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    AT2-Mini Caso A Evolucao Da Carreira de P e Os Indicadores de Desempenho (Resposta)

    Enviado por

    Matheus Lins Lopes
    O documento descreve a evolução da carreira de P. em uma empresa, passando por cargos como gerente de manutenção, consultor comercial, gestor comercial, diretor de unidade de negócio e finalmente diretor geral. À medida que P. é promovido, os indicadores de desempenho associados a cada cargo também evoluem, focando inicialmente em redução de custos e depois em margens, lucros, crescimento de vendas e valor de mercado da empresa.

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    AT2-Mini Caso A Evolucao Da Carreira de P e Os Indicadores de Desempenho (Resposta)

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    Matheus Lins Lopes
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    O documento descreve a evolução da carreira de P. em uma empresa, passando por cargos como gerente de manutenção, consultor comercial, gestor comercial, diretor de unidade de negócio e finalmente diretor geral. À medida que P. é promovido, os indicadores de desempenho associados a cada cargo também evoluem, focando inicialmente em redução de custos e depois em margens, lucros, crescimento de vendas e valor de mercado da empresa.

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    AT2-Mini Caso A Evolucao da Carreira de P e os Indicadores de Desempenho [Resposta]

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    Matheus Lins Lopes
    O documento descreve a evolução da carreira de P. em uma empresa, passando por cargos como gerente de manutenção, consultor comercial, gestor comercial, diretor de unidade de negócio e finalmente diretor geral. À medida que P. é promovido, os indicadores de desempenho associados a cada cargo também evoluem, focando inicialmente em redução de custos e depois em margens, lucros, crescimento de vendas e valor de mercado da empresa.

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    MINI CASO: A EVOLUÇÃO DA CARREIRA DE P.

    E OS INDICADORES DE DESEMPENHO

    1. P., com formação em engenharia, logo foi virou gerente de manutenção da CorpTotal S/A. O objetivo de P. era
    controlar os custos de manutenção, pois o gestor anterior definitivamente não tinha essa competência.
    2. Mas como P. se interessava pelo portfólio de produtos, aconteceu a transferência para a área comercial, que
    era baseada em venda consultiva. Agora a meta como consultor comercial era baseada em vendas, embora a
    área comercial não tivesse autonomia para gerenciar descontos e a remuneração variável era baseada no
    valor das vendas.
    3. Mas logo a CorpTotal começou a delegar autonomia à área comercial, pois as vendas estavam caindo e os
    custos dos produtos estavam disponíveis. A ênfase agora era melhorar as margens brutas dos produtos
    vendidos e grande parte da remuneração variável tinha como base a margem bruta. Havia também um
    ranking por vendedor que tinha gerado mais lucro bruto, além de considerar os gastos com marketing e
    esforços comerciais causados pelos vendedores. Nessa época P foi promovido a gestor comercial.
    4. Um tempo depois P. conseguiu ser promovido a diretor da unidade de negócio, ficando responsável também
    pelas decisões de mix de produtos, descontos, escolha de equipes comerciais e de administração de vendas,
    até o marketing estava sob sua responsabilidade, e também tinha autonomia também sobre gestão de capital
    de giro e investimento. A responsabilidade era grande, todas as divisões estavam sendo olhadas com
    cuidado, pois a empresa estava endividada e haviam rumores que divisões pouco rentáveis
    operacionalmente seriam desativadas, fundidas ou vendidas.
    5. Finalmente P. foi promovido à direção geral da empresa e agora a empresa já falava em criação de valor de
    curto prazo e criação de valor de longo prazo, pois a empresa tinha entrado no mercado de capitais, com a
    abertura de capital. P. tinha que tomar cuidado com a alavancagem da empresa que gerava um menor custo
    de capital, além da volatilidade das ações, por isso se preocupava em ter uma estrutura flexível em termos de
    custos e também fechar contratos de média e longa maturação com clientes, de modo a não impactar a
    volatilidade das vendas.

    Considerando o texto acima, associe os indicadores aos cargos de P.

    Indicador Fórmula Cargo


    1. ROI (Return on Lucro Operacional (EBIT) menos o efeito Gerente de manutenção
    Investment) da fiscal (IR) / Investimento
    divisão Investimento = Working Capital + 3
    Imobilizado + Intangível
    Working Capital = Contas a Receber +
    Estoques (-) Fornecedores
    2. EVA (economic Lucro Econômico (EVA) = Lucro Líquido Consultor Comercial
    value added) Menos Custo de Oportunidade de Capital 4
    Próprio
    Ou EVA = ROI (-) Custo de Capital
    3. Custo Unitário de Custo total de manutenção / quantidade Gestor comercial
    Manutenção de horas de manutenção 5
    Custo de materiais de manutenção / qtde
    de ordens de manutenção
    4. Crescimento de Receitas Atuais / Receitas Anteriores Direção de unidade de negócio
    1e7
    Vendas
    5. Margem de Lucro Bruto dos Produtos / Receita Direção Geral
    Produtos Líquida 2e6
    6. Enterprise Value Valor de Mercado das Ações + Dívida
    Líquida
    7. Margem EBIT do EBIT / Receitas Líquidas
    segmento

    Disciplina: PROCESSOS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


    Professor: RONALDO GOMES DULTRA-DE-LIMA
    Aluno: MATHEUS LINS LOPES – TIA: 72109165

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