Metodologia Lean Manufacturing No Processo Produtivo de Capas
Metodologia Lean Manufacturing No Processo Produtivo de Capas
Metodologia Lean Manufacturing No Processo Produtivo de Capas
2015 Industrial
abstract This report describes the work carried out on a set of production
lines of seats for company car SASAL – FAURECIA, SA.
The objectives of this study relate to the perceiving than and
identification of the importance of Lean Manufacturing to
automotive sector, on the one hand and on other hand improve the
efficiency of the production system through the implementation of
tools for continuous improvement on the factory floor.
To achieve these objectives the methodology used was by use of
the methods of working.
Defined the objectives and methodology of the work, it was a
presentation of the company, followed by a literature review that
served as a support for the work.
The description of the case study starts with the description of the
initial situation in order to identify waste in the productive system.
Based on the issues identified and with the purpose of improving
productivity, were drawn up proposals for improvement. Proposals
that were analyzed in terms of impact at the level of the increase in
productivity and cost reduction.
Índice
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
ANEXOS ...................................................................................................................................... 47
Anexo 1 ...................................................................................................................................... i
Índice de Figuras
Neste capítulo apresenta-se o enquadramento teórico do trabalho, que foi desenvolvido através
do estudo das filosofias de gestão Lean Manufacturing, Lean Thinking e Melhoria Continua.
O sistema de produção em massa, concebido por Henry Ford, foi utilizado com sucesso pela
Ford Motor Company, tendo-se afirmado como uma referência máxima para a indústria
automóvel. Produção em larga escala de produtos estandardizados e recurso a linhas de
montagem constituíam os pilares da gestão. A principal dificuldade encontrada era a adaptação
ao mercado, no qual a procura de produtos diversificados era crescente, aliada à escassez de
recursos provocada pela 2ª Guerra Mundial, levou Ford a abandonar a influência do passado.
(Womack, Jones, & Roos, The Machine that Changed the World, 1990)
Após a 2ª Guerra Mundial o sistema de produção da Toyota (Toyota Production System ou
TPS), surgiu no Japão como alternativa à produção em massa tendo como principais
impulsionadores Eiji Toyoda, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. Considerados como “pais” do TPS,
pretenderam implementar na Toyota um sistema de produção cujo principal objetivo era a
eliminação do desperdício, nunca perdendo o foco da satisfação do cliente. A utilização de
pequenos lotes de produção, o surgimento do sistema just-in-time (JIT), a redução do tempo de
produção, a troca rápida de ferramentas e a aposta na qualidade e diversidade dos produtos a
baixo custo, constituíram as bases de atuação da empresa Toyota. Esta abordagem
representou uma revolução na produção automóvel, tendo-se tornado uma referência dado o
sucesso que teve a nível mundial. (Org)
O TPS foi ganhando adeptos por todo o Japão nas décadas seguintes, chegando mais tarde
aos Estados Unidos. Vários nomes começaram a definir esta filosofia de produção, no entanto
apenas em 1990, James P. Womack , Daniel Roos e Daniel T. Jones no livro “The machine
that changed the world” aplicam pela primeira vez o termo “LEAN”. A utilização deste termo
justifica-se pelo facto da redução de recursos quando comparado com a produção em massa.
Sendo menor o esforço humano, menos equipamentos, menor o tempo e o espaço necessários
e, ainda, menor o stock em curso. Como resultado obteve-se uma produção com mais
qualidade e mais variedade, com menos defeitos. Tendo sempre em consideração o que o
cliente pretende, procurando sempre satisfazer os seus desejos e se possível exceder as suas
expectativas em relação a um determinado produto ou serviço.
O grande sucesso da filosofia de gestão Lean fez com que os princípios e as ferramentas
aplicadas à produção na indústria automóvel começassem a ser adaptados a diferentes
setores, obtendo resultados igualmente satisfatórios (Org).
2.1.1. Princípios e conceitos gerais
Neste ponto procede-se à descrição dos princípios e dos conceitos gerais associados à
filosofia Lean.
O Lean Manufacturing assenta em cinco princípios (Womack, Jones, & Roos, The Machine that
Changed the World, 1990):
Pinto (2009) defende que estes cinco princípios apresentam algumas lacunas, tendo por esse
1
motivo, a Comunidade Lean Thinking proposto a adoção de mais dois princípios, sendo:
perfeição
Sistema
Stakeholders
Pull
Cadeia de
Fluxo
valor
valor Inovação
1
Comunidade fundada em 2006 com o propósito de criar e transferir conhecimento do domínio
da metodologia lean para as organizações empresariais.
2.1.1.2. Desperdício – Muda
Muda é a palavra japonesa usada para desperdício, num processo produtivo. Fujio Cho, da
Toyota, definiu desperdício como “tudo o que está para além da mínima quantidade de
equipamento, materiais, peças, espaço e mão-de-obra, estritamente essenciais para
acrescentar valor ao produto” (Suzaki, 2010). Assim, tudo o que é executado e não acrescenta
valor é considerado desperdício.
Segundo Pinto (2009), as atividades que não criam valor consomem cerca de 95% do tempo
nas organizações. Questões burocráticas, pausas excessivas ou mesmo reuniões improdutivas
não trazem benefícios para as empresas e representam um desperdício de tempo e de
dinheiro.
Deve ser feita uma distinção entre dois tipos de desperdícios, os evitáveis e os inevitáveis. Os
primeiros, definidos como “puro desperdício” devem ser identificados pelas empresas, de modo
a serem evitados; já os segundos que, apesar de não acrescentarem valor na perspetiva do
cliente, são necessários e devem, portanto, ser minimizados (Pinto, 2009).
Ao desenvolverem o TPS, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, identificaram sete categorias de
desperdícios nas empresas, sendo:
Erros e Defeitos – este desperdício consiste na produção de materiais que têm de ser
retrabalhados ou que são tidos como sucata. A sucata e o retrabalho representam
custos acrescidos, para além dos desperdícios relacionados com espera no posto
seguinte, acrescentando o custo e lead time ao produto. Os problemas de qualidade e
os defeitos dão origem a queixas por parte dos clientes, a inspeções e a reparações.
Todos estes aspetos têm custos associados e diminuem a produtividade das
empresas. A origem destes problemas deve-se, por norma, à ausência de padrões nas
operações, à falta de sistemas de inspeção e autocontrolo ou a erros humanos (Pinto,
2009).
Para se eliminarem os defeitos devem ser implementados métodos à prova de erros e
fluxos de produção contínuos, padronizadas as operações e automatizadas certas
atividades (Pinto, 2009).
Como refere Ohno (1988), é necessário olhar para o intervalo de tempo que se estende desde
a apresentação do pedido do cliente até ao momento em que o produto (ou o serviço) é
entregue (ou prestado) e tentar reduzi-lo através da eliminação de desperdícios.
Na bibliografia mais recente sobre o tema, são identificadas outras categorias de desperdício,
das quais se salienta, uma em particular:
Esta técnica é utilizada para analisar a maneira como o trabalho é feito. É conhecida por ter um
impacto positivo na produtividade das empresas. A sua utilização deriva de vários fatores,
como a mudança de ferramentas e equipamentos, as alterações no design do produto ou a
introdução de novos produtos, as alterações nos materiais ou processos, entre outros
(Stevenson, 2005).
Como o objetivo é analisar as tarefas com maior potencial de impacto em resultado de
eficiência produtiva, a escolha das operações a estudar deve concentrar-se nas tarefas com
maior requisito de mão-de-obra, ou nas que sejam feitas repetidamente, que sejam mais
cansativas ou inseguras, ou que apresentem problemas de qualidade ou que representem
gargalos no processo.
A análise dos métodos de trabalho pode ter por base a metodologia de qualidade 5W2H’s, na
qual se pretende obter resposta para as questões: “O quê?”, “Porquê?”, “Onde?”, “Quando?”,
“Por quem?”, “Como?” e “Por quanto?”. Esta metodologia sugere o uso de tabelas de fluxo do
processo ou de trabalhador-máquina e aplica-se tanto a novos processos como aos já
existentes.
O conceito de inovação, está geralmente associado a um novo produto ou serviço, no entanto
também pode ser utilizado ao nível do processo. Inovação do processo pode estar associada a
pequenas melhorias que aumentam a produtividade, a eficiência, a satisfação dos clientes, a
satisfação dos colaboradores e, ainda, resultam em reduções de custos.
O recurso ao pensamento lean pode impulsionar a inovação nos processos das organizações
que o implementem, através de ferramentas Kaizen, ou seja, melhoria continua. Por vezes
estas ferramentas levam a inovações nos processos que podem implicar um redesenho do
processo produtivo e por conseguinte alteração do layout.
Um estudo de análise dos métodos de trabalho pretende responder a algumas questões,
nomeadamente:
Como se podem minimizar ou eliminar as distâncias percorridas?
É possível reduzir o manuseamento dos materiais?
O uso de novos equipamentos pode ajudar o processo?
Terá o reajustamento do posto de trabalho um impacto positivo na eficiência?
Para que a fase de implementação das melhorias propostas seja bem-sucedida é necessário
que haja, por parte da gestão, um grande poder de persuasão acerca do novo método. No
entanto, a implementação pode ser comprometida caso não haja a imprescindível colaboração
por parte dos trabalhadores. Esta situação pode ser evitada, bastando para tal que os
operadores sejam envolvidos desde cedo no processo de tomada de decisão, no
acompanhamento durante o tempo e que sejam ouvidos frequentemente (Stevenson, 2005).
Seleccionar um
Documentar processo
Avaliar
Estudar/documentar o
resultados
processo
obtidos
Conceber o
processo Otimizar o
otimizado processo
2.1.2.1. 5 S’s
Os 5S’s são uma ferramenta lea, teve origem no Japão e visa a redução de desperdício e
melhoria das condições de trabalho. Esta ferramenta constitui igualmente uma ferramenta de
suporte de grande parte de metodologias que lhe estão associadas. Feld (2001) ao descrever
esta ferramenta afirmou: “Eveything has a place and everything in its place! If it does not
warrant a label, it does not warrant a place in the area! These are words to live by in a lean
manufacturing environment”. Enfatizando, deste modo, a importância da organização das
ferramentas e dos postos de trabalho através da aplicação dos 5S’s para a criação de um
ambiente lean.
A ferramenta é igualmente eficiente na melhoria do desempenho geral das empresas através
da “manutenção das condições ótimas dos locais de trabalho” (Pinto, 2009).
O nome desta ferramenta resulta do facto das cinco palavras em japonês começarem pelo som
“s”, cujos princípios sobre os quais assenta a ferramenta 5S podem ser descritos sumariamente
da seguinte forma:
Seiri (Separar/Eliminar) – Selecionar apenas o útil e necessário à realização das
tarefas, descartando tudo o que for desnecessário no posto de trabalho;
Seiton (Ordenar/Arrumar) – Organizar o posto de trabalho através da definição e
identificação (visual) de locais específicos para cada utensílio e da sua colocação no
respetivo sítio, eliminando movimentações desnecessárias;
Seiso (Limpar) – Assegurar a limpeza do posto de trabalho, o que facilita igualmente a
inspeção do mesmo, deixando à vista possíveis anomalias que possam pôr em causa o
seu bom funcionamento;
Seiketsu (Padronizar/Normalizar) – Definir sistemas e processos de manutenção e
monitorização dos três primeiros S’s, através de normas gerais de arrumação e
limpeza que garantam as melhores práticas.
Shitsuke (Respeitar/Rigor/Disciplina) – Manter condições estáveis do local de trabalho
através da disciplina e do rigor, assegurando assim a aplicação dos passos anteriores
numa lógica de melhoria contínua. Para tal é necessário disciplina e motivação por
parte dos colaboradores.
Segundo Bell e Orzen (2011) as empresas iniciam a implementação do lean com a aplicação
desta ferramenta, pois permite consciencializar os colaboradores acerca do processo e permite
identificar a origem do desperdício, bem como oportunidades de melhoria.
A Manutenção Total Produtiva (TPM – Total Productive Maintenance) teve origem nas décadas
de 1960/70 e servia de suporte à manutenção de equipamentos. Ao longo dos anos estendeu a
sua área de ação a todo o processo produtivo e o próprio conceito sofreu alterações (Pinto,
2009).
Para Womack e Jones (2003), o TPM é uma metodologia que visa alcançar o desempenho
esperado dos equipamentos, garantindo que não surjam interrupções ao longo dos processos
produtivos. Atualmente existe a preocupação de conceber sistemas eficientes que, ao mesmo
tempo, reduzam o aparecimento de problemas, numa lógica de melhoria contínua (Tavares,
2012).
Khamba e Ahuja (2008) mencionam que um nível de desempenho elevado dos equipamentos
e da produção está, de tal forma, intimamente ligado a uma manutenção eficiente, que a
integração da manutenção em departamentos de engenharia se torna essencial. Por esta via
conseguem-se ganhos de tempo e de dinheiro, diminuem-se os desperdícios e melhoram-se os
processos de resolução dos problemas relacionados com a disponibilidade de equipamentos
ou com o seu desempenho. Os autores referem ainda que uma gestão adequada da
manutenção permite reduzir em um terço o valor de gastos de uma empresa, o que leva a que
seja considerada como um fator chave de sucesso. Venkatesh (2007) refere também que entre
os vários benefícios da implementação do TPM devem ser apontados o aumento da
produtividade e da Eficiência Global dos Equipamentos (OEE), bem como a redução dos
custos de produção e dos tempos de paragem.
Pode-se concluir que numa indústria como a automóvel, onde a concorrência é cada vez mais
forte, a aplicação eficiente desta ferramenta permite atingir objetivos da produção Lean e pode
constituir uma importante vantagem competitiva no mercado.
Manutenção
autonoma
Manutenção Manutenção
planeada centrada
Manutenção
Manutenção
da melhoria TPM da
Qualidade
TPM Formação
Administra e treino
tivo Segurança,
Saúde e
Ambiente
Resumidamente, estes pilares do TPM podem ser descritos da seguinte forma (Venkatesh,
2007; Tavares, 2012):
Manutenção Centrada - Pretende-se com este processo garantir o máximo rendimento global
dos equipamentos através da identificação e da eliminação de todo o tipo de desperdícios;
Formação e Treino - Este pilar sugere que se deve apostar na transmissão de conhecimentos
sobre produção e manutenção aos operários de forma a alcançar altos níveis de motivação,
empenho e eficácia por parte dos mesmos no desempenho das suas funções;
Segurança, Saúde e Ambiente - Pretende-se com este pilar criar um ambiente de trabalho
seguro, saudável e imune a danos resultantes de processos produtivos. O foco vai para
aspetos como a ergonomia e os acidentes de trabalho;
Desenvolvido pelo engenheiro japonês Shigeo Shingo, o conhecido sistema Poka-yoke surgiu
da necessidade de conceber processos produtivos livres de erros, facilitando a eliminação de
um dos desperdícios atrás mencionados (Shingo, 1986).
O objetivo da aplicação destes sistemas é garantir que todo e qualquer erro seja identificado e
eliminado no momento e no mesmo local, garantindo que os defeitos não transitem para fases
posteriores e cheguem ao cliente, evitando, portanto, a ocorrência de defeitos. A criatividade
dos trabalhadores é essencial no desenvolvimento e na implementação destes sistemas.
Caso o operador cometa um erro, um poka-yoke vai evitar o defeito ou parar a máquina, sendo
um fator fundamental para obter 100% de qualidade. Evitam-se defeitos na origem, não
permitindo a entrega de um produto defeituoso ao processo seguinte. Reduzindo-se, assim, o
tempo de procura de defeitos e da sua resolução, bem como os custos associados (Susaki,
2010).
Existem vários tipos de métodos à prova de erro e variam também consoante a sua função.
Entre os métodos de prevenção existem (Pinto, 2009):
o Controlo – Envolvem ações autocorretivas dos problemas;
o Paragem – Não permitem que o processo continue na presença de condições de erro;
o Fatores Humanos – Utilização de cores, de sons ou símbolos por forma a evitar que
ocorram ou que se propaguem erros.
Os métodos de aviso servem para detetar problemas e comunicá-los aos operadores. O facto
de os avisos poderem ser ignorados por parte destes leva a que seja preferível implementar
métodos preventivos.
Pode concluir-se que a capacidade de detetar e resolver problemas, designada pelo termo
Jidoka, é essencial ao desenvolvimento das empresas (Pinto, 2009).
O trabalho padronizado é uma ferramenta lean utilizada para desenvolver métodos de trabalho.
Permite reduzir a variação e o caos num determinado processo, conduzindo a melhores
resultados.
De acordo com Liker e Meier (2007) o trabalho padronizado surge na Toyota através da
2
adopção do Training Industry Program (TWI ), tendo ido Taiichi Ohno e os seus seguidores
mais longe ao implementar um fluxo contínuo procurando reduzir os desperdícios das
operações. O que levou ao ritmo da procura, isto é, o takt time, ao balanceamento das linhas
de produção e consequentemente a um fluxo contínuo.
Todo o trabalho envolve muda e um dos objetivos do trabalho padronizado é analisar os
desperdícios resultantes da produção e sistematicamente eliminá-los, bem como obter
resultados consistentes e controlar a sua variação. Um pressuposto do trabalho padronizado é
a sua evolução e melhoria continua.
Segundo Rother (2010) a Toyota procura atingir um nível de qualidade de excelência não ao
exercer os processos sempre da mesma forma mas ao esforçar-se por atingir o objetivo dos
processos serem executados sempre da mesma forma. O importante é perceber que o trabalho
padronizado não é um fim em si mesmo nem a garantia de bons métodos de trabalho, mas que
deve sim ser encarado e utilizado como uma ferramenta de melhoria contínua, na procura
permanente de melhores métodos de trabalho.
O trabalho padronizado pode ser definido como o melhor método atualmente conhecido para
realizar um determinado trabalho. O que pressupõe que é o método mais seguro e eficiente
para executar o trabalho e que satisfaz o nível de qualidade exigido (Martin, & Bell, 2011).
Contudo, se for encontrada outra forma que seja mais apropriada para executar um trabalho,
essa deve passar a ser a nova referencia, o novo padrão. Caso não haja um padrão e o
trabalho for realizado sempre de diferentes modos, o caos aumenta e torna-se impossível
identificar oportunidades de melhoria.
Segundo Martin e Bell (2011) existem quatro pré-requisitos para se atingir e manter o trabalho
padronizado, sendo:
2
Programa criado pelo Departamento de Guerra dos EUA durante a Segunda Guerra Mundial,
com o objetivo de aumentar a capacidade de produção.
1. O homem deve ser capaz de executar o trabalho. Isto é, deve ser um trabalho que uma
pessoa consiga executar em segurança e ergonomicamente, no tempo e com o nível
de qualidade requeridos.
2. Deve haver uma sequência repetitiva de trabalho. O trabalho que é necessário realizar
deve ser passível de ser executado pelo colaborador da mesma forma sempre que seja
requerido.
Estes pré-requisitos são fundamentais de modo a reduzir a variabilidade. Segundo Martin e Bell
(2011), Taiichi Ohno definiu os seguintes componentes básicos do trabalho padronizado:
Takt time – é a cadência com que o produto ou serviço deve ser produzido de modo a
satisfazer a procura do cliente. A sequência do trabalho é a sequência de atividades
que deve ser seguida de cada vez que o trabalho é executado. Obter esta sequência e
a disciplina para a seguir é fundamental pois permite reduzir a variabilidade e a
ocorrência de erros.
Standard WIP – é o stock ou quantidade de material que deve estar presente na linha
de produção permitindo que a sequência de trabalho definida possa decorrer como
previsto, sem que a diferença de tempo de ciclo de cada etapa do processo influencie o
takt time e permita gerir processos gargalo (processo ou tarefa que limita o
desempenho ou a capacidade de todo o sistema).
A sequência de trabalho é simultaneamente um pré-requisito e um componente básico
do trabalho padronizado visto que se trata de uma premissa em que este assenta
(Martin, & Bell, 2011).
Tempo total
Paragens
Tempo de abertura
programadas
Perdas de Paragens
Tempo disponível
disponibilidade programadas
Perdas de Perdas de Paragens
Tempo de funcionamento
Performance disponibilidade programadas
Perdas de Perdas de Perdas de Paragens
Tempo efetivo
qualidade Performance disponibilidade programadas
Figura 5 – Tempos envolvidos no indicador OEE
[www.leanproduction.com – adaptado]
em que:
Ou
onde:
O sucesso competitivo das empresas japonesas deve-se, em grande parte, à adoção de boas
práticas por parte das administrações. Nos países do oriente a qualidade dos produtos e dos
serviços é sustentada por uma cultura de melhoria contínua, conhecida como Kaizen.
O conceito Kaizen ou melhoria contínua (em português) é desde cedo considerado como uma
das formas mais eficazes de melhorar o desempenho e qualidade nas organizações. O Kaizen
surge no contexto do TPS sendo um dos pilares em que assenta por conseguinte também a
metodologia lean.
Segundo Pinto (2009) um gestor de uma empresa uma vez afirmou: “ Seguir a melhoria
contínua é como caminhar numa estrada rumo à perfeição”, ou seja, cada passo dado é um
passo mais próximo dessa perfeição, ao longo do caminho consegue-se reduzir custos,
aumentar a qualidade dos produtos ou serviços e aumentar a satisfação dos clientes e
restantes stakeholders. A melhoria contínua é composta por pequenos passos, pequenas
melhorias, que iterativamente vão melhorando os processos sem nunca ter um fim.
Este método de gestão encoraja a pro-atividade das pessoas de modo a resolver problemas e
desafios. Ver os problemas como oportunidades e incentivar constantemente a melhoria, por
mais pequena que seja fazem igualmente parte dos princípios da cultura Kaizen (Pinto, 2009).
A melhoria contínua implica, portanto, o envolvimento de todos os colaboradores e que estes
estejam alinhados com os objetivos e estratégias da organização, sendo fundamental que
todos sejam ouvidos e que as suas opiniões sejam tidas em consideração, deve ser dado um
tratamento justo e adequado aos desafios que enfrentam (Womack, & Jones, 2003).
Em oposição à estratégia de melhoria contínua, as empresas ocidentais sempre se
preocuparam mais com a inovação, o que implica mudanças rápidas e de grande impacto. No
entanto, esta aposta traduz-se em custos elevados e, frequentemente, em soluções pouco
robustas. Importa realçar que a ênfase na filosofia Kaizen não deve implicar a desvalorização
da inovação visto que ambas as estratégias são essenciais para que uma empresa progrida
(Pinto, 2009).
É possível afirmar que a aplicação de ferramentas Lean numa cultura de melhoria contínua
pode ser determinante para as organizações obterem vantagens competitivas.
Agir Planear
Verificar Fazer
Como a figura anterior evidencia, o ciclo é constituído por uma sequência de quatro etapas
específicas:
Planear - Estabelecer um objetivo de melhoria e determinar planos de ação que o
permitam alcançar.
Fazer - Implementar o plano de ação definido através de um método científico.
Verificar - Determinar se o objetivo da implementação da melhoria foi alcançado. Em
caso negativo, perceber o que não correu como previsto.
Agir – Criar um padrão de novos procedimentos para o caso de recorrência do
problema inicial. Caso o problema não tenha sido corrigido é importante perceber a
condição atual em que se encontra e definir novas metas para a melhoria pretendida,
recomeçando o ciclo na etapa de planeamento.
Cabe à gestão de topo fomentar a constante utilização do ciclo PDCA através da definição de
objetivos desafiantes e da procura contínua da excelência (Imai, 1997).
CAPÍTULO 3 – CASO DE ESTUDO
3
Objetivos estipulados para entrada em produção do projeto.
3.2. Objetivos a atingir
automóvel.
escape e blocos frontais), soluções técnicas e serviços inovadores e de alta qualidade, que
promovam a competitividade dos clientes e representem um valor acrescentado para os
O Objetivo da Faurecia é tornar-se líder mundial em cada uma das suas linhas de produtos.
conduzir um futuro individual e coletivo orientado pela excelência, de acordo com os sete
Iniciativa;
Responsabilidade;
Transparência;
Motivação;
Trabalho de equipa;
Rapidez;
Definir o futuro.
A ambição da Faurecia é ser global, baseando-se numa exigência permanente em termos de:
Qualidade, Segurança e Custos; prazos de desenvolvimento reduzidos; produção adaptada ao
Just-in-Time; atitude de escuta e antecipação constante das necessidades dos seus clientes.
Em Portugal, a Faurecia – assentos para Automóveis, Lda surge no trajeto histórico da
conhecida empresa de colchões “Molaflex”. Atualmente, a Faurecia encontra-se presente em
quatro grandes áreas de atuação em Portugal:
Figura 8 – Atuação da Faurecia em Portugal
[Fonte: Faurecia, 2014]
Este quadro de referência, que consiste num conjunto coerente de critérios de performance, é
a tradução concreta do que significa para a sua classe mundial a aplicação das ações do seu
diploma.
Ele deve permitir a cada um, mas sobretudo a cada equipa, a autoavaliação da sua
performance (Tableau de Bord), seja individual, seja coletivamente e a construção do caminho
para a excelência. A progressão neste caminho só é possível através do procedimento PDCA
(Plan, Do, Check, Act), a partir de métodos de trabalho experimentados e da partilha do saber
fazer de cada um dos colaboradores da Empresa.
Para a implementação do Sistema de Excelência, cada fábrica possui quatro pilares
fundamentais:
Employee Empowerment (EE) – que se baseia no Trabalho de Equipa, Medição de
Performance, Melhoria Contínua, melhoria dos fluxos de comunicação e redução dos
níveis hierárquicos na Empresa.
Production System Efficiency (PSE) – que se baseia na organização e eficiência da
produção, Melhoria Contínua, melhoria do processo, diminuição de desperdícios.
Quality System Efficiency (QSE) – para garantir a qualidade dos produtos, Auto-
Controlo, paragem ao defeito, garantir que nenhuma peça Não OK chegue ao cliente,
melhoria contínua da qualidade.
Production Control & Logistics (PC&L) – garante os fluxos de materiais entre células
de produção, a eficiência dos abastecimentos e a melhoria contínua em termos
logísticos.
3.3.1.1 Corte
O corte é a primeira fase do processo, onde os tecidos (fornecidos em rolos) são desenrolados
e cortados num determinado comprimento pré-estabelecido, formando folhas sobrepostas de
tecido, que se estendem numa mesa de sucção e corte. Após o estendimento, as peças são
cortadas através de tecnologias de CAD/CAM.
Após definição no programa de corte da máquina de comando numérico é originado um plano
de corte das peças necessárias para uma marcada, sendo este um processo bastante rápido.
Quando se trata de tecido de couro, o corte pode ser feito automaticamente através de uma
máquina de controlo numérico computorizado, ou, então através de prensa. O corte através de
CNC é feito através do reconhecimento da máquina da área útil de couro e o próprio programa
efetua a distribuição da marcada de corte por essa mesma área útil identificada. Caso, seja
efetuado o corte manual, significa que a distribuição da marcada de corte é feita pelo operador,
sendo a sua experiência e sensibilidade determinantes para a eficiência deste processo.
Ambos os processos necessitam de um elevado número de colaboradores: para fornecer o
material, para operar a máquina e para recolher as peças cortadas e, ainda, para controlar as
peças cortadas.
3.3.1.2 Costura
A fase seguinte do processo produtivo é a costura. As peças cortadas chegam a este sector
em “Kits” de costura e são unidas de forma a constituir uma capa costurada do apoio.
Existem diversos tipos de costura: ponto normal, ponto corrido, pesponto duplo e rebatível
simples, sendo os dois últimos utilizados quando se pretende obter um efeito estético.
As diferentes peças que constituem o “Kit” são costuradas do avesso e guiadas por picas.
Picas são pequenas marcas (macho e fêmea) localizadas nas peças cortadas que permitem
orientar o material, uma vez que se unem à medida que as peças são costuradas.
Todo o processo de costura é realizado de pé, dado ter sido comprovado através de estudos
ergonómicos, que esta postura é mais benéfica para a saúde das costureiras.
As máquinas são abastecidas com dois cones de linha, um que abastece a agulha e outro que
abastece a canela (pequeno disco com linha que vai garantir a tensão da linha de costura
principal). Cada máquina possui também um calcador que não é mais do que um mecanismo
que prende o material a costurar e permite o avanço do mesmo.
3.4. Implementação
Para se obter dados relativos às atividades realizadas durante o processo produtivo, essenciais
para a sua análise, foram estudados alguns documentos fornecidos pela empresa,
nomeadamente, MIFD (VSM existente na empresa), gamas de embalagem, gamas de fabrico.
Em paralelo foi efetuada a medição de tempos de trabalho de modo a elaborar a
documentação ainda por elaborar.
A medição de tempos de trabalho é feita com base no cálculo do tempo necessário para
realizar uma determinada tarefa. Os tempos de trabalho são inputs importantes para o
planeamento e gestão de mão-de-obra, assim como estimar custos de produção (Stevenson,
2005).
O método de cronometragem, originalmente desenvolvido por Frederick W. Taylor, constitui,
atualmente, o método de medição de tempos mais comum e ganhou maior enfase com o
surgimento do Lean Manufacturing. É considerada uma das melhores ferramentas para
redução de desperdícios, através da análise custo vs beneficio de um novo processo, ou de
uma melhoria identificada (Meyers et al., 2002). È um método que se aplica a tarefas pequenas
e repetitivas. A base deste método está na observação do trabalho realizado pelo trabalhador
de modo a obter um tempo padrão. De realçar a importância de serem observados todos os
trabalhadores que desempenhem a mesma tarefa, desde que devidamente qualificados e com
ritmo de trabalho constante. Segundo Stevenson (2005) o método divide-se em quatro passos:
1. Definir a tarefa a analisar e informar o operador que vai ser estudado.
2. Determinar o número de observações a efetuar.
3. Medir a duração da tarefa e classificar o trabalho do operador.
4. Calcular o tempo padrão.
O número de observações a serem cronometradas depende de três fatores: a variabilidade dos
tempos observados, a precisão desejada e o nível de confiança pretendido para o tempo
estimado da tarefa.
Neste caso prático foi utilizado o formulário em vigor na empresa, exigido pelo FES para
avaliação de métodos e tempos na empresa. Assim, foi utilizada uma amostra inicial de 10
observações que permitiram determinar a média dos tempos para cada tarefa, bem como o
respetivo tempo padrão para a produção de uma capa.
A Figura 10 representa um exemplo das medições efetuadas, de modo a obter os valores do
tempo por operador (Nota: por questões de proteção de informação apenas é apresentado este
exemplo).
5
MP:
6
MP:
7
MP:
8
MP:
9
MP:
10
MP:
TEMPO DE CICLO (CT) 269,4 292,3 247,4 283,1 307,0 283,9 287,4 310,1 279,9 296,7 287,459 307,0
CT SEM ESPERAS 269,4 292,3 247,4 283,1 307 283,9 287,4 310,1 279,9 296,7 269,4
OBSERVAÇÕES d
a e
b f
c g
1 2 3
MP: Ponto de medição Dados para o diagrama do tempo de ciclo: - Média do tempo de ciclo com espera; - min. tempo para 20 ciclos sem espera; - max. para 20 ciclos com espera Variância (%): V = ((M-m)/m) x 100
[Fonte: Faurecia].
Outra situação a melhorar, era o pedido de “marcada especial” ao corte, pois quando se
sucatam peças de corte no processo de costura, estas carecem de reposição e a maioria das
vezes esta reposição era feita verbalmente, sem a formalização por escrito do pedido. Para
melhorar este processo, foram realizadas ações de sensibilização para a necessidade e para a
importância da correta aplicação da comunicação; foram realizadas ações de formação
relacionadas com a implementação do sistema Kanban, bem como do correto manuseamento
das cartas e sua colocação na heijunka box.
Após uma observação cuidada das linhas de produção, em particular dos gap’s 88 e 89 foi
possível verificar que com o balanceamento praticado a equipa estava abaixo do objetivo
estipulado. Assim, foi feito um novo balanceamento da carga de trabalho de modo a melhorar
os resultados de produção. Inicialmente havia muita movimentação de operadoras e das
próprias peças devido ao layout existente.
[Fonte: Faurecia].
[Fonte: Faurecia].
Deste modo, diversas ações ao nível da aplicação dos 5S’s foram aplicadas, nomeadamente a
implementação de auditorias 5S’s nas linhas de produção, como mostra a figura seguinte.
Figura 14 – Folha de auditoria 5S’s.
[Fonte: Faurecia]
Relativamente ao gap 2.87, iniciou a produção no fim de fevereiro do corrente ano. Bastante
jovem, carece de muito acompanhamento e suporte por parte da supervisora. Como têm pouca
experiência, ainda não adquiriram polivalência suficiente para se substituírem em caso de
absentismo. Tal facto pode ser comprovado, quando entra uma operadora no dia 18 de maio
para substituição de uma outra que saiu. Houve necessidade de acompanhar com maior
pormenor esta operadora, de modo a integrá-la na equipa e dotá-la dos conhecimentos
necessários para o desempenho das suas funções.
Analisando o gráfico de evolução do gap 2.87, constata-se que quando existe uma avaria mais
demorada tem implicações negativas nos níveis de produção, daí ser de extrema importância
que a equipa alcance maior nível de maturação em termos de conhecimentos e de experiência.
Esta equipa, à semelhança do gap anterior também apresenta alguma instabilidade, no entanto
salienta-se uma tendência positiva de crescimento. A aplicação de ferramentas de melhoria
contínua diariamente está na base desta tendência. A gestão visual, permitindo verificar o
cumprimento dos 5S’s, bem como o acompanhamento dos indicadores diários foram e são
fundamentais para garantir uma evolução positiva das equipas, que se reflete nos níveis de
produção crescente.
O início em produção do gap 2.89 foi em janeiro, inicialmente a produzir um tipo de encosto
(dianteiro) e no final de fevereiro iniciou a produção do encosto traseiro. Assim, e à semelhança
do gap 2.88, trata-se de uma equipa com conhecimento em dois tipos de capas para
automóvel, o que permite ter maior facilidade de entendimento e adaptação a alterações.
Como se pode observar no gráfico, os resultados desta equipa são os mais estáveis, quando
comparados com as equipas anteriores. Apresentando igualmente uma tendência de
crescimento. Trata-se de uma equipa mais estável quer em termos de produção, quer em
termos de absentismo, apresentado uma taxa de absentismo muito reduzida.
Neste gap também foi aplicado um Hoshin, que incidiu principalmente no balanceamento de
cargas de trabalho, tendo sido obtido um aumento entre 5 a 10 capas diárias na semana
seguinte.
À semelhança dos gap’s anteriores verifica-se uma relação direta entre tempo de
avaria/diminuição de produção, o mesmo acontecendo com o absentismo e produção.
Evolução do gap 2.89
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Quando se verifica a ausência de uma operadora, leva a diminuição dos níveis de produção,
daí ter sido proposto à empresa o recrutamento de uma pessoa polivalente de modo a ocupar o
lugar de outra operadora que esteja a faltar. O recrutamento foi feito e a operadora que entrou
para o projeto está em fase de formação. Não foi possível obter resultados em tempo útil sobre
esta ação, no entanto, a expectativa de sucesso é elevada.
Dada a imaturidade das equipas, quando surge um problema de máquina, avaria ou não, nem
sempre é percetível por parte das operadoras se o problema pode ser resolvido por elas
próprias, ou se carece da intervenção da manutenção. Sempre que surgiram oportunidades de
intervenção nas máquinas de costura, solicitava à equipa de manutenção para explicar o
problema acontecido, as causas da sua origem, bem como, eventuais soluções. Deste modo, a
cada avaria surge uma oportunidade de formação/sensibilização para as operadoras.
Segundo Rego et al (2013), os líderes que pretendem fomentar os relacionamentos positivos, a
resiliência, o empenhamento, a aprendizagem e o desempenho devem enfatizar as forças dos
colaboradores, celebrar as pequenas vitórias e divulgar os sucessos – em vez de enfatizarem
os erros e os comportamentos problemáticos. Atuando como energizadores positivos, irradiam
e fomentam a libertação das energias positivas contidas nos colaboradores e nas suas
intenções. Sendo fundamental que os líderes prestem especial atenção e coloquem em
posições chave os energizadores positivos, pois estes colaboradores exercem uma força
revitalizadora sobre as pessoas com quem interagem, capacitando os outros para melhores
desempenhos.
Durante o período de estágio, foram identificadas colaboradoras com potencial energizante
positivo. Fez-se uma tentativa de colocar esse potencial em prol dos interesses da empresa,
tendo em consideração os resultados pretendidos de união de esforços para alcançar os
melhores resultados em termos de qualidade e produtividade do projeto.
A justificação para a obtenção de resultados de produção algo instáveis prende-se,
fundamentalmente, com aspetos de qualidade e de desempenho. O facto do plano de ações
elaborado na análise inicial do processo não ter sido implementado na sua totalidade é um dos
fatores que condicionou o desempenho do processo produtivo. A constante substituição de
operadoras e o consequente incumprimento do balanceamento proposto, bem como as
exigências do cliente em termos de qualidade, são os principais motivos para o baixo
desempenho verificado. Por outro lado, os problemas de qualidade verificados ao longo do
período que decorreu o estágio, aliado à escassa experiência das operadoras, baixo nível de
polivalência, refletem-se igualmente nos resultados finais obtidos.
Resumindo, pode-se afirmar que os valores obtidos reforçam, por um lado, a necessidade de
uma monitorização contínua do processo e, por outro, a importância da implementação de
ações de melhoria identificadas de modo a aumentar o nível de eficiência dos processos
produtivos, permitindo obter os resultados desejados pela empresa.
Algumas das ações descritas foram sendo realizadas à medida que foram identificadas, outras,
com implementação mais demorada, foram escritas em planos de ações de modo a ser dada
continuidade, tendo sido implementadas com sucesso praticamente todas. Apresenta-se no
Anexo 1 alguns exemplos de ações realizadas.
CAPÍTULO 4 – CONCLUSÕES E DESENVOLVIMENTOS
FUTUROS
4.1. Reflexão acerca do trabalho realizado
J. P. Womack, D. Jones e D. Roos, The Machine that Changed the World, New York: Rawson
Associates, 1990.
K. Suzaki, Gestão das operações Lean - Metodologias Kaizen para a Melhoria Contínua,
LeanOp, 2013.
J. P. Womack e D. T. Jones, Lean Thinking: banish waste and create wealth in your
corporation, New York: Macmilkin Publishing Company, 2003.
S. C. Bell e M. A. Orzen, Lean IT Enabling and Sustaining Your Lean Transformation, New
York: Productivity Press, 2011.
J. Pinto, Gestão de Operações na Industria e nos Serviços, LIDEL Edições Técnicas, Lda,
2010.
T. Ohno, The Toyota Production System: Deyond Large Scale-Production, Productivity Press,
1998.
F. E. Meyers e J. R. Stewart, Motion and Time Study for Lean Manufacturing, 3th ed., Upper
Saddle River (NJ): Pretice Hall, 2002.
A. Freidvals e B. W. Niebel, Niebel's Methods, Standards and Work Designs, 12th ed.,
McGraw-Hill, 2009.
M. Imai, Gemba Kaizen - Estratégias e Técnicas do Kaizen no Piso de Fábrica, Instituto
IMAM, São Paulo, 1997.
W. M. Feld, Lean Manufacturing - Tools, Techniques and How To Use Them, New York: St.
Lucie Press, 2001.
J. Khamba e I. Ahuja, Total productive maintenance: literature review and directions, Emerald,
2008.
M. Rother e J. Shook, Learning to See: Value-Stream Mapping to Create Value and Eliminate
Muda, Lean Enterprise Institute, Inc, MA USA, 2003.
S. Shingo, Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System, Portland, OR:
Productivity Press, 1986.
J. K. Liker e D. P. Meier, Toyota Talent - Developing Your People The Toyota Way, New York:
McGraw-Hill, 2007.
M. Rother, Toyota Kata: Managing people for improvement, adaptiveness and superior results,
New York: The McGraw-Hill companies, 2010.
ANTES DEPOIS
1 varão Ok