O feedback

na palma
da mão
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de fato. 2

O objetivo deste fascículo da Coleção Digital da Atingire é discutir passos concretos

para a prática eficaz do feedback!

Vamos começar esse texto com um rápido estudo de caso. Considere, por favor,
a situação abaixo.

Diz um gerente: “Ernesto, queria dar um feedback para você. Vou fazer isso
como um colega, como um par. É sobre o Jaime, seu funcionário. Ontem, em
uma discussão do novo projeto da fábrica, ele se recusou a adotar a nossa nova
proposta, mas fez isso de uma forma bem confusa e atrapalhada. Olha, me parece
que ele organiza mal as ideias. Sei que o Jaime é nossa interface há mais de um
ano, mas realmente queríamos que você pensasse em outro profissional para
fazer parte do nosso time no projeto da fábrica. Pode ser?”

Você provavelmente já viu ou viveu situações semelhantes. Elas povoam o nosso

universo corporativo, certo?

Bom, o problema é que a fala do gerente acima é tudo, menos um processo de

feedback. Isso mesmo: NÃO é um feedback!

Os principais motivos: o discurso é sobre uma pessoa ausente da conversa (o

Jaime), não está a serviço da evolução profissional dos interlocutores e corta, ao
invés de promover, ciclos de desenvolvimento e aprendizagem. Mais: caracteriza
uma intervenção pontual e isolada, não a abertura para um diálogo continuado.

Como você acha que o Jaime, o personagem central do caso, se sentirá quando
souber o que aconteceu? Provavelmente, ele passará por alguns estágios muito
pouco produtivos:

• Raiva, em relação ao gerente;

• Ressentimento, em relação ao Ernesto (que dificilmente terá “defendido”
o Jaime, como o próprio Jaime gostaria);
• Um profundo sentimento de injustiça e impotência...

Claro, de modo diferente do que o caso narra, em inúmeras outras situações nas
empresas o feedback até acontece. Mas aí cometemos uma série de outros erros (que
esse texto irá explorar mais adiante), que também provocam consequências negativas.

Resumo da ópera: caro leitor, pode fazer uma pesquisa com seus colegas de
trabalho sobre o feedback. Pouco gostam de dar, muito poucos gostam de
receber. Feedback é triste e erroneamente visto como sinônimo de confusão e
desconforto, prenúncio de conflitos, ou um conceito ardiloso para disfarçar uma
má notícia.
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Mas a culpa não é do feedback. Nós é que utilizamos mal a ferramenta e não
entendemos o seu enorme valor.

Veja bem, a cada momento da sua vida, você provavelmente sabe o que fez ou falou,
mas não conhece o impacto disso em outra pessoa. O feedback é essa revelação.
O feedback é um instrumento cotidiano de desenvolvimento. Ele abre canais de
aprendizado recíprocos. Ele cimenta relações verdadeiras e autênticas. E é um
instrumento essencial para equipes atingirem melhores resultados!

Por tudo isso, vale muito entender como praticar o feedback corretamente e
que erros evitar! Conduziremos esta reflexão por meio de 5 pontos essenciais,
organizados em um conceito da Atingire chamado de “Feedback na Palma da
Mão”:

Defina, em conjunto com Quando também nos Crie uma

a outra pessoa, como mostramos dispostos a cultura de
continuar o diálogo. mudar, a evolução acontece feedback

Foque em comportamentos
2 3 Elogie,
específicos, que alavancam 4 praticando
o desenvolvimento da também o
pessoa e impactam os feedback de
resultados do negócio. reforço!
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Foque em comportamentos
específicos, que alavancam o
1 desenvolvimento da pessoa e
impactam os resultados do negócio.
Esse talvez seja o mandamento mais consagrado da prática do feedback: foque
em comportamentos específicos​!

Mas muita gente a partir daí assume que o feedback deve forçosamente falar sobre
“gaps”, sobre comportamentos com impacto negativo, que precisam ser corrigidos.

Esse é um caso possível, claro.

Mas o feedback também pode dizer respeito a comportamentos com impacto

positivo, que podem ser ainda mais aperfeiçoados, potencializando os talentos
da pessoa!

Essa é, aliás, uma eterna discussão em liderança: vale mais corrigir “defeitos” ou
potencializar qualidades?

Talvez a melhor resposta seja “corrigir aspectos, que potencializam qualidades”.

Vale explicar com um exemplo: uma pessoa bastante criativa, que aprendesse
a estruturar melhor suas ideias, potencializaria sua capacidade de efetivamente
implementar soluções inovadoras. Em outras palavras, não corrigimos
simplesmente​​uma falha (a incapacidade de estruturar projetos), mas alavancamos
o grande talento da pessoa, que é pensar criativamente!​ Tudo isso a serviço do
desenvolvimento dela e dos resultados do negócio.​

​ ica ​Se você é o líder de uma equipe, avalie também se faz mais sentido
D
investir tempo e energia para potencializar o talento coletivo do grupo, ou
Dica seja, aperfeiçoar os pontos fortes de uma pessoa, para “compensar os
pontos fracos” de outra.
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Falando agora mais especificamente sobre o feedback que lida com comportamentos
que precisam ser corrigidos, vale ter muito cuidado com os “rótulos generalizantes”.

Um exemplo de rótulo: classificar alguém como “descuidado”. Descuidado como?

Exatamente quando? Com quem?

Rótulos quase sempre são adjetivos. Ou discursos estruturados em torno das

palavras “sempre” ou “nunca”. Exemplo: “você nunca faz seus relatórios de forma
correta”.

Quando usamos um rótulo, é natural que a outra pessoa se ressinta e reaja

negativamente: “Puxa, isso não é verdade, posso até ter sido descuidado em alguma
situação específica, mas não sou sempre assim”. Mais importante: não fica claro o
que a pessoa precisa mudar, ou reforçar, para trazer resultados positivos.

Um exemplo correto de foco em comportamentos específicos poderia ser: “não

consegui me preparar bem para a reunião de hoje cedo (impacto ilustrado em uma
situação específica), porque você não compartilhou antes comigo os objetivos do
encontro (comportamento específico)”.

Note que o foco em comportamentos específicos nos ajuda a construir um

discurso que se ancora em fatos observáveis, o que, sem dúvida, ajuda a mudança
a acontecer.

Mas atenção, vai aqui uma outra dica importante: revele o impacto do
comportamento no negócio e em VOCÊ, não em pessoas ausentes da conversa.
E se for um comportamento que merece ser mudado, nunca promova a conversa
de feedback publicamente, na frente de outras pessoas.
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Defina, em conjunto com a outra

2 pessoa, como continuar o diálogo.

É incrível como muitas conversas de feedback simplesmente não tocam no

principal: quais são os comportamentos esperados no futuro e a criação de um
compromisso mútuo de alavancar e apoiar esses comportamentos.

Infelizmente, muitas sessões sobre feedback ficam totalmente ancoradas no

passado. Você conhece bem esse enredo. A discussão começa girando em torno
de quem é o responsável por iniciar um ciclo disfuncional de comportamentos,
uma lamentável variação do conhecido modelo de briga entre crianças: “foi ele
quem começou!”. E, no final, a conversa se encerra com uma clara troca de
acusações, que não raramente bebe de fatos acontecidos há muito tempo: é o
popular “lavar roupa suja”. 

Vamos deixar claro: o feedback só acontece de verdade quando os envolvidos

criam um compromisso compartilhado em torno de construir um novo padrão de
comportamentos.

Se você quiser, pode chamar isso de plano de ação. O importante é a orientação

para o futuro, para o que vamos juntos fazer de diferente. E não o olhar para o
passado, para apontar culpados.

“Quando vamos nos encontrar novamente, para avaliarmos o andamento

do que combinamos fazer?”. Esse é um modo excelente de encerrar
Dica qualquer feedback. Em outras palavras, a melhor maneira de terminar
uma conversa é combinando a próxima! Feedback é um ciclo continuado
de conversas relevantes, sobre a adoção de novos comportamentos.
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Quando também nos

3 mostramos dispostos a mudar,
a evolução acontece
Na Atingire, fizemos uma simulação, em que os executivos participantes interpretavam
alguns personagens envolvidos em sessões de feedback.

Fizemos 120 simulações com duplas diferentes e os resultados foram

extremamente interessantes.

Você se lembra das aulas do tempo do colégio? Pois é, o personagem

hierarquicamente superior, em 83% das simulações, concentrava seu esforço em
didaticamente explicar porque o outro estava errado.

Além disso, no nosso experimento, havia muitas vezes declarações que se

aproximavam da “bronca”, daquele antigo corretivo aplicado na escola: “preste
atenção que vou lhe explicar como se faz”. Essa postura traduz a percepção
errônea de que feedback é simplesmente ensinar o jeito certo. Um caminho de
mão única, em que a informação flui da pessoa de maior nível hierárquico para
aqueles que “ainda têm pouca experiência”.

A reação mais comum quando seu comportamento também era criticado pelo
profissional menos graduado era ignorar. Isso mesmo, simplesmente fingir que não
ouviu e continuar a preleção quase acadêmica. Foi o que aconteceu em 53% dos casos.

Em 34% das simulações, por outro lado, o profissional com cargo mais alto
automaticamente se defendia, com toda a sorte de inspiradas justificativas:
“nunca proponho uma agenda para nossas reuniões porque quero estimular o
espírito criativo de todos...” ou até de forma mais veemente: “acho que você está
passando um pouco dos limites, eu sou chefe, não se esqueça”.

No final, as poucas simulações que acabaram de modo positivo, sem um sentimento

de frustração para os envolvidos, foram aquelas em que os personagens tentaram
dialogar de igual para igual, como parceiros, trocando impressões.
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Essa postura de troca era reforçada quando o profissional de nível hierárquico

mais alto recebia as críticas, as ouvia com atenção, e propunha: “você tem razão,
preciso melhorar nesse ponto. Vamos conversar sobre isso também e estabelecer
um compromisso mútuo com a mudança!”.

Na prática, observamos que ainda que seja por omissão, ou por nos
mostrarmos pouco acessíveis no dia-a-dia, somos sempre correspon-
sáveis pelo comportamento de quem trabalha conosco. Quando
Dica
reconhecemos essa nossa parcela de contribuição e nos comprometemos
a mudar, fazemos ao outro um convite irresistível de aprendizado e
evolução, objetivo final de todo processo de feedback.
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Crie uma
4 cultura de feedback

Quando você pede feedback, você demonstra para sua equipe que realmente
acredita no feedback como fonte de evolução!

Mostre que este pedido está a serviço do seu desejo de melhorar sempre, de criar
relações de aprendizado com as outras pessoas.

Claro, faça isto de forma autêntica e sincera, nunca como um “truque” ou com
uma atitude paternalista.

Em resumo, dê primeiro você o exemplo, mostrando o papel positivo e fundamental

do feedback.

Peça feedback sob​re uma​ situação específica​, deixando claro que você
quer pelo menos uma dica sobre “como fazer melhor da próxima vez”​.​

Por exemplo: “ontem, acho que aquela minha apresentação para o cliente
Dica não foi nota 10. Por favor, eu queria 1 dica sua sobre como posso fazer
ainda melhor na próxima apresentação!”

​ ste modo de pedir feedback sinaliza claramente que você não está atrás
E
de “confete” e deixa a outra pessoa bastante à vontade para contribuir!
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Elogie, praticando também

5 o feedback de reforço!

Se você trata um membro da sua equipe como uma pessoa que é incompetente,
indolente, avessa às mudanças, ou, que possui de forma inequívoca e imutável
qualquer outro traço negativo, então... surpresa, ela será realmente assim.

A boa notícia é que o inverso também é verdadeiro. Por exemplo, se você tratar
aquele funcionário como competente, ele provavelmente buscará ser o “espelho”
dessa sua crença. Uma pesquisa muito interessante mostra bem o poder da
confiança no potencial das pessoas. Os pesquisadores visitavam professoras de
classes do nível primário, no começo do ano letivo, e afirmavam categoricamente
que o aluno X era um gênio. Os professores até tentavam protestar, alegando o
histórico no máximo regular desse mesmo aluno em anos anteriores. Mas não
tinha jeito: os pesquisadores diziam que tinham feito vários testes, que eram
especialistas no assunto...

Bom, tudo mentira (para o bem da ciência, lógico). De qualquer forma, a pergunta aqui
é a seguinte: o que você acha que acontecia com as notas do aluno X no final do ano?

Subiam! E muito!

Claro, nenhum milagre. Mas, ao longo do ano, havia um processo de ciclo virtuoso,
em que para cada intervenção do aluno, a professora respondia de forma positiva,
encorajadora...isto porque elas passaram a assumir que os alunos realmente
tinham potencial. Até que no final do ano: bingo, os alunos respondiam à altura.
Lutando para corresponder a essa imagem positiva desenhada pela mestra e
acreditando em seu potencial como alunos, as notas melhoravam sensivelmente.

Agora fechamos o ciclo. Voltamos aqui ao início da nossa conversa e ao primeiro

dos 5 pontos do “feedback na palma da mão”. Temos que tirar da cabeça que
feedback significa apenas discutir aspectos negativos de uma performance
abaixo do esperado. Se o que desejamos é alavancar o desenvolvimento da
pessoa e do negócio, dar feedback significa também fazer elogios espontâneos a
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comportamentos positivos específicos, sempre que eles são merecidos (elogiar

todo mundo sempre, e por qualquer coisa, é o mesmo que não elogiar ninguém).

O elogio é o reconhecimento de um esforço de aperfeiçoamento, um incentivo

para o aprofundamento e intensificação de algum comportamento valorizado
pela empresa.

Feedbacks de reforço também contribuem para que, no futuro, um

eventual feedback de correção seja mais facilmente assimilado como
uma genuína discussão de oportunidades de crescimento. Como, por
Dica exemplo, levianamente acusar alguém que critica um comportamento
meu (reação defensiva típica), se em outros momentos essa pessoa
se mostrou tão pronta e capaz a registrar e encorajar minha evolução
profissional?

Elogie de verdade: você vai transformar pessoas!

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Bibliografia básica

CARROLL, A. (2014). The feedback imperative.

JUCÁ, F. e outros. (2012). Academia de Liderança.

KOLB, D.; OSLAND, J. e RUBIN, I. (1995). The Organizational Behavior Reader.

Stone, D. e outros. (2010). Difficult Conversations.

Stone, D. e outros. (2014). Thanks for the feedback: the science and art of receiving
feedback well.
www.atingire.com