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Estrategias de Produção e Serviços
Estrategias de Produção e Serviços
Estrategias de Produção e Serviços
• Administrador de empresas
• Engenheiro civil
• Mestre em engenharia de produção
• Especialista em Administração da Qualidade
• Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho
• Professor da Unifor nos cursos de graduação em Administração
de empresas e Engenharia de Produção, bem como em cursos
de extensão e pós-graduação
• Diretor de planejamento da Unifor.
2) Planejamento Estratégico
2.1) Ciclo PDCA
2.2) Missão, Visão e Valores
2.3) Matriz SWOT e Estratégias
2.4) BSC – Balanced Scorecard
4) Capacidade e Estratégia
4.1) Definição
4.2) Gestão de Capacidade
4.3) Estratégias de Capacidade
OPERAÇÕES - CONCEITO
Atividade que visa transformar insumos em produtos/serviços,
preenchendo as necessidades das pessoas e das organizações.
Capital Cortar
Trabalho Transportar Bens
Materiais Montar e
Equipamentos Operar Serviços
Prof. Marcelo Magalhães
Informações Distribuir
Gestão das Operações
Processo de Transformação:
- Processamento de materiais
- Processamento de informações
- Processamento de consumidores
- Volume de Output;
- Variedade de Produtos ou Serviços;
- Variação de demanda do Output;
- Grau de visibilidade ou Contato com o
consumidor.
Dimensão Volume:
Diz respeito a quantidade de produtos gerados e
disponibilizados aos clientes. Relaciona-se a
fatores como:
- Procedimentos padronizados;
- Repetitividade das tarefas;
- Especialização do trabalho;
- Nível de investimento em equipamentos
especializados.
Dimensão Variedade:
Associado a capacidade de fornecer produtos ou serviços de
diferentes tipos e características. Uma empresa que prioriza
esta dimensão apresenta:
- Preocupação em atender de modo preciso as
necessidades dos clientes
- Foco na flexibilidade
- Utilização de recursos generalistas
- Grande dependência das pessoas – maior qualificação dos
funcionários
- Custos unitários maiores
1) Escola de idiomas
2) Restaurante
4) Construtora
ADMINISTRAÇÃO - CONCEITO
- É O PROCESSO DE TOMAR E IMPLEMENTAR DECISÕES,
VISANDO O ALCANCE DE OBJETIVOS,
A PARTIR DA UTILIZAÇÃO DE RECURSOS. RECURSOS
pessoas; espaço; tempo;
informação e conhecimento;
dinheiro; instalações;
DECISÕES máquinas e equipamentos;
planejamento tecnologia.
organização
direção
controle
OBJETIVOS
resultados esperados
BSC
Exemplos:
FÁBRICA DE AÇOS PAULISTA:
Conquistar e manter clientes, com remuneração adequada ao capital e satisfação crescente
dos colaboradores.
FORD:
Nossa missão é atender as necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos
produtos e serviços, prosperando como empresa e proporcionando retorno aos acionistas
UNICOR CENTRO CARDIOLÓGICO LTDA:
Nossa Missão é o diagnóstico e tratamento clínico-cardiológico, fundamentados em base
ética, buscando a excelência e utilizando a tecnologia disponível.
Prof. Marcelo Magalhães
Planejamento Estratégico
1.2) Valores - Alinhados com a missão e visão da
empresa
- Definidos e desenhados com caráter de
Características Importantes perenidade
- Favorecer o comportamento ético e serem
compatíveis com objetivos
- São partes fundamentais da cultura
organizacional
Exemplo - Fiat.
Satisfação do cliente
Ele é a razão da existência de qualquer negócio.
Valorização e respeito às pessoas
São as pessoas o grande diferencial que torna tudo possível.
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat
Juntos nossa marca fica muito mais forte.
Responsabilidade social
É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa.
Respeito ao Meio Ambiente
É isso que nos dá a perspectiva do amanhã.
Mercedes Benz
“Nosso objetivo é ser referência como empresa produtora e fornecedora brasileira dos melhores veículos comerciais,
agregados, automóveis, componentes e serviços. Buscamos atender às necessidades e expectativas dos nossos clientes
e criar valor para nossos acionistas e demais públicos com os quais nos relacionamos..”
Kopenhagen
“Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento alimentício, através de um portfólio de produtos
com qualidade, representado por marcas fortes, com características e propostas únicas..”
Mão-de-Obra
Organização
Concorrência
AMBIENTE OPERACIONAL ou
microambiente, Prof.
ou Marcelo
ambiente-tarefa
Magalhães
ou ambiente próximo
Planejamento Estratégico
2) Análise de Conjuntura
O passo seguinte é a definição das estratégias a adotar, o que pode ser facilitado com a tabela
abaixo, que mostra o cruzamento entre os quadrantes:
Exemplos:
Desenvolvimento de mercado: atuação em novos segmentos ou em novos mercados geográficos.
Desenvolvimento de produtos ou serviços: a empresa busca aumentar suas vendas com a colocação de
novos produtos ou serviços nos mesmos mercados em que atua.
Exemplos:
Estratégia de nicho: a organização concentra seus esforços em dominar um determinado
nicho para preservar vantagens competitivas.
Estratégia de especialização: foco em determinados produtos, serviços, atividades. Uma
empresa que adota esta estratégia tende a ter seus custos unitários reduzidos por aumentar a
quantidade de produção de determinado produto.
Exemplos:
Parceria com Empresas: união de empresas visando usufruir de capacidades de outras
organizações, e assim ter melhores condições para aproveitar oportunidades.
Inovação: desenvolvimento e lançamento de novos produtos, serviços, tecnologias
Exemplos:
Redução de custos: reduzir pessoal, níveis de estoque, diminuir compras, efetuar leasing de
equipamentos, procurar aumentar a produtividade, entre outros.
Desinvestimento: quando a empresa possui conflito entre produtos próprios ela pode realizar
o desinvestimento daquela área que está comprometendo o restante da organização.
Ganhos Significativos???
MEDIDAS OPERACIONAIS
o Ganho (Throughput)
o Inventário
o Despesas Operacionais
O Conceito de Gargalo
Definição
Exemplos
X Y Mercado 25% em Y
X Y
Gargalo Não gargalo
Demanda mensal 200 unidades 200 unidades
Tempo de Processo / unidade 1 hora 45 minutos
Tempo disponível / mês 200 horas 200 horas
X Y
Gargalo Não gargalo
Demanda mensal 200 unidades 200 unidades
Tempo de Processo / unidade 1 hora 45 minutos
Tempo disponível / mês 200 horas 200 horas
Montagem X Y
Gargalo Não gargalo
Demanda mensal 200 unidades 200 unidades
X Y Tempo de Processo / unidade 1 hora 45 minutos
Tempo disponível / mês 200 horas 200 horas
Conclusão:
Regras:
Regra 2: Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em
todo o sistema produtivo.
Regra 3: Uma hora ganha num recurso não-gargalo não representa nada.
Regras:
Tambor (Drum)
Trata-se do posto gargalo. O nome tambor dá a ideia de ritmo. O conceito é
que o ritmo de produção será determinado pelo posto gargalo. Dado que
este é o posto de menor capacidade e que, por isto, deve trabalhar em
período integral, o ritmo de todo o processo produtivo será determinado por
este posto.
Pulmão (Buffer)
CORDA (Rode)
A corda é a maneira pela qual o tambor (gargalo) dita o ritmo da
produção, conectando o pulmão, ou o estoque de abastecimento do
posto gargalo, às operações anteriores no fluxo de operações - se o
pulmão estiver desabastecido, as operações anteriores devem
fabricar para reabastecer este estoque; se estiver preenchido, as
operações anteriores são interrompidas, de forma que não haja
produção em excesso, acima do que o posto gargalo seria capaz de
processar. Portanto, a corda irá puxar a produção para abastecer o
pulmão, no ritmo do tambor.
Dados:
- Despesas Operacional
$4400/Semana
- 60 min por hora
- 8 horas por dia
- 5 dias por semana
- 1 trabalhador por tipo
- 4 tipos de trabalhador
BALANCEAMENTO
Tipos de Balanceamento:
• Pela Capacidade – Os postos que compõem a linha têm a mesma
capacidade produtiva ou o mesmo tempo unitário para executar
uma unidade do produto. O foco principal é minimizar
ociosidade e maximizar eficiência
• Pela Demanda – Atender a uma procura do mercado (os postos
precisam ter capacidade suficiente para atender a demanda ou
consumo/venda dos produtos).
Prof. Marcelo Magalhães
Linha Balanceada e Gargalo:
Sendo que,
O foco na capacidade busca fundamentalmente os
objetivos acima;
O foco na demanda busca acessoriamente os objetivos
acima.
Prof. Marcelo Magalhães
Linha Balanceada:
1 2 3 4
50 50 50 50 unid / hora
50 50 50 Fluxo
50 unid/h
Prof. Marcelo Magalhães
Linha Desbalanceada:
1 2 3 4
50 50 25 50 unid / hora
50 50 25 Fluxo
25 unid/h
Gargalo
Prof. Marcelo Magalhães
Balanceamento:
1 2 3
10 20 30 min/unid
Indicadores Importantes:
tempo de trabalho disponível
Tempo de ciclo = TC
Produção obtida (desejada)
Prof. Marcelo Magalhães
Balanceamento:
Indicadores Importantes:
Número de pessoas (teórico) = NPT
Soma dos tempos dos postos (grupos)
NPT
Tc
Eficiência = Ef
NPT Soma dos tempos dos postos (grupos)
Ef
NPR NPR x Tc
Indicadores Importantes:
Índice de Ociosidade - Postos
Soma dos tempos ociosos dos postos
%Ociosidade
Tempo total de trabalho disponível
Grau de Utilização
Grau Utilização 1 - % Ociosidade
OBS: A eficiência relaciona-se a adequada utilização das pessoas alocadas a cada
posto, enquanto a ociosidade foca na utilização dos postos de trabalho como um todo
1 2 3
10 20 30 min/unid
TEMPOS 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,2 2,4 2,6
P1 1 2 4 5
P2 3 6
P3 8 10
P4 7 9
P5 11 12
TEMPOS 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,2 2,4 2,6
P1 1 3
P2 2 4 5
P3 6 7 9
P4 8 10
P5 11 12
Conclusão:
Apesar dos postos terem sido agrupados de forma diferente nas
duas situações, o resultado prático é mesmo, já que observa-se
por meio da linha do tempo destacada nas duas soluções que,
respeitadas as precedências, o tempo necessário para a finalização
de todas as tarefas é o mesmo para os dois casos.
Objetivos:
- Garantir qualidade, mesmo com a ocorrência de grandes
flutuações de demanda;
- Adequar velocidade de resposta ao cliente às
necessidades de mercado;
- Assegurar confiabilidade no fornecimento;
- Obter flexibilidade, especialmente de volume;
- Manter custos competitivos e não comprometer capital de
giro;
- Evitar perdas de faturamento.
Estoque Demanda
Capacidade
Constante
Tempo
1a. Opção 1a. sem. 2a. sem. 3a. sem. 4a. sem. 5a. sem. 6a. sem.
2a. Opção 1a. sem. 2a. sem. 3a. sem. 4a. sem. 5a. sem. 6a. sem.
3a. Opção 1a. sem. 2a. sem. 3a. sem. 4a. sem. 5a. sem. 6a. sem.
Carro Ferrari
Melhoria
Próximo Estado Futuro
P D
A C
Estado Futuro
P D
A C
Estado Atual Estado Original
P D
A C
Tempo
Prof. Marcelo Magalhães
Diferenças entre JIT e Abordagem
Tradicional
- Convencionalmente denomina-se a abordagem tradicional de
sistema empurrado, enquanto a filosofia Lean (JIT) é chamada de
sistema puxado;
- No sistema empurrado, o planejamento produtivo é feito a partir
de uma previsão de demanda, determinando-se os recursos
necessários para atender a tal previsão do modo mais eficiente
possível;
- A figura abaixo ilustra este sistema, ressaltando-se que a
informação flui no mesmo sentido que os materiais.
P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn
P P P P P P
P
P
M Estação de Trabalho P M Estação de Trabalho P
Posto Precedente Posto Subsequente
M P P P P M P P P P
M M
M M
Painel kanban Requisição Painel kanban Requisição
P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn
M M M M M M
2 tipos:
- Mapa do estado atual
- Mapa do estado futuro
Elaborar o mapa da cadeia de valor para a empresa XYZ que produz componentes para a
indústria aeroespacial Apollo Jr.
1) Injeção: 2) Esmaltação:
• Processo semi-automático com alimentação manual (2 operadores) • Processo semi-automático com 1 operador
• C/T = 0,3 seg • C/T = 40 seg
• C/O = 48 min • C/O = 120 min
• OEE = 80% • OEE = 50%
• Estoque observado antes = 10 dias (abastecidas diariamente pelo • Estoque observado = 3800 pcs esmaltadas
fornecedor Plásticos Catavento)
• Estoque observado após = 5000 pcs injetadas
3) Secagem: 4) Montagem:
• Processo manual com 1 operador • Processo semi-automático com 2 operadores
• C/T = 300 seg • C/T = 180 seg
• C/O = 5 min • C/O = 25 min
• OEE = 82% • OEE = 75%
• Estoque observado = 4000 pcs secas • Estoque observado = 4500 pcs montadas
PCP
Previsões quinzanais Previsões mensais
Plásticos Apollo Jr
Pedidos semanal
Catavento MRP Pedidos diários
Big-bags de plásticos
Programação Semanal
Suficientes p/
10 dias Programação
Diária de Entregas
Diário
Diário
I I I I I Plataforma
10 dias 2
5000 pcs 1
pcs 1
pcs 2
pcs
C/O = 48 min
OEE = 80%
3 turnos
Leadtime produção
27000 seg disp/turno
0,3 seg
Tempo de processamento
• Reduz custos
• Melhora as receitas
• Possibilita a redução dos preços
• Promove a competitividade
• Torna os clientes fiéis.
Maiores
lucros
• “Adequação ao uso”
Joseph Juran
• Definiu que a qualidade deve ser obtida por meio de três
ações gerenciais: planejamento, controle e melhoria
Custos de Avaliação
EX:
A) Brainstorming
B) Matriz GUT
C) Histograma
D) Diagrama de Pareto
E) Diagrama de causa x efeito
F) 5W2H
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Brainstorming
O que é?
Técnica que busca facilitar o trabalho em equipe e potencializar a
geração de novas ideias.
Vantagens
- Estímulo a criatividade e inovação
- Construção compartilhada do conhecimento
- Menor possibilidade de omissão de aspectos relevantes
- Crescimento pessoal e profissional
- Comprometimento com a solução proposta
Constituição do grupo
Etapas
- Abertura
- Discussão
• Estruturado
• Não-Estruturado
- Conclusão
Princípios:
• Suspensão do julgamento
• Quantidade gera Qualidade
Regras:
• Evitar críticas e ironias
• Apresentação imediata das ideias
• Avaliação e consenso
- Conceituação
Técnica que procura transformar considerações
subjetivas em indicadores que retratem o nível de importância de
um conjunto de problemas, através de sua análise em relação a
gravidade, urgência e tendência de evolução, com base em escala
pré-definida.
PROBLEMA G U T GxUxT
Falta de motivação dos funcionários 3 3 3 27 6°
Deficiência na comunicação 3 4 4 48 4°
Interpretação:
- Conceito de Limites de Especificação
- Maioria dos processos funciona de acordo com a
distribuição normal
- Variações na medida central ou na variabilidade
influenciam na geração de resultados indesejados.
Exemplo
Considere que foram feitas observações sobre o tempo de
espera, em minutos, para pagamento de mensalidades, que estão
mostradas na tabela abaixo. Construa o histograma para esta
distribuição.
Amostra Valor Amostra Valor Amostra Valor Amostra Valor Amostra Valor
1 300 6 250 11 175 16 220 21 190
2 200 7 180 12 200 17 230 22 210
3 150 8 210 13 100 18 220 23 150
4 195 9 310 14 110 19 220 24 170
5 130 10 150 15 80 20 290 25 250
• Histórico
- Vilfredo Pareto – Sec. XIX
- Aplicação nas empresas
- Joseph Juran – Sec. XX
• O que é?
- Caso particular de histograma
• DF - Ordem decrescente
• Frequência percentual acumulada
• Possibilidade de aplicação de pesos
Gráfico de Pareto
Problemas em filme extrudado
140
Linha do percentual
Percent
120
100 acumulado
100
Eixo da frequência
80
78
60 50 Eixo percentual
40
Gráfico de barras
20
Count
23
0 12 0
Ponto marrorm Olho de peixe Marcas da matriz Problemas
Linha de fluxo Sujidade estratificados
• Princípio de Pareto
O princípio de Pareto, também conhecido como regra
de 80/20, diz que dos muitos defeitos presentes, 80% são
triviais e 20% são vitais.
Aplicabilidade:
O Princípio de Pareto se aplica quando uma ou algumas
categorias são responsáveis pela maioria dos defeitos,
indicando que os esforços de melhoria devem se concentrar
em poucos problemas.
O Princípio de Pareto não se aplica quando as barras são
todas de alturas semelhantes. Neste caso, deve-se procurar
por outras maneiras de categorizar os dados.
ESTRATIFICAÇÃO:
DIVIDIR UM CONJUNTO DE DADOS
EM DIVERSOS SUBGRUPOS COM
BASE EM FATORES APROPRIADOS
CHAMADOS FATORES DE
ESTRATIFICAÇÃO
OUTROS
FATORES Turma, Indivíduo, Instrumento, Método, etc
MÁQUINA 1 MÁQUINA 2
120 120,00% 120 120,00%
TURNO 1
100 100,00% 100 100,00%
80 80,00% 80 80,00%
60 60,00% 60 60,00%
40 40,00% 40 40,00%
20 20,00% 20 20,00%
E. Impurezas
100 100,00% 100 100,00%
80 80,00% 80 80,00%
60 60,00% 60 60,00%
40 40,00% 40 40,00%
20 20,00% 20 20,00%
0 0,00% 0 0,00%
C B A E D D B C A E
MÃOS B
OLHOS B
C
A
PERNAS B
C
A
B
Prof. Marcelo Magalhães
TRONCO
C
Diagrama de Pareto
Tipos de Defeitos:
A– Rachadura C– Dimensões Erradas E – Quebra de Cantos
B– Empenamento D–Acabamento Falho F – Outros Tipos de Defeitos
Resultados da Análise:
A = 5; B = 22; C = 14; D = 9; E = 6; F = 4
Diagrama de Pareto
Insatisfação do
Cliente
Pureza Normas Conforto
Manuais Lay-out
O que é CEP?
• É um sistema de inspeção por amostragens
realizadas ao longo do processo, com o objetivo de
verificar a presença de causas especiais, ou seja,
causas que podem prejudicar a qualidade do produto.
Tempo
f(X)
f(X)
T4
f(X)
T3
f(X)
T2 X
T1 X
f(X) Tempo
f(X)
T4
f(X)
T3
f(X)
T2
X
T1
X
X
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Processo com Causas Especiais –
Afetando Média e Dispersão da variável
f(X)
Tempo
f(X)
T4
f(X)
T3
f(X)
T2 X
T1
X
• Aumentar o comprometimento de
todos com a qualidade do que está
sendo produzido;
• Monitorar as características de
qualidade, assegurando que elas irão
se manter dentro de limites pré-
estabelecidos.
• Elementos básicos:
• Média (ou linha central)
• Limite Superior de Controle (LSC):
• média + 3
• Limite Inferior de Controle (LIC)
• média - 3
• São estimativas calculadas a partir de conjunto de
observações coletadas durante uso do processo
Se apenas as causas
iâ m e
comuns estão presentes,
3 5 .2
as medidas devem estar
dentro dos limitesX
de
controle
3 1 .8
3
445
5
05
5
A m os
iâ m e
Pontos fora dos limites
5 .2
de controle indicam
X a
presença de causas
especiais
1 .8
1
611
21
A m os
s
• LCS = X 3 X A3x s
c4 x n
• Linha Média: X
s
• LCI = X 3 X A3x s
c4 x n
• LCS = sxB4
• Linha Média: s
• LCI = sxB3
Tamanho A2 c4 d2 D3 D4 A3 B3 B4
da Amostra
2 1,881 0,7979 1,128 0 3,269 2,659 0 3,267
3 1,023 0,8862 1,693 0 2,574 1,954 0 2,568
4 0,729 0,9213 2,059 0 2,282 1,628 0 2,266
5 0,577 0,9400 2,326 0 2,114 1,427 0 2,089
6 0,483 0,9515 2,534 0 2,004 1,287 0,03 1,97
7 0,419 0,9594 2,704 0,076 1,924 1,182 0,118 1,882
8 0,373 0,9650 2,847 0,136 1,864 1,099 0,185 1,815
9 0,337 0,9693 2,97 0,184 1,816 1,032 0,239 1,761
10 0,308 0,9727 3,078 0,223 1,777 0,975 0,284 1,716
SUBGRUPOS Xb s
1 29,69 83,00 65,76 18,45 95,29 58,44 33,31839
2 95,50 157,63 87,38 97,92 99,21 107,53 28,38278
3 78,07 49,43 60,19 64,36 79,45 66,30 12,6209
4 125,84 61,45 80,21 154,60 108,00 106,02 36,77435
5 84,00 26,57 96,50 99,33 120,33 85,35 35,35631
6 112,11 79,82 70,53 126,12 92,02 96,12 22,87481
7 88,77 47,80 82,17 36,60 97,00 70,47 26,63047
8 83,86 86,00 86,83 64,93 13,78 67,08 31,12551
9 108,59 234,00 93,64 33,24 64,20 106,73 76,78223
10 79,25 55,11 66,17 74,85 78,48 70,77 10,17837
11 34,35 15,27 21,26 144,20 2,48 43,51 57,44215
12 1,67 59,25 32,87 29,88 52,92 35,32 22,64025
13 16,85 15,92 125,00 209,25 89,19 91,24 81,05133
14 34,98 65,00 122,33 126,33 213,00 112,33 68,28909
15 68,97 163,00 68,33 50,78 130,00 96,22 47,92146
16 27,94 50,66 46,91 72,75 49,71 49,59 15,91736
17 26,49 68,87 57,32 54,80 98,04 61,10 25,86874
18 64,46 46,61 40,86 31,95 33,30 43,44 13,16611
19 28,64 32,38 43,62 75,77 64,76 49,03 20,52257
20 69,33 93,50 66,19 153,64 195,00 115,53 56,61724
21 93,20 30,28 69,40 100,47 63,86 71,44 27,71282
76,36 35,77
• Características Gerais:
• Utilizado quando o controle é realizado com base em categorias
estabelecidas para o resultado gerado pelo processo, como
defeituosos ou não defeituosos, ou ainda não conformidades
presentes;
• Aplicável tanto em áreas industriais quanto de serviços;
• Três tipos mais comuns: Gráfico do número de defeituosos (np), da
fração de defeituosos (p) e do número de não conformidades (c);
• Exige, para sua efetiva utilização, um número maior de amostras
que o utilizado no gráfico para variáveis.
• O controle somente pode ser iniciado caso todas as causas
especiais presentes tenham sido eliminadas.
LM np n p
LICnp n p 3 n p( 1 p )
• Exercício:
Considere que amostras de 100 Dia Defeitos Dia Defeitos
1 11 16 10
produtos cada foram analisadas 2 8 17 9
buscando identificar o número 3 13 18 4
unidades defeituosas. Com base nos 4 6 19 7
5 11 20 11
dados obtidos, traçar a carta de 6 4 21 9
controle, eliminando os pontos 7 15 22 20
eventualmente fora de controle para 8 9 23 19
9 12 24 10
definir os parâmetros do processo em 10 9 25 6
estado de controle estatístico. 11 12 26 13
12 10 27 9
Calcule o erro tipo I, e supondo 13 9 28 9
alterações na fração de defeituosos de 14 8 29 12
± 20%, calcule o erro tipo II. 15 9 30 8
c
c c
g
Onde g é o número de amostras coletadas.
• Limites de Controle:
LCSc c 3 c
LCI c c 3 c
Cp = LES LEI
6̂
Recomendado: Cp > 1,33, o que
corresponde a um afastamento de
6̂ 4 desvios padrões da linha média.
LES - LEI
LEI LES
Cp = 2
Mínimo “aceitável”: Cp = 1,33
Cp = 1
̂ within 0,0063% de itens fora da
faixa
Cp = 0,67
Cp maior
Menor variabilidade
devido às causas
comuns
Índice de
LES
VN
LES desempenho =
3ˆ
Variação
natural Cps = LES
3ˆ
Cpi = LEI
3ˆ
6̂
Média: 264,06
Desvio Padrão: 32,02
Calcule o Cp:
Utilizando índices
LEI = 10 LES = 12
considerando o
deslocamento da média!
Como avaliar o
desempenho?
ˆ 1 / 6
Cp = 2
LES x x LEI
Cpk = min ;
3ˆ 3ˆ
x
3̂ 3̂
x - LEI LES - x
Prof. Marcelo Magalhães
UTILIZAÇÃO DOS ÍNDICES