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Implementacao de Um Plano para Melhoria Da Produtividade Numa Empresa Do Setor Automovel
Implementacao de Um Plano para Melhoria Da Produtividade Numa Empresa Do Setor Automovel
Implementacao de Um Plano para Melhoria Da Produtividade Numa Empresa Do Setor Automovel
ENGENHARIA MECÂNICA
Autor
Joel dos Santos Martinho
Orientadores
Professor Doutor Cristóvão Silva
UAP Manager Dionísia Soares
Júri
Professor Doutor Pedro Miguel Fernandes Coelho
Presidente
Professor Auxiliar da Universidade de Coimbra
AGRADECIMENTOS
iv 2015
RESUMO
RESUMO
A indústria automóvel é das mais competitivas e exigentes de entre todas as
outras. Como resultado disto, pretende-se que que os processos desta sejam
constantemente melhorados de modo a produzir cada vez mais, consumindo menos
recursos e em menos tempo.
Este projeto consistiu na implementação de um plano que pretende melhorar a
produtividade das linhas de produção através da identificação e eliminação de
desperdícios.
O plano de melhoria de produtividade numa primeira fase analisa o estado das
linhas de montagem através da observação in loco para detetar desperdícios e,
posteriormente, recorrendo a ferramentas do Lean Manufacturing ssegura os standards de
trabalho e prepara os responsáveis por cada linha para fazerem o seu seguimento diário.
Findo o tempo de estágio, conclui-se que o plano de melhoria da produtividade
foi implementado com sucesso nas linhas e os responsáveis por estas estão munidos de
ferramentas e formação necessária para realizarem o seguimento deste autonomamente,
gerando sempre mais valor acrescentado e tornando os produtos e os processos mais
competitivos de forma contínua.
Joel Martinho v
Implementação de um Plano para Melhoria da Produtividade
vi 2015
ABSTRACT
ABSTRACT
The automotive industry is one the most competitive and demanding from all
others. As a result, it is intended that the processes of the industry must be continuously
improved in order to produce increasingly, consuming fewer resources and in a shorter
time.
This project is the implementation of a plan designed to improve the
productivity of production lines by identifying and eliminating waste.
The productivity improvement plan initially analyzes the state of the assembly
line through in situ observation for detecting waste and, later, using the lean manufacturing
tools ensures the working standards and prepares the responsible for each line to make
their daily tracking.
In the end, it is concluded that the productivity improvement plan has been
successfully implemented in lines and those responsible for them are provided with tools
and training required to do the monitoring independently, always generating more added
value and making products and processes most competitive, continuously.
viii 2015
ÍNDICE
ÍNDICE
Índice de Figuras .............................................................................................................. xi
SIGLAS ......................................................................................................................... xiii
1. INTRODUÇÃO .........................................................................................................1
1.1. Caraterização da Indústria Automóvel em Portugal ..............................................1
1.2. Caraterização da empresa .....................................................................................2
1.2.1. Organização fabril da empresa ......................................................................2
1.3. Estrutura do documento .......................................................................................3
2. ABORDAGEM TEÓRICA ........................................................................................5
2.1. Princípios e ferramentas Lean ..............................................................................5
2.1.1. Planeamento Hoshin Kanri ...........................................................................6
2.1.2. Standardized Work........................................................................................7
2.1.3. O sete Desperdícios ......................................................................................8
2.1.4. Os cinco S .................................................................................................. 11
2.2. Ferramentas utilizadas........................................................................................ 12
2.2.1. Tabela de Combinações de Tarefas ............................................................. 12
2.2.2. Esquema de Tarefas Elementares ................................................................ 13
2.2.3. Folha de Revisão do Standardized Work ..................................................... 14
3. TRABALHO DESENVOLVIDO ............................................................................. 17
3.1. O Projeto ........................................................................................................... 17
3.1.1. O Objetivo do Projeto ................................................................................. 17
3.1.2. Metodologia a aplicar ................................................................................. 17
3.1.3. Condições necessárias para a execução do Plano de Produtividade.............. 22
3.1.4. Dificuldades na implementação do Plano de Produtividade ......................... 24
3.2. Apresentação do projeto aos Supervisores e GAP Leaders ................................. 24
3.3. Implementação no GAP A ................................................................................. 25
3.4. Implementação no GAP B.................................................................................. 28
3.5. Implementação no GAP C.................................................................................. 30
3.6. Implementação no GAP D ................................................................................. 36
4. OUTROS TRABALHOS DESENVOLVIDOS ........................................................ 41
4.1. Seguimento das auditorias diárias aos GAP ........................................................ 41
4.2. Construção do TCT e ETE de um novo projeto .................................................. 42
5. RESULTADOS E CONCLUSÃO ............................................................................ 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 45
Joel Martinho ix
Implementação de um Plano para Melhoria da Produtividade
x 2015
Erro! A origem da referência não foi encontrada.
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1. Exemplo de um TCT (Documento interno, 2010). .......................................... 13
Figura 2.2. Exemplo de um ETE (Documento interno, 2010). .......................................... 14
Figura 2.3. Exemplo de uma Folha de Revisão do Standardized Work (Documento interno,
2015). ................................................................................................................. 16
Figura 3.1. Esquema ilustrativo do primeiro cenário. ........................................................ 18
Figura 3.2. Esquema ilustrativo do segundo cenário. ........................................................ 19
Figura 3.3. Consequência da melhoria no posto com maior Tempo de Ciclo. ................... 19
Figura 3.4. Diagrama de Tempo de Ciclo Atual do GAP (Documento interno, 2015). ...... 20
Figura 3.5. Identificação do posto com maior Tempo de Ciclo (Documento interno, 2015).
........................................................................................................................... 22
Figura 3.6. Esquema do quadro de seguimento da melhoria de produtividade. .................. 23
Figura 3.7. Esquema de um GAP com duas células. ......................................................... 26
Figura 3.8. Diagrama de Tempo de Ciclo Atual do GAP A. ............................................. 27
Figura 3.9. Diagrama de Tempo de Ciclo do GAP B. ....................................................... 28
Figura 3.10. Diagrama de Tempo de Ciclo Atual do GAP B. ............................................ 30
Figura 3.11. Esquematização das operações realizadas em cada posto em ambos os turnos.
........................................................................................................................... 31
Figura 3.12. Folha de Medição de Tempos (Documento Interno, 2015). ........................... 33
Figura 3.13. Folha de Medição de Tempos do GAP C. ..................................................... 34
Figura 3.14. TCT de um dos postos do GAP. ................................................................... 35
Figura 3.15. ETE de um dos postos do GAP. .................................................................... 35
Figura 3.16. Esquematização do deslocamento do Operador 1. ......................................... 37
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xii 2015
SIGLAS
SIGLAS
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INTRODUÇÃO
1. INTRODUÇÃO
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INTRODUÇÃO
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ABORDAGEM TEÓRICA
2. ABORDAGEM TEÓRICA
O conceito Lean deu os seus primeiros passos no Japão a partir do ano 1945.
Nesta época, o país precisava de se reconstruir de uma guerra que o destruiu.
O Lean é mais do que um conjunto de ferramentas e metodologias, é uma
forma de pensar, uma mudança de mentalidade que valoriza o fato de se pensar antes de
agir. Esta metodologia defende a otimização de recursos e eliminação dos desperdícios
podendo ser aplicada desde o operador do chão de fábrica até à gestão de topo (Pinto,
2009).
De acordo com Womack et al. (2003), este conceito assenta em cinco
princípios:
Especificar o valor: o ponto-chave para a implementação Lean. Deve-se
definir o que é Valor para o cliente.
Identificar a cadeia de valor: Envolve todas as operações de manufatura
para produzir um bem. Podem dividir-se estas operações em três tipos,
operações que acrescentam valor ao produto, operações que não
acrescentam valor ao produto mas são essenciais para garantir a
qualidade e operações que não acrescentam valor ao produto, ou
desperdícios. Estes últimos devem ser indicados e eliminados ou
reduzidos.
Fluxo: Definir um fluxo de produção que seja contínuo de modo a
evitar paragens e deslocações desnecessárias.
Sistema pull: Produzir apenas o que é pedido pelo cliente, desta forma
evitam-se inventários.
Perfeição: Este é o objetivo primordial do Lean. Devem ser feitos todos
os esforços para alcançar esta perfeição apostando na melhoria
contínua.
Joel Martinho 5
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ABORDAGEM TEÓRICA
Controlo de métricas;
Realizar ajustes necessários (se necessários).
Verificação:
Avaliar processo e procedimentos;
Sugerir melhorias ao processo.
Diagnóstico:
Avaliação de resultados do processo hoshin;
Ajustamento do hoshin para futuras aplicações.
Joel Martinho 7
Implementação de um Plano para Melhoria da Produtividade
O Standardized Work não deve ser encarado como a meta a atingir, este é
“apenas” a base para consegui alcançar a verdadeiras metas que se pretendem atingir,
como, a produtividade, a segurança, ou a qualidade.
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ABORDAGEM TEÓRICA
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10 2015
ABORDAGEM TEÓRICA
Produção peça-a-peça;
Banir movimentações de peças;
Automatizar todos os processos que forem possíveis.
A eliminação de defeitos não passa pela inspeção dos produtos, mas sim pela
análise que se faz ao problema de modo a encontrar a causa-raiz deste e atuar nessa causa-
raiz. Caso contrário apenas se intervém para detetar o defeito e não para a sua eliminação.
Trabalho desnecessário (retrabalho): refere-se a operações que são
desnecessárias e não acrescentam valor ao produto final. As origens dos trabalhos
desnecessários são:
Operações isoladas;
Uniformização de processos inexistente;
Não formação dos operadores;
Instabilidade nas operações.
Para eliminar o retrabalho deve-se:
Operar num fluxo peça-a-peça;
Uniformizar processos;
Dar formação adequada aos operadores.
2.1.4. Os cinco S
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ABORDAGEM TEÓRICA
periódicas. No final deve ainda traçar-se uma linha vertical correspondente ao Takt Time
(ritmo de produção correspondente ao pedido do cliente).
Tem ainda uma legenda onde mostra como deve ser traçada a barra de acordo
com o que esta se refere.
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Figura 2.3. Exemplo de uma Folha de Revisão do Standardized Work (Documento interno, 2015).
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TRABALHO DESENVOLVIDO
3. TRABALHO DESENVOLVIDO
3.1. O Projeto
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Implementação de um Plano para Melhoria da Produtividade
Olhando para a Figura 3.1 percebe-se que a linha tem, pelo menos, um
operador a mais e que há operadores “à espera”. Neste cenário deve-se ajustar a quantidade
de operadores à necessidade de produção, para que a quantidade de peças produzidas seja
igual à produção e não superior. Pode-se detetar esta situação se se verificarem alguns
sinais de alerta, por exemplo, notar que no Quadro Andon (quadro onde o GAP Leader
anota a produção de cada GAP a cada hora) o número de peças produzidas no final do dia é
superior ao objetivo de produção para o GAP. Apenas será considerado um sinal de alerta
se o excesso de produção for igual ou superior a 5% do Plano Diário de Produção (PDP).
Outro exemplo de sinal de alerta é a acumulação de peças entre postos de trabalho num
valor superior ao definido no ETE.
O segundo cenário é representado pela Figura 3.2, nela constata-se que a linha
de produção não está equilibrada. Observa-se, igualmente, que o Operador 2 é o posto com
maior Tempo de Ciclo do GAP, ou seja, é este que define a cadência de produção de peças.
Uma vez que o tempo de operação do Operador 2 é muito próximo do Tempo de Ciclo
Target percebe-se que caso este posto se atrase/pare o GAP não conseguirá recuperar a
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TRABALHO DESENVOLVIDO
produção correspondente ao PDP sem recorrer a horas extras. Assim, neste caso, o
princípio básico é nunca parar o posto de trabalho com maior Tempo de Ciclo, seja
máquina ou Homem.
Joel Martinho 19
Implementação de um Plano para Melhoria da Produtividade
Figura 3.4. Diagrama de Tempo de Ciclo Atual do GAP (Documento interno, 2015).
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TRABALHO DESENVOLVIDO
na área gráfica os valores mínimo, marcados com uma linha contínua, máximo, marcado
com uma linha a tracejado, e médio, assinalado com um ”X”.
Quando todos os campos de todos os postos de trabalho existentes no GAP
estiverem preenchidos devem somar-se todos os valores mínimos, todos os valores médios
e todos os valores máximos e colocar cada resultado no campo correspondente ao Work
Content mínimo, médio e máximo. O expectável é que os tempos vão tendo uma evolução
de descida a cada atualização deste diagrama.
Depois de construído o Diagrama de Tempo de Ciclo Atual do GAP deve
identificar-se o Posto Gargalo, isto é, o posto de trabalho onde o Tempo de Ciclo máximo é
maior. O Tempo de Ciclo deste posto nunca deve ultrapassar o Takt Time, isso significaria
que não se iria produzir a quantidade de peças pedidas pelo cliente.
Após identificado o posto com maior Tempo de Ciclo máximo, cada GAP
Leader, deve observar e cronometrar diariamente esse posto com o objetivo de identificar
os desperdícios que possam ser eliminados/reduzidos no posto. Deve igualmente verificar
se, durante a observação das operações do posto de trabalho, se encontrou alguma
variabilidade e definir uma ação de melhoria. Em caso afirmativo o GAP Leader deve
reagir com uma ação de implementação imediata, caso seja uma ação que não seja de
implementação imediata deve informar o Supervisor e tomar as medidas necessárias para a
realização da ação. Além do Supervisor, o GAP Leader também deve informar os GAP
Leaders dos outros turnos e assim padronizar mais uma vez o melhor método.
Além de preencher o Diagrama de Tempo de Ciclo Atual do GAP o GAP
Leader também deve preencher a Folha de Seguimento do Tempo de Ciclo e Work
Content. Esta folha marca o seguimento diário dos valores do Tempo de Ciclo médio e do
Work Content. Deste modo consegue ter-se a perceção da evolução destes dois parâmetros.
Os valores que se colocam na Folha de Seguimento do Tempo de Ciclo e Work Content,
são, respetivamente, o valor médio do Tempo de Ciclo do posto que foi cronometrado e o
Work Content médio desse dia.
Caso a aplicação de uma ação de melhoria tenha reduzido o Tempo de Ciclo
máximo para um valor inferior ao do Tempo de Ciclo máximo de outro posto de trabalho,
o GAP Leader deverá programar a próxima observação e cronometragem neste posto, uma
vez que agora é a esse que está associado o maior Tempo de Ciclo máximo.
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Figura 3.5. Identificação do posto com maior Tempo de Ciclo (Documento interno, 2015).
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TRABALHO DESENVOLVIDO
Percebe-se que o quadro deve conter, além dos Diagramas de Tempo de Ciclo
Atual do GAP para cada turno e da Folha de Seguimento do Tempo de Ciclo e Work
Content, um Diagrama de Tempo de Ciclo do GAP onde estão identificadas três situações,
a situação inicial, a situação atual e a situação futura relativas aos Tempos de Ciclo e
layout. Esta última situação deve representar os Tempos de Ciclo que GAP Leaders e
Supervisores pretendem atingir, além disto caso se pretenda fazer uma alteração de layout
também deverá estar registado o que se pretende. O preenchimento dos Tempos de Ciclo
deve ser feito com os tempos mínimos repetíveis de cada posto de trabalho entre ambos os
turnos.
Além disto também deve ser dada formação aos GAP Leaders acerca do Plano
de Produtividade e deve ser feito um acompanhamento e esclarecidas todas as dúvidas que
estes tenham. Aliás, a principal função deste estágio foi o de implementar o plano e fazer o
coaching aos seus utilizadores.
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de Tempo de Ciclo Atual do GAP, desta vez a ideia passaria por colocar na parte inferior
do documento um campo para anotar algumas observações, como por exemplo o caso
indicado acima em que os três postos fazem as mesmas operações.
Depois de preenchido o Diagrama de Tempo de Ciclo Atual do GAP (Figura
3.10) identificou-se o posto a que se deveria fazer observação e cronometragem em cada
turno. A partir daqui as GAP Leaders deste GAP ficaram com a responsabilidade de
continuar com o Plano de Produtividade autonomamente.
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Figura 3.11. Esquematização das operações realizadas em cada posto em ambos os turnos.
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Uma vez que no GAP C o Plano de Produtividade demorou mais tempo que o
previsto optou-se por construir o Diagrama de Tempo de Ciclo Atual do GAP com os
tempos do TCT, deste modo ganhar-se-iam alguns dias e visto que os tempos usado foram
medidos com menos de um mês de intervalo da construção do novo quadro não haveriam
alterações significativas caso se medissem os tempos novamente. Assim, ambos os turnos
iniciaram o Plano de Produtividade observando e cronometrando o mesmo posto de
trabalho.
Uma vez que já tinha passado mais de um mês desde a apresentação do projeto
aos GAP Leaders até ao dia em que se iria iniciar o Plano de Produtividade, dei uma nova
formação a ambos os GAP Leaders e acompanhei as primeiras observações e
cronometragens para esclarecer as dúvidas que existiram. Passada esta fase de
acompanhamento foi-lhes dada autonomia para a execução do plano e, como nos anteriores
GAP, foram feitas verificações semanais para garantir que o Plano de Produtividade se
executa conforme previsto.
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TRABALHO DESENVOLVIDO
fossem concedidos alguns dias para se debruçarem sobre este assunto de modo a que
pudessem fazer estes e conversar com os operadores para encontrar o método que
beneficiasse ambos os turnos. A minha responsabilidade aqui passaria por acompanhar e
ajudar neste processo bem como fazer a ponte entre turnos. Rapidamente se chegou à
conclusão que o melhor seria colocar o Operador 1 no Posto 1 e Posto 4, o Operador 2 no
Posto 2 e o Operador 3 no Posto 3 (Figura 3.16). À primeira vista parece não fazer sentido
que o Operador 1 tenha de fazer uma deslocação tão grande mas o fato é que as operações
realizadas nos Postos 1 e 4 são mais simples e mais rápidas de executar, ao passo que as
operações dos Postos 2 e 3 são mais demoradas e inseparáveis.
As operações do Posto 1 são a costura de três peças diferentes que serão unidas
no Posto 2, por isso há que garantir que enquanto o Operador 1 vai ao Posto 4 não faltam
peças costuradas para o Posto 2 trabalhar. Uma vez que as operações realizadas no Posto 2
são mais demoradas do que as do Posto 1 torna-se mais fácil garantir que há peças
costuradas suficientes para que o Posto 2 não pare. No Posto 4 viram-se as peças
costuradas no Posto 3 do avesso. Teve então de se definir quantos conjuntos de três peças
costuradas é que o Operador 1 teria de fazer antes de se deslocar ao Posto 4 para virar as
peças que lá estavam. Foi equacionada a hipótese do Operador 1 a cada conjunto que
costurava deslocar-se ao Posto 4 e virar uma peça, depois voltar ao Posto 1 costurar outro
conjunto e assim por diante, isto para que se trabalhasse no sistema peça-a-peça. Mas
facilmente se percebe que se gasta muito tempo em deslocações e sendo assim pôs-se esta
hipótese de parte. Fizeram-se três testes por turno, cada um com a duração de 30 minutos,
no primeiro o Operador 1 fazia três conjuntos de peças antes de se deslocar para o Posto 4,
no segundo o Operador 1 fazia cinco conjuntos de peças antes da deslocação para o Posto 4
e no terceiro este operador fazia sete conjuntos de peças antes de se deslocar para o Posto
4. Comparando os resultados dos três testes chegou-se à conclusão que o melhor seria fazer
Joel Martinho 37
Implementação de um Plano para Melhoria da Produtividade
cinco conjuntos de peças e depois deslocar-se para o Posto 4, isto porque quando se
costuravam três conjuntos de peças antes da deslocação um dos turnos não conseguia
garantir que o Operador 2 trabalhava ininterruptamente. Quando se costuravam cinco
conjuntos de peças antes do Operador 1 se deslocar conseguia-se garantir que o Posto 2
trabalhava sempre sem paragens e que o número de peças para virar no Posto 4
normalmente variavam entre quatro e cinco peças. Quanto ao terceiro teste, os resultados
foram semelhantes ao segundo teste, no entanto, este aumento de stock entre postos era
desnecessário. Além disto também se definiu que o abastecimento de kits seria feito pelas
GAP Leaders.
Depois de tudo ter ficado definido foi tempo de realizar as vinte medições de
tempo a cada operação de trabalho e as dez medições de tempo às operações periódicas de
modo a que as GAP Leaders definissem os tempos mínimos repetíveis entre turnos.
Enquanto fazia as medições de tempo deparei-me com uma situação que não estava
definida, uma vez que o Operador 1 não faz todo o trabalho no sistema peça-a-peça
(desloca-se ao Posto 4 a cada cinco conjunto de peças costuradas no Posto 1) a dúvida seria
se as operações realizadas no Posto 4 deveriam ser considerada uma Operações de
Trabalho, uma vez que é uma operação de costura necessária e que acrescenta valor à peça,
ou Operações Periódicas, uma vez que são executadas após um dado número de operações.
Quando o caso foi exposto ao Departamento Responsável pela Melhoria Contínua os seus
responsáveis também não conseguiram chegar a uma conclusão pelo que me foi pedido
alguns dias para que se debatesse o assunto. Durante esses dias fui fazendo todas as
medições de tempo e iniciei a construção do TCT e do ETE.
Fui mais tarde chamado ao Departamento Responsável pela Melhoria Contínua
para que me comunicassem as conclusões a que chegaram relativamente à situação que
tinha apresentado. Informaram-me que as operações realizadas no Posto 4 são consideradas
Operações Periódicas na construção do TCT, no entanto, os Postos 1 e 4 são operados pela
mesma pessoa pelo que quando se fizer a observação e cronometragem acompanhar-se-á o
Operador 1 em vez dos Postos 1 e 4 separadamente. Este acompanhamento deve ser feito
de modo a analisar as operações no Posto 1 e Posto 4, isto é, habitualmente a observação e
cronometragem para o preenchimento da Folha de Revisão do Standardized Work é feita a
ciclos de operações consecutivos, neste caso é diferente pois deve-se acompanhar somente
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TRABALHO DESENVOLVIDO
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Implementação de um Plano para Melhoria da Produtividade
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OUTROS TRABALHOS DESENVOLVIDOS
Durante um curto espaço de tempo, que ocorreu logo no meu início de estágio,
tive a meu cuidado a gestão de um sistema de auditorias diárias realizadas pelos,
chamados, MOI’s (Mão-de-Obra Indireta) aos GAP da fábrica de modo a verificar se tudo
estava de acordo com o que está definido nos standards e sistema de excelência da
instituição e se os GAP Leaders e até supervisores e Responsáveis UAP sabem reagir
mediante várias situações.
A base deste sistema está num conjunto de cartões (numerados) que contêm um
determinado aspeto que deve ser verificado num determinado GAP. Através de uma folha
de cálculo, onde está a numeração dos cartões, a lista de MOI’s e os GAP, faz-se um
“sorteio” de modo a que cada um dos MOI’s tenha associado um número de um cartão e
um GAP, onde deverá verificar o aspeto que está no cartão. Além disto está identificado
quando deve ser feita a auditoria, o dia e o turno.
Ao lado do quadro onde estão os cartões está uma tabela onde dos GAP da
fábrica e respetivos supervisores. Observei que a tabela em questão estava desatualizada
pelo que procedi à sua atualização, deslocando-me a cada GAP e falando com todos os
supervisores.
Observei também que existiam, por vezes, cartões que não eram aplicáveis a
certos GAP, esta informação chegava-me por parte das pessoas que iam realizar a auditoria
e que constatavam que o que estava pedido no cartão não era aplicável ao GAP que
estavam a auditar. Ao analisar a folha de cálculo constatei que o algoritmo do “sorteio” era
básico, no sentido que não estava preparado para evitar estes casos. Criei então um sistema
de alerta para que sempre que ocorresse um caso como o referido anteriormente enviasse
Joel Martinho 41
Implementação de um Plano para Melhoria da Produtividade
um alerta visual para que fosse realizado um novo sorteio até que tal não se verificasse.
Este sistema seria temporário até conseguir reunir todas as incompatibilidades ou a maior
parte delas para que depois se pudesse alterar o próprio algoritmo do “sorteio” de modo a
evitar tais situações.
Como esta gestão foi durante um curto espaço de tempo não consegui juntar
casos destes que justificassem uma alteração de algoritmo. No entanto, passei esta
informação à pessoa que posteriormente ficou responsável por este projeto de modo que
esta pudesse melhorar o sistema.
Considero que este pequeno projeto me foi bastante útil, pois tendo ocorrido
numa fase em que estava a iniciar o meu estágio permitiu-me conhecer relativamente bem
o espaço-fábrica, os seus GAP e as pessoas responsáveis por cada um deles. Além disso
pude ainda aprimorar os meus conhecimentos pelos standards da fábrica contactando com
eles diretamente.
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Erro! A origem da referência não foi encontrada.
5. RESULTADOS E CONCLUSÃO
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Erro! A origem da referência não foi encontrada.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Abrantes, R.S. (2012), "Optimização de uma Linha de Produção Aplicando a
Metodologia Lean". Tese de Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial,
Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial, Universidade de
Aveiro, Aveiro.
Massa, M. C. M. (2014), "Pull System nas Linhas de Injeção numa Empresa do Setor
Automóvel". Tese de Mestrado em Engenharia Mecânica, Universidade do Porto,
Porto.
Ortiz, C. A. (2010), "Kaizen vs. Lean: Distinct but related." Metal Finishing, 108, 50-51.
Joel Martinho 45
Implementação de um Plano para Melhoria da Produtividade
Walters, C. (2012, 1 de Junho), "Toyota Way Principle #6: Standardized Tasks &
Processes". Acedido a 10 de Agosto de 2015, em:
http://leanblitzconsulting.com/2012/06/toyota-way-principle-6-standardized-tasks-
processes/
Womack, J. P. e Jones, D. T. (2003), "Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in
Your Corporation.", New York: Macmilkin Publishing Company.
46 2015