a entrada de dados, o
processamento e a saída de informações.

● Subsistema de entrada (após a coleta, os dados de entrada são inseridos no

subsistema para serem verificados. Qualquer sistema de informação prevê entrada de
dados para se funcionamento, seguindo procedimentos que o antecedem);
● Subsistema de processamento (organização de tarefas, operações, ordenações,
cálculos e realização das exigências funcionais definidas);

Para o tratamento dos dados pode-se utilizar diversos meios, como, manuais,
mecânicos, elétricos, pneumáticos, eletrônicos, etc. consoante o produto e as informações
desejadas (REZENDE, 2001).

● Subsistema de saída (criação de informações e produtos, por exemplo

relatórios, telas etc).
 23

Segundo Rezende e Abreu (2001), todo e qualquer sistema de informação conta com
uma saída de informações, examinando os procedimentos e normas que as sucedem, visando
ao atendimento ao cliente ou usuário.

3.5 O papel estratégico da informação e dos Sistemas de Informação na empresa

3.5.1 Valor da informação

Segundo Rezende e Abreu (2001), a informação nos dias atuais tem um enorme valor
significativo e pode representar grande poder para quem possui, seja pessoa, seja instituição.
Ela possui seu valor, pois está presente em todas as atividades que envolvem pessoas,
processos, sistemas, recursos financeiros, tecnológicos, etc.

3.5.2 Processo de valorização da informação

À medida que se solidifica uma informação, qualquer atividade pode ser elaborada
com um custo menor, com menos recursos, em reduzido tempo e com um resultado mais
gratificante (REZENDE e ABREU, 2001).

O processo de valorização da informação executar algumas etapas e passos lógicos

(WEITZEN,1994, apud REZENDE e ABREU,2001) essas fases podem ser assim divididas:

● Conhecer muitas informações;

● Apreender as informações;
● Juntar e guardar as informações úteis;
● Selecionar, analisar e filtrar as informações de maior valor;
● Organizar as informações de forma lógica;
● Valorizar as informações;
● Disponibilizar e usar as informações.
 24

Segundo Rezende e Abreu (2001), destas fases as três mais importantes e

fundamentais para a valorização da informação, elas são: conhecer, selecionar e usar as
informações. A seleção mal elaborada pode causar danos incalculáveis para a empresa quando
do uso dessas informações.

O disponibilizar informações também significa vender as informações; por tanto, há

uma necessidade de infraestrutura, planejamento, gestão, controles, recursos de divulgação e
distribuição (REZENDE e ABREU, 2001).

3.5.3 Personalização da informação

De acordo com Rezende e Abreu (2001), nas empresas, as informações personalizadas

são mais úteis e importantes para a alta administração e o corpo gestor tomar decisões
acertadas e oportunas. A personalização da informação deve levar em consideração a cultura,
filosofia e políticas da empresa, respeitando e principalmente considerando essas questões.

A personalização da informação leva em conta os detalhes das informações do meio

interno e externo relacionados a empresa. Um exemplo, pode ser relatar o que vai à frente do
convencional cadastro do cliente, isto é, um cadastro familiar ou perfil do cliente,
examinando, inclusive, seus hábitos, valores, preferências e informações sobre seus usuários.
(REZENDE e ABREU, 2001).

3.5.4 Os desafios dos Sistemas de Informação nas empresas

Os Sistemas de Informação nas empresas exigem estudos quanto a sua importância na

abordagem gerencial e estratégica dos mesmos, juntamente com a análise do papel estratégico
da informação e dos sistemas na empresa (LAUNDON e LAUNDON, 1994, apud REZENDE
e ABREU, 2001).

3.5.5 A importância do estudo de sistemas de informação gerencial

 25

Segundo Rezende e Abreu (2001), são inúmeras razões que nos levam a estudar o
Sistema de Informação Gerencial (SIG), principalmente no que tange às mudanças quanto ao
papel do SIG nas empresas, a natureza da tecnologia da informação, o caráter das aplicações e
à necessidade de planejar a arquitetura de informação da empresa.

De acordo com Prahalad e Hamel (1990) apud Rezende e Abreu (2001), com relação à
mudança do papel dos SIG nas empresas, existe uma crescente mutualidade entre estratégia,
regras e procedimentos empresariais de um lado, SIG (software, hardware, dados) e
telecomunicações de outro, afetando produtos, mercados, fornecedores e clientes. O SIG nos
dias de hoje representa a competência nuclear (core competence), desempenhando um papel
estratégico para a mesma.

Já quanto a mudança na natureza da tecnologia da informação, com o crescente poder

e declínio de custos da tecnologia da informação, os usuários agora podem definir suas
próprias aplicações e sistemas simples de informações sem a ajuda de programadores
profissionais. E com relação à mudança no caráter das aplicações, os novos tipos de
aplicações requerem direta e próxima interação entre pessoal de suporte técnico, gestores que
usarão o sistema e o nível executivo da empresa (REZENDE e ABREU, 2001).

De acordo com Rezende e Abreu (2001), com relação à necessidade de planejar

arquitetura de informação da empresa pode ser definida como a forma particular da tecnologia
da informação adotada por uma empresa para atingir determinados objetivos ou desempenhar
determinadas funções.

Segundo Rezende e Abreu (2001), as empresas esperam que gestores não somente
usem este sistema, mas também:

● Saibam como usar a tecnologia da informação para projetar empresas

competitivas e eficientes;
● Participem no projeto da arquitetura de informação e sistemas de sua empresa;
● Administram os recursos de informação da empresa;
● Administram a busca e aquisição de uma variedade de tecnologias da
informação;
● Entendam sobre padrões de hardware e software de modo que garanta que os
mesmos sejam compatíveis e possam operar em conjunto;
 26

● Escolham entre opções de telecomunicações alternativas;

● Gerencie e controlem a influência dos sistemas nos empregados e no cliente;
● Aloquem recursos para projetos e ou sistemas competidores;
● Sugiram novos usos para o sistema de informação.

De acordo com Laundon e Laundon (1999) apud Rezende e Abreu (2001), é

importante ressaltar que projetar um SIG é uma tarefa complicada, cujos desafios podem ser
ditos assim:

● Algumas informações importantes não podem ser colocadas no computador;

● Informação requer um contexto para ter valor;
● Valor da informação diminui com o tempo;
● Mudanças no meio ambiente provocam mudanças nos requerimentos de
informação para um sistema em particular
● Tecnologia muda rapidamente;
● Escassez de pessoal capacitado;
● Mudanças nas habilidades dos trabalhadores, um constante treinamento;
● Altas expectativas em termos da efetividade de um SIG e a velocidade em que
ele é construído.

3.5.6 Papel estratégico da informação e dos sistemas nas empresas

Segundo Rezende e Abreu (2001), a informação e seus respectivos sistemas

representam funções fundamentais e estratégicas nas organizações em sua totalidade. A
informação apresenta-se como recurso estratégico sob a ótica da vantagem competitiva.

● Informação como recurso estratégico

De acordo com Oliveira (1998) apud Rezende e Abreu (2001), o propósito básico da
informação é o de qualificar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos
 27

recursos disponíveis, nos quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologias,

dinheiro, além da própria informação.

Segundo Rezende e Abreu (2001), a crescente concorrência global, as empresas terão

cada vez mais necessidade de informação, tanto do mercado, quanto a respeito dos planos e
intenções de consumidores e dos competidores. A informação também propicia à empresa um
fundo conhecimento de si mesma e de sua estrutura de negócios, facilitando o planejamento, a
organização, a gestão e o controle dos processos.

● Relevância ou significado da informação

A informação não se limita a dados coletados. Para que tais dados se transformem em
informações, é necessário que sejam planejados e ordenados de forma que se tornem úteis.

Segundo McGee e Prusak (1998) apud Rezende e Abreu(2001), o valor da informação

é uma ideia muito relativa: nem todas as informações apresentam a mesma importância para
uma decisão e, por melhor que seja essa informação, se não for apresentada para as devidas
pessoas interessadas em forma e conteúdo adequado, ela perde todo o seu valor. A informação
pode ser infinitamente reutilizável, não se estraga nem diminui e seu valor é determinado
exclusivamente pelo usuário.

● Importância da informação para a tomada de decisão

De acordo com Rezende e Abreu (2001), quanto maior o valor e a qualidade da

informação, maior a probabilidade de acerto na tomada de decisão. Esta mesma informação
servirá como processo de avaliação de qualidade da decisão tomada por intermédio da
alimentação de um sistema de feedback.

Pode-se considerar que o valor da informação será definido em função de seu

resultado nas decisões , o qual está também relacionado ao tempo de utilização e a utilidade
da informação (REZENDE e ABREU, 2001).

3.5.7 Tipos de Sistemas de Informação

● Sistemas de Gestão Empresarial Integrada (ERP)

 28

Segundo Rezende e Abreu (2001), a tecnologia ERP são pacotes (software) de gestão
empresarial ou de sistemas integrados, com recursos de automação e informatização, tendo
em vista contribuir com o gerenciamento dos negócios empresariais. A tecnologia ERP tem a
vantagem de utilizar o conceito de base de dados única, pois todos seus módulos ou
subsistemas estão em um único software.

● Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)

De acordo com Rezende e Abreu (2001), nomeado também como Sistemas de Apoio à
Gestão Empresarial. Abrangem o processamento de grupo de dados das operações e
transações operacionais, tornando-os em informações agrupadas para gestão, ajudando a
tomada de decisão do corpo de gestor ou gerencial das unidades departamentais, com ligação
com as demais unidades, como exemplo, encaixam-se nessa classificação os grupos de
informação dos sistemas de:

● Planejamento e controle de produção: total da quantidade produzida

● Faturamento: valor do faturamento do dia, valor acumulado do mês
● Contas a pagar e a receber: títulos a pagar do dia, número de inadimplentes;
● Estoque: porcentagens de estoque distribuídos por grupos de materiais;
● Folha de pagamento: valores aglomerados de salários e de encargos sociais
● Contabilidade fiscal: aglomerados de impostos a recolher por mês e ano

● Sistema de Apoio a Decisões (SAD)

Segundo Rezende e Abreu (2001), os Sistemas de Apoio a Decisões são tecnologias

essenciais para a evolução do processo de tomada de decisão nas empresas modernas e
usuárias de informações oportunas.

De acordo com Laudon e Laudon (1999) apud Rezende e Abreu (2001), também
conhecidos como Decision Support Systems (DSS), os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)
auxiliam o executivo em todas as fases de tomada de decisão, principalmente nas partes de
desenvolvimento, comparação e classificação dos riscos, além de auxílio para a escolha de
uma boa alternativa, com embasamento na geração de diversos cenários da informação.
 29

● Sistema de Processamento de Transações (SPT)

SPT (Sistema de Processamento de Transações) é uma categoria, ou um formato de

sistema que é utilizado atualmente na maioria das organizações, tem como objetivo coletar,
armazenar, processar e distribuir dados das diversas transações realizadas dentro da empresa,
servindo como base para a camada operacional.

Esse sistema é de extrema importância considerando o funcionamento das

organizações, pois dá suporte a diversas operações do tipo operacional, chão-de-fábrica.
Essencial para suportar as atividades de interface envolvendo também a gestão de produtos e
faturamento.

● Sistema de Informação Executiva (SIE)

SIE é um tipo de sistema de informações que fornece suporte ao processo decisório

para o alto escalão da organização.

Um sistema de informações executivas é um sistema que provê informações para o

executivo do desempenho global da firma.

Um SIE é um sistema altamente interativo provendo os dirigentes e executivos com

acesso flexível à informação para monitorar resultados das operações e condições gerais do
negócio.

O SIE é desenhado para ajudar os executivos a encontrar as informações que

necessitam.

● Sistemas de Informações Pervasivos e Ubíquos

A Computação Ubíqua, também chamada de Computação Pervasiva e UbiComp,

descreve a presença direta e constante da informática e tecnologia na vida das pessoas, em
suas casas e ambientes de convívio social. Outra nomenclatura é a Inteligência Ambiental.

O objetivo da Computação Ubíqua é integrar totalmente a relação tecnologia/máquina

com os seres humanos, de forma tal que seja invisível, no sentido de automático (utilizar sem
 30

perceber). Os computadores fazem parte da vida das pessoas de tal maneira que se tornam
“humanos”, com seus sistemas inteligentes, que os tornam onipresentes.

4 REFERENCIAL TEÓRICO SOBRE ERP

4.1 Conceito de ERP

ERP - Enterprise Resource Planning traduz-se literalmente como "Planejamento de

Recursos da Empresa". Segundo Tuteja (2000), “O ERP pode ser definido como uma
ferramenta estratégica que proporciona a uma empresa a capacidade de integrar e sincronizar
funções isoladas em processos otimizados, a fim de obter vantagem competitiva em um
ambiente de negócios volátil”. É um sistema que visa integrar os diversos processos de uma
empresa centralizando informações, facilitando o controle do negócio e facilitando as
decisões executivas. Esses sistemas, também conhecidos como Sistemas Integrados de Gestão
Empresarial no Brasil, regem e suportam todos os processos operacionais, produtivos,
administrativos e comerciais da empresa. Todas as transações realizadas pela empresa devem
ser registradas para que as consultas extraídas do sistema reflitam a imagem mais precisa da
realidade. Os sistemas ERP tem como principal objetivo melhorar a gestão empresarial,
aumentando a produtividade nos processos operacionais, auxiliando no controle e redução de
custos, e criando uma base de dados confiável, permitindo um planejamento estratégico mais
seguro. Ou seja, um sistema ERP permite às empresas automatizar partes de seus processos de
negócios, incluindo finanças, controle, logística e recursos humanos, compartilhar dados e
padronizar processos de negócios, além de produzir e usar informações em tempo real.

4.2 Evolução do ERP

O termo ERP apareceu pela primeira vez no ano de 1975, quando a empresa alemã
chamada SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung ou na sua tradução para o
português sendo Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas) lançou um programa
chamado R/2, que mesmo atualmente é o principal produto da empresa.

4.2.1 Evolução do ERP na década de 70

 31

No início da década de 1970, os antecessores dos sistemas ERP foram os MRPs

(Material Requirement Planning ou planejamento das requisições de materiais), e estes
sistemas já possuíam o conceito de pacotes (grupos de sistemas) integrados, e auxiliavam na
administração e em várias etapas dos ciclos de produção.

4.2.2 Evolução do ERP na década de 80

Na década de 1980, começou o uso da tecnologia cliente -servidor, e os sistemas

conhecidos como MRPII (Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de
manufatura) já estavam no mercado. Esses sistemas passaram a controlar o trabalho manual e
as máquinas-ferramentas. Esse sistema já estava integrado no final da década de 1980 e
incluía alguns módulos que ainda hoje formam a base de um sistema ERP, como o módulo
financeiro, o módulo de compras e vendas e o módulo de recursos humanos.

4.2.3 Evolução do ERP na década de 90

Durante a década de 1990, com a popularização da tecnologia de atendimento ao

cliente, houve um aumento significativo no consumo vinculado aos sistemas de gestão
empresarial. Um dos grandes contribuintes para esse crescimento foi o medo que o chamado
Bug do Milênio incutiu em alguns empresários. Ao longo da década, outros fornecedores
desenvolveram tais sistemas, que estão incluídos soluções caseiras para resolver problemas.

4.3 Características do ERP

Os sistemas ERP possuem um conjunto de características que, quando considerados

em conjunto, os distinguem claramente dos sistemas internos da empresa e de outros tipos de
contratos comerciais. São relevantes para estudar os benefícios e os desafios associados à sua
utilização, temos como aspectos relevantes para o sucesso da sua implementação:

- Os sistemas ERP são pacotes de software de negócios;

- Os sistemas ERP são criados usando modelos de processo como ponto de
partida;
- Os sistemas ERP estão interligados;
 32

- Os sistemas ERP fazem uso de um banco de dados corporativo;

- Os sistemas ERP têm uma ampla gama funcional;
- Os sistemas ERP requerem procedimentos de ajuste.

Segundo MOURA (2004), um ERP é projetado para proporcionar a integração

completa dos sistemas de processamento de informações da organização. As características
fundamentais de um sistema ERP são:

- Possui uma base de dados única;

- Auxilia em todas as áreas do negócio;
- Aquisição de informações em tempo real;
- Maior controle sobre a empresa é possível;
- Auxilia na tomada de decisões;
- Orientação do processo;
- Melhor gestão da informação.

De acordo com Souza (2007), os sistemas ERP incluem um conjunto de características

que, em conjunto, os distinguem claramente dos sistemas internos da empresa e de outros
tipos de contratos comerciais. Estas características são cruciais para analisar os potenciais
benefícios e desafios associados à sua utilização, bem como os aspetos relevantes para o
sucesso da sua implementação:

- Os sistemas ERP são pacotes de software comercial desenvolvidos com base

em modelos de processo padrão;
- Estão bem integrados;
- Tenho uma ampla gama funcional;
- Usam um banco de dados corporativo;
- São necessários procedimentos de ajuste;
- Eles funcionam bem;
- Possuem módulos;
- Podem ser personalizados ;
- Eles exigem atualizações de versão;
 33

- Os sistemas ERP são compostos por uma única base de dados e módulos que
suportam uma variedade de atividades de negócios.

4.4 Mercado ERP no Brasil

A Microsiga concluiu a aquisição da rival Logocenter em fevereiro de 2005, após

quase 22 anos no mercado. Com isso, a então segunda maior fornecedora nacional de
software de gestão empresarial, segundo dados do IDC, cresceu para a quarta maior e se
tornou a líder entre os fornecedores brasileiros (com mais de 16 % de Market share),
superando a Datasul, que tinha 11, 5 % de participação no Market share.
A aquisição também coloca a Microsiga em concorrência direta com a Oracle,
empresa norte-americana que detém cerca de 13 % de participação de mercado no Brasil após
adquirir a Peoplesoft. A SAP manteve-se líder de mercado em 2006, com uma quota de
mercado de cerca de 36%. O mercado de ERP no Brasil vale US $180 milhões e deve crescer
6 % ao ano nos próximos anos. Com a aquisição da RM Sistemas, a Totvs Holding que detém
Microsiga, Logocenter e Totvs BMI passa a controlar 24 % do mercado de back office
brasileiro, quase igualando os 25 % da SAP. Os números são da consultoria IDC Brasil e
valem para o primeiro semestre de 2005. A Totvs tem 17 % de Market share, enquanto a RM
Sistemas tem 7 % de Market share.
A pesquisa de 2005 revelou uma queda significativa na participação de mercado da
SAP de cinco pontos percentuais. Há um ano, no primeiro semestre de 2004, a gigante alemã
aparecia com 30 % do mercado, enquanto Microsiga e Logocenter, hoje Totvs – juntas por
15%. A RM apresentou leve queda no primeiro semestre do ano anterior, apesar de ter uma
taxa de participação de 10% no mesmo período de 2004. Já a Datasul cresceu quatro pontos
percentuais nesse mesmo período, passando de 14% para 18%.
A Oracle permaneceu estável, caindo de 10% em 2004 para 9% em 2005, assim como
a SSA Global e a Senior Sistemas, que caíram 3 % nos mesmos dois anos.
De acordo com uma pesquisa do IDC com 800 empresas no Brasil, as soluções de
empreendedorismo estiveram no topo da lista de prioridades dos diretores de tecnologia de
grandes empresas (aquelas com mais de 500 funcionários) em 2006.
Os ERPs foram citados como o principal foco de 18% dos investimentos das grandes
empresas. A segurança está em segundo lugar, com 16%, seguida por Voz sobre IP (VoIP) e
Business Intelligence (BI), com 10% e 9%, respectivamente.
 34

Como uma empresa pública aberta desde março de 2006, seus executivos não podem
fornecer detalhes financeiros.
A Datasul, por outro lado, após avaliar seus resultados e a demanda do mercado por
aplicativos terceirizados de gestão empresarial, decidiu investir em serviços de terceirização
para essa categoria há cerca de um ano. Em fevereiro de 2005, um especialista brasileiro em
ERP ganhou independência para um tipo de negócio que havia crescido 66 % em relação ao
ano anterior. Como resultado, fundou a Datasul Outsourcing, empresa independente
especializada na oferta de soluções terceirizadas de gestão de negócios.
Os serviços serão entregues por meio de data center próprio da Datasul, além de
parcerias com a IBM.

4.5 Processos e metodologias

Segundo Koch, Slater e Baatz (1999), existem três principais maneiras de implantar
um sistema ERP:

- Substituição Total e Conjunta (Big Bang): Neste tipo de implementação, que é

a mais ambiciosa e difícil, as empresas substituem todos os sistemas legados ao
mesmo tempo e implementam um único sistema ERP para toda a empresa. Apesar de
esse método de implantação ter predominado nas primeiras vezes, poucas empresas
manifestaram interesse em usá-lo no futuro. Nesse método, é necessário mobilizar e
parar toda a empresa , bem como instalar todo o sistema pela primeira vez, o que exige
um esforço significativo por parte da empresa, pois ninguém tem experiência anterior
com ele e, portanto, não pode avaliar se está funcionando bem.

- Estratégia de Franquia (Franchising): Este método é utilizado na maioria das

implementações em empresas que não possuem muitos processos comuns em todas as
suas unidades operacionais. Sistemas ERP independentes são instalados em cada
unidade, enquanto processos comuns, como escrituração contábil, são interligados
entre as empresas. Em muitos casos, cada unidade operacional tem sua própria
"instância" do ERP (o que significa sistemas separados e banco de dados
independentes ).
 35

Os sistemas de comunicação compartilham informações sobre uma empresa, avaliam

seu desempenho e participação de cada unidade operacional; ou para procedimentos que não
variam entre as unidades, como políticas de benefícios dos funcionários. Em estudo separado,
os autores Padilha et al. (2004) examinam e analisam as empresas que utilizaram esta
metodologia de implementação em relação ao tempo necessário para integrar sistemas ERP a
uma variedade de fatores que podem desempenhar um papel.

- Método "Slam-dunk": Com este método, o ERP define o planejamento de

alguns processos- chave, como os processos financeiros. Esse método é normalmente
escolhido por pequenas empresas que desejam crescer por meio do ERP. Neste caso, o
objetivo é implementar rapidamente o ERP e manter os processos de reengenharia
pré-modelados. Poucas vantagens são conhecidas em utilizar o ERP para substituir um
sistema legado em determinados processos, pois o ERP é mais caro e os benefícios
obtidos são bastante reduzidos.

4.6 Módulos ERP

Módulos são grupos menores de funções cuja podem ser adquiridos e implementados
separadamente em um sistema ERP. Normalmente, esses grupos de funções se relacionam
com as divisões da empresa (compras, financeiro, estoque, faturamento etc).
Os módulos são muitas vezes aglomerações de funcionalidades que podem ser
classificadas como operacionais, táticas ou estratégicas, alguns dos módulos que temos são:

- Módulo financeiro: módulo cuja função é ser responsável pelo setor financeiro
da empresa, geralmente subdividido em grupos, entre eles: contas a receber e contas a
pagar.
- Módulo contábil: módulo responsável pela parte contábil da empresa, sendo o
controle de caixa da empresa, os controles bancários, e a emissão de livros contábeis,
entre outros.
- Módulo fiscal: módulo responsável pelas tarefas fiscais da empresa, este
módulo armazena dados sobre o cálculo de impostos, além de gerar relatórios sobre
impostos.
 36

- Módulo de recursos humanos: esse módulo é responsável pela parte de RH na

empresa, contém subdivisões, como no módulo financeiro, entre elas podemos
destacar:
- A folha de pagamento: é onde são realizados os controles
administrativos.
- Remuneração: é onde são mantidas as informações sobre salários, horas
extras e outros benefícios.
- Recrutamento: são os locais onde você pode encontrar informações
sobre o processo de contratação de uma empresa.
- Módulo de vendas: Módulo no qual são gerenciadas as vendas, representantes
de vendas e regiões de vendas da empresa.
- Módulo de Suprimentos: Módulo responsável pelo acompanhamento das
entradas e saídas mercantis da empresa.
- Módulo de investimentos de capital: Módulo responsável pelo controle de
investimentos da empresa, bem como planejamento e simulações para determinar se o
investimento geraria ou não lucros.
- Módulo de necessidades de materiais: Módulo responsável pelas necessidades
de materiais da empresa, este módulo realiza tarefas como: controle de estoque, gestão
de materiais, entre outros.
- Módulo Workflow: Este módulo é responsável por definir a estrutura
organizacional da empresa. Também integra o fluxo eletrônico de documentos dentro
da empresa.

Os módulos operacionais são responsáveis pelas atividades do dia a dia. As

Transnacionais também podem ser divididas em segmentos horizontais e verticais.

4.6.1 Módulos Horizontais (operacionais)

Módulos horizontais (ou fundamentais) são módulos compartilhados por empresas

industriais. Os principais módulos horizontais que podemos utilizar como exemplos são:

- Custos
- Projetos
 37

- Estoque
- Departamento Financeiro
- Qualidade
- Recursos Humanos
- Planejamento
- Contabilidade
- Distribuição e Armazenagem
- Controle da produção e controle orçamentário.

4.6.2 Módulos Verticais (táticas)

Os módulos verticais são aqueles de setores de mercado específicos. Como exemplo,

podemos citar:

- Controle de direitos pessoais

- Conselho Educacional
- Automação comercial
- Central de Contato
- Negócios externos
- Plano de saúde
- Gestão ambiental, gestão de acervos, gestão de concessionárias de automóveis,
gestão hospitalar e gestão agrícola.

4.6.3 Módulos estratégicos

Os principais objetivos dos módulos estratégicos e táticos são:

- Avaliação de risco
- Administração de processos
- A gestão estratégia de metas e objetivos
- O gerenciamento de conhecimento
- O gerenciamento da cadeia de suprimentos
- O gerenciamento do relacionamento com o cliente
 38

Eles transpõem a organização usando as funções e dados do ERP, bem como dados de
outras fontes, como base para fornecer análise, planejamento, gerenciamento e tomada de
decisão para executivos de nível superior ou gerencial. As principais ferramentas utilizadas
são:
- Business Intelligence (BI);
- Balanced Scorecard (BSC);
- Supply Chain Management (SCM);
- Customer Relationship Management (CRM);
- Business Process Management (BPM).

4.7 Vantagens e Desvantagens

4.7.1 Vantagens

Os sistemas ERP integram muitos departamentos organizacionais, bem como incluem

várias funções de suporte administrativo. Seguem algumas vantagens citadas por MESQUITA
(2000):

- Controle de todo o ciclo produtivo: Com a implantação de um sistema ERP, as

empresas passam a ter um melhor entendimento do seu ciclo produtivo, e esses
sistemas as auxiliam no gerenciamento de todas as etapas da produção de um serviço
ou produto.
- Maior controle de custos: um sistema ERP possibilita que o cliente saiba
quanto dinheiro está gastando e quanto tempo está gastando em cada etapa de
fabricação, além de eliminar a necessidade de entrada manual de dados nas diversas
interfaces do aplicativo.
- Atomicidade dos Dados: Por ser um sistema integrado, o ERP não permite que
um mesmo registro seja registrado em diferentes partes do sistema. No entanto, por ser
um sistema integrado, permite que um módulo visualize as informações geradas por
outros módulos.
- Reorganização dos Processos Organizacionais : geralmente, a implantação de
um sistema ERP necessita de uma reengenharia dos processos de negócio, resultando
em uma redução significativa na redundância de dados dentro do sistema. Está
 39

estatisticamente comprovado que em sistemas não integrados, as mesmas informações

podem ser armazenadas em até seis locais diferentes dentro de um mesmo sistema.
- Unificação de Todos os Sistemas Filiais: Quando uma organização adquire um
sistema ERP, muitas vezes ele é implementado em todas as suas filiais, resultando em
uma redução no tempo para o fluxo de informações dentro de toda a organização,
garantindo que todos os processos sejam padronizados.
- Ferramenta de Planejamento: os sistemas ERP possuem poderosas ferramentas
de planejamento que auxiliam no planejamento organizacional e estratégico dos
negócios, resultando na otimização dos processos decisórios de nível gerencial.

4.7.2 Desvantagens

De acordo com MESQUITA (2000), por ser o sistema ERP uma solução de grande
porte e que se integra a toda a estrutura organizacional, apresenta diversas desvantagens, que
são as seguintes:

- Preços altos: os sistemas ERP são caros; sua implementação geralmente custa
milhões de dólares, além dos seguintes custos a serem observados: hardware,
infraestrutura de computação e a aquisição de licença.
- Dentre estes, destacam-se: treinamento e consultoria de funcionários, para cada
dólar gasto com licenciamento, de dois a três dólares são usados em treinamento ou
consultoria.
- Complexa Implementação: Para garantir o sucesso da implementação de um
sistema ERP, é necessária uma equipe sólida de profissionais, incluindo aqueles com
habilidades técnicas na área de informática e aqueles que entendem de administração
de empresas.
- Uma das dificuldades encontradas na implantação do sistema é obter as
especificações necessárias das diversas áreas administrativas da empresa. Para se ter
uma noção da dificuldade, um estudo realizado nos Estados Unidos pelo Standish
Group descobriu que apenas 10% dos projetos são concluídos dentro do prazo e do
orçamento, enquanto 55% dos projetos são atrasados ou cancelados antes de serem
concluídos.
 40

- Complexidade de customização: Como os sistemas ERP muitas vezes são

criados de forma genérica, eles não são adaptados às necessidades de uma empresa
específica. Com isso, ao adquirir um sistema ERP, a empresa deve realizar a
customização, que nada mais é do que adequar o sistema às necessidades de negócios
da empresa. Essa customização pode se tornar difícil dependendo do número de
módulos a serem implementados; muitas vezes, esses módulos são implementados na
empresa que adquiriu o sistema, causando alguns problemas, pois nem sempre os
responsáveis pela customização têm acesso ao ERP. Como resultado, há um atraso até
que o sistema se torne operacional para a empresa, elevando os custos de implantação.

4.8 Fornecedores e Mercado internacional

Com os sistemas ERP se tornando uma febre mundial e um número cada vez maior de
empresas se juntando, o mercado de provedores está crescendo. Abaixo temos alguns
provedores e suas características:

- SAP: SAP AG é uma empresa alemã que introduziu o sistema R/3 em 1993.
Com mais de 10 milhões de usuários, é atualmente líder de mercado em vendas de
software de gestão empresarial. A principal vantagem do sistema parece ser o
tratamento dos aspectos financeiros das empresas, mas também tem uma série de
preocupações com as atividades de manufatura.
- BAAN - A Baan é uma empresa holandesa que comercializa o sistema BAAN
IV, que é o sucessor do Triton. O sistema permite que usuários não técnicos definem
processos, e o software configura automaticamente o sistema para atender a esses
requisitos. O BAAN IV é extremamente poderoso no tratamento de muitos cenários de
fabricação.
- ORACLE: A ORACLE evoluiu de uma empresa que desenvolveu SGBDs para
uma que também desenvolve ERP. Embora o software contenha mais de 35 módulos,
ainda é necessário desenvolvimento adicional. Seu forte é a versatilidade.
Surpreendentemente, a SAP executa seus aplicativos em dados Oracle em 80 % dos
casos.
- PEOPLESOFT: Esta empresa começou com um sistema de recursos humanos e
desde então expandiu-se para outras áreas, apresentando o seu primeiro sistema
 41

integrado em 1996. O tratamento dos recursos humanos é a sua principal vantagem

competitiva. Também está focando no setor de serviço , com produtos que ajudam na
contenção de custos.
- JD EDWARDS: A empresa apresenta o OneWorld, um software financeiro
flexível e poderoso. O processo de fabricação é tratado pelos módulos de distribuição
e logística, que também incluem os módulos fundamentais de planejamento,
programação e controle de qualidade. Apesar de estar no mercado de ERP há muitos
anos, só se tornou conhecido após o lançamento do OneWorld.
- MICROSIGA: é uma empresa nacional que desenvolve sistemas de controle de
gestão desde 1983. O SIGA Advanced é o seu sistema de gestão integrado , com
módulos que cobrem praticamente todas as operações do negócio. O ABC71, entre
outros, atende a pequenas e médias empresas.
- DATASUL: com um sistema empresarial integrado denominado Magnus, que
utiliza linguagem de quarta geração e com gerenciador de banco de dados relacional,
está no mercado brasileiro há mais de dez anos. Recentemente, desenvolveu o sistema
EMS, que incorpora novas tecnologias como Data Warehouse e EDI (Electronic Data
Interchange ou Electronic Data Intercâmbio), entre outras.
- Logocenter: Seu principal sistema é o Logix, um sistema integrado de gestão
empresarial com framework mundial que abrange todas as áreas operacionais e
permite acesso a ferramentas gráficas e automação de escritório. Com mais de 50
módulos, alguns deles desenvolvidos especificamente para atender as características
da economia brasileira, o LOGIX permite uma implementação rápida, escalável,
simples e de baixo custo. Esta empresa tem mercado nos países do Mercosul.

5 TÓPICOS AVANÇADOS EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (CRM)

5.1 O que é Customer Relationship Management (CRM)?

Você pode se perguntar, como podemos entender o que é CRM? É uma tecnologia ou é
uma estratégia? O surgimento do conceito de CRM (Customer Relationship Management) ou
como podemos ver em alguns lugares “Gestão de Relacionamento com o Cliente”, se dá por
volta da década de 1980 e 1990 e antes mesmo de entender CRM como uma tecnologia, como
 42

uma estratégia de negócio ou como qualquer outra coisa temos que entender seu conceito
básico, entender sua compreensão teórica.
Desde já uma coisa que podemos deixar nítida é que o CRM por estar muito ligado de
como a relação com o cliente é planejada e executada muitas empresas podem entender que
esta é somente uma função ou um assunto específico da área, departamento ou funcionários
de marketing, mas é justamente ao contrário, o CRM é algo bem mais amplo, envolvendo
diversos departamentos e processos da empresa, tentando então integrar a grande maioria das
áreas da empresa e colocando várias informações dos clientes a disposição em uma base de
dados de onde poderão ser gerados relatórios de tendências dos clientes, índices de satisfação
etc.
Outro ponto que podemos deixar claro é que muitas empresas se enganam ao achar
que quanto mais complexa a tecnologia mais benefícios ela trará para a empresa, isso de certa
forma é uma ideia equivocada, até por que no caso do CRM ele pode ir desde de soluções
mais simples para negócios menores, mas que mesmo assim supram as necessidades do
negócio, como também termos soluções bem mais robustas e elaboradas para negócios de
maior porte e que também vão suprir as necessidade da empresa.
Sendo assim, algumas das fontes utilizadas nesta pesquisa, a Revista de Administração
Mackenzie (MARKETING DE RELACIONAMENTO (CRM): ESTADO DA ARTE,
REVISÃO BIBLIOMÉTRICA DA PRODUÇÃO NACIONAL DE PRIMEIRA LINHA,
INSTITUCIONALIZAÇÃO DA PESQUISA NO BRASIL E AGENDA DE PESQUISA,
tópico 2) e também a dissertação de mestrado de Sandra Raquel Ribeiro Cunha (CRM –
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - UMA ESTRATÉGIA, Estudo de Caso
Osvaldo Matos - Faculdade de Economia da Universidade de Porto, tópico 2.1), abordam a
visão de diversos autores, como por exemplo dois que serão citados a seguir, Ronald Swift
(2001) e Adrian Payne (2006), sobre o que é CRM.
Swift defende sua ideia da seguinte forma: "CRM é uma abordagem meramente
empresarial para entender e influenciar o comportamento dos clientes através de
comunicações significativas; para melhorar, a aquisição de clientes, a retenção de clientes, a
fidelização e a rentabilidade destes”.
Payne na sua visão enxerga o CRM da seguinte forma: “CRM consiste em uma
abordagem estratégica holística para gerenciar o relacionamento com clientes, a fim de criar
valor para o acionista”.
 43

Se formos analisar todas as definições praticamente giram em torno de algo em

comum, o cliente, que neste caso é o que pode nortear as decisões da empresa por conta dos
dados que serão coletados do mesmo e assim como diversas tecnologias e ideias que surgiram
alinhadas com a área da TI (tecnologia da informação) que visam aumentar a eficiência
humana o CRM não é diferente, os sistemas CRM trazem diversas vantagens e facilidades
para a empresa, mas então como podemos resumir o que é CRM depois de tudo que vimos?
Podemos resumir que o CRM então como um conjunto de ideias, conceitos,
estratégias, práticas, tecnologias, políticas de gestão, conexão com o público etc. que visam
entender as vontades e tendências dos clientes da empresa, fidelizar o cliente, pois vale
lembrar que o objetivo principal não é vender, é continuar vendendo, e assim traçar
estratégias, métodos e processos para aumentar, por exemplo, as vendas dos produtos,
aperfeiçoar ou criar novos produtos com base no feedback dos clientes, melhorar a
comunicação ou também outros pontos da empresa e muito mais.
Na era de negócios em que vivemos qualquer diferencial pode ser uma vantagem
competitiva em relação a seus concorrentes, isso por que os clientes hoje podem ter uma
variedade imensa de produtos e serviços a sua disposição quando quiserem (uso de celular
para adquirir algum produto ou serviço) por conta dos avanços tecnológicos que tivemos nas
últimas décadas, sendo assim é necessário satisfazê-los e claro até mesmo fidelizá-los para
continuarem comprando seu produto ou adquirindo seu serviço, ou seja, você tem que
entender muito bem seu cliente que nada mais é que a base de seu negócio, todos esses
esforços da empresa em se relacionar e manter um vínculo mais ativo e duradouro com os
clientes se reverte lá na frente em uma enorme vantagem competitiva.

5.2 Tipos de CRM

Agora que já sabemos na base teórica o que é um CRM podemos entender suas
variações, seus tipos. Como vemos nas dissertação de mestrado de Sandra Raquel Ribeiro
Cunha (tópico 4), já comentada anteriormente em outras partes desta pesquisa e a dissertação
de doutorado de Maria Isabel Franco Barretto (UM MODELO PARA PLANEJAR,
IMPLEMENTAR E ACOMPANHAR A ESTRATÉGIA DE CRM (CUSTOMER
RELATIONSHIP MANAGEMENT) - Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade
de São Paulo, tópico 2.3) estas apresentam a visão de alguns autores, como por exemplo Paul
Greenberg, Yuki, Peppers e Rogers e muitos outros que serão citados sobre como estes
 44

definem os tipos principais de CRM e suas visões sobre eles, no geral podemos ver três tipos
principais: Operacional, Analítico e o Colaborativo. Após esses três tipos será apresentado
também mais dois tipos, que no caso se trata do CRM Estratégico e depois o eCRM ou
E-CRM.
O CRM Operacional são aqueles que têm algum tipo de relação com algumas
operações, neste caso, operações da própria empresa ou em outras palavras operações
empresariais, que podem ter os mais variados objetivos, como por exemplo: atendimento ao
cliente, processo de serviço de reclamação, gerenciamento de pedidos, estoque, cobrança, e
automação e gerenciamento de vendas, automação do marketing e muitas outras tarefas,
podemos entender então que o CRM Operacional se baseia muito em aplicativos, sistemas
e/ou processos voltados para o cliente em especial, podemos entender que este tipo de CRM
fica responsável então pelo centro de contato e à gerência de contatos com os clientes, além é
claro de tornar os processos mais eficientes, um elemento que pode estar no espectro do CRM
Operacional são os tradicionais Call Centers (centros de atendimento) e uma das vantagens
deste tipo de CRM é que com as informações que por ventura sejam coletadas e armazenadas
sobre cada cliente a personalização do relacionamento com o mesmo se torna um diferencial
competitivo para a empresa, note que basicamente este tipo de CRM tem como foco
aplicativos e/ou sistemas voltados ao cliente, uma das características segundo Paul Greenberg,
Pepper e Rogers é que esse tipo de CRM se assemelha muito ao sistemas ERP, pois envolvem
serviços aos consumidor, gerenciamento de pedidos e tudo que já foi comentado
anteriormente, segundo eles ainda este tipo de CRM tem uma vantagem que é a possibilidade
de integração com aplicativos destinados a funções de finanças e recursos humano de um
sistema ERP.
Agora o CRM Analítico tem como talvez sua principal característica justamente
analisar de forma geral o cliente, capturando, armazenando, processando, interpretando e
apresentando essas dados aos setores necessários da empresa, um ponto interessante é que
este tipo de CRM está extremamente ligado ao anterior pois ele ajuda a reunir todos os dados
gerados das operações e de outras fontes em um único lugar normalmente, podemos
compreender então que em grande parte este tipo de CRM nos dará as informações
necessárias para aperfeiçoarmos algum processo da empresa, algum produto e muito mais, ou
seja, por meio dos dados coletados e com as ferramentas analíticas deste tipo de CRM
podemos produzir análises das mais variadas formas (demográficas, financeiras, geográficas
etc.) e assim traçar o perfil do cliente, modelos de comportamentos, níveis de satisfação e
 45

outras informações importantes, note que este tipo de CRM é praticamente a fonte do
conhecimento, como podemos ver na dissertação de doutorado de Maria Isabel Franco
Barretto, citada anteriormente, segundo Yuki, Peppers e Rogers na visão deles o CRM
Analítico é a fonte de toda inteligência do processo, ou melhor dizendo, é a fonte das
informações necessárias para os processos melhorarem e também é usado para gerar
conhecimento sobre o cliente na organização, outro ponto diferente do CRM anterior é que
este focava muito nos processos serem eficientes para o cliente enquanto este busca as
características individuais de cada cliente, que alinhado com o CRM anterior podemos chegar
a uma personalização de atendimento ainda melhor, podemos destacar a visão de Paul
Greenberg onde o mesmo diz que uma das vantagens desse tipo de CRM é a capacidade de
armazenar e personalizar a utilização dos dados, basicamente, fazer diferentes análises de
acordo com as necessidades.
Temos também o CRM Colaborativo, ou como podemos encontrar em alguns lugares
cCRM (Collaborative CRM), este tipo de CRM fica com a parte de comunicação,
coordenação e colaboração necessária entre os vendedores e clientes, atuando praticamente
como um centro de comunicações, tendo noção de todos os pontos de contato entre empresa e
cliente e ainda englobando todos esses pontos de contato, promovendo assim ainda a
colaboração entre todas as áreas da empresa para que trabalhem de maneira integrada.
Segundo Teo, Devadoss e Pan, onde encontramos suas visões na dissertação de doutorado da
Maria Isabel Franco Barretto, este tipo de CRM reflete muito bem como a empresa entende a
relação do cliente com as funções do negócio, servindo como base ainda para a relação de
ambos.
 46

Figura 1: CRM Operacional, Analítico e Colaborativo

Fonte: Tese de doutorado de Alessandra Schweitzer - Pressupostos para o Gerenciamento de
Soluções de CRM (Customer Relationship Management) - Meta Group (2000)

Agora veremos o que é um CRM estratégico. Esse tipo de CRM é definido pela
combinação de funções operacionais e analíticas, além da colaboração em equipe. Analisa a
competitividade de mercado de uma empresa, bem como todos os agentes internos e externos
que possam impactar os resultados da organização. Assim, sugere a melhor forma de integrar
esses dados para desenvolver um plano mais estratégico capaz de mobilizar recursos para
atingir os objetivos da empresa.
Podemos dizer que com este tipo de CRM também é possível ter uma visão geral e, ao
mesmo tempo, uma visão cirúrgica do processo de vendas, permitindo a detecção de erros e
erros ao longo da operação.
Por fim, atualmente por conta de toda a questão da Internet / Web, sites e outros meios
digitais por exemplo, podemos encontrar ainda o conceito de eCRM ou E-CRM (Electronic
Customer Relationship Management), a internet proporciona a entrega das funções dos tipos
de CRM anteriores, mas desta vez por meio da Web, sendo assim os Websites se tornam algo
fundamental para o eCRM, ou seja, segundo Paul Greenberg (2001) temos a capacidade de
interagir e administrar o cliente via Web / Internet, ou até mesmo, do cliente fazer sua
autogerência on-line (Isso significa que ele mesmo pode ir no site da empresa e lá buscar os
meios necessários para resolver seus problemas sozinho de forma simples e rápida sem
precisar entrar em contato necessariamente com a empresa, seja por telefone, email ou
qualquer outro meio de contato, dando também a possibilidade do cliente escolher na sua
opinião melhor canal de comunicação ou meio de solução dos seus problemas), para o autor
citado essa é a diferença entre CRM e E-CRM. Algumas vantagens e/ou características do
E-CRM são por exemplo, atendimentos mais personalizáveis e novidades implementadas
mais rapidamente, pesquisa fácil por parte do usuário por soluções ou outras coisas, proteção
por meio de senhas nos sites e apps, chat e emails automáticos, navegação simples e livre pelo
site para a busca de informações etc.

5.3 Características gerais do CRM e suas funções

 47

Agora que já entendemos na base teórica o que é CRM e quais os seus tipos podemos
partir para suas características gerais e claro, suas principais funções, alguns desses pontos já
até foram comentados nos tópicos anteriores, mas agora daremos mais atenção a eles.
A dissertação de mestrado de Sandra Raquel Ribeiro Cunha (CRM – CUSTOMER
RELATIONSHIP MANAGEMENT - UMA ESTRATÉGIA, Estudo de Caso Osvaldo Matos -
Faculdade de Economia da Universidade de Porto, página 6) nos mostra em um dos
momentos a visão de Hall, J. (2004) do que na visão do mesmo normalmente constitui um
CRM, sabendo disso e acompanhando o raciocínio podemos ver que um CRM vai ter
normalmente um Banco de Dados (BD), servindo é claro para armazenar os dados dos
clientes, praticamente como uma central de informações, depois temos a parte de operação do
Data Warehouse ou como podemos ver em português, Armazém de Dados, temos também as
ferramentas analíticas e operacionais de Data Mining (processos que permitem explorar uma
grande quantidade de dados), servindo para gerar informações mais detalhadas e relatórios
com base nos dados obtidos dos clientes e por fim uma comunicação das informações para os
vários stakeholders (indivíduos ou organizações impactados por ações de sua empresa),
servindo para haver uma clareza e transparência na informação recolhida. Esta é a primeira
visão que é nos apresentada e que podemos já levar como base para entender um pouco mais
o assunto, nessa visão, entendemos então que CRM se baseia em duas grandes áreas, software
e dados.
Logo depois, na dissertação de mestrado de Sandra Raquel Ribeiro Cunha é nos
apresentado a visão de Cherry Tree & Co (2000) sobre o que na visão deles constitui um
CRM, eles dividem essas questão em três aspectos, sendo eles: Marketing ou como podemos
encontrar em alguns lugares Marketing Automation, sendo uma área com ferramentas e/ou
aplicativos para facilitar ou auxiliar a gestão e execução de campanhas de marketing da
empresa, objetivar e alocar recursos no mercado alvo com maior chance de retorno financeiro
para a empresa, selecionamento do melhor meio de contato com o cliente e muito mais.
Como segundo aspecto temos à Força de Vendas ou Sales Force Automation, esta área
tem como principal função trabalhar na administração e otimização das vendas da empresa,
tendo ainda como foco o aumento da produtividade que pode se dar na visão dos autores já
citados por meio de contratos, gera propostas de produtos/serviço e muito mais, tudo isso é
realizado normalmente por um conjunto de softwares, outro ponto interessante é que aqui
entra a integração de algumas áreas da empresa, como por exemplo, a própria área de vendas,
escritório, a base de dados dos clientes etc.
 48

Por último temos o terceiro aspecto, este está relacionado com o Suporte e Serviço ao
Cliente ou também Customer Service & Support, aqui podemos encontrar help desks (serviços
de apoio a usuários para suporte e resolução de problemas) automatizados e call centers, estes
dois servem para principalmente documentar as interações do cliente, isso vai para a base de
dados do CRM, a fim de entender cada vez mais como interagir com o cliente e entender o
que ele normalmente busca ou está buscando no momento, o objetivo disso é se reverter em
ações e outras coisas que possam aumentar a satisfação do cliente.
Está última visão chega a ser um pouco diferente da primeira, note que a primeira
como até comentado se baseia muito na ideia do CRM com relação a software e dados, essa
outra visão leva a entender que com os dados coletados e com a ajuda de softwares a empresa
consegue gerar idéias / estratégias a fim de melhorar algum ponto necessário, entra aí a ideia
de CRM como estratégia, sendo eficaz principalmente nos processos da organização, antes o
que acabávamos vendo era a ideia de CRM como uma tecnologia, um sistema, um software
etc. agora entramos já na ideia do CRM como uma estratégia de negócio, que como já dito,
entra principalmente com a relação dos processos da organização e muda um pouco como
podemos enxergar sua estrutura e características gerais.
Para entendermos melhor essa questão do CRM como estratégia iremos continuar
ainda usando a dissertação de mestrado de Sandra Raquel Ribeiro Cunha, já citada
anteriormente neste tópico, na página oito da dissertação encontramos na visão de Bryan Foss
& Merlin Stone (2002) quais são os componentes / características de uma estratégia de CRM,
como primeira parte temos a questão relacionada a visão da organização, de modo geral esse
componente se refere a empresa entender o que ela pretende alcançar, quais as suas metas e
objetivos para o próximo semestre, para o próximo ano ou para qualquer período de tempo.
Prosseguindo temos a proposta de valor, isso representa aquilo que a empresa
apresenta para o cliente, muitas vezes com base no conhecimento que tem sobre o mesmo
para assim suprir talvez suas necessidades ou expectativas, sendo o diferencial do negócio
essa proposta de valor.
Como terceiro componente é nos apresentado o Know-How, este se refere
principalmente a obtenção de conhecimentos, que como vimos até mesmo no item anterior é
algo necessário para a empresa, aqui podemos ir um pouco além das informações somente do
cliente e termos noção também sobre o negócio da organização, das tecnologias utilizadas e
muito mais.
 49

Por fim temos a parte do plano de implementação, esse componente trata da

elaboração justamente de um plano para a definição de um rumo para a empresa por exemplo,
sabendo para onde a empresa deve ir, quais passos ela deve seguir e até mesmo acrescentar
mais detalhes a esse plano, como por exemplo, como determinada situação será realizada,
quem será o responsável etc.
De tudo que vimos, desde das diversas visões de autores citadas anteriormente até a
ideia de CRM como tecnologia e CRM como estratégia se assim podemos dizer, note que algo
está presente em tudo que foi comentado ou se não na maioria das vezes essas questão
aparece, que é o cliente, a principal característica do CRM é entender e colocar o cliente como
o centro da organização, sendo o componente mais fundamental se não um dos mais
fundamentais, além é claro de termos outros componentes como as pessoas, processos e
procedimentos da organização, tecnologia etc.
Entendendo agora quais as características de um CRM e seus componentes tanto na
visão do CRM como software ou como estratégia, podemos seguir adiante a falar agora quais
as funcionalidades do CRM, levando em conta sua perspectiva como software.
Se lembrarmos do tópico anterior deste trabalho onde falamos quais os tipos de CRM
lá já detalhamos algumas funções, como por exemplo: automação e gerenciamento de
processos da empresa para o aumento da eficiência desses processos, coleta, processamento e
armazenagem de dados dos clientes, geração de análises, modelos de previsão, relatórios,
facilitar relação cliente-empresa, integração dos pontos de contato, ajuda na troca de
informações, podemos destacar também o Marketing Automation, Sales Force Automation e
muito mais. Essas no geral são algumas funções do CRM com base na ideia do mesmo como
software.
De forma resumida conseguimos dividir as funções do CRM nos processos da
organização em três grande áreas, a primeira é OPERACIONALIZAR TODAS AS
INFORMAÇÕES (aqui temos uma grande presença do CRM Operacional, essa parte serve
para facilitar a comunicação e transmissão de informações entre cliente e empresa, aumenta
por exemplo a facilidade em transações de negócios etc.), a segunda funcionalidade geral é
COLABORAR, ou seja, ajudar em alguns processos da empresa, permitir a troca de
informações entre cliente e empresa, transmissão de informações, gerência dos contatos e
muito mais e como última funcionalidade geral temos a questão de ANALISAR, com os
dados coletados do cliente a organização pode usar isso para gerar conhecimento sobre o
cliente (o que ele quer, o que gostou, o que não gostou etc.) e com isso gerar estratégias de
 50

negócio para alcançar metas de vendas ou coisas do tipo, aqui surge por exemplo o CRM
Analítico.

5.4 Diferença entre CRM e Marketing de assa

Para entendermos a diferença entre CRM e Marketing de massa temos que entender o
que é realmente o Marketing de massa, pois nos tópicos anteriores já conseguimos explicar o
que é CRM.
Na monografia de Luciana Assunção Xavier Alves (SEGMENTAÇÃO DE
MERCADO COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING: CASO GVT - UNICEUB, 2006) no
tópico 2.3.1 encontramos a visão de Philip Kotler (2005) sobre o que é Marketing de massa,
segundo ele, marketing de massa geralmente é difundido para produtos usados por uma
quantidade razoável de pessoas, como o sabonete, sopa, geladeiras, carros, entre outros. Com
o aumento da grande concorrência, o mercado tem obrigado as empresas a serem mais
seletivas e marcar alvos mais definidos, utilizando-se de diferentes estratégias de mercado.
Mas, ainda existem produtos e circunstâncias que o marketing de massa permanece eficaz
como a Coca - Cola, o Mc Donald’s e a pasta de dente Crest.
Podemos usar como exemplo para entendermos o Marketing de massa uma publicação
de Esmeralda Rizzo (Mestra e Doutora em Administração de Empresas na Universidade
Presbiteriana Mackenzie – Faculdades de Comunicação e Artes), no caso a publicação se
chama “Uma Análise Comparativa entre o Marketing de Massa e o “One to One” Marketing,
no Cenário de Empresas Competitivas”, no tópico 2 desta publicação somos apresentados ao
assunto, podemos entender então que principalmente depois da revolução industrial o número
de produtos que as empresas conseguiam produzir aumentou absurdamente e com isso elas
precisavam de mais clientes, para conseguir o que queriam as empresas utilizavam a
propaganda em massa visando convencer o máximo de clientes possíveis, fazia promoções e
muito mais, com isso a sua marca sendo divulgada intensamente, os revendedores podendo
fazer parcerias com as empresas, tendo estoques de seus produtos em suas lojas e ainda
expondo os produtos para os clientes etc. esta organização tinha um grande holofote para si,
ou seja, ocorria a oferta de um produto que agradava uma grande parte do mercado, se
apoiavam nos revendedores para divulgar esse produto e alcançar os clientes necessários,
faziam grandes campanhas publicitárias, preços acessíveis etc.
 51

Podemos entender desde já que o Marketing de massa então busca fazer justamente a
propaganda de um produto que tenha um alto número de consumidores ou tentar alcançar esse
número grande de consumidores, sem focar especificamente em um setor do mercado ou algo
do tipo, em outras palavras, a propaganda é feita tentando atingir o máximo de pessoas
possíveis.
Agora que já entendemos o que é CRM e Marketing de massa podemos buscar ver
quais são as suas diferenças, a diferença mais visível e principal é que enquanto uma
estratégia tenta atingir o maior número de pessoas possíveis, tentando buscar um produto que
seja aceitável para diversas pessoas e suas campanhas publicitárias buscam atrair novos
clientes dos mais variados segmentos do mercado (Marketing de massa) a outra traça uma
estratégia e serve para buscar entender quem são os seus clientes, entender seus gostos e
interesses e aí sim gerar campanhas de publicidade com base neste tipo de conhecimento, ou
seja, campanhas com alvos claros e não de forma pulverizada, igual vemos na estratégia
anterior, tendo como foco ainda fidelizar seus consumidores já existentes (CRM).

5.5 Alinhamento entre CRM e Estratégia Organizacional

Antes é claro de irmos direto para o assunto que é entender o alinhamento entre CRM
e Estratégia Organizacional primeiro temos que entender algumas coisas, já sabemos o que é
CRM, mas o que podemos definir como "Estratégia Organizacional".
A Estratégia Organizacional pode ser definida como um conjunto de atividades e
ações para alcançar as metas que a organização já quantificou e qualificou, ou seja, como
podemos notar é que necessita que toda a empresa esteja em sinergia, envolvendo as unidades
departamentais da empresa, ter uma planejamento geral para no fim justamente alcançar as
metas da empresa.
É claro que um dos fatores que devem estar em sinergia e alinhados com a Estratégia
Organizacional da empresa são as tecnologias que ela usa, neste caso por exemplo o CRM.
O CRM neste caso entra como um facilitador para a empresa, fornecendo todas as
funções que comentamos anteriormente, levando em conta o CRM como software, mas
também temos que lembrar das vantagens que adotar o CRM como estratégia traz para o
negócio, aqui surge um diferencial para a empresa, o que ajuda a superar um dos principais
problemas das empresas hoje em dia, que é conseguir se manter competitiva em relação às
demais do seu ramo do mercado.
 52

O alinhamento entre os pontos comentados é fundamental para que a empresa tenha

reais avanços e consiga alcançar suas metas, ainda mais que com a implantação de um CRM
pode ser necessário rever diversos processos, estratégias da empresa (econômicas e
administrativas) e muito mais, demandando um grande esforço de diversos setores da
empresa, ou seja, é necessário comprometimento de muitas pessoas, é necessário que toda a
empresa esteja muito bem alinhada para começar esse processo de implantação e depois disso
continuar desse modo, isso por que como comentado podem ser necessárias algumas
mudanças nos aspectos gerais da empresa após a implantação do CRM, se tudo estiver bem
definido e planejado, se as pessoas estiverem empenhadas e souberem o que precisam
alcançar, ou seja, quais as suas metas, o processo se torna mais fácil de modo geral.

5.6 Metodologia e etapas para a implantação de um CRM

Depois de entendermos já diversas questões sobre CRM chegou a hora de buscarmos

entender alguma metodologia de implementação e suas etapas, neste caso usaremos como
base a metodologia de Miriam Bretzke, essa é apenas uma das metodologias que existem, essa
metodologia está presente na tese de doutorado de Alessandra Schweitzer (Pressupostos para
o Gerenciamento de Soluções de CRM (Customer Relationship Management) - Universidade
Federal de Santa Catarina Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2004,
tópico 2.2.3) da onde iremos tirar os principais pontos e ensinamentos sobre essa
metodologia.
De início vamos começar apresentando quem é Miriam Bretzke, segundo o próprio
site de sua empresa, que leva o seu sobrenome (Bretzke - Marketing de Relacionamento),
Miriam é Mestre e Doutora em Marketing, pela EAESP-Fundação Getúlio Vargas,
defendendo estudos (dissertação e tese) inéditos sobre Marketing de Relacionamento e o
impacto das transformações propostas nas organizações para competir em tempo real.
Professora de Marketing de Relacionamento nas conceituadas faculdades FGV-SP, PUC-SP,
UNICAMP. Considerada a maior especialista brasileira em CRM e muito mais.
Agora que já sabemos qual metodologia veremos e principalmente quem é sua
criadora podemos prosseguir, Bretzke defende que sua ideia de implantação do CRM está
focada em dois principais pilares, que são eles: 1º - um processo de trabalho orientado para o
cliente que seja permeado e compartilhado por toda a empresa e 2º - o uso intensivo de
informações do cliente, suportado pela informatização de vendas, marketing e serviços.
 53

Entendendo já as ideias principais com que se baseia a implantação de um CRM na

visão da autora podemos partir para as etapas desse processo de implantação, no total
encontramos quatro etapas: 1º - definição e planejamento do modelo de relacionamento, 2º -
Redesenho dos processos de atendimento ao cliente, 3º - seleção da solução e por fim 4º -
implantação da tecnologia de CRM.
Note que a última coisa que iremos fazer é implantar o CRM em si, antes iremos
passar por outras três etapas de planejamento, decisão etc. para no fim termos uma boa
implantação, vale a pena ressaltar que essas etapas não são isoladas uma das outras, ou seja,
todas as fases provavelmente vão ter algum nível de dependência com as anteriores e também
outra característica é que elas não precisam ser feitas necessariamente da forma que foram
apresentadas sequencialmente, podemos encontrar no artigo de Reginauro Luz Catunda e José
Marcos Saraiva Rabêlo Júnior (Seleção e Implantação de CRM como Solução Tecnológica
Empresarial: Teoria e Prática - II Encontro de Administração da Informação), que segundo
eles a autora (Miriam Bretzke) afirma que “durante o processo de implantação a empresa irá
enfrentar obstáculos como a resistência organizada, aprendizagem lenta e esquecimento
rápido, que são superados de forma mais rápida se a empresa possui um conjunto de idéias
norteadoras, articuladas por empregados no perfil certo para a função e com uma
infra-estrutura de TI apoiada na estratégia de CRM.”, outro ponto que segundo eles a autora
afirma é que “o redesenho dos processos ocorre antes da seleção da solução e das mudanças
na estrutura organizacional, entretanto, existem muitas idas e vindas entre a segunda e a
terceira etapa do modelo, que praticamente são desenvolvidas juntas”.

Figura 2: Etapas para implantação de CRM

Fonte: Tese de doutorado de Alessandra Schweitzer - Pressupostos para o Gerenciamento de
Soluções de CRM (Customer Relationship Management) - Adaptado de Bretzke (2000)

Apesar de termos noção de quais etapas compreendem esse processo, não entendemos
direito o que realmente cada etapa busca alcançar, por isso iremos detalhá-las melhor agora.
 54

A primeira etapa, a de definição e planejamento do modelo de relacionamento, tem

como foco abranger a alta gestão pois aqui teremos diversas mudanças no sentido de como a
empresa se relaciona com o cliente, como ele é atendido e muitas outras coisas relacionadas
ao mesmo, ou seja, a empresa aqui define como o cliente será atendido, como será tratado e
muito mais, tudo isso passa por essa mudança para a empresa se adequar competitivamente
por exemplo.
A segunda etapa, o redesenho dos processos de atendimento do cliente, busca levantar
quais são os processos e atividades de atendimento e comunicação com o cliente, após o
levantamento desses processos e atividades caso seja necessário eles são redesenhados, como
também a divisão de tarefas no atendimento do cliente pode ser remodelada etc.
A terceira etapa, a seleção da solução, essa parte faz referência sobre a seleção do
software que será escolhido com base no modelo de relacionamento, sendo necessário então
ver qual o hardware necessário para que esse software funcione corretamente.
Por fim, a quarta etapa, a implantação da tecnologia de CRM, aqui se consiste em
analisar toda a empresa e revisar a forma de pensar do negócio e aplicar as mudanças
necessárias para assim materializar a estratégia para o CRM e implementar o mesmo.
De modo geral essa metodologia como também muitas outras começam com uma
estratégia de negócio, onde a partir dessa estratégia é desencadeada as mudanças necessárias
na organização, nos processos e nas pessoas tendo como apoio a TI (Tecnologia da
Informação), em outras palavras, as três partes fundamentais para suportar um CRM são as
pessoas, os processos e as tecnologias.

Figura 3: A pirâmide CRM

 55

Fonte: Tese de doutorado de Alessandra Schweitzer - Pressupostos para o Gerenciamento de

Soluções de CRM (Customer Relationship Management) - (Copyright 2000, Front Line
Solutions, Inc. apud GREENBERG, 2001, p.63)

5.7 Vantagens e dificuldade no uso de um CRM

Depois de tudo que vimos até agora você deve estar se perguntando, quais são as reais
vantagem no uso de um CRM? Este tópico tem como foco isso e começamos apresentando a
visão de Ronald Swift, que encontramos em um artigo publicado na revista INTERFACE
TECNOLÓGICA (A GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES (CRM) COMO
UM IMPORTANTE RECURSO PARA O CRESCIMENTO EMPRESARIAL - Thais Miria
dos Santos e Gustavo Henrique Del Vechio - FATEC de Bebedouro, tópico 2.3), lá podemos
ver que Swift (2001, p. 24) defende a existência de dois grandes benefícios em relação ao uso
de CRM, o primeiro é que podemos segmentar melhor o público e direcionar produtos e
serviços específicos para cada cliente (com base nos dados e conhecimentos gerados sobre
cada cliente), segundo, temos melhorias relacionadas aos custos e direcionamento do
orçamento empresarial.
Ainda usando a o artigo citado acima podemos achar uma tabela construída com base
na ideia de Gladys Kaplan e Blanco (2018, p. 5) sobre as vantagens e desvantagens do uso de
CRM, como principais vantagens podemos encontrar os seguintes pontos: o CRM permite
processar informações muita mais rápido, pode tomar decisões em pouco tempo, permite
aproveitar certas oportunidades comerciais que são dadas em determinados momentos do
mercado, pode ter um maior escopo para estudos e análises com o grande número de clientes
processados.
Por outro lado é nos apresentado as possíveis desvantagens, como por exemplo: nem
todos os requisitos dos clientes podem ser processados e tem que ser levado em conta o custo
de se adquirir e manter um software como o CRM.
No artigo de Sigfried Vasques Dominguez (Bacharel em Administração de Empresas
pela faculdade de Economia, administração e contabilidade da Universidade de São Paulo e
atualmente cursando o Programa Pós-Graduação em Administração (Mestrado) da FEA/USP)
chamado IMPLANTANDO O CRM – Um Estudo de Caso, publicado para o V SEMEAD
(Seminários em Administração), no tópico 2 de seu artigo ele coloca o ponto de vista de
 56

Miriam Bretzke (2000) sobre os possíveis benefícios de uma implementação de um CRM,

segundo Miriam esses benefícios podem ser:

● Aumentar o conhecimento da empresa a respeito de seus clientes. Permite

registrar, manter e tratar um grande volume de dados sobre o cliente e recuperá-los em
tempo real, com o objetivo de manter um relacionamento diferenciado e rentável da
empresa com o cliente, aumentando a retenção e a fidelidade do cliente.
● Aperfeiçoar o processo mercadológico e empresarial, contribuindo para
orientar a empresa para o mercado. O compromisso com o cliente transforma-se na
meta e guia para toda a organização, reduzindo os conflitos de interesse entre áreas e
integrando os departamentos.
● Desenvolver e ofertar serviços e produtos “sob medida” para clientes, em
massa, diferenciados de produtos e serviços de concorrentes, através do uso de
módulos pré-definidos ou diferentes combinações.
● Estabelecer uma comunicação próxima e sistemática com os clientes potenciais
e atuais. A empresa pode manter uma comunicação disciplinada e integrada, enviando
mensagens consistentes (e personalizadas) pelas várias mídias, de seus esforços
(campanhas e eventos) de conquista, ativação e retenção de clientes.
● Diminuir os custos da venda e do atendimento pós-venda, aumentando a
eficácia de um vendedor no trabalho de conquista de novos clientes (pois o suporte
para identificação de prospects e leads permite concentrar seu tempo no fechamento
de venda e na conscientização do prospect sobre o produto) e no trabalho de
fidelização (liberando-o para se concentrar em novas vendas para os clientes atuais e
na manutenção do relacionamento, ao invés de atendimento telefônico para resolução
de problemas).
● Agregar valor para o cliente, racionalizando os processos internos de
desenvolvimento de novos produtos (permitindo que a empresa conheça as
necessidades não atendidas e as características do produto desejadas por segmentos de
clientes), de administração do fluxo de pedidos (reduzindo o custo do tempo e o
esforço físico e psíquico de compra dos clientes) e de atendimento pós-venda (através
da oferta de serviços especializados e específicos com qualidade).
 57

É claro que como podemos perceber todas esse benefícios ou vantagens ressaltam o
foco no cliente por parte da estratégia de CRM, sendo assim com um cliente mais feliz e
fidelizado as vantagens citadas anteriormente podem levar ainda a outras, como por exemplo:
o aumento dos lucros da empresa, aumentos dos clientes, aumento nas vendas de produtos ou
serviços e muito mais.
Na dissertação de doutorado de Maria Isabel Franco Barretto podemos encontrar no
tópico 2.5.3 mais algumas visões de autores sobre os benefícios que o CRM proporciona, Xu
e Walton (2005) destacam como vantagens: a melhoria do nível de satisfação dos clientes; a
retenção dos clientes atuais; o crescimento do ciclo de vida do cliente; o fornecimento de
melhores informações estratégicas para as áreas de vendas, marketing e finanças; a atração de
novos clientes e a redução de custos.
Mais a frente vemos a visão de Chen e Popovich (2003), segundo eles os benefícios
são: desenvolver os relacionamentos para personalizar as experiências de compras; o CRM
possibilita melhores previsões dos comportamentos de compras on-line; permite a conquista
de clientes pela oferta especial de bens e serviços; avalia os valores econômicos de cada
cliente e, por último, a construção de relacionamentos duráveis com benefícios para as partes
envolvidas.
Ainda usando a dissertação de doutorado citada mais acima podemos entender quais
são as dificuldades que as empresas podem ter em relação às dificuldades para implementar
um sistema CRM, na dissertação novamente são apresentadas visões de diversos autores
(Gummesson, Xu & Walton, Curry & Kkolou, Bull etc.), mas de maneira geral as dificuldades
apontadas são: a falta de conhecimento sobre CRM, a falta de planejamento e estratégia para
sua adoção, colocar a responsabilidade absoluta sobre o CRM deixando o aspecto humano de
lado, não rever os processos organizacionais para assim poder mudá-los ou adquelos para
assim deixá-los mais eficientes, não elaborar estratégias centradas no cliente, falta de
objetivos em relação aos negócios, planejamento inadequado de recursos, custos altos, o
retorno é incerto, a integração entre os sistemas, a tecnologia CRM não ser adaptada para seu
negócio e muito mais.
Na tese de doutorado de Alessandra Schweitzer, citada já nesta pesquisa, encontramos
no tópico 1.2 algumas pesquisas que detalham melhor os motivos pelos quais as iniciativas de
CRM fracassam, iremos analisar comentar sobre a pesquisa da Cap Gemini Ernst & Young
(2001) - (CRM INDEX - pesquisa realizada no ano de 2001 nos EUA e Europa).
 58

Nesta pesquisa é nos apresentado 4 pontos do por que existem tantos fracassos quando
se trata de CRM e estes são eles:

1. As empresas não têm estratégias para a medição dos resultados e do retorno em

relação ao investimento realizado, segundo a pesquisa, 52% das organizações que
participaram da pesquisa não conhecem o retorno das suas iniciativas em CRM;
2. As estruturas e ideias da empresa serem voltadas não para o público / cliente e
sim para o seu produto;
3. A falta de integração dos dados do cliente em uma única base de dados, essas
informações acabam ficando separadas em diversos bancos de dados normalmente em
cada setor da empresa;
4. Algumas áreas da empresa não muitas vezes não estão alinhadas com as
estratégias de CRM, como principalmente exemplo, a área de TI não estar alinhada
com as estratégias comentadas, segundo a pesquisa, isso acontece em 74% das
empresas que foram pesquisadas.

Outra pesquisa que encontramos na tese citada anteriormente é a da Peppers &

Roggers Group do Brasil, (pesquisa realizada no Brasil nos meses de janeiro e fevereiro de
2003, tendo com alvo 106 organizações de pequeno, médio e grande porte). Essa pesquisa
mostra que a principal dificuldade é algo que encontramos até mesmo na pesquisa anterior, a
dificuldade da empresa medir seus resultados e avaliar o retorno dos investimentos realizados,
segundo a pesquisa, das 51 empresas com programas formais de CRM, 49% não mediam o
retorno de seus investimentos.
Podemos concluir então que, o principal problema é as empresas entenderem se o
investimento realizado e o retorno que estão tendo está levando elas a alcançar seus objetivos
e metas ou até ajudando a ter um diferencial competitivo, elas não conseguem analisar esses
quesitos e por isso podem sentir que estão estagnadas ainda, mesmo depois do investimento
por exemplo em uma ferramenta de CRM que claramente era para ajudá-las em diversos
aspectos.

5.8 Caso de sucesso no uso de CRM

 59

Como caso de sucesso no uso de CRM vamos explorar uma cooperativa que aparece
no artigo publicado na revista INTERFACE TECNOLÓGICA (A GESTÃO DE
RELACIONAMENTO COM CLIENTES (CRM) COMO UM IMPORTANTE RECURSO
PARA O CRESCIMENTO EMPRESARIAL - Thais Miria dos Santos e Gustavo Henrique
Del Vechio - FATEC de Bebedouro, tópico 3 e 4), vemos neste artigo que a cooperativa, que
se chama Coopercitrus, é do ramo do agronegócio e que justamente sua vontade de adquirir
esse tipo de aplicativo / sistema de CRM era mapear seu público, conseguir detalhar da
melhor forma possível o tipo exato de cultura de cada propriedade, entender seus interesses e
muito mais.
O sistema contratado foi um com o nome de “Clover”, desenvolvido pela empresa
Datacoper que tem como principal foco negócios na área agrícola, ou seja, já é uma empresa /
produto que tendo a ser mais eficiente para a cooperativa por ter seu foco na mesma área de
negócios da cooperativa em si.
A solução contratada permitiu que fossem feitos os mapeamentos dos cooperados por
região, área de atuação e cultura plantada, como vantagens disso tudo a empresa conseguiu
fazer melhores roteiros de viagens evitando assim viagens desnecessárias e ajudando também
ainda na redução de custos com combustível e hospedagem, melhorar sua divisão logística e
consequentemente com tudo isso, com o seu custo no geral diminuindo a empresa tirou um
pouco esses custos dos seus produtos, deixando eles ainda mais baratos, controle do nível de
serviços e outros indicadores, geração de análises de locais adequados para abertura de novas
filiais com base no mercado / clientes da região etc.
Como resultado de todas essas vantagens a empresa no geral aumentou suas filiais (no
começo a empresa tinha 133 filiais e depois de alguns anos com o uso do CRM a empresa
alcançou a marca de 170 filiais, aumentando ainda sua participação em mais um estado do
país, Goiás, antes sua atuação era restrita a São Paulo e Minas Gerais), sua receita e
patrimônio líquido (os balanços gerais de seus patrimoniais líquidos anuais em 2017 eram de
2.8 bilhões de reais, em 2018 a solução de CRM foi implementada e em 2019 a empresa já
chegava a marca de 4.567 bilhões de reais).
Aqui vemos a primeira prova concreta de que entender melhor seus clientes, ter uma
forma de tratamento aprimorada, entender o mercado da região etc. tudo isso só tende a levar
ao crescimento empresarial de forma geral como vimos no último parágrafo.

6 ESTUDO / ANÁLISE DE CASO

 60

6.1 Introdução ao estudo de caso

Usaremos o estudo de caso presente no artigo de Sigfried Vasques Dominguez

(Bacharel em Administração de Empresas pela faculdade de Economia, administração e
contabilidade da Universidade de São Paulo e atualmente cursando o Programa
Pós-Graduação em Administração (Mestrado) da FEA/USP) chamado IMPLANTANDO O
CRM – Um Estudo de Caso, publicado para o V SEMEAD (Seminários em Administração).
O artigo citado mostra o caso de uma empresa brasileira de telefonia celular que com a
implantação gradual de uma solução de CRM vem obtendo resultados muito bons,
principalmente quando se trata das melhorias que a organização está obtendo perante o
relacionamento com os seus clientes.

6.2 Detalhes sobre a empresa

A empresa pesquisa como dito opera no setor de telefonia celular no Brasil, suas
operações em questão começaram em 1998. A organização possui uma área de atuação com a
característica desta área abranger uma média de 17 milhões de pessoas e cerca de 17% do PIB
nacional, tudo isso graças a uma rede de atendimento e distribuição composta por um
conjunto de escritórios próprios, escritórios regionais, lojas próprias ou credenciadas.
Uma característica muito marcante também da empresa é que a mesma utiliza
tecnologia 100% digital, isso é claro possibilita alguns diferenciais perante outras empresas,
como por exemplo, melhor qualidade nos serviços, maior privacidade e segurança, maior
durabilidade das cargas de baterias, menor congestionamento de linhas, menor possibilidade
de interferência, recurso de identificação de chamadas e serviços de mensagens.
A empresa ainda definiu seus 3 principais pilares para basear o seu negócio, em
questão esse 3 pilares são: a alta qualidade nos serviços de telecomunicações, tecnologia
avançada e atendimento exclusivo.
Atrelada aos pilares comentado está a visão da empresa, o que ela deseja buscar, no
caso encontramos no artigo que a empresa tem como visão: “buscar ser a opção preferida
pelos clientes atuais e futuros, sempre superando suas expectativas por meio de serviços de
telecomunicações relevantes, de alta qualidade, simples, porém inovadores.”
 61

Uma coisa que podemos notar já é que esta é uma empresa muito preocupada com o
quesito de inovação e com foco em sempre buscar o aumento da satisfação dos clientes, com
esse dois detalhes principais conseguimos entender a preocupação da empresa em relação a se
manter competitiva perante as demais do seu ramo.
Para a empresa, os aspectos que representam a qualidade nos serviços de atendimento
envolvem a resolução do problema na primeira ligação, agilidade no atendimento,
cordialidade do atendente e informações claras e precisas.
Entrando agora na parte sobre os serviços que a empresa oferece podemos separar em
dois grupos principais de clientes, clientes pessoas físicas que tem como serviços o modo
pré-pago ou o pós-pago e os clientes corporativos onde estes têm somente a opção do modo
pós-pago.

6.3 Soluções implementadas e as etapas deste processo

A empresa Vantive Corporation foi a escolhida para implantar algumas de suas

soluções de CRM, como vemos no artigo os principais módulos da solução CRM dessa
empresa são:

● Sales - destinado a apoio ao processo de vendas e marketing, permite a

informatização da força de vendas, com funções de gerenciamento de contas e vendas,
cotações, previsão de vendas, mala direta, administração de respostas;
● Support – destinado para operações de apoio ao cliente externo, como Call
Center, customer care, etc. Permite gerenciar o fluxo de informação recebido de várias
mídias (centrais telefônicas, fax, e-mail, etc.), administrar o fluxo de trabalho e
assegurar respostas rápidas, fornecendo as informações que os especialistas
necessitam para tratar as questões dos clientes;
● Field Services – destinado a automação e gerenciamento de serviços externos,
permite definir contratos de serviço, planejar/atualizar/controlar ordens de serviço,
controlar movimentações de material para reparo em campo, controlar o skill e a
performance de técnicos de campo;
● Help Desk – atende o cliente interno, viabilizando o suporte técnico para as
áreas de operação comercial e de assistência técnica. Proporciona acesso a repositório
central de informações e a pacotes de informação (ajudando a solução de um maior
 62

número de problemas na primeira chamada), acompanhamento dos ativos da empresa

e tem capacidade para entregar diagnósticos de problemas via Web e Intranet;
● Quality – integra as áreas de controle de qualidade e pesquisa e
desenvolvimento às demais áreas da empresa. Permite coletar informações sobre
falhas e pedidos de melhoria em produtos, gerar/acompanhar respostas a clientes
internos e externos, integrando as áreas de qualidade e pesquisa/desenvolvimento.

Agora que já sabemos alguns módulos da solução de CRM da empresa contratada

vamos ver quais foram os módulos que a empresa resolveu usar e quais as etapas para
implementar esses módulos escolhidos, de início podemos já deixar claro que a empresa
preferiu ir implementando aos poucos as soluções que queria, implementação por fases e de
maneira gradual em vez de seguir uma outra ideia que temos no mercado que é o “big bang”,
ou seja, a implementação de todo o sistema de uma vez só.
A primeira fase foi a implantação do módulo Support (comentado acima) para Call
Center, 120 pessoas foram capacitadas no conceito CRM e no uso da ferramenta. A
implantação deste módulo de Call Center ocorreu no tempo previsto, tendo sido realizada por
um time interno (composto por 1 gerente de implantação e 1 coordenador de processos) e um
time externo (formado por 5 consultores e 1 gerente de projeto).
Após algumas customizações necessárias, foi criada uma base de dados para o
treinamento e após esse treinamento, foi colhida a percepção dos usuários quanto à operação
do sistema, utilizada nos últimos ajustes da ferramenta. Dentre os fatores críticos de sucesso
da implantação desta fase, destacam-se o comprometimento total das equipes envolvidas na
implantação e o nível de empowerment (empowerment é a ação de fornecer aos funcionários
os recursos, autoridade, oportunidades e motivação necessária para realizar seu trabalho)
existente na empresa.
A segunda fase foi para a implantação do módulo de help desk, também comentado
acima, a empresa usava um sistema de informações internas para apoio ao usuário que se
assemelhava um pouco em relação às funcionalidades de um Help Desk, sem possuir a
estrutura formal de Help Desk, o que não era ideal de certa forma para a empresa ter um
processo / operação de apoio ao usuário interno com otimização. A ideia então era a
estruturação de um Help Desk para atender a demanda de suporte de várias áreas internas de
forma ágil e eficaz, aumentando a produtividade da empresa.
 63

A implantação desta fase se deu por volta de 1999, tendo como diferencial o
acompanhamento de 2 pessoas, a primeira, um coordenador interno da empresa, onde este já
usava o sistema / soluções que a empresa tinha anteriormente para essa área, então conseguia
entender claramente os processos da empresa nessa parte e o que era necessário mudar ou
aprimorar, a segunda pessoa era um consultor especialista da fornecedora, estas duas pessoas
trabalharam muito juntas para que depois de 45 dias o módulo estivesse em produção.
No artigo vemos alguns fatores que levaram ao sucesso desta etapa, esses dois fatores
são: a flexibilidade do módulo (permitindo ao usuário “moldar” a ferramenta de acordo com
sua demanda) e a atuação da consultoria integradora (com grande domínio sobre os módulos
implantados).
Por fim temos a terceira etapa, esta etapa serviu para a empresa expandir e otimizar a
utilização dos dois módulos implementados anteriormente (Support e Help Desk). Os dois
pontos principais desta etapa era: 1º aumentar as posições de atendimento (Posições de
atendimento ou PA podemos dizer que são áreas que reúnem os requisitos mínimos e
necessários para que o atendimento ao cliente seja realizado, como por exemplo, computador,
telefone, agente de atendimento etc.), para atender com qualidade e eficácia a crescente
demanda e 2º aprimorar as duas implantações anteriores através de customizações e
otimizações específicas (implantar processos de transbordo de filas de atendimento (inboxes)
e de escalonamento de chamadas).
A implantação desta etapa também se deu por volta de 1999, foram adquiridas mais
120 posições de atendimento mais as horas de consultoria para as as customizações
comentadas, a implantação foi feita em 40 dias tendo 5 pessoas como principais atores disso
tudo, um analista de sistemas para servir como ligação com a consultoria integradora
(empresa especializada em fornecer consultoria de tecnologia para suas organizações
parceiras), um usuário chave para buscar representar as expectativas e interesses dos usuários
e por fim 3 profissionais da fornecedora, sendo eles 1 gerente e 2 consultores.
Novamente no artigo encontramos os principais fatores que levaram a essa etapa ter
sido concluída com êxito, são 5 no total: 1º - uma equipe homogênea de profissionais
motivados; 2º - o conhecimento da ferramenta pela consultoria integradora; 3º - o
envolvimento e o comprometimento do usuário no processo; 4º - a disponibilidade de
hardware adequado para treinar e testar a ferramenta e por fim 5º - o cumprimento aos prazos
do cronograma do projeto.
 64

6.4 Problemas / necessidades da empresa

Agora que vimos quais etapas a empresa passou para implementar os módulos /
soluções que queria, podemos entender os motivos que levaram a empresa a querer
implementar tudo o que vimos.
Como primeiro ponto é claro podemos colocar que a empresa queria se manter
competitiva perante as demais, como vimos no primeiro tópico desta parte da pesquisa em
que tratamos sobre um estudo de caso, a empresa sempre buscou se inovar justamente para ter
um diferencial em relação a outras organizações que atuam no mesmo ramo do mercado que
ela.
Depois podemos destacar que a empresa buscava aprimorar alguns de seus processos e
outros pontos que necessitavam de mudanças, como os de atendimento ao cliente (ser melhor
e mais rápido), aumentar o nível de satisfação do cliente (resolvendo seu problema de maneira
rápida e de preferência na sua primeira chamada ao Call Center), redução de papéis, cópias e
relatórios (disponibilizar isso direto para quem precisa por meio do sistema necessário),
redução no número e tempo das chamadas (com informações precisas e resolução do
problemas no primeiro atendimento), aumento da produtividade (realizar mais trabalhos em
menos tempo) e muitos outros pontos.

6.5 Vantagens / benefícios das soluções implementadas

No artigo temos diversas tabelas usadas para demonstrar o benefício de cada

implementação feita na empresa seguindo as fases que foram já detalhadas, sobre a fase 1
(implantação do módulo de Support) temos como benefícios apresentados a nós os seguintes
pontos:

● Qualidade do atendimento ao cliente interno e externo (fornecimento de

informações sobre produtos e serviços aos atendentes e clientes);
● Garantia de resposta ao cliente (fornecimento de resposta satisfatória em tempo
hábil);
● Padronização de atendimento (registro e acesso a todas informações do cliente
via uma ferramenta padronizada);
 65

● Nível de satisfação do cliente (atendimento à expectativa na primeira

chamada);
● Direcionamento automático das chamadas para filas de atendimento (inboxes)
(endereçamento da chamada ao nível técnico correto);
● Acesso imediato a todas informações da chamada (disponibilização das
informações da chamada em tempo hábil);
● Pleno controle do processo de atendimento ao cliente (conhecimento de todo o
processo, do atendimento até o fechamento da chamada);
● Maior consistência dos dados de clientes (formação de customer database).

Depois da implantação realizada na etapa 2 (implantação do módulo de Help Desk)

tivemos mais alguns benefícios, esse também são apresentados no artigo, no caso os
benefícios desta vez são:

● Redução de papéis, cópias e relatórios (disponibilidade de relatórios na tela

reduz a necessidade de materiais impressos);
● Redução no tempo de chamada (com informações corretas, organizadas e
dispostas (acessíveis) em tempo hábil);
● Redução do número de chamadas (resolver a chamada no 1º. atendimento,
diminui a incidência de chamadas adicionais sobre o mesmo tema);
● Redução no tempo de geração de relatórios (automação do processo de geração
de relatórios);
● Redução de turnover (rotatividade) no Help Desk (rapidez na obtenção e a
diversidade/organização das informações gera menos stress para o atendente);
● Aumento do nível de produtividade (aumento no volume de chamadas
atendidas no mesmo período de tempo).

Depois desses benefícios sobre cada implementação feita somos apresentados aos
benefícios gerais que ocorreram na empresa, de modo que melhoraram drasticamente alguns
pontos que necessitavam de mudanças ou aprimoramento.
A primeira grande vantagem de tudo isso foi que a empresa teve uma enorme redução
no número de ligações passadas do Call Center para o Back Office (praticamente um suporte
ao Call Center), aumentando e muito a satisfação dos clientes e alcançando um dos seus
 66

objetivos de conseguir resolver o problema do cliente logo no primeiro atendimento e como

segunda grande vantagem temos a redução no tempo de atendimento ao cliente, após apenas
um ano da implementação dos módulos já citados 90% dos chamados são solucionados pelo
Call Center em menos de 24 horas e apenas 10% repassados e resolvidos pelo Back Office em
48 horas, uma diferença enorme se compararmos como era antes, onde tínhamos as seguintes
características, 10% dos casos eram atendidos pelo Call Center em 1 dia, 70% dos casos eram
transferidos para o Back Office e levavam em média 5 dias para serem solucionados e 20%
dos casos eram transferidos para o Back Office sendo solucionados em média em 3 dias.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após a explicação de todos esse tópicos é possível agora entendermos o que cada um
deles é, conseguimos entender seus usos e ainda passamos por um estudo de caso para
analisar na prática como alguns dos tópicos que vimos aqui podem influenciar uma empresa.
É notável que a cada dia as pessoas e principalmente as empresas de modo geral tem
que lidar com tecnologia, as empresas que entendem isso usam as tecnologias até mesmo que
foram comentadas nesta pesquisa para aumentarem a eficiência humana.
Apenas para confirmar de certo forma o que falamos no parágrafo acima podemos usar
uma matéria do site Convergência Digital do dia 25/05/2022 - “Software responde por quase
60% do orçamento de TI dos bancos no Brasil” onde por meio do que nos é apresentado
podemos entender que os bancos brasileiros destinam quase 60% de seus orçamentos apenas
para área de TI, encontramos na reportagem o seguinte ponto: “O orçamento para software,
como nos últimos anos, esteve no centro das atenções das instituições financeiras em 2021 e
somou R$ 17,4 bilhões, ou 58% do total. O avanço no valor foi de 29% ante o ano anterior.
Essa ampliação é impulsionada por frentes como Customer Relationship Management
(CRM), Open Finance, analytics e big data”.
Com isso podemos notar que o investimento em tecnologia não é algo banal e sim
essencial para as empresas e por fim podemos ainda notar a importância dessa área na vida de
cada um de nós.
Um ponto importante de destacarmos também é como, por exemplo, o CRM pode
afetar uma grande parte da estrutura da organização para que a mesma se remodele para
 67

implantar esse tipo de estratégia / sistema, o mesmo acontece com o ERP, ou seja, não é só
sobre tecnologia, neste caso fica claro que o aspecto humano não pode ser deixado de lado.

REFERÊNCIAS

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