Desenvolvimento Do Modelo de Custeio Da Operação Logística SONAE

Desenvolvimento do modelo de custeio da operação logística
SONAE
Ana Isabel Mendes Duarte
Dissertação de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Nuno Soares
Orientador na SONAE Eng. José Ferreira
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão
2012-06-29
Aos meus pais

e irmã
ii
Resumo
A conjuntura atual estimula cada vez mais o controlo de custos nas empresas, sendo a
indústria de retalho uma área em que uma má decisão na atividade desenvolvida pode levar ao
aumento de custos e à diminuição da qualidade de serviço ao cliente. Assim, a elaboração
deste projeto pretende apresentar uma forma de manter os custos envolvidos na operação
logística de uma empresa de retalho controlados e distribuídos da forma mais correta,
permitindo a tomada de decisões estratégicas. Mais especificamente, a empresa pretende um
modelo que permita associar às várias categorias tratadas no centro de distribuição o valor
mais próximo do custo real envolvido na sua expedição para as lojas.
O desenvolvimento de um modelo de custeio baseado no método ABC permitiu ir ao encontro
dos objetivos do projeto. A criação do modelo foi apoiada por uma revisão bibliográfica tanto
na área logística como de contabilidade de forma a ir ao encontro das necessidades da
empresa. As etapas para alcançar o objetivo incluíram a definição das atividades executadas
no centro de distribuição da empresa, o que implicou a visita aos entrepostos, recolha de uma
elevada quantidade de dados referentes a custos, utilizando os sistemas de informação
presentes na empresa, bem como definição e execução do modelo em si e de todas as
variáveis necessárias.
Nesta dissertação foi possível analisar as atividades mais custosas para um centro de
distribuição, bem como os recursos mais dispendiosos. O output do modelo permitiu ter
acesso ao valor associado à distribuição de cada categoria como um todo e, tendo em conta o
nível de expedição, também foi definido o custo de cada caixa expedida de cada categoria.
iii
Costing model development of the logistics operation
Abstract
The current situation we are living encourages the cost control of companies, and in the retail
industry, a bad decision on the activity performed can lead to increased costs and also to a
decreased quality of customer service. Therefore, the development of this project aims to
present a way of keeping the costs derived from the logistics operation in a retail company,
controlled and distributed in the more correct way, so the strategic decision will have a better
support. More specifically, the company is looking for a model which is able to connect all
the different categories of articles that are distributed through the warehouse to their closest
value, which means, to the real cost derived from their expedition to the shops.
Developing a costing model based in the “Activity Based Costing” model allowed to achieve
the goals of the company with this project. An extensive bibliographic research, both in
logistics and accounting field, was the support for developing a model that meets the
requirements of the company. Some steps were of great importance in order to develop a
model as close as possible to reality, namely: the definition of activities performed in the
distribution center which required some time in the different warehouses; the collection and
processing of an amount of cost data, using information systems of the firm; as well as the
definition and execution of the model and variables related with it.
With this dissertation it was possible to find out the most expensive activities in a distribution
center as well as the more costly resources. The output allowed to realize what were the costs
of each category as a whole within the company and also to define the cost per box of the
category shipped to the stores.
iv
Agradecimentos
Agradeço ao Eng. José Casimiro por todo o apoio ao longo do projeto, conhecimento
transmitido e motivação. À Manuela Faria pelo tempo e dedicação aplicados.
Ao Professor Nuno Soares pela orientação, acompanhamento e apoio.
Aos colegas que também efetuaram a dissertação na empresa por toda a energia.
A todos os colaboradores da Sonae que sempre se disponibilizaram para transmitir o seu
conhecimento.
v
Índice de Conteúdos
1 Introdução ........................................................................................................................................... 1
1.1 Apresentação da Empresa - Sonae ..................................................................................................... 1
1.2 O Projeto .............................................................................................................................................. 2
1.3 Método seguido no projeto ................................................................................................................... 3
1.4 Temas Abordados e sua Organização no Presente Relatório ............................................................. 4
2 Estado da arte ..................................................................................................................................... 5

2.1 O que é a logística ............................................................................................................................... 5
2.1.1 Atividades logísticas .......................................................................................................... 6
2.1.2 Valor criado pela operação logística .................................................................................. 7
2.2 Método de custeio ABC........................................................................................................................ 7
2.3 Custeio ABC na logística...................................................................................................................... 8
2.4 Seleção de cost drivers ...................................................................................................................... 10
2.5 Dificuldade de implementação dos métodos de custeio na logística ................................................. 11
2.5.1 Técnicas de implementação ............................................................................................ 11
3 Apresentação do problema ............................................................................................................... 12

3.1 Estrutura mercadológica (categoria) .................................................................................................. 13
3.2 Análise dos processos na empresa ................................................................................................... 14
3.2.1 Entreposto ambiente PBL ................................................................................................ 15
3.2.2 Entreposto ambiente PBS................................................................................................ 17
3.2.3 Entreposto Temperatura Controlada ............................................................................... 18
3.2.4 Entreposto Congelados ................................................................................................... 18
3.2.5 Departamento de gestão de transportes.......................................................................... 18
3.2.6 Serviço de ligação às lojas .............................................................................................. 19
3.2.7 Logística inversa .............................................................................................................. 20
3.2.8 Tratamento de quebras.................................................................................................... 20
3.2.9 Estruturas de apoio .......................................................................................................... 20
3.3 Custos envolvidos na operação logística ........................................................................................... 21
3.3.1 Custos da atividade operacional ...................................................................................... 21
3.3.2 Logística inversa .............................................................................................................. 26
3.3.3 Estruturas de apoio .......................................................................................................... 27
3.4 Custos de transportes contratualizados ............................................................................................. 28
4 Metodologia utilizada no desenvolvimento do modelo de custeio .................................................... 29

4.1 Introdução .......................................................................................................................................... 29
4.2 Atividades e respetivos recursos ........................................................................................................ 30
4.3 Recursos ............................................................................................................................................ 34
4.4 Objetos de custo ................................................................................................................................ 36
4.5 Cost drivers de recurso ...................................................................................................................... 36
4.6 Cost drivers de atividade .................................................................................................................... 42
5 Apresentação do modelo de custeio à categoria .............................................................................. 46

5.1 Análise dos resultados obtidos com o modelo ................................................................................... 48
6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro .................................................................................... 52
7 Referências ....................................................................................................................................... 54
vi
8 ANEXO A .......................................................................................................................................... 56
9 ANEXO B .......................................................................................................................................... 60
10 ANEXO C .......................................................................................................................................... 64
11 ANEXO D .......................................................................................................................................... 65
12 ANEXO E .......................................................................................................................................... 69
13 ANEXO F ........................................................................................................................................... 71
vii
Siglas
ABC - Activity based costing
CONG - Congelados
FSE - Fornecimento e serviço externos
PBL - Picking-by-line
PBS - Picking-by-store
SKU - Stock keeping unit
TC - Temperatura Controlada
viii
Índice de Figuras
Figura 1 - Metodologia utilizada ................................................................................................ 4
Figura 2 - Visão geral do processo logístico. Retirado de "Logística Conceitos e Tendências"
(Moura 2006) pp.18 figura 1.2. ............................................................................... 5
Figura 3 - Modelo de custeio ABC para a gestão da cadeia de abastecimento. Adaptado de
“Applying activity-based costing in a supply chain environment” (Schulze,
Seuring et al. 2012) pp.720 figura 2. ....................................................................... 9
Figura 4 - Esquema das operações realizadas em PBL ............................................................ 15
Figura 5 - Esquema geral das atividades em PBS .................................................................... 17
Figura 6 - Parâmetros a definir ................................................................................................. 29
Figura 7 - Processo de definição das atividades ....................................................................... 30
Figura 8 - Fluxograma do processo de receção ........................................................................ 31
Figura 9 - Fluxograma do processo de picking - à completa .................................................... 32
Figura 10 - Fluxograma do processo de expedição .................................................................. 33
Figura 11 - Exemplo de cálculo do custo total de cada atividade ............................................ 46
Figura 12 - Tabela com os valores do cost drivers das atividades ........................................... 47
Figura 13 - Exemplo de output do modelo para o entreposto .................................................. 48
Figura 14 - Exemplo de output do modelo para o “Transporte até à loja” ............................... 48
Figura 15 - Evolução do custo por caixa expedida em PC ou picking nos diferentes
entrepostos ............................................................................................................. 49
Figura 16 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto Ambiente PBL ............................. 60
Figura 17 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto Ambiente PBS ............................. 61
Figura 18 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto TCMatriz “Recurso-Atividade”
para o entreposto Congelados ................................................................................ 62
Figura 19 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto Congelados .................................. 63
Figura 20 - Matriz "Atividade-cost driver" para os entrepostos de Ambiente PBL e TC ........ 69
Figura 21 - Matriz "Atividade-cost driver" para os entrepostos de Ambiente PBS e CONG .. 70
Figura 22 - Ocupação de localizações de stock por cada categoria em Ambiente PBS (parte I)
............................................................................................................................... 71
Figura 23 - Ocupação de localizações de stock por cada categoria em Ambiente PBS (parte II)
............................................................................................................................... 71
Figura 24 - Ocupação de localizações de stock por cada categoria em CONG........................ 72
ix
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Divisões do negócio ................................................................................................ 13
Tabela 2 - Categorias de artigos definidos em sistema ............................................................ 13
Tabela 3 - Exemplo de contratos de transporte ........................................................................ 19
Tabela 4 - Elementos de custos com pessoal ............................................................................ 21
Tabela 5 - Elementos de custos com equipas ........................................................................... 22
Tabela 6 - Elementos de custos de limpeza .............................................................................. 22
Tabela 7 - Elementos de custos com consumo de materiais .................................................... 23
Tabela 8 - Elementos de custos administrativos ....................................................................... 23
Tabela 9 - Elementos de custos com manutenção de equipamentos ........................................ 24
Tabela 10 - Elementos de custos com outros FSE ................................................................... 25
Tabela 11 - Elementos de custos com imobiliário.................................................................... 25
Tabela 12 - Elementos de custos com despesas com vendas ................................................... 25
Tabela 13 - Elementos de custos com dados e informática ...................................................... 26
Tabela 14 - Elementos de custos com receitas e custos diversos ............................................. 26
Tabela 15 - Custos com transportes contratualizados .............................................................. 28
Tabela 16 - Rácio de colaboradores por atividade nos entrepostos Ambiente PBL e TC ........ 37
Tabela 17 - Rácio de colaboradores por atividade nos entrepostos Ambiente PBS e CONG .. 37
Tabela 18 - Área utilizada por cada atividade nos entrepostos Ambiente PBL e TC .............. 38
Tabela 19 - Área utilizada por cada atividade nos entrepostos Ambiente PBS e CONG ........ 38
Tabela 20 - Peso do custo de manutenção de cada máquina no entreposto PBL ..................... 39
Tabela 21 - Peso do custo de manutenção de cada máquina no entreposto PBS ..................... 39
Tabela 22 - Peso do custo de manutenção de cada máquina no entreposto TC ....................... 40
Tabela 23 - Peso do custo de manutenção de cada máquina no entreposto CONG ................. 40
Tabela 24 - Categorias diferenciadoras .................................................................................... 50
Tabela 25 - Categorias de produtos da divisão Alimentar........................................................ 56
Tabela 26 - Categoria de produtos da divisão Perecíveis ......................................................... 57
Tabela 27 - Categoria de produtos da divisão Bom Bocado .................................................... 58
Tabela 28 - Categoria de produtos da divisão Bazar Ligeiro ................................................... 58
Tabela 29 - Percentagem de custos de cada recurso no custo total de cada entreposto ........... 64
Tabela 30 - Percentagem de cada componente em cada uma das grandes rúbricas de custos . 65
x
1 Introdução
A operação logística tem vindo a assumir cada vez mais um papel de grande criador de
vantagem competitiva. Uma empresa a operar na indústria do retalho tem como elemento
principal na criação de valor a qualidade da sua operação logística. Com a conjuntura
económica atual, estas empresas vêm as suas margens de lucro a diminuírem e os
consumidores cada vez mais exigentes com o serviço prestado. Manter os custos envolvidos
nesta operação controlados e distribuídos da forma mais correta, permite à empresa tomar
decisões mais acertadas no que respeita ao negócio e, assim, lidar com estas alterações do
mercado.
O projeto apresentado em seguida foi desenvolvido no âmbito do Projeto de Dissertação no 2º
semestre do 5º ano do curso de Engenharia Industrial e Gestão da FEUP e na empresa Sonae.
O objetivo era o desenvolvimento de um modelo que permitisse custear a operação logística
da empresa, mais propriamente, associar esse custo a cada uma das diferentes categorias de
artigos comercializados.
Neste capítulo é introduzido o projeto de dissertação desenvolvido, sendo primeiramente
apresentada a empresa onde o projeto foi realizado, seguindo-se os principais motivos que
levaram à realização do mesmo. No final a estrutura do presente relatório é apresentada para
que a leitura do mesmo seja facilitada.
1.1 Apresentação da Empresa - Sonae
Com mais de 50 anos de atividade, a Sonae foi fundada como uma empresa de estratificados
sendo o seu nome originário dessa atividade – Sociedade Nacional de Estratificados. Ao
longo dos seus anos de ação a Sonae sofreu grandes alterações quanto à sua área de negócio.
Através de várias aquisições e projetos de expansão a Sonae é hoje “uma empresa de retalho,
com duas grandes parcerias nas áreas de Telecomunicações, Software & Sistemas de
Informação e Media (Sonaecom) e Centros Comerciais (Sonae Sierra)” (SONAE 2012).
Atualmente a Sonae possui um vasto Portfolio de Negócios estando este dividido em
Negócios Core, Parecerias Core, Negócios Relacionados e Investimentos Ativos. Destacando
os Negócios Core desenvolvidos pela empresa, são dois os negócios em funcionamento:
 Sonae MC – responsável pela área do retalho alimentar, é constituída por várias
insígnias. Na área alimentar, com objetivo de alcançar os consumidores finais através
de superfícies desde hipermercados até supermercados de conveniência, encontram-se
as insígnias Continente, Continente Modelo, Continente Bom Dia e Continente Ice.
Para abranger clientes profissionais, a Sonae criou uma nova insígnia, o Continente
Horeca (ou Meu Super), que funciona como um canal grossista para abastecer
negócios como restauração, entre outros. Outras insígnias mais pequenas, mas em
crescimento, fazem parte da Sonae MC: cafetarias Bom Bocado, livrarias Book.it,
artigos de jardim Pet&Plants e as parafarmácias Well’s.
 Sonae SR – responsável pela área do retalho especializado, estas insígnias abrangem
áreas desde eletrónica, desporto e moda. Worten, Vobis e Worten Mobile constituem as
insígnias relativas à área da eletrónica, enquanto Sport Zone, Loop, Modalfa e Zippy
são insígnias que integram a área de desporto e moda.
1
A apresentação de alguns dados da empresa são demonstrativos da sua dimensão. A Sonae é o

maior empregador em Portugal com mais de 43 000 colaboradores em todo o mundo estando
presente em 41 países. Na área do retalho alimentar possui 415 lojas e no retalho
especializado 503. Pelas lojas de retalho da Sonae passam em média 3,9 milhões de clientes
por semana.
Para abastecer as lojas de retalho mencionadas, a Sonae possui vários entrepostos que
funcionam como fornecedores das lojas. No polo da Maia estão presentes artigos da área
alimentar distribuídos por três entrepostos (cujos códigos são 104, 108, 110), com diferentes
características no tocante a temperatura: artigos de ambiente; artigos de temperatura
controlada (4ºC); e congelados (-20ºC), respetivamente. Estes entrepostos encontram-se
responsáveis por abastecer as lojas até ao limite virtual existente em Pombal. Relativamente
ao polo da Azambuja, existem 2 entrepostos (com códigos 105, 107) de artigos alimentares,
respetivamente, ambiente e temperatura controlada, encarregues de abastecer as lojas desde
Pombal até ao sul do país. Para o negócio não alimentar outros entrepostos garantem o
abastecimento, como o Plaza 1 e 2 e o Carregado 1 e 2.
Sendo o projeto apresentado desenvolvido na área da logística, o mesmo decorreu no
departamento de Direção Logística, situado no polo da Maia.
1.2 O Projeto
A finalidade do projeto apresentado passa pela criação de um modelo de custeio da operação

logística da Sonae MC, mais precisamente na área alimentar onde estão incluídas as insígnias
Continente, Continente Modelo, Continente Bom Dia e Bom Bocado. O principal objetivo
passa por atribuir, da forma mais correta possível, o custo da operação logística às diferentes
categorias de artigos. Através deste modelo será possível tomar decisões mais sustentadas no
que respeita à gestão de determinadas categorias.
O modelo existente na empresa aquando do início do projeto, não refletia de forma detalhada
o custo inerente à operação logística associado a cada categoria comercializada pela empresa.
Esse modelo apresentava apenas um custo por caixa, independentemente da categoria, para os
diferentes entrepostos (ambiente, temperatura controlada e congelados), da operação logística
envolvente. Isto é, o custo total relativo a cada entreposto era dividido pelo número de caixas
expedidas através deste e assim foi estabelecido o custo por caixa. Do mesmo modo foram
imputados os custos relativos às estruturas de suporte. Contudo, existindo uma vasta
variedade de artigos a fluir no entreposto, artigos estes com níveis de venda muito variáveis,
com características diferenciadoras, seria mais correto associar a cada categoria de artigos um
valor de custo que refletisse essas diferenças, sendo mais próximo do seu real custo. Esta
diferenciação será realizada tendo em conta as atividades necessárias para colocar cada um
dos artigos nas lojas e, também o grau de utilização de atividades logísticas de suporte (como
a ligação às lojas, a direção, etc).
Os objetivos do projeto são identificados de seguida bem como as principais funcionalidades
do modelo:
 Criar um modelo que reflita, para cada categoria, a correta alocação de custos
logísticos;
 Desenvolver um modelo cujo output deverá associar a cada caixa de cada categoria o
seu verdadeiro custo logístico;
 Criar um modelo que permita à empresa:
2
- solicitar às lojas um correto valor de custo logístico para as encomendas

efetuadas;
- tomar decisões no respeitante à operação logística com base em dados mais
rigorosos;
- determinar a rentabilidade de cada categoria comercializada de acordo com o
respetivo custo logístico.
Numa gama de artigos tão vasta como a que é fornecida pela Sonae, a procura dos diferentes
produtos tem uma grande variabilidade. Artigos como a água ou o leite têm uma rotação mais
elevada quando comparados com artigos como bebidas espirituosas. Como tal, os artigos
referidos em primeiro lugar, alocam, na globalidade das suas vendas, um custo logístico mais
elevado, uma vez que utilizarão mais frequentemente as atividades no entreposto. Contudo,
sendo a quantidade expedida também ela elevada, quando o custo da categoria é distribuído
pelas caixas expedidas é possível encontrar categorias com um custo por caixa superior. Por
outro lado, o valor do produto a expedir é bastante distinto, sendo as bebidas espirituosas bem
mais valiosas do que a água ou o leite. Assim sendo, quando o custo do artigo por caixa é
ponderado pelo valor do mesmo, o custo associado a cada um é variável.
Como o projeto foi desenvolvido sob a Direção Logística, possuir conhecimentos nessa área
foi fundamental para a correta perceção das atividades da empresa. Esses conhecimentos
permitiram pormenorizar as atividades envolvidas no processo com mais sabedoria,
permitindo uma melhor análise do problema apresentado. Após a compreensão do processo
logístico realizado na empresa, o desenvolvimento do modelo de custeio em si exigiu
conhecimentos sólidos na área de contabilidade. No próximo ponto é apresentada a
metodologia seguida para a elaboração do projeto.
1.3 Método seguido no projeto
Para a realização deste projeto foi seguida uma metodologia de trabalho que está
esquematizada no diagrama da Figura 1. O passo inicial foi o de definir detalhadamente o
problema presente na empresa e que levou à solicitação do projeto em curso. Após essa tarefa,
trabalho de campo para recolha de informação da atividade logística desenvolvida na empresa
foi executado e os dados já existentes na empresa relacionados com o custeio da operação
logística foram analisados (ponto2). Este processo incidiu essencialmente em observação e
diálogos com os colaboradores.
3
1.Definição
do
problema
2.Análise e
5.Avaliação
diagnóstico
4.Desenvolv 3.Plano de
imento ação
Figura 1 - Metodologia utilizada
Possuindo de um conjunto de informação mais detalhada, foi possível definir um plano de

ação, que serviu como guião orientador do projeto. Em linhas gerais, esse plano consistiu na
recolha e registo da máxima quantidade de informação relativa às atividades na empresa e
recursos envolvidos, seguido do desenvolvimento inicial do modelo com posteriores
aperfeiçoamentos. Finalmente a execução do plano foi iniciada, através de um vasto trabalho
de recolha e análise de informação. Embora ao longo do projeto não se vá evidenciar o
tratamento de dados realizado, visto esse não ser o objetivo do mesmo, é importante ressalvar
que um longo período de tempo foi despendido a reunir, tratar, compilar e colocar dados no
formato necessário para o modelo. Por último, a avaliação do modelo desenvolvido foi
realizada no final, com o auxílio do orientador da empresa, Eng. Casimiro Ferreira.
1.4 Temas Abordados e sua Organização no Presente Relatório
Depois de apresentado o projeto, na próxima secção será possível encontrar um pequeno

enquadramento teórico que permitiu recolher informação para o desenvolvimento do mesmo.
Na secção 3, o problema a ser solucionado com o projeto em causa será aprofundado, sendo
apresentados os processos a decorrer na empresa bem como os custos envolvidos. Após
perceber com maior clareza o problema, é explicada a metodologia utilizada no
desenvolvimento do projeto na secção 4, sendo depois apresentado o modelo de custeio à
categoria. Finalmente, no último capítulo, algumas conclusões são apresentadas bem como
possíveis trabalhos futuros.
4
2 Estado da arte
Neste capítulo serão explorados dois grandes temas. Inicialmente, de modo a compreender a
área em que o projeto foi desenvolvido, são apresentados alguns conceitos inerentes à
logística e, mais direcionado ao projeto, as atividades que na literatura estão definidas como
pertencentes à operação logística. Posteriormente, é apresentado o método de custeio ABC e
como este pode ser aplicado à operação logística.
2.1 O que é a logística
A logística é vista tradicionalmente como uma operação dispendiosa, embora seja percetível a
sua necessidade para o negócio, e não tanto como uma fonte de vantagem competitiva (Lin,
Collins et al. 2001). A verdade é que os custos da logística correspondem a uma porção
significativa dos custos do negócio, sendo muitas vezes superiores a 10% do volume de
negócios da empresa (Engblom, Solakivi et al. 2012) dependendo do setor, localização
geográfica, entre outros. Como tal, especial atenção deveria ser dada a esta operação como
forma de adquirir vantagem em relação aos competidores que não aplicam tanto esforço para
otimizar este processo. Várias são as definições de logística encontradas na literatura. A
logística pode ser definida como o “processo de gestão dos fluxos de produtos, de serviços e
da informação associada, entre fornecedores e clientes” (Moura 2006). Chopra and Meindl
(2001) definem a logística como sendo parte da cadeia de abastecimento incluindo as tarefas
de planear, implementar e controlar o efetivo e eficiente fluxo de materiais, bem como
armazenar bens, serviços e informação desde o ponto de origem até ao ponto de consumo. O
principal objetivo desta atividade é de cumprir com os requisitos exigidos pelos consumidores
e entregar o produto nas melhores condições. Tal como referido no artigo de Lin, Collins et al.
(2001), “entregar o produto certo, no local certo, às horas certas, ao menor custo” é a principal
máxima vivida na logística.
Tal como apresentado por Moura (2006), o processo logístico utiliza alguns meios, como
pessoal e tecnologias da informação, que são selecionados de acordo com critérios definidos
pela empresa de forma a estarem alinhados com a sua estratégia, proporcionando aos clientes
produtos e serviços com utilidades (Figura 2). Quanto maiores estas utilidades para o
consumidor, maior a possibilidade de fidelização por parte deste para com a empresa, e é este
mesmo processo que cria valor para a empresa.
Estratégia Inovação
Organização Lugar
Recursos Flexibilidade
Rapidez Clientes
TIC
Qualidade
Atividades Tempo
Custo
Meios Critérios Utilidades Fins
Figura 2 - Visão geral do processo logístico. Retirado de "Logística Conceitos e Tendências"

(Moura 2006) pp.18 figura 1.2.
5
A importância dada à logística nem sempre é a devida, contudo esse valor torna-se bastante
evidente quando o produto solicitado não se encontra disponível para o cliente. Um produto
passa a ter valor para o cliente quando este se encontra disponível para consumo nas
condições por este exigidas.
2.1.1 Atividades logísticas
O papel da logística tem vindo a sofrer alterações ao longo do tempo. Um grande conjunto de
atividades, mencionadas em seguida, é hoje visto como parte integrante da operação logística,
ao contrário do sucedido há algum tempo atrás em que apenas as atividades de Transporte,
Armazenagem e Gestão de Stocks eram tidas como pertencentes à logística (Moura 2006).
Apesar das atividades logísticas presentes nas empresas variarem dependendo da área em que
estas operam, bem como da sua estrutura, é possível referir um conjunto de atividades chave
que são essenciais à operação, e atividades entendidas como sendo mais de suporte. Tal como
definido por Ballou (1999), essas atividades são:
Atividades chave
 Serviços ao cliente – à medida que o serviço ao cliente vai aumentando de qualidade,
também os custos logísticos sofrem um incremento. Exigir um nível de serviço
demasiado elevado pode levar a custos logísticos excessivos e impossíveis de
sustentar;
 Transporte – esta atividade em conjunto com a gestão de inventário são os principais
criadores de custos para a operação logística representando entre metade e dois terços
dos custos totais da operação. O transporte, no caso de empresas de produtos, é
essencial, pois nenhuma empresa pode operar sem garantir o transporte tanto da
matéria-prima bem como dos produtos finais;
 Gestão de inventário – o stock, quando se está a falar de empresas de bens, é essencial
na operação logística pois é impossível concretizar a produção do artigo no exato
momento em que o cliente o solicita. A existência de buffers entre a entrega dos
fornecedores e a procura dos clientes permite à empresa uma maior flexibilidade;
 Fluxo de informação e processamento de encomendas – normalmente envolve custos
inferiores aos custos de transporte e inventário. Contudo, o tempo envolvido nesta
atividade tem um peso importante no tempo total até à entrega do produto ao cliente
Atividades de suporte
 Armazenamento
 Movimentação de material
 Compras
 Embalagem
 Cooperação com produção
 Manutenção de informação
Estas atividades são mencionadas em separado, pois dependem especialmente das operações
na empresa. Isso pode ser compreendido com o exemplo da área do retalho em que
frequentemente não há necessidade de realizar a tarefa de embalamento uma vez que o
produto já vem preparado do fornecedor. Lambert, Stock et al. (1998) acrescentam ainda uma
6
outra atividade no conjunto por ele definido como maiores processos logístico, a logística
inversa, isto é, o tratamento de devoluções por parte dos consumidores.
2.1.2 Valor criado pela operação logística
Com o aumento da competição que se tem vindo a verificar nos últimos tempos, as empresas
vêm-se obrigadas a encontrar uma forma de se diferenciarem dos seus concorrentes. Essa
diferenciação será o modo de alcançarem um maior portfolio de clientes e, como tal,
estabelecerem-se no mercado e alargarem o seu negócio. As vantagens proporcionadas pela
correta implementação da operação logística numa empresa podem ser o segredo para adquirir
vantagem competitiva no mercado. A possibilidade de reduzir custos, rapidamente dar
resposta aos pedidos dos clientes e proporcionar um bom serviço ao cliente são oportunidades
para as empresas de conquistar clientes e a sua fidelidade (Moura 2006).
Algumas empresas ainda consideram a operação logística como um custo e não como um
acrescento de valor para a sua atividade. Em mercados em que a diferença entre ofertas é
muito reduzida, é possível uma empresa distinguir-se dos seus concorrentes acrescentando
valor aos seus produtos e serviços. Um ponto criador de valor da operação logística é a
disponibilidade para o consumidor de ter o produto para consumo no momento e local
desejado.
2.2 Método de custeio ABC
O custeio por atividades nasceu nos Estados Unidos na década de 80 através de dois
professores, Robert Kaplan e Robin Cooper. Apesar de esta ser a data sugerida para o início
de publicações relacionadas com o tema, já em 1949 Goetz defendia alguns dos princípios
propostos pelo modelo de custeio “activity-based costing” (ABC) (Drury 2000). Este método
de custear os produtos ou serviços, utiliza como objeto de custeio atividades em vez dos
próprios produtos, isto é, o processo de fazer o produto mais do que o produto feito (Staubus
1990). Staubus (1990) afirma que uma organização pode ganhar vantagem competitiva
assumindo como método de custeio o processo de identificar, custear e seguir inputs e outputs
de atividades, em oposição a alocar custos diretos e indiretos a produtos.
A implementação deste método de custeio na organização permite aos gestores tomarem
decisões mais sustentadas e, com isso, contribuir com mais valor para os objetivos da empresa
devido às melhores escolhas realizadas. Outro benefício inerente ao modelo é a criação de um
sentido de consciência de custos por parte dos colaboradores. Por outro lado, a aplicação do
modelo ABC é mais custosa do que o tradicional sistema de custeio e pode originar custos
emocionais, como perda de conforto e afetação do ego de quem lida com o conhecimento
relacionado com custos. Esta situação pode provocar uma certa resistência por parte desses
colaboradores na implementação do modelo (Staubus 1990). Na realidade, a implementação
do modelo ABC coloca ao conhecimento de todos os verdadeiros custos do negócio em
função dos seus clientes, fornecedores ou distribuidores (Lin, Collins et al. 2001).
O método de desenvolvimento do modelo ABC proposto por Drury (2000) engloba 4 passos
fundamentais. O processo de criação do modelo inicia-se com a identificação das atividades
que decorrem na empresa. Este é um processo crucial no correto desenvolvimento do modelo,
uma vez que serão essas atividades que serão custeadas e, estando associadas aos objetos de
custo, irão originar o custo do próprio objeto. De seguida passa-se para a associação de custos
a centros de custos para cada uma das atividades definidas anteriormente. Para cada atividade
7
deve ser identificado o respetivo cost driver, que será o causador de custos na atividade, e
finalmente associar os custos das atividades aos produtos que necessitam dessas mesmas
atividades. Para mais facilmente ser entendido o método utilizado no desenvolvimento deste
modelo, é necessário definir alguns conceitos referidos anteriormente.
 Cost driver – “fator que causa alteração no custo de uma atividade” é a definição
encontrada no “Business Dictionary” (2012) para este termo. É possível, para cada
atividade ou produto, encontrar vários cost drivers e a sua escolha depende da precisão
requerida pelo modelo. Themido, Arantes et al. (2000) definem como cost driver uma
variável que demonstra a relação existente entre a utilização de recursos, a execução
de uma atividade e o custo final do objeto de custeio;
 Centro de custos – “área, máquina ou pessoa a quem custos diretos e indiretos são
alocados” é a definição encontrada no “Business Dictionary” (2012). São grupos de
custos relacionados com um mesmo produto, serviço ou atividade;
 Atividade – é um conjunto de ações executadas dentro de uma organização, segundo o
referido no “Business Dictionary” (2012). Themido, Arantes et al. (2000) também
explicam este conceito como sendo um conjunto de tarefas que utilizam recursos e que
tem como resultado final a realização de um serviço ou a transição física de um
produto entre dois estados;
 Objeto de custeio – é o bem ou serviço final resultante da execução de um conjunto de
atividades (Themido, Arantes et al. 2000);
 Recurso – fatores necessários para a produção de um bem ou serviço (Themido,
Arantes et al. 2000).
2.3 Custeio ABC na logística
A implementação do modelo de custeio ABC (activity-based costing) tem permitido a

algumas empresas melhorar a sua gestão de custos (Pirttila and Hautaniemi 1995) e, como tal,
mais corretamente perceber a sua rentabilidade (Stapleton, Pati et al. 2004). O método ABC é
maioritariamente aplicado na área da produção e os benefícios derivados da sua utilização em
serviços têm sido ignorados (Roth and Sims 1991).
Uma eficiente implementação do modelo ABC depende da correta metodologia seguida
aquando da elaboração do mesmo (Pirttila and Hautaniemi 1995). Dependendo da finalidade
pretendida com o modelo, o tipo de informação relativa a custos que deve ser recolhida irá
variar. Se a finalidade do modelo for a tomada de decisões estratégicas, a atualização dos
dados relativos aos custos não necessita de ser realizada com elevada frequência. No entanto,
sendo o modelo desenvolvido com o objetivo de controlo das atividades, é necessário garantir
a rápida atualização de dados de custos. Essa atualização pode ser realizada através da
integração do modelo com outros sistemas de contabilidade.
Schulze, Seuring et al. (2012) apresentam um procedimento que pode ser seguido para
desenvolver o modelo ABC na área de cadeia de abastecimento, e que se apresenta na Figura
3.
8
II. Strategic Configuration of

product and network
Identificação Definição do
das atividades critério de
que seleção de
influenciam os fornecedor/
cost drivers artigo
Identificação Determinação
Definição da quantidade I. Product design in the supply
Mapeamento de atividades
de cost dos cost chain
de processos e
drivers drivers e sua
subprocessos
variação Identificação
de alterações Definição do
dos cost efetivo
drivers das desenho de
atividade e nas custos
quantidades
Figura 3 - Modelo de custeio ABC para a gestão da cadeia de abastecimento. Adaptado de “Applying
activity-based costing in a supply chain environment” (Schulze, Seuring et al. 2012) pp.720 figura 2.
A primeira atividade a realizar será o levantamento dos principais processos existentes na
empresa e identificar as atividades envolvidas nesses mesmos processos. Pirttila and
Hautaniemi (1995) afirmam que documentar o fluxo dos materiais na empresa, seguir o seu
percurso desde a sua entrada até à expedição, permite identificar as atividades e recursos
necessários para colocar o produto disponível. A definição dos cost drivers associados às
atividades que serão identificadas pelo método anterior pode ser realizada recorrendo a
sistemas de informação de custos já existentes na empresa. Após a identificação dos cost
drivers que refletem a execução das atividades, as quantidades correspondentes a cada um
deles podem ser estimadas, bem como as suas possíveis variações. Deste modo as empresas
podem compreender o impacto de cada uma das atividades nos custos o que permite criar um
critério para a seleção de fornecedores/artigos.
As atividades logísticas devem ser criteriosamente estudadas e definidas, bem como a sua
relação com os custos envolvidos. As atividades logísticas referidas anteriormente conduzem
então a um conjunto de custos tal como Lambert, Stock et al. (1998) apresentam:
 - custos de manter inventário;
 - custos de procurement;
 - custos de processamento de compras;
 - custos de transporte;
 - custos de armazenar.
Estes custos são então afetados pelas atividades praticadas na empresa. Como exemplo, a
atividade de armazenar os produtos, tem implicações nos custos de armazenamento da
empresa. Assim como a atividade de embalar tem repercussões no custo de manter inventário.
À atividade de armazenar está normalmente associado grande parte dos custos logísticos. As
atividades envolvidas de recebimento, put-away, armazenar, picking, acondicionar,
identificar, colocar no stage do cliente e expedição, envolvem vários recursos originando
elevados gastos (Varila, Seppänen et al. 2007).
Chao, Kaihu et al. (2010) também criaram um modelo para contabilizar os custos envolvidos
na operação logística. O processo deve ser iniciado com a identificação das atividades (tal
como referido anteriormente) o que vai permitir reconhecer os recursos envolvidos. De
seguida o objeto de custo deve ser definido, bem como as atividades a ele associadas. Assim,
os passos a seguir no desenvolvimento do modelo são os apresentados.
9
1) Identificação das atividades

Os custos envolvidos na operação logística envolvem o transporte, armazenagem e a
própria gestão de custos.
Sendo,
Ct – custo de transporte, que inclui: Tt – custo de transporte do produto desde o
produtor até ao armazém e Td – custo de transporte do produto até ao consumidor;
Cc – custo de armazenagem, incluindo: Ic – custo da renda; Ia – custo de operações no
armazém; Io – custo de fundos; Il – custo de materiais e armazém; Ig – custo de gestão de
armazém;
Cg – custo de gestão.
2) Designar o conjunto de cost drivers de recursos e os centros de custos
3) Determinar os cost drivers das atividades e alocação a cada centro de custos
4) Cálculo do custo das atividades
Uma outra abordagem a este tema foi realizada por Damme and Zon (1999), que
desenvolveram um modelo de custeio com o objetivo de suportar a tomada de decisão na
gestão logística. Tal como o modelo apresentado previamente, o primeiro passo a executar é a
determinação das atividades a custear. O grau de detalhe a que estas atividades são levadas
depende dos objetivos do modelo e da sua aplicação. A utilização de diagramas de fluxo é
uma ótima ferramenta para o reconhecimento das atividades, pois permite seguir o produto
em todo o seu percurso dentro da empresa. A identificação dos custos envolvidos em toda a
atividade logística pode ser auxiliada por sistemas de custos existentes na empresa e através
de dados facilitados. Seguidamente, é necessário identificar os drivers de recursos e associa-
los às atividades. Estes drivers podem ser diferentes para cada uma das atividades ou podem
ser comuns. O desenvolvimento do modelo engloba também a determinação dos drivers das
atividades seguido da associação de custos aos objetos de custo. Segundo os autores os passos
seguintes estão relacionados com o uso do modelo para a tomada de decisão.
2.4 Seleção de cost drivers
Apesar da seleção dos cost drivers, tanto de recursos como de atividades não ser fácil, este é
um fator crucial para o sucesso na implementação do método ABC numa empresa. Os cost
drivers são a base de alocação de custos e, por isso mesmo, a sua identificação é um
parâmetro chave para se alcançarem benefícios com o modelo. Tal como definido
anteriormente, cost driver é qualquer fator que cause alteração no custo de um processo ou
atividade. A distribuição dos custos pelas atividades ao longo da operação logística é
realizada com base num modelo de causa-efeito. Dois níveis de cost drivers podem se
identificados aquando da realização do modelo, cost drivers de recurso, que irão associar
custos indiretos de recursos a atividades, e cost drivers de atividades, que relacionam as
atividades com os próprios objetos de custeio.
Segundo Bokor (2010) os métodos encontrados na literatura para a identificação dos cost
drivers podem ser divididos em dois grandes grupos. De um lado existem métodos
estatísticos, tal como correlações e regressões, e, por outro, métodos baseados em estudos das
operações. No primeiro método de seleção, os valores de custos das atividades devem ser
10
recolhidos para um conjunto de períodos. Também é selecionado um grupo de cost drivers

que podem ser influenciadores do valor de custo das atividades. O cálculo da correlação entre
cada um dos cost drivers e os custos é realizado e a melhor relação existente permitirá
selecionar o fator que melhor explica a variação do custo. Quanto maior a amostra de
períodos recolhida, melhor será a seleção. Quando o estudo a realizar envolve um elevado
número de atividades, estas podem ser agrupadas com o objetivo de facilitar o processo de
seleção. Como seria de esperar, ao proceder deste modo o valor de correlação encontrado não
será tão representativo, podendo ser perdido até 10% de fiabilidade (Bokor 2010). Para
conseguir selecionar um conjunto de cost drivers a serem estudados, sendo que existe um
largo número de possibilidades, a experiência de quem conhece bem as operações e tem mais
capacidade crítica é uma mais-valia como método de seleção. “Analytic hierarchy process”
(AHP) envolve a seleção de um ou mais fatores de um conjunto de candidatos baseado num
grupo de critérios.
Normalmente a seleção de cost drivers nas empresas é realizada com base nos conhecimentos
dos processos por parte dos colaboradores mais experientes. Contudo, esta seleção deve ser
acompanhada por um estudo mais quantitativo como os apresentados.
2.5 Dificuldade de implementação dos métodos de custeio na logística
A exibição dos valores de custos de uma forma clara tem implicações ao nível da gestão. As
decisões estratégicas dos gestores são frequentemente determinadas pelos custos e
rentabilidade dos processos (LaLonde and Pohlen 1996) . Fei and Isa (2010) realizaram uma
revisão de fatores influenciadores do sucesso da implementação do custeio ABC e criaram um
esquema demonstrativo dos resultados obtidos. Segundo os autores referidos anteriormente
são quatro os agentes que influenciam o sucesso. Em primeiro lugar encontram-se variáveis
comportamentais e organizacionais onde se encontram incluídas práticas como o suporte de
gestores de topo, ligação com estratégias competitivas, avaliação e compensação da
performance, recursos suficientes, implementação e uso de sistemas de gestão de custos, e
consenso sobre a utilização dos sistemas de gestão de custos. Outro conjunto de variáveis com
impacto no sucesso do modelo ABC está relacionado com as capacidades técnicas da
organização, tal como, softwares, recolha de dados e identificação de atividades. Empresas
em que a estrutura organizacional implementada tem um elevado nível de centralização e
formalização, impulsionam o sucesso do método ABC. Por último, a cultura vivenciada na
organização, isto é, a orientação para resultados, orientação para a equipa, atenção ao detalhe
e inovação, atua positivamente no sucesso do ABC.
2.5.1 Técnicas de implementação
Lin, Collins et al. (2001) apresentam algumas técnicas de implementação que permitem
contornar os problemas anteriormente referidos. É fundamental manter a elaboração do
método simples, isto é, atendendo ao objetivo pretendido com o modelo e à atividade a ser
custeada, é preciso definir a informação relevante, bem como entender que o número de
atividades dentro de uma empresa é ilimitada, dependendo da profundidade que se pretende
alcançar. Todas as áreas da organização devem ser consideradas, bem como os custos nelas
envolvidas, “desde o operador até ao CEO”, definindo um período de tempo razoável (entre 6
meses a 1 ano). É importante envolver os gestores no desenvolvimento do modelo,
apresentando resultados e benefícios do método ABC, de modo a obter o seu apoio na futura
implementação.
11
3 Apresentação do problema
Antigamente as empresas produziam produtos homogéneos, com reduzidas gamas de
diferenciação, não sendo por isso necessário recorrer a modelos de custeio complexos. Com o
aumento da concorrência e competição nos mercados, a necessidade de diferenciar os
produtos e torná-los mais orientados para os requisitos do cliente tornou-se crucial para a
sustentabilidade de muitas empresas. O caso específico da Sonae assenta exatamente na
imagem descrita anteriormente. A dimensão e abrangência dos produtos comercializados pela
empresa são muito elevadas sendo necessário um forte controlo de custos associados a todas
as atividades envolvidas para a colocação dos produtos disponíveis ao consumidor.
O volume de vendas, o valor dos diferentes produtos, bem como o tipo de atividades
associadas a estes, são fatores que influenciam a tomada de decisões na empresa. Uma das
decisões a ser tomada por parte do departamento logístico passa exatamente pela cobrança às
lojas do valor de custo logístico suportado pela Sonae para garantir o eficiente abastecimento
destas. Cada loja está encarregue de reembolsar à Sonae o valor correspondente ao custo
logístico dos produtos rececionados pela mesma. Como diferentes produtos acarretam
atividades distintas e estão alocados a diferentes entrepostos, o custo envolvido em cada
produto é variável.
O modelo de custeio atualmente implementado na empresa permite analisar separadamente o
custo da atividade no entreposto e o custo derivado do transporte da mercadoria até às lojas. É
calculado o valor por caixa do custo de entreposto – denominado por M1 – e o valor por caixa
do custo de transporte – denominado M2.
(1)
(2)
Como se pode perceber, este modelo não permite a alocação de custos dependendo do
artigo/categoria a que este pertence. Um valor por caixa é atribuído aos produtos dependendo
do fluxo (entreposto) em que estes se encontram, não sendo pormenorizado esse valor
consoante a categoria. Sendo que cada categoria é rececionada no entreposto em volumes
diferentes, com diferentes frequências, os custos associados a cada categoria é variável. No
modelo anterior, o custo de transportar uma caixa, independentemente da origem do artigo, é
idêntico para qualquer um. Contudo diferentes artigos têm uma volumetria diferente e, por
esse motivo, deveriam ter associados custos distintos.
A criação de um modelo de custeio que permita diferenciar estes custos dependendo das
atividades necessárias para a expedição de uma determinada categoria, criará na empresa um
melhor entendimento dos custos envolvidos e uma mais correta solicitação de pagamento às
lojas.
O desenvolvimento do modelo a realizar irá ter como foco os entrepostos do polo da Maia,
que fazem a distribuição dos produtos alimentares para as lojas Continente, Modelo, Bom dia,
Bom Bocado, Meu Super e Continente Ice. Contudo, o modelo será criado com o intuito de
ser facilmente adaptado aos restantes entrepostos existentes, um vez que as atividades aí
decorrentes são semelhantes àquelas que acontecem nos vários entrepostos da Maia.
12
Nas seguintes secções serão apresentados conceitos importantes para uma melhor perceção do
problema e sua consequente resolução. Primeiramente, será apresentada a divisão dos artigos
dentro da empresa de acordo com a sua unidade de negócio e categoria. Posteriormente serão
analisadas as várias atividades a decorrer nos diferentes entrepostos, de maneira a facilmente
se entender o processo logístico desempenhado na empresa. Para finalizar, todos os custos
envolvidos na operação, e como tal a serem considerados no modelo, serão apresentados e
brevemente explicados.
3.1 Estrutura mercadológica (categoria)
Como referido anteriormente, uma alargada gama de produtos é comercializada através das
várias insígnias que a Sonae detém. Considerando todas as insígnias pertencentes tanto ao
grupo Sonae MC como Sonae SR existem 15 macro divisões realizadas pela empresa. A
Tabela 1 (dados fornecidos pela Sonae) apresenta essas mesmas divisões.
Tabela 1 - Divisões do negócio
NOME DA DIVISÃO
ALIMENTAR
PERECÍVEIS
BOM BOCADO
SPORT ZONE
BAZAR LIGEIRO
TÊXTIL
BAZAR PESADO
CANAL GROSSISTA
POSTOS ABASTECIMENTO
SERVIÇOS FINANCEIROS
ADMINISTRATIVA
RESTAURAÇÃO
WELLS
T.P.A.
CONS/GG E FARDAMENTO
Como o modelo desenvolvido fará enfase nos entrepostos da Maia, apenas as divisões
ALIMENTAR, PERECÍVEIS, BOM BOCADO e BAZAR LIGEIRO serão incluídas nesta
análise, uma vez que este polo apenas efetua expedição para produtos incluídos nestas
divisões. No ANEXO A é possível encontrar, para cada divisão, as respetivas categorias
(código e nome). É importante apresentar estes dados uma vez que o modelo desenvolvido
estará assente nesta divisão por categorias. Apesar de no ANEXO A estarem enumeradas
todas as categorias das referidas divisões, os produtos expedidos dos entrepostos da Maia não
são representativos da totalidade dessas categorias. Assim sendo, as categorias a serem
incluídas neste modelo de custeio estão enunciadas na Tabela 2.
Tabela 2 - Categorias de artigos definidos em sistema
Categoria Nome categoria Categoria Nome da categoria

101 Gorduras Liquidas 803 Ovos
102 Temperos 804 Iogurtes e Sobrem.
103 Conservas 805 Vegetais e Frut Cong
104 Refeições 806 Peixe e Marisco Cong
107 Ingredientes Básicos 807 Sobremesas Cong
13
109 Cereais 808 Refeições Congeladas

110 Doçaria 1105 Aves
111 Bolachas 1109 Congelados
112 Sobremesas 1203 Congelados a Granel
113 Aperitivos 1301 Queijo Atendimento
114 Dietéticos 1302 Carnes Atendimento
115 Alimentação Infantil 1303 Queijo Auto Serviço
117 Bebidas Quentes 1304 Queijo Livre Serviço
118 Mel e Doces 1305 Carnes Livre Serviço
119 Mercearia Gourmet 1306 Carnes Auto Serviço
301 Sumos e Refrigerados 1307 Esp. Charc. Atend.
302 Refrigerantes 1308 Esp. Charc. A.S.
303 Cervejas 1309 Esp. Charc. L.S.
304 Águas 1310 Charcutaria Gourmet
305 Vinhos Região Sul 1501 Frutas
306 V.R.Norte/Fortificad 1502 Legumes
307 V. Mesa/Estrangeiros 1503 Especialidades F&L
308 B.Espirit/Espumantes 1601 Pão Tradicional
601 Produtos para Roupa 1602 Pastelaria
602 Produtos para Loiça 1603 Padaria Ind. e Afins
603 Limpeza da Casa 1801 Refeições Atendiment
604 Prod Papel e Consum. 1802 Soluções de Refeição
605 Higiene Oral 1901 Bebidas Quentes
606 Higiene Corporal 1902 Bebidas Frias
607 Produtos para Homem 1903 Padaria/Pastelaria
608 Produtos para Cabelo 1904 Refeições Ligeiras
609 Básicos de Saúde 1905 Cafetarias Impulso
610 Perfum. e Cosmética 3403 Iluminação e Energia
611 Hig e Protecção Bebé 3501 Jardim
801 Leite e Bebidas Soja 3502 Pet Care
802 Gorduras
3.2 Análise dos processos na empresa
De modo a contextualizar as operações custeadas ao longo da presente dissertação, na secção

seguinte são apresentadas as operações desenvolvidas na empresa e que estão associadas ao
departamento de Logística. Uma vez que o projeto foi desenvolvido no polo da Maia, a
divisão realizada de seguida prende-se com os diferentes entrepostos existentes neste polo. Já
anteriormente foram apresentados os 3 entrepostos existentes na empresa (ambiente,
temperatura controlada e congelados). Uma outra divisão é realizada no que respeita ao
entreposto de ambiente. Existem dois tipos de picking neste entreposto: picking-by-line (PBL)
e picking-by-store (PBS). A maior diferença entre estes dois fluxos prende-se com o facto de
em PBL os produtos ao serem rececionados, serem imediatamente distribuídos pelas lojas
que realizaram o pedido dos mesmos e, consequentemente, não existir stock, enquanto em
PBS os produtos são recolhidos das suas localizações de picking para satisfazer uma
determinada loja existindo stock. A divisão dos artigos entre PBS e PBL é realizada tendo em
atenção a rotação dos produtos, a qualidade de serviço do fornecedor e a validade do próprio
artigo. Para um produto estar a ser tratado em fluxo PBL é essencial que o fornecedor possua
um nível de serviço elevado, garantindo que o produto é entregue no armazém na data e hora
solicitada. Este é um fator relevante uma vez que neste tipo de fluxo não existe stock, pelo que
uma entrega não é realizada pelo fornecedor origina uma rotura para a loja. A rotação do
14
artigo é também crucial para esta decisão uma vez que, para produtos de alta rotação, torna-se
mais complicado garantir a entrega de grandes quantidades e com frequência elevada no fluxo
PBL. É também facilmente percetível que um produto com data de validade reduzida não
pode ser mantido em stock durante um longo período de tempo e, como tal, é um bom
candidato para ser processado em fluxo PBL.
3.2.1 Entreposto ambiente PBL
Nesta secção serão apresentadas com maior pormenor as atividades executadas no entreposto
de artigos ambiente e em fluxo PBL. O diagrama da Figura 4 esquematiza essas mesmas
atividades, sendo estas posteriormente detalhadas.
•Alocação ao cais
•Análise da fatura e
introdução de
dados •Tesa filmar
•Picking à
Receção
•Impressão de Picking- completa Prepara •Transportar Expediç Carregar
etiquetas by-line •Pcking à ção para o cais ão veículo
de
•Descarga caixa
expedição
•Conferência de
mercadoria
•Criação do batch
Figura 4 - Esquema das operações realizadas em PBL
Antes de ser realizada a receção propriamente do fornecedor e respetivos artigos, existe uma
programação de entregas que permite um planeamento estruturado das chegadas dos
fornecedores ao longo do dia. Normalmente este agendamento é cumprido pelos fornecedores,
sendo realizados alguns ajustes quando algumas alterações acontecem. Este agendamento é
essencial na medida em que evita a chegada de um número elevado de fornecedores no
mesmo período de tempo, facilitando o processo de receção. As seguintes ações são então
executadas neste fluxo:
 Receção – dentro desta atividade é possível diferenciar vários momentos. Todos eles
são responsáveis por colocar os artigos disponíveis para a preparação (picking).
o Receção do fornecedor na portaria – quando o veículo de transporte do
fornecedor chega ao entreposto, este é recebido na portaria, onde é verificada a
data e horas previstas para a chegada do mesmo. Estando de acordo com o
estipulado, o colaborador está encarregue de realizar a abertura da encomenda
em sistema e o fornecedor tem ordem para entrar;
o Alocação do veículo a um cais de descarga – no momento em que é dada a
ordem de encostar um veículo, o conferente deve atribuir um cais e comunicar
essa decisão;
o Análise da fatura e introdução dos dados no sistema (EXE) – o fornecedor
deve entregar a fatura/guia de transporte ao administrativo, que irá fazer a
verificação e introdução de quantidades e artigos presentes na fatura, isto é, a
entrega declarada pelo fornecedor, comparando com os valores solicitados na
ordem de compra. Caso ocorra um erro na entrega, devido, ou à quantidade a
ser entregue pelo fornecedor não corresponder à solicitada, ou ao produto não
ser entregue de todo, a informação correspondente a esta receção é alterada em
sistema pelo administrativo. A cada artigo rececionado está associada uma
15
linha de compra que contém a informação da quantidade encomendada desse

mesmo artigo;
o Impressão das etiquetas – no final da análise são impressas tantas etiquetas
quantas as linhas de compra realizadas;
o Descarga – o processo de descarga é realizado pelos motoristas (apenas no
caso de fornecedores serem internacionais é que esta descarga é realizada por
operadores do entreposto com o auxílio de transpaletes) e consiste no
movimento de retirar as paletes do veículo e colocá-las no cais de receção;
o Conferência da mercadoria – o processo de conferência é realizado por
colaboradores especializados, os conferentes de receção, e permite diminuir o
número de erros por parte do fornecedor que são aceites pelo entreposto. Essa
verificação assenta nos passos seguintes:
 Colagem das etiquetas – o conferente identifica as caixas descarregadas
do veículo e coloca a etiqueta correspondente;
 Verificação do número de artigos realmente rececionados e
comparação com o valor indicado na etiqueta, bem como do estado dos
mesmos. Em sistema, utilizando um dispositivo que lê o código de
barras presente na etiqueta e a informação a este associada (leitor de
código UPC), é registado o número de caixas realmente rececionadas
caso este seja diferente do referido na etiqueta;
o Criação do batch – uma vez que neste tipo de fluxo é possível rececionar numa
mesma palete artigos diferentes, o conferente, finalizando as tarefas anteriores,
realiza a junção em sistema dos vários artigos da palete na mesma tarefa. O
objetivo deste processo é o de minimizar o percurso realizado na tarefa de
picking. Quando são paletes completas não existe este passo de criação do
batch, visto apenas um artigo estar incluído na mesma.
 Picking – após a receção das paletes, estas estão prontas para serem preparadas para as
lojas que realizaram o pedido dos produtos contidos nas mesmas. Os colaboradores de
picking iniciam uma tarefa que corresponde a uma palete rececionada e vão seguindo
as ordens dadas pelo equipamento de comunicação de “voice picking” distribuindo os
produtos pelas lojas até a palete estar vazia. À medida que a estiva das paletes é
construída, é necessário ir tesa-filmando para garantir a consistência desta. Existe
também a possibilidade de serem expedidas paletes completas, isto é, paletes que são
rececionadas com um só artigo e que vão ser entregues na loja exatamente nessas
quantidades. Neste caso não é necessário realizar o picking do artigo, sendo a palete
colocada no cais de expedição da respetiva loja logo após a sua receção pelo próprio
conferente utilizando um transpalete. Essa situação é bastante frequente no leite. Para
desempenhar a tarefa de picking normalmente são utilizados porta paletes manuais.
 Preparação – quando as tarefas de picking a efetuar para um dia estão concluídas, é
necessário consolidar a palete com tesa filme e colocá-la no respetivo cais de
expedição (cada loja tem associado um cais). Esta tarefa é realizada pelos picker’s.
 Expedição – é a tarefa de carregar os veículos com as paletes preparadas para cada
loja. Os operadores de cargas, utilizando transpaletes e porta paletes manuais, estão
encarregues desta atividade.
16
3.2.2 Entreposto ambiente PBS
Picking-
Reaprovisionamento by-store
Receção Arrumação Expedição
Baixar completa
Figura 5 - Esquema geral das atividades em PBS
As tarefas apresentadas para o PBL são idênticas às realizadas neste entreposto até ao
momento de criação de batch. Esta atividade não está presente em PBS uma vez que só são
rececionadas paletes completas, com apenas um artigo, que serão posteriormente arrumadas.
Assim sendo, partindo da tarefa de receção é possível acrescentar as seguintes ações:
 Arrumação – após a receção das paletes e de todo o processo de as colocar em sistema,
uma posição de stock dentro do armazém é atribuída a cada uma das paletes. Um
conjunto de operadores de máquinas está encarregue de colocar as paletes
rececionadas no respetivo local utilizando veículos retráteis.
 Reaprovisionamento – as localizações de picking têm de ser abastecidas pelos
operadores de máquinas. Estes, igualmente com o auxílio de um retrátil, recebem a
informação da localização de stock onde a palete a reaprovisionar se encontra, bem
como a localização de picking onde devem colocá-la.
 Picking – o picking é realizado de modo diferente no entreposto Ambiente PBS, tal
como referido anteriormente. Os picker’s recebem uma tarefa que consiste no
abastecimento de uma palete para uma loja. Iniciam tarefa com uma palete vazia e
dirigem-se aos locais de picking referidos pelo “voice picking” e onde os artigos se
encontram disponíveis. No final da tarefa possuem uma palete completa para uma
determinada loja que podem colocar no cais de expedição correspondente (tal como no
PBL). Os picker’s realizam esta tarefa com o auxílio de máquinas “porta-combis”.
 Baixar completa – sendo os produtos alocados a este entreposto caracterizados pela
sua alta rotação, é frequente a existência de pedidos por parte das lojas de quantidades
correspondentes a paletes completas de um determinado artigo. Para tal, os operadores
de retráteis estão também encarregues de retirar o artigo da posição de stock e colocá-
lo no cais de expedição respetivo à loja em questão.
 Preparação – à medida que os operadores vão realizando o picking da loja, devem ir
tesa-filmando a palete garantindo a estabilidade desta. No final do picking estas são
colocadas no cais de expedição correspondente à loja preparada. Como tal, a
preparação engloba apenas uma melhor consolidação da estiva e a colocação da palete
no cais de expedição.
 Expedição – tal como o que ocorre em PBL as paletes são colocadas em camiões pelos
operadores de cargas de acordo com as lojas que vão abastecer.
17
3.2.3 Entreposto Temperatura Controlada
Este é o entreposto onde é possível encontrar artigos que necessitem de temperaturas

reduzidas, neste caso, o ambiente é mantido nos 4º C. Neste entreposto, as atividades são
semelhantes às realizadas no entreposto Ambiente PBL. A lógica de preparação das lojas é a
mesma, distribuindo os artigos de cada uma das paletes pelas lojas que os solicitaram.
Também o processo de receção neste entreposto é idêntico ao realizado no Ambiente PBL. A
maior diferença existente entre estes dois entrepostos passa pelo controlo de qualidade. Nos
artigos de temperatura controlada existe um elevado rigor no tocante ao controlo da qualidade
dos produtos rececionados. Isto deve-se à natureza dos mesmos que, sendo maioritariamente
artigos perecíveis, carecem de maior cuidado. Existe uma equipa encarregue desse controlo
que estabelece algumas regras e medidas a serem controladas. Artigos como frutas e legumes
sofrem rigorosas análises de sabor, coloração, calibre, entre outros. A dimensão da amostra a
ser controlada é definida de acordo com alguns parâmetros como, quantidade rececionada e
confiança no fornecedor.
3.2.4 Entreposto Congelados
O entreposto de artigos congelados está dividido em duas zonas. Existe uma zona que é
mantida à temperatura de 4º C e é onde a receção das paletes é efetuada, bem como o seu
controlo de qualidade. Numa outra zona, à temperatura de -23º C, é efetuada a armazenagem
dos artigos e a sua preparação para as lojas, sendo posteriormente colocadas as paletes nos
cais respetivos também no mesmo espaço. As atividades praticadas neste entreposto são
semelhantes às que ocorrem no entreposto ambiente PBS. O principal fator diferenciador
prende-se com a utilização de um vasto automatismo neste entreposto. Em primeiro lugar, o
espaço físico ocupado por este entreposto é um mezanino com 4 andares. Este tipo de
armazém permite rentabilizar espaço, o que no caso de um armazém para artigos com
temperaturas negativas é essencial, visto existir um grande gasto de energia para preservar o
espaço a essa temperatura. Na base deste mezanino encontra-se a zona de expedição, onde se
podem encontrar os cais correspondentes a cada loja. Nos restantes andares estão situadas as
localizações de picking dos vários artigos, estando no nível 1 os artigos referentes a padaria e
peixe congelado, no segundo andar artigos de alta rotação e no nível 3 pizzas e sobremesas. A
stockagem é realizada recorrendo a racks móveis com dois corredores de entrada. Mais uma
vez, o objetivo desta tecnologia é otimizar o espaço no entreposto de modo a controlar a
energia consumida. O método de entrada das paletes na zona de armazenagem é realizado
com o auxílio de um mecanismo de tapetes rolantes. As paletes são então colocadas uma de
cada vez num tapete de entrada na zona dos 4º C que as conduz para o interior do entreposto
onde, mais uma vez, existe um conjunto de tapetes que dispõe as paletes de modo a facilitar a
sua stockagem por parte dos operadores de retráteis.
3.2.5 Departamento de gestão de transportes
Neste departamento é realizado o planeamento das rotas a efetuar e o controlo de toda a frota
para expedição das encomendas. A frota existente é contratada a empresas de transportes tal
como, Luís Simões, Tracar, entre outras. Os contratos para os veículos podem variar
conforme apresentado na Tabela 3. O valor do contrato depende do número de quilómetros
que o camião irá realizar num período de tempo e que é definido à priori. Assim sendo,
aquando do planeamento, é importante ter em atenção o número de quilómetros já realizados
por cada camião tentando sempre equilibrar estes valores entre os vários veículos.
18
Tabela 3 - Exemplo de contratos de transporte
Nº de dias Horário (h)

7 24
7 12
6 24
6 12
Para auxiliar o processo de planeamento é utlizado o software “Paragon” que fornece a

informação sobre a disponibilidade dos veículos, capacidade dos mesmos, rotas já alocadas,
etc. Todos os dias é realizado o planeamento para o dia seguinte, atendendo ao escalonamento
realizado no dia anterior. Com a informação referente ao dia anterior é possível saber o
momento em que o veículo se encontra disponível para iniciar o novo dia. Este é um processo
moroso e que depende muito do planeador, visto ser um procedimento bastante manual.
Aquando da expedição da mercadoria, todos os veículos são rastreados através de GPS e é
possível visualizar a localização de cada um deles através do sistema “Frotcom”. Este regista
o percurso realizado bem como, quando é transportada mercadoria de temperatura controlada,
a temperatura a que se encontra a galera do veículo em todos os momentos do percurso.
Quando existe algum tipo de anomalia, seja temperatura incorreta ou abertura de porta fora de
loja, um alarme é acionado no sistema para que medidas sejam tomadas. Todos os veículos
possuem uma pequena impressora que permite obter alguns relatórios, tal como, gráficos de
temperatura ao longo do tempo.
3.2.6 Serviço de ligação às lojas
Este departamento realiza a comunicação entre o entreposto e as lojas, não existindo ligação
direta entre estes. Este procedimento facilita a comunicação, uma vez que diminui o número
de ligações do entreposto para resolver eventuais problemas. As principais atividades
desenvolvidas por este departamento são:
 Resolução de quebras – estas são situações em que um artigo chega danificado à loja,
não podendo ser colocado para comercialização. A loja comunica o sucedido ao
serviço de ligação às lojas, enviando fotos que comprovem o sucedido e o registo R.O.
Após análise, é possível dar razão à loja indicando a destruição/doação do artigo ou,
caso necessário envio para o entreposto. Um procedimento de transfer out é criado no
sistema bem como uma nota de devolução. Estas quebras podem ser resultantes do
mau manuseamento por parte do motorista que não realizou a descarga da palete
corretamente, sendo o acontecimento comunicado ao Departamento de Transportes.
Outro motivo para a ocorrência de quebras, poderá ser o mau acondicionamento do
artigo por parte do fornecedor, provocando fragilidade aquando da paletização;
 Resolução de falhas – quando a encomenda realizada pela loja não corresponde aos
artigos recebidos é necessário comunicar ao entreposto a situação para que sejam
tomadas as devidas ações. Quando a falha sucede no número de caixas recebidas,
existe um fator monetário (W), associado a cada loja, que cobre essas falhas para
colmatar este erro. Quando a falha é referente a uma palete inteira é necessário um
procedimento diferente. Neste caso é necessário verificar o ocorrido, se a palete ficou
19
no entreposto, se foi entregue noutra loja (caso a rota seja mista), de modo a não
cobrar à loja pelos artigos que não foram por ela rececionados;
 Devoluções – a permissão para ser realizada uma devolução ao entreposto é dada por
este departamento, bem como o agendamento da recolha da mesma;
 Antecipação de entrega – quando as lojas pretendem receber antecipadamente uma
determinada encomenda, seja por motivo de rutura ou outro, podem solicitá-lo à
ligação às lojas que irão decidir, atendendo à disponibilidade do entreposto, a sua
execução ou não;
 Anulação de encomenda – o pedido de anulação de uma encomenda é realizado
através da ligação às lojas que aceitam ou não essa solicitação;
 Pedido de reforço de artigo – este procedimento é muito comum nos artigos de TC.
Quando as encomendas realizadas pelas lojas relativas a um dia já passaram todas para
o sistema, deixa de ser possível às lojas realizar uma nova encomenda apenas através
de sistema. Assim, a ligação às lojas deve ser informada dessa necessidade e verificar
com o entreposto se esse pedido poderá ser aceite. Isto depende do estado de
preparação da loja, bem como da disponibilidade do artigo em causa.
3.2.7 Logística inversa
Numa empresa de distribuição como é a Sonae, é usual ocorrerem situações de devoluções de

artigos por vários motivos. Por vezes as lojas devolvem artigos porque não se encontram nas
condições exigidas, ou no final da realização de uma campanha é recorrente existir a
devolução de artigos que não foram vendidos. Nestas situações três são as possibilidades de
devolução: os artigos podem ser devolvidos para serem novamente armazenados no
entreposto; podem ser enviados ao fornecedor; ou podem passar no entreposto para serem
direcionados para uma outra loja ou entreposto. Para a resolução de todos estes casos, existe
um departamento onde colaboradores estão alocados para executarem os procedimentos
necessários garantindo a correta devolução dos artigos.
3.2.8 Tratamento de quebras
É usual a ocorrência de quebras ao longo de várias atividades no entreposto, como receção,

picking, aprovisionamento, etc. Para a resolução dessas situações existe um conjunto de
colaboradores encarregue de fazer o tratamento devido dos artigos em quebra. Alguns artigos
podem ser recuperados para serem novamente colocados em operação, outros são doados a
instituições e, quando estes não estão em condições para tal, são destruídos. Essas decisões e
o tratamento dos artigos estão a cargo desse conjunto de pessoas.
3.2.9 Estruturas de apoio
Existe um conjunto de atividades efetuadas por pessoal pertencente à estrutura de apoio que
dão suporte às atividades realizadas no entreposto. Entre estas incluem-se atividades de
direção tanto ao nível de topo (diretor de logística mais pessoal afeto) como ao nível
operacional (diretor do entreposto e colaboradores diretos), atividades de controlo de compras
internacionais, atividades para o desenvolvimento e melhoria de processos e atividades de
recursos humanos.
20
3.3 Custos envolvidos na operação logística
Na secção 2.3 foram já nomeados alguns dos custos que estão presentes nas atividades
logísticas. No caso concreto da Sonae é possível identificar uma numerosa quantidade de
fontes de custo que estão associadas às atividades praticadas na empresa. Nas seguintes
secções serão apresentados os principais custos envolvidos em toda a operação logística da
empresa. Estes estarão divididos em grandes grupos, havendo alguns compostos por várias
rúbricas. Por motivos de confidencialidade não serão apresentados os valores reais dos custos
envolvidos. Serão mostradas essencialmente percentagens referentes aos mesmos e, quando a
apresentação desses valores for importante para a compreensão do projeto, estes serão
apresentados de forma transformada, multiplicados por um fator de distorção.
Para a identificação dos custos apresentados de seguida, procedeu-se ao estudo detalhado dos
processos da empresa, tal como foi já demonstrado na secção 3.2, e foram utilizados sistemas
informáticos detentores de alguma dessa informação, bem como relatórios e contas da
atividade. As próximas secções serão divididas da seguinte forma: para começar serão
detalhados os custos referidos às atividades operacionais core efetuadas nos entrepostos;
posteriormente serão apresentados os custos relacionados com estruturas de apoio a essas
atividades. Os custos derivados da atividade de transporte serão apresentados no final. A
opção de apresentar os custos de transportes separadamente dos custos dos entrepostos foi
tomada no sentido de manter alguma coerência com o modelo em vigor atualmente,
facilitando assim a comparação de resultados.
3.3.1 Custos da atividade operacional
3.3.1.1 Pessoal
A concretização das atividades no entreposto é garantida pelos colaboradores que estão

encarregues das mesmas. Os operadores estão assim associados a atividades específicas,
sendo possível identificar o custo associado a cada um deles, por vezes não diretamente, mas
como será explicado na secção 4.5. Com a leitura da Tabela 4 é possível obter maior detalhe
os colaboradores que estão envolvidos na operação no entreposto.
Tabela 4 - Elementos de custos com pessoal
Custos com pessoal

supervisores e chefes de equipa
administrativos receção
conferentes receção
operadores picking
operadores stockagem
operadores reaprovisionar
operadores baixar completas
operadores vasilhame
operadores devoluções
operadores quebras
operadores carga
comuns
21
3.3.1.2 Custo com equipas
Para garantir todas as condições dos colaboradores na execução das suas tarefas, alguns
gastos como vestuário, deslocações, formações, entre outros, estão envolvidos na operação.
Na tabela abaixo é possível encontrar todos os gastos incluídos na rúbrica “Custos com
equipas”.
Tabela 5 - Elementos de custos com equipas
Custos com equipas
combustíveis
manutenção
veículos-outros
avião
outros transp./portagens
hotéis/restaurantes
deslocações-outros
ald
vestuário pessoal
formação/seminários
seleção de pessoal
3.3.1.3 Eletricidade
Como em qualquer empresa, independentemente da área de negócio em que esta atua, para
desempenhar as suas tarefas é essencial o recurso a eletricidade em várias atividades. Para o
uso dos computadores (equipamento indispensável nas empresas) é necessária eletricidade,
para carregar as baterias (de retráteis, voice picking, entre outros), para iluminação, etc.
3.3.1.4 Segurança
Considerando a dimensão dos entrepostos e o número de operadores que diariamente

trabalham nas instalações, é percetível a necessidade de controlar os movimentos realizados
dentro do entreposto. Vários tipos de segurança estão presentes no entreposto, desde
videovigilância até pessoal no controlo de entradas e saídas. Uma equipa de segurança está
encarregue desta tarefa, originando gastos com pessoal e com material.
3.3.1.5 Limpeza
O elevado movimento de artigos dentro do armazém, origina a criação de resíduos. Todas as

áreas são afetadas, sendo essencial realizar a limpeza destas. Esta é uma atividade
subcontratada, uma vez que não é core para as atividades da empresa. A tabela abaixo
apresenta os gastos envolvidos na limpeza do entreposto.
Tabela 6 - Elementos de custos de limpeza
Limpeza
serviços de limpeza
material de higiene e limpeza
remoção/compactação de lixo
22
3.3.1.6 Consumo de materiais
Dentro dos gastos existentes com materiais, destacam-se os gastos com rolos de filme, água e
etiquetas. Relativamente aos rolos de filme, estes são usados na consolidação das paletes
preparadas para as lojas. Quanto ao gasto de água, dependendo do entreposto em questão, esta
é utilizada para consumo dos operadores, para casas de banho ou para a criação de frio. As
etiquetas são consumidas na receção bem como na expedição. A Tabela 7 detalha os
elementos desta rúbrica.
Tabela 7 - Elementos de custos com consumo de materiais
Consumo de materiais
ferramentas desg. Rápido
rolos de caixas
sacos de clientes
decoração
etiquetas
rolos de filme
caixas
material de embalagem
água
ar condicionado
combustíveis (não viaturas)
consumíveis-outros
cons. Materiais-outros
3.3.1.7 Custos administrativos
O processo de receção e expedição requer de meios de suporte à sua atividade. De entre estes
recursos destacam-se os gastos com impressos e os seguros realizados para a proteção da
mercadoria que passa pelo entreposto. Todos os gastos relativos a este processo estão
descriminados na tabela que se segue.
Tabela 8 - Elementos de custos administrativos
Custos administrativos
telefone fixo
telefone móvel
correios
material informático
material de escritório
impressos
contencioso e notariado
documentação técnica
seguros
impostos
honorários roc/auditores
correio expresso
custos administrativos-outros
23
3.3.1.8 Manutenção de equipamentos
Vários são os equipamentos necessários para a atividade no entreposto, tal como apresentado
na Tabela 9. Desde equipamento de frio essencialmente para os entrepostos de Temperatura
Controlada e Congelados, máquinas como retráteis, portacombis ou transpaletes, ou
equipamento para o voice-picking (head-sets e computadores).
Tabela 9 - Elementos de custos com manutenção de equipamentos
Manutenção de equipamentos
equipamento de frio
equip. de transporte-não veículo
instalações especiais
jardins
sistema de segurança
balanças
equipamento elétrico
ar condicionado
manutenção de equip. informático
manutenção de equip. comunicação
manutenção-outros
3.3.1.9 Entregas ao domicílio
Nesta conta cairiam gastos com entregas realizadas pelo entreposto a clientes. No caso
concreto da divisão Alimentar não existe a realização desta tarefa e como tal este é um valor
inexistente nas contas. Esta tarefa é frequente na divisão de Bazar Pesado em que os artigos
são muitas vezes enviados diretamente ao consumidor.
3.3.1.10 Operadores externos
Por vezes, devido a compras especulativas ou campanhas, o entreposto, não possuindo

capacidade para armazenar os artigos, tem necessidade de subcontratar espaço a um operador
logístico originando um custo para o entreposto. Por outro lado, o entreposto também realiza
serviços logísticos, tal como um operador, para as lojas ou para fornecedores, criando uma
receita para o entreposto. Um caso concreto deste serviço é o sucedido com os artigos de natal
que não são vendidos. Estes são enviados pelas lojas para o entreposto com o objetivo de os
armazenar, para no natal seguinte voltarem para a mesma loja.
3.3.1.11 Transporte
O transporte da mercadoria para as lojas é garantido pelo departamento de transportes através

da contratação dos veículos, tal como apresentado na secção 3.2.5. O custo apresentado neste
ponto não se refere a esse departamento mas sim ao transporte não contratualizado. Na secção
3.4 serão apresentados com mais detalhe os custos relativos à atividade de transporte dos
artigos para as lojas.
Esta é uma rúbrica que se encontra normalmente a zeros uma vez que este tipo de transporte é
evitado, sendo todo o transporte garantido pela frota arrendada.
24
3.3.1.12 Outros fornecimentos e serviços externos (FSE)
Existem algumas atividades no entreposto que não são centrais para a função principal da
operação logística, colocar o produto à disposição do consumidor. Os gastos e proveitos
gerados por essas atividades são registados numa conta de outros FSE (Tabela 10). Exemplos
dessas atividades são a venda de paletes “brancas” (entregas de fornecedores efetuadas sem
recorrer ao aluguer de paletes), aluguer de espaço no entreposto, etc.
Tabela 10 - Elementos de custos com outros FSE
Outros FSE
outros fse-outros
trabalhos especializados
aluguer de outros equipamentos
análises laboratoriais
estudos e projetos
3.3.1.13 Imobiliário
Para a execução da operação logística, é necessário existir um suporte físico de edifícios. Tal
como foi já referido, no polo da Maia existem quatro entrepostos, estando a cada um desses
edifícios associados custos de renda, de manutenção, entre outros. A Tabela 11 representa
todos os custos relacionados com imobiliário.
Tabela 11 - Elementos de custos com imobiliário
Imobiliário
rendas de edifícios
recebimento de rendas
outras rendas de edifícios
centros comerciais
manutenção de edifícios
fee imobiliário
imposto municipal s/imóvel
3.3.1.14 Publicidade
Esta é uma rúbrica considerada nas contas da empresa apesar de, para o entreposto, ser um
valor praticamente nulo. A publicidade aqui considerada é referente a cartazes colocados no
entreposto.
3.3.1.15 Despesas com vendas
Tal como as rúbricas Entregas ao domicílio e Transportes este é um campo que se encontra a
zeros para o entreposto, sendo considerado caso existissem entregas do entreposto
diretamente ao cliente. Contudo esta rúbrica é mais detalhada na Tabela 12.
Tabela 12 - Elementos de custos com despesas com vendas
Despesas com vendas

transporte de valores
diferenças de câmbio
serviços bancários
25
outras despesas com vendas
3.3.1.16 Dados e informática
Toda a atividade está suportada por uma vasta rede informática. O EXE é o principal software
utilizado no entreposto e, tendo várias funcionalidades, toda a atividade logística está nele
assente. As encomendas realizadas pelas lojas caem na base de dados do sistema, quando os
fornecedores entregam a sua encomenda esta é comparada com a base de dados e registada
por um administrativo no sistema, seguindo-se a organização do picking, arrumação e
reaprovisionamento. Para além do custo de manutenção deste sistema, existem vários outros
custos associados a toda a rede informática implementada na empresa, incluído a própria
comunicação de dados. A Tabela 13 aprofunda os elementos pertencentes ao Dados e
informática.
Tabela 13 - Elementos de custos com dados e informática
Dados e informática
comunicação de dados - fixa
fee informático
renda equipamento informático
manutenção software
serviços informáticos
manutenção de centrais telefónicas
comunicação de dados
contratos eq. informático
suporte - contratação serviços
imp. - renda eq. Informático
imp. - manutenção software
imp. - projetos - custos
manutenção centrais telefónicas
imp. - custos de equipa si ru…
imp. - custos de equipa si cha…
3.3.1.17 Receitas e custos diversos
Neste ponto são registados receitas e custos extraordinários não contemplados nos pontos
anteriores de “Operadores externos” e “Outros FSE”.
Tabela 14 - Elementos de custos com receitas e custos diversos
Receitas e custos diversos

donativos
multas e impostos
ganhos e perdas imobilizados
venda de subprodutos
outras receitas e custos
3.3.2 Logística inversa
Tal como referido anteriormente, quando ocorrem situações de devoluções, existe um

departamento encarregue de executar o correto procedimento para a devolução dos artigos em
26
questão. Os custos envolvidos nesta atividade são essencialmente custos com pessoal e
imobiliário.
3.3.3 Estruturas de apoio
A operação logística não se limita apenas à preparação das encomendas para as lojas e sua
expedição. Para que as atividades no entreposto sejam realizadas com a maior eficácia e
eficiência é imprescindível uma estrutura de suporte que crie as condições necessárias para
tal. Estas são estruturas que se encontram a um nível mais estratégico e de desenvolvimento
visando a tomada de decisões.
3.3.3.1 Gastos com direção e ligação ao negócio
É essencial a existência de um conjunto de pessoas encarregue de gerir e tomar decisões com

uma visão mais geral da atividade. O alinhamento da operação com os objetivos da empresa
como um todo e a definição da orientação a seguir são funções que recaem sobre um conjunto
específico de colaboradores. A existência de um diretor de logística e de equipas de apoio,
como pessoal que toma decisões relativas a fornecedores e que trata da contabilidade, gera
custos que são incluídos neste ponto.
3.3.3.2 Gastos de estrutura
Uma outra equipa, desta vez um pouco mais operacional, está encarregue de coordenar a
atividade dos entrepostos. Decisões para a resolução de problemas mais operacionais, para
orientação diária das operações são efetuadas por esta equipa. Estes custos são relativos ao
diretor do entreposto e pessoal afeto.
3.3.3.3 Gastos com logística internacional
Os gastos presentes neste ponto são referentes à importação de alguns artigos. Para tal,
existem custos administrativos de agendamento e planificação destas receções, bem como
gastos devido ao aluguer de contentores, taxas alfandegárias, gastos devido a atrasos no
levantamento de contentores, entre outros.
3.3.3.4 Gastos com desenvolvimento logístico e processos
A operação logística carece de um contínuo desenvolvimento em termos de melhoria de

atividades e otimização de processos. Um conjunto de pessoas está encarregue de desenvolver
esses estudos, desde otimização de layouts, atribuição de localizações de picking, criação de
indicadores de performance, como número de caixas preparadas em picking, número de horas
de trabalho efetivo de picking, etc.
3.3.3.5 Gastos com infraestruturas
Os gastos decorrentes de infraestruturas derivam de depreciações de edifícios, equipamentos,

entre outros.
3.3.3.6 Gastos com recursos humanos
Uma estrutura de apoio à operação logística passa pela gestão de pessoas de modo a
maximizar o potencial retirado das contratações efetuadas. Também é fundamental alinhar os
27
objetivos individuais com os objetivos da organização. Para isso, está atribuída à operação
logística um grupo de colaboradores que executam essas atividades. Esse grupo de pessoal de
recursos humanos origina gastos de salários, bem como alguns encargos de funcionamento.
3.4 Custos de transportes contratualizados
Relativamente aos custos envolvidos na atividade de transportes, existem essencialmente duas

grandes fontes de custos como apresentado na Tabela 15. Por um lado, existe um gasto com a
frota alugada, que se traduz no custo do contrato realizado com as empresas de transportes, e
que inclui manutenção, combustível, entre outros. Estes valores são todos incluídos no valor
do arrendamento da frota. Por outro lado, é necessário manter um conjunto de pessoas
encarregues da direção e tomada de decisões, originando um centro de custos de direção dos
transportes.
Tabela 15 - Custos com transportes contratualizados
Transportes contratualizados
transp . Operação
transp. Direção
28
4 Metodologia utilizada no desenvolvimento do modelo de custeio

Perante um conjunto tão elevado e diversificado de recursos e, consequentemente, de custos
envolvidos na operação logística, é percetível a necessidade de alocar estes recursos às
atividades que efetivamente usufruem deles e aos produtos que utilizam essas atividades. O
modelo de custeio desenvolvido para satisfazer as necessidades da empresa anteriormente
apresentadas tem por base o método de custeio ABC. Tal como apresentado na secção 2, o
desenvolvimento de um modelo ABC envolve algumas etapas fundamentais para a correta
satisfação do problema. Contudo, visto o objetivo do modelo ser custear toda a operação,
existem alguns custos que não podem ser distinguidos apenas com a análise das atividades
decorrentes na operação. Assim sendo, foi necessário recorrer também a sistemas de
informação existentes na empresa que permitem detalhar os custos envolvidos na operação.
Nos pontos seguintes será possível seguir o método utilizado até à construção do modelo de
custeio da operação logística.
4.1 Introdução
Para auxiliar o entendimento das etapas seguidas na elaboração do modelo a Figura 6

apresenta todos os parâmetros do modelo que têm que ser definidos, tanto qualitativamente
como quantitativamente.
Recursos
Cost drivers de
recurso
Atividades
Cost drivers de
atividade
Objetos
de custo
Figura 6 - Parâmetros a definir
A primeira ação realizada no desenvolvimento do modelo foi a identificação de todas as

atividades a decorrer sob a tutela da operação logística. O método utilizado para isso passou
pela observação do ocorrido nos vários entrepostos, por conversar com os responsáveis dos
entrepostos, supervisores e chefias, de modo a perceber as várias atividades, e falar com
quadros de gestão que possuem uma visão mais abrangente das atividades efetuadas.
Seguidamente, foram identificados os recursos envolvidos na execução dessas atividades
através de um processo idêntico ao anterior. A definição dos objetos de custo a serem
custeados foi a fase seguinte. Para tal foi necessário ter presente o objetivo do modelo, bem
como as diferenças nas atividades efetuadas nos vários entrepostos. Em ordem a associar às
atividades os custos dos respetivos recursos por estas utilizados é necessário definir os cost
29
drivers de recurso para cada um destes recursos e, posteriormente, os cost drivers de

atividades para associar as atividades aos objetos de custo que delas usufruem.
4.2 Atividades e respetivos recursos
Para a definição das atividades a considerar no modelo a ser realizado, foi necessário
despender um conjunto de dias a analisar e visualizar as tarefas executadas em cada um dos
entrepostos da empresa, identificando o fluxo físico dos artigos. As atividades identificadas
serão apresentadas de seguida. É necessário referir que incluídas nas atividades identificadas
estão outras micro atividades. Considerando a dimensão da empresa, é compreensível o
número ilimitado de pequenas atividades executadas em toda a operação. O número de
atividades consideradas e, consequentemente, o nível de agregação determinado, depende da
profundidade que o modelo pretende representar. A decisão pelas atividades apresentadas
esteve assente em observações de campo, questionários a colaboradores, tanto da operação,
como da administração, no valor criado por cada uma, nos recursos envolvidos, bem como na
possibilidade de se isolar os dados a elas referentes. No final, após a recolha de todos os
dados, estes foram comparados para definir o conjunto de atividades.
Questionário aos Questionário aos

Confrontação de dados
Observação em campo supervisores e administrativos
e conclusão
operadores superiores
Figura 7 - Processo de definição das atividades
A recolha da informação apresentada na secção 3 permitiu identificar todos os recursos

envolvidos na operação logística e, como tal, todos os custos que devem ser imputados no
modelo. A análise das atividades não permitiu contudo associar todos esses recursos a
atividades específicas, sendo um conjunto de recursos definido como recursos de estrutura.
Estes dão suporte às atividades core da empresa, não estando associados a uma atividade
específica. Segundo Drury (2000), um modo de imputar estes custos será associá-los
diretamente ao objeto de custo a ser custeado. Analisando as atividades, verifica-se que todos
os artigos seguem um fluxo idêntico no interior da empresa, como tal, essa imputação ao
objeto de custo é coerente e apropriada. Assim sendo, foi criada uma atividade de nome
“Suporte” à qual serão imputados esses recursos e respetivos custos.
Os quatro entrepostos apresentados anteriormente foram tidos em atenção e, devido a algumas
variações de recursos utilizados, à existência de diferentes atividades, bem como à
disponibilidade de dados específicos de cada um, foi criado um modelo de custeio para cada
um destes entrepostos. Assim sendo, no ANEXO B, estão disponibilizadas as tabelas
“Atividade-Recurso” desenvolvidas para cada um dos entrepostos. Ao longo deste capítulo
serão explicados como foram encontrados cada um dos valores presentes nas tabelas.
As atividades apresentadas em seguida incluem todas as que são concretizadas na empresa,
isto é, estão incluídas as atividades de todos os entrepostos. Nas tabelas no ANEXO B pode-
se visualizar quais as atividades pertencentes a cada entreposto, bem com as que são comuns
aos 4 vários. No final da análise aos entrepostos, é estudada a atividade de transporte da
mercadoria até à loja. Esta análise poderia ser incluída nos modelos criados para os
entrepostos, contudo, em ordem a ser possível, e simples, a comparação dos valores obtidos
com os valores do modelo anterior, optou-se por separar estas duas análises.
30
RECEÇÃO
A atividade de receção é um dos casos em que estão incluídas várias micro atividades. O
diagrama apresentado na Figura 8 é representativo das tarefas executadas aquando da receção.
Algumas dessas atividades envolvem poucos ou mesmo nenhuns recursos, enquanto outras
dependem de vários.
2.Administrativo
1.Chegada do regista em sistema a 3.Impressão de
etiquetas de receção 4.Descarga
fornecedor ao cais entrega que está a ser
realizada para cada SKU
5.Conferência de cada
6.Criação do batch (no etiqueta para verificar
caso do PBL) que confere com o
rececionado
Figura 8 - Fluxograma do processo de receção
Recursos utilizados:
1. Espaço exterior para aparcar o veículo1.
2. Pessoal – administrativo de receção; equipamento informático; eletricidade;
segurança; limpeza; imobiliário.
3. Equipamento informático; material informático; material de escritório.
4. Equipamento de transporte não veículo (transpalete).
5. Pessoal – conferente de receção; equipamento informático, balança.
6. Pessoal – conferente de receção; equipamento informático.
ARRUMAÇÃO
Após a receção dos artigos, quando estamos presentes num fluxo PBS (como é o caso do
Ambiente PBS e dos Congelados), é necessário proceder à arrumação, colocação nos racks,
das paletes rececionadas. Essa atividade é realizada por operadores de máquinas utilizando
retráteis para a colocação da palete na respetiva localização, com o auxílio de equipamento
informático e de comunicação que indicam a localização de stock.
STOCKAGEM
Mais uma vez, na presença de um fluxo PBS, é essencial manter um nível de stock de artigos
adequado à atividade da empresa. Assim, a atividade de manter esse stock, tem associado um
custo relativo a espaço ocupado.
PICKING - À COMPLETA
Em PBL:
Existe a possibilidade de expedir para as lojas paletes completas, tal como foram rececionadas
(com a mesma quantidade). Nesta situação, um operador responsável pelo tratamento das
mesmas, está encarregue de identificar a palete e a loja para onde esta deve ser entregue e
colocá-la no cais respetivo.
Em PBS:
1
Espaço que não está incluído nas contas da operação logística
31
A ideia desta atividade em PBS é idêntica à do PBL. Contudo, uma vez que existe stock, os
operadores de máquinas estão encarregues de efetuar o picking destas paletes. Uma tarefa é
atribuída a um operador, que vai até ao local de stock, retira a palete e coloca-a no cais de
expedição da respetiva loja.
1.Identificação 2.Identificação 3.Colocação no

da palete da loja cais respetivo
Figura 9 - Fluxograma do processo de picking - à completa
1. Pessoal – operador de máquinas; equipamento informático; equipamento de comunicação
2. Pessoal – operador de máquinas; equipamento informático; equipamento de comunicação
3. Pessoal – operador de máquinas; equipamento de transporte não veículo (transpalete no
caso do PBL; retrátil no caso do PBS).
PICKING – À CAIXA
Em PBL:
Esta atividade envolve a identificação da palete que vai ser distribuída pelas lojas e a sua
consequente divisão através das ordens dadas pelo “voice picking”.
Em PBS:
A atividade de picking é iniciada com o picker a preencher uma palete, para uma loja,
percorrendo os corredores e recolhendo os artigos e quantidades indicados pelo “voice
picking”.
1. PBL – Pessoal – picker; equipamento informático; equipamento de comunicação.
2. PBS - Pessoal – picker; equipamento informático; equipamento de comunicação;
equipamento de transporte não veículo (porta-combis).
REAPROVISIONAMENTO
Outra das atividades que está associada apenas ao fluxo PBS é o reaprovisionamento das
localizações de picking com o artigo respetivo. Os operadores de máquinas estão encarregues
de se dirigirem à localização de stock onde o artigo está e colocá-lo na respetiva localização
de picking. Para isso seguem as indicações fornecidas pelo equipamento informático e de
comunicação, e movem-se usando retráteis.
PREPARAÇÃO
Quando o picking está finalizado, é necessário consolidar as paletes para as colocar nos
veículos para expedição. Essa consolidação envolve os operadores de picking que são os
responsáveis por essa atividade e o material utilizado. Esse material é rolo de tesa filme que
irá envolver todas as paletes conferindo-lhes maior estabilidade.
32
EXPEDIÇÃO
Uma equipa está encarregue de efetuar a conferência da mercadoria a ser expedida. Esta
conferência depende do volume de caixas expedido em cada palete. Existe portanto um
método de decisão que permite saber quantas paletes devem ser conferidas diariamente.
Conferência da Impressão de
Carga do camião
mercadoria a etiquetas para
a expedir
ser expedida palestre mestra
Figura 10 - Fluxograma do processo de expedição
1. Pessoal – conferentes de expedição (CCME);
2. Consumo de materiais – etiquetas;
3. Pessoal – operadores de carga; Equipamento de transporte não veículo (transpaletes).
PROCESSO DE LOGÍSTICA INVERSA

Para o processamento de devoluções, existe uma equipa encarregue apenas dessa atividade.
Essa equipa possui um centro do custos independente do centro de custos da operação e,
como tal, é facilmente detetável quais os recursos e respetivos custos associados. Para
finalizar o processo de devolução, operadores de devoluções do próprio entreposto estão
encarregues de colocar o artigo de novo dentro do fluxo.
TRATAMENTO DE QUEBRA
Na realização de algumas atividades no entreposto, como picking, aprovisionamento ou
reaprovisionamento, podem acontecer situações de quebra de alguns artigos. Os artigos em
quebra são tratados por um conjunto de pessoas especializadas nessa atividade. Quando a
reparação dos mesmos é realizável pode ser necessário utilizar material de embalagem e
caixas para voltar a acondicionar o artigo.
TRANSPORTES
Tal como apresentado na secção 3.3.1.11, os transportes não contratualizados possuem
normalmente a sua conta a zeros. Contudo, uma vez que o objetivo do modelo é o de custear
toda a operação, esta atividade foi criada para ser utilizada quando existir necessidade de
realizar uma entrega fora do contrato existente.
RETORNO DE VASILHAME
Todas as receções realizadas nos entrepostos são efetuadas em paletes. Apesar de haver uma
imposição por parte da empresa de que as paletes usadas sejam alugadas, ainda existem
fornecedores a entregar em paletes denominadas de “paletes brancas”. Outro tipo de
vasilhame rececionado e com necessidade de tratamento são as caixas CHEP utilizadas no
entreposto de temperatura controlada. Todo este vasilhame tem que ser tratado, isto é,
colocado em local próprio para posteriormente ser devolvido à empresa de aluguer ou, no
caso das paletes brancas, para serem vendidas. Este processo é desempenhado por operadores
utilizando empilhadores (que consomem combustível) numa zona reservada do entreposto de
Ambiente PBS.
33
CAIXAS CHEP TRANSACIONADAS

Para além do tratamento referido anteriormente das caixas CHEP, estas originam uma
atividade secundária que envolve uma receita criada para a empresa (por motivos de
confidencialidade não é detalhada).
LOGÍSTICA INTERNACIONAL
Tal como foi já referido na secção 3.3.3.3., esta atividade envolve pessoal específico, bem
como espaço, material, entre outros, e por isso mesmo possui um centro de custos associado e
no qual estão integrados todos os valores dos recursos utilizados por esta atividade.
SUPORTE
As atividades referidas anteriormente são facilmente percetíveis como fazendo parte da
operação logística. Contudo, um conjunto de outras atividades fazem parte da estrutura e
necessitam de recursos específicos. A necessidade de tratar essas atividades em separado foi
essencial e, como tal, uma forma de distribuir os seus custos foi estudada. Incluídas nestas
atividades estão “Direção e ligação ao negócio”, “Estrutura”, “Desenvolvimento logístico e
processos”, “Infraestruturas” e “Recursos Humanos”.
TRANSPORTES ATÉ À LOJA
Esta atividade é referente ao transporte dos artigos preparados nos entrepostos, até às lojas
que os solicitaram. Para realizar esta tarefa existe uma alargada frota de veículos arrendados a
diferentes empresas. Também uma equipa de direção é necessária para a tomada de decisões
de gestão. A contratação do serviço de transportes é realizada de forma a suportar toda a
operação, não havendo separação de veículos para o transporte de mercadoria dos
diferentes entrepostos.
4.3 Recursos
Para recolher a informação do valor dos recursos utilizados foi definido como espaço
temporal o ano de 2011. No ANEXO C encontra-se uma tabela em que é possível observar o
peso de cada um dos recursos utilizados na operação para cada um dos entrepostos.
Analisando a influência de cada uma das rúbricas nos quatro entrepostos é possível constatar
que as que mais se destacam são comuns aos quatro entrepostos e são o pessoal e o
imobiliário. Estando a ser analisada a operação logística, os recursos encontrados como sendo
mais significativos estão congruentes com a atividade da operação, pois a concretização de
toda a atividade está dependente de pessoal e carece de um elevado espaço para atuar. No
caso dos entrepostos de Temperatura Controlada e Congelados, verifica-se um aumento do
valor relativo da eletricidade, explicado pelos mecanismos utilizados para fazer frio.
Os valores que permitiram calcular as percentagens apresentadas no ANEXO C foram
determinados utilizando informação disponibilizada pela empresa. Foi permitido o acesso às
contas de exploração dos entrepostos. Uma só conta é referente aos entrepostos de Ambiente
(PBL e PBS) apesar de estes estarem a ser tratados isoladamente no projeto. Separadamente,
os valores do entreposto de TC e de Congelados podem ser encontrados em outras duas
contas de exploração. No entanto, relativamente às estruturas de suporte, o valor
disponibilizado corresponde à totalidade referente ao polo da Maia. Estando a ser criado um
modelo de custeio para cada entreposto foi necessário associar os valores de cada estrutura de
apoio aos diferentes entrepostos.
34
A imputação do valor de Logística Inversa para cada entreposto foi ponderada pelo número de
caixas devolvidas em cada um deles. A divisão dos gastos com “Logística Internacional”,
“Direção e ligação ao negócio”, “Desenvolvimento logístico e processos” e “Recursos
humanos” requereu uma maior dinâmica. Os valores aos quais foi conseguido o acesso
correspondem ao conjunto da Sonae MC e Sonae SR. Assim, previamente foi necessário
associar uma parte da totalidade deste valor à logística alimentar (Sonae MC, que está a ser
tratada no presente relatório). Pela própria empresa está definido que 50% do valor total
destas atividades recai sobre o alimentar, sendo o restante associado à Sonae SR. Dentro dos
50% do alimentar, foi necessário distinguir o polo da Maia do da Azambuja. Assim, o número
total de caixas expedidas a partir de cada polo foi utilizado como agente separador.
Conseguindo um valor para o polo da Maia, foi possível tratar estas atividades. A “Logística
Internacional” foi pesada pelo número de caixas importadas rececionadas em cada entreposto,
enquanto “Direção e ligação ao negócio”, “Desenvolvimento logístico e processos” e
“Recursos humanos”, pertencendo à estrutura, utilizaram como método de imputação o
número total de caixas expedidas em PBS e PBL.
De seguida, foi necessário estudar um método de imputação dos valores referentes ao
Ambiente para os dois entrepostos. Através de dados do sistema é possível ter acesso ao
número de colaboradores a operar em cada entreposto com a seguinte divisão: Supervisor;
Chefias; Picker’s; Operadores de máquinas; Conferentes de receção; Administrativos;
Operadores cargas; Recuperadores de quebras; e Empilhadores. Assim sendo, a divisão do
custo com pessoal entre os dois entrepostos recaiu no número de operadores, com
determinada função, em cada entreposto. O custo com equipas está diretamente relacionado
com o número de colaboradores a operar em cada entreposto, sendo esse o método utilizado.
Uma vez que o controlo realizado nos entrepostos incide essencialmente nas pessoas, o
mesmo método foi utilizado na divisão da Segurança. Relativamente à eletricidade e limpeza,
foi possível obter a informação respeitante ao valor mensal associado aos dois entrepostos.
Os materiais consumidos resultam de diferentes ações sendo no ANEXO D apresentados os
diferentes componentes dos grandes grupos de recursos, bem como o seu respetivo peso em
cada entreposto. Dentro dos materiais consumidos destaca-se o rolo de filme, utilizado na
consolidação das paletes preparadas para as lojas. Uma vez que a quantidade de filme usado
depende do volume da palete, foi exatamente esse o critério utilizado para a divisão nos dois
entrepostos, volume total expedido. A água foi dividida utilizando o mesmo critério do custo
com equipas, uma vez que, nestes entrepostos, esta serve essencialmente para o consumo dos
colaboradores. Sendo as etiquetas usadas na receção e expedição dos artigos, a separação foi
feita atendendo à proporção de linhas de receção mais expedição realizadas. Quanto às caixas
e embalagens, uma vez que são usadas no tratamento de quebra, só realizado no entreposto
PBS, o valor recaiu na totalidade sobre este. Os restantes valores de materiais foram
distribuídos em proporção das caixas expedidas uma vez que não são atribuídos a nenhuma
atividade específica.
Analisando os custos administrativos, destacam-se os seguros e impressos. Os seguros são
efetuados para proteção das mercadorias no interior dos armazéns, sendo por isso divididos
em função do número de caixas rececionadas. Já os impressos são utilizados no processo
administrativo de receção e expedição, bem como o material de escritório e informático, tendo
sido divididos na proporção de linhas de receção mais expedição. Uma vez mais, os restantes
foram divididos de acordo com o número de caixas. Para a divisão de transporte não veículo,
foi recolhida informação relativa ao valor despendido na manutenção de cada tipo de
máquina, bem como ao número de máquinas existentes em cada entreposto. Multiplicando o
35
valor de manutenção de cada máquina pela sua quantidade em cada entreposto e dividindo
pelo valor total, obtém-se a percentagem do custo de manutenção nos dois entrepostos. O
equipamento informático inclui as pistolas utilizadas na receção e os computadores utilizados
pelos picker’s, tendo sido divididos em função do número de colaboradores nessas duas
tarefas em cada entreposto. Já o equipamento de comunicação (head-sets) é utilizado apenas
na execução do picking.
Apesar de presente como um recurso, não existem entregas ao domicílio a partir do
entreposto, nem transporte (mencionado anteriormente na secção 3.3.1.11), nem despesas com
vendas. A divisão do imobiliário foi realizada em função do espaço utilizado por cada
operação (PBS ou PBL). O custeio da operação logística também inclui as receitas obtidas
derivadas de algumas atividades. A rúbrica Outros FSE representa essencialmente uma
atividade que envolve a venda das paletes brancas. Apesar da totalidade do valor estar a ser
apresentado na conta referente ao ambiente, este deverá ser imputado aos quatro entrepostos,
em função do número de paletes brancas rececionadas em cada em deles. Os restantes valores
apresentados no ANEXO D são referentes a recursos de estrutura como foi já explicado
anteriormente. Por essa razão, foi utilizado o mesmo método de imputação acima
apresentado: o número de caixas expedidas.
4.4 Objetos de custo
A definição dos objetos de custo foi efetuada logo à partida quando foram apresentados os
objetivos do modelo. O pretendido com este projeto é o custeio à caixa de cada uma das
categorias presentes nos entrepostos. Uma vez que as atividades decorridas nos quatro
entrepostos são distintas, todas as categorias foram custeadas para cada um dos quatro
entrepostos. Os objetos de custo são portanto, as categorias de artigos existentes para cada
entreposto.
4.5 Cost drivers de recurso
Possuindo os valores de todos os recursos da operação, a relação existente entre estes e as

atividades decorrentes nos entrepostos, segue-se a escolha e quantificação dos indutores de
recurso. Para facilitar a leitura, cada um dos grandes grupos de recursos (já apresentados e
disponibilizados no ANEXO C) será analisado separadamente. O método de repartição de
cada um dos recursos pelas atividades identificadas é apresentado de seguida.
PESSOAL
A repartição do pessoal pelas atividades está assente no número de colaboradores alocados a
cada atividade. A existência de vários grupos de colaboradores permite fazer a
correspondência de alguns dos valores de uma forma mais correta. Através do sistema
informático implementado na empresa, foi possível aceder à informação relativa aos
colaboradores alocados a cada tarefa diariamente. Uma vez que um relatório é criado
diariamente registando o número de colaboradores com as seguintes designações: Supervisor;
Chefias; Picker’s; Operadores de máquinas; Conferentes de receção; Administrativos;
Operadores de carga; Recuperadores de quebras; Empilhadores. Uma amostra de quinze dias
foi recolhida e foi calculado o valor médio de colaboradores para cada uma dessas
designações.
Para a atividade de receção ser concretizada é necessária a participação de administrativos de
receção e conferentes de receção. O picking à caixa é efetuado pelos picker’s, enquanto o
36
picking à completa, no caso do Ambiente PBL e TC, é realizado por um conferente de receção
que ao mesmo tempo que receciona as paletes que serão expedidas à completa, coloca-as nos
respetivos cais. No caso do Ambiente PBS e Congelados, o picking à completa é realizado por
operadores de máquinas que também realizam as tarefas de stockagem e reaprovisionamento.
Por esta razão é necessário dividir o valor dos colaboradores de máquinas pelas três
atividades. Em relação aos operadores de máquinas, o sistema, para além do número de
colaboradores, regista também o tipo de tarefas executadas (picking à completa; stockagem;
reaprovisionamento) com o respetivo tempo consumido. Procedeu-se à recolha de dados para
um período de 15 dias, em que foram registadas 49164 tarefas para o entreposto Ambiente
PBS e 9577 para os Congelados. Nesses dados estava registado o tempo despendido em cada
uma das tarefas de stockagem, reaprovisionamento e baixar completa. Assim, foi possível
calcular a percentagem de tempo gasto em cada uma das três atividades. A preparação das
paletes para expedição é realizada igualmente pelos picker’s. Através do registo em sistema,
igualmente para um período de 15 dias, foi possível calcular a percentagem de tempo
despendido na atividade de picking e despendido noutras atividades (referentes à preparação).
Quanto à atividade de expedição esta é totalmente executada por operadores de carga,
enquanto na realização da logística inversa estão envolvidos os operadores de devoluções. A
quebra é tratada pelos operadores de quebra e o retorno de vasilhame pelos operadores de
vasilhame. À atividade de suporte estão associados o supervisor e as chefias uma vez que têm
como função garantir o melhor desempenho de toda a operação.
CUSTO COM EQUIPAS
Sendo o custo com equipas dependente do número de colaboradores existentes, o método de
repartição encontrado para dividir este valor pelas atividades foi o número de colaboradores a
operar em cada atividade. Os dados recolhidos anteriormente referentes a pessoal foram uma
mais-valia para a execução desta divisão. Assim sendo, para cada um dos entrepostos, foi
calculado o rácio de colaboradores por atividade.
Tabela 16 - Rácio de colaboradores por atividade Tabela 17 - Rácio de colaboradores por atividade
nos entrepostos Ambiente PBL e TC nos entrepostos Ambiente PBS e CONG
PBL TC PBS CONG

Receção 0,17 0,14 Receção 0,15 0,11
Picking - à 0,02 0,02 Arrumação 0,07 0,23
Processo de completa Stockagem - -
operação no Picking - à 0,52 0,54 Processo de Picking - à 0,03 0,02
entreposto caixa operação no completa
Preparação 0,14 0,05 entreposto Picking - à caixa 0,36 0,17
Expedição 0,07 0,05 Reaprovisionar 0,16 0,04
Processo de log. Inv - - Preparação 0,02 0,18
Tratamento de quebra - - Expedição 0,10 0,09
Transportes - - Processo de log. Inv - -
Retorno de vasilhame - 0,03 Tratamento de quebra 0,03 0,10
Logística internacional - - Transportes - -
Caixas Chep transacionadas - - Retorno de vasilhame 0,03 -
Direção e ligação ao Negócio - - Logística internacional - -
SUPORTE 0,08 0,17 Direção e ligação ao Negócio - -
SUPORTE 0,05 0,06
Legenda:
37
PBL – picking-by-line
PBS- picking-by-store
TC – Temperatura Controlada
CONG - Congelados
ELETRICIDADE
A repartição do valor de eletricidade pelas várias atividades recaiu na área utilizada para
executar essas atividades. Para cada entreposto utilizou-se a representação em CAD das
respetivas plantas onde foi possível identificar a área utilizada por cada atividade. De referir
que algumas atividades não requerem espaço físico para a sua execução, ou então esse espaço
está associado a outra atividade, como acontece no caso da preparação que é realizada no
local de picking.
Tabela 18 - Área utilizada por cada atividade nos Tabela 19 - Área utilizada por cada atividade nos
entrepostos Ambiente PBL e TC entrepostos Ambiente PBS e CONG
PBL TC PBS CONG

Receção 0,05 0,09 Receção 0,02 0,10
Picking - à 0,04 0,03 Arrumação - -
completa Stockagem 0,44 0,13
Processo de
Picking - à 0,33 0,52 Processo de Picking - - -
operação no
caixa operação no completa
entreposto
Preparação entreposto Picking - à caixa 0,10 0,54
- - Reaprovisionar -
Expedição 0,08 0,09 Preparação
Processo de log. Inv - - Expedição 0,09 0,06
Tratamento de quebra - -
Processo de log. Inv - -
Transportes - -
Tratamento de quebra 0,00 -
Retorno de vasilhame - -
Transportes - -
Logística internacional - -
Retorno de vasilhame - -
Caixas Chep transacionadas - -
Logística internacional - -
Direção e ligação ao Negócio - -
Direção e ligação ao Negócio - -
SUPORTE 0,50 0,27
SUPORTE 0,35 0,17
Legenda:
PBL – picking-by-line
PBS- picking-by-store
TC – Temperatura Controlada
CONG - Congelados
SEGURANÇA
A repartição do valor da segurança foi efetuada do mesmo modo que o custo com equipas.
Isto deve-se ao facto de, como se referiu acima, a segurança ser mantida essencialmente sobre
o pessoal do entreposto controlando os seus movimentos.
38
LIMPEZA
Tal como a eletricidade, a limpeza foi distribuída pelas atividades de acordo com a área afeta
a cada uma. Este critério assenta no pressuposto de que a limpeza é realizada a toda a área,
mesmo nos entrepostos de TC e Congelados.
CONSUMO DE MATERIAIS
Incluída nesta rúbrica encontram-se diversos tipos de materiais e, por essa razão, a repartição
realizada foi mais específica e detalhada. Como foi já referido, no ANEXO D encontra-se o
peso de cada componente nas grandes rúbricas. O valor de rolo de filme está associado apenas
à atividade de preparação das paletes recaindo inteiramente nessa atividade. Já a utilização de
etiquetas pertence tanto à receção como à expedição sendo repartida em função do número de
linhas rececionadas e expedidas. As caixas e o material de embalagem são utilizados na
atividade de tratamento de quebras. Como a água é um bem utilizado para consumo dos
colaboradores, a sua divisão foi realizada em função do número de colaboradores em cada
atividade, tal como o custo com equipas, para os entrepostos de Ambiente. O que acontece
nos entrepostos de TC e Congelados é relativamente diferente, uma vez que a água é utilizada
essencialmente para a criação de frio. Assim sendo, este é um recurso de suporte que será
utilizado em todas as atividades. Os restantes recursos apresentados no ANEXO D recaíram
na atividade de suporte, uma vez que não são gerados por nenhuma atividade em concreto.
CUSTOS ADMINISTRATIVOS
Relativamente aos custos administrativos, o material informático, de escritório e os impressos
são utilizados nos processos de receção e expedição. Para imputar esse valor a cada uma das
duas atividades foi utilizado a proporção de linhas rececionadas e expedidas. Os restantes
valores são uma vez mais derivadas de atividades de suporte, sendo por isso alocados a essa
atividade.
MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS
O recurso com maior peso nesta rúbrica são as máquinas utilizadas no entreposto
(equipamento de transporte-não veículo). A repartição pelas várias atividades foi exatamente
efetuada de acordo com o tipo e número de máquinas a operar em cada atividade. Os dados
relativos ao valor de manutenção de cada tipo de máquina foram recolhidos, bem como o
número de máquinas em cada entreposto, calculando-se o peso de cada máquina no valor total
da manutenção das máquinas. Da percentagem total relativa a equipamento de transporte não
veículo, foi atribuído a cada atividade um percentual de acordo com as máquinas utilizadas e
o respetivo peso nos encargos com manutenção (ver tabelasTabela 20,Tabela 21,Tabela 22
eTabela 23).
Tabela 20 - Peso do custo de manutenção de cada Tabela 21 - Peso do custo de manutenção de cada
máquina no entreposto PBL máquina no entreposto PBS
104 PBL % Custos 104 PBS % Custos

Empilhador 0,055 Empilhador 0,015
Order-picker 0,008 Order-picker 0,002
Porta combis 0,391 Porta combis 0,323
Retrátil 0,000 Retrátil 0,442
Steaker 0,011 Steaker 0,003
Transpalete 0,535 Transpalete 0,215
39
Tabela 22 - Peso do custo de manutenção de cada Tabela 23 - Peso do custo de manutenção de cada
máquina no entreposto TC máquina no entreposto CONG
108 % Custos 110 % Custos

Empilhador 0,044 Empilhador 0,200
Porta combis 0,165 Retrátil 0,218
Retrátil 0,164 Steaker 0,200
Transpalete 0,627 Automatismo 0,382
O equipamento informático é utilizado pelos colaboradores na receção e no picking. Como tal,

o modo de divisão teve em conta o número de colaboradores em cada uma dessas atividades.
Quanto ao equipamento de comunicação, este é utilizado exclusivamente pelos picker’s sendo
totalmente atribuído à atividade de picking à caixa. Por sua vez, a balança é usada apenas na
receção. Os restantes recursos, não pertencendo a nenhuma atividade em particular, foram
uma vez mais associados à atividade de suporte.
ENTREGAS AO DOMICÍLIO , TRANSPORTE , DESPESAS COM VENDAS
Como foi já referido, estes são recursos não presentes na operação logística embora estejam
mencionados nas suas contas. Por este motivo não foi necessário realizar a repartição destas
rúbricas.
OPERADORES EXTERNOS
Conforme explicação anteriormente apresentada, esta rúbrica é composta por valores pontuais
que não dependem da atividade central da operação logística, pelo que este valor foi associado
à atividade de suporte, sendo todas as caixas movimentadas no entreposto afetadas por este
valor.
OUTROS FSE
Tal como a rúbrica anterior, e como explicado no ponto 3.3.1.12, estes são valores relativos a
atividades não centrais. No caso dos entrepostos de Ambiente e Congelados, este valor é
derivado essencialmente da venda de paletes brancas. Como a receção em paletes brancas não
é específica para um determinado artigo/fornecedor, sendo comum às várias categorias e
pontual ao longo do ano, este valor foi associado à atividade de suporte. No caso do
entreposto de TC existe uma diferença de tratamento visto este valor estar associado
essencialmente à transação de caixas CHEP. Uma vez que estas caixas são utilizadas apenas
nas categorias de Frutas e Legumes, criando uma receita elevada para estas, foi criada uma
atividade específica a que este valor foi imputado.
IMOBILIÁRIO
A imputação do valor de imobiliário pelas diferentes atividades foi realizada em função da
área ocupada por cada uma delas. A utilização da planta de cada entreposto em CAD foi
fundamental para o cálculo dessa área. De uma forma geral, foi definida a área utilizada na
receção, na expedição, para a realização do picking à caixa bem como do picking à completa,
no espaço para stock e, no caso de existir uma zona para tratamento de quebras, também esta
foi definida. No caso concreto do entreposto de Ambiente PBS, a realização do picking é
efetuada na mesma área de stock, uma vez que as localizações ao nível do chão são utilizadas
para o picking enquanto na vertical se encontram as localizações de stock. Assim sendo,
divisão dessa área foi efetuada em função do número de localizações existentes de picking e
de stock. À atividade de stockagem foi atribuído o seguinte peso:
40
Percentagem da área de picking+stock na totalidade*número de localizações de

stock/número de localizações total
Restando para o picking:
Percentagem da área de picking+stock na totalidade*número de localizações de
picking/número de localizações total
PUBLICIDADE , DADOS E INFORMÁTICA , RECEITAS E CUSTOS DIVERSOS
Estas três rúbricas contêm recursos utilizados por toda a companhia. São poucos os momentos
de publicidade dentro do próprio entreposto e usualmente não são específicos e direcionados
para um grupo de artigos. A necessidade de comunicar está presente e suporta toda a operação
realizada para abastecer as lojas. Os valores na rúbrica de Receitas e custos diversos são,
como foi já referido, excecionais. Pelos motivos mencionados, estes recursos serão atribuídos
à atividade de Suporte.
LOGÍSTICA INVERSA
Todos os recursos utilizados para a atividade de devoluções, isto é, para a logística inversa,
estão a ser registados numa só rúbrica onde estão englobados custos de imobiliário, pessoal,
materiais, entre outros. Este valor é portanto totalmente atribuído a esta atividade.
DIREÇÃO + LIGAÇÃO AO NEGÓCIO , ESTRUTURA, DESENVOLVIMENTO LOGÍSTICA E
PROCESSOS , INFRAESTRUTURAS , RECURSOS HUMANOS
Uma vez mais, como foi já explicado e assente na teoria de Drury, estes são recursos de
estrutura, consumidos por toda a operação logística. Atribuindo estes valores à atividade de
suporte estes estão a ser repartidos por todas as caixas transacionadas na empresa, de uma
forma ponderada pela quantidade movimentada. Isto pressupõe que uma categoria com um
maior número de caixas expedidas requer uma maior percentagem de todos estes recursos de
estrutura.
Esta rúbrica tem a mesma natureza da rúbrica “Logística Inversa”, isto é, engloba todos os
recursos necessários para a receção dos artigos provenientes de importação. Este valor é
atribuído do mesmo modo que o valor de logística inversa, ou seja é atribuído na sua
totalidade à atividade de logística internacional.
TRANSPORTES CONTRATUALIZADOS
Este recurso, tal como seria expectável, será totalmente associado à atividade de
“Transporte até à loja”. Contudo, tal como referido na secção 4.2, no ponto relativo à
atividade de Transportes Contratualizados, não existe separação de veículos para o
transporte de artigos provenientes dos diferentes entrepostos. De igual modo, não existe
registo de que artigos, provenientes de que entreposto, foram transportados em qual do s
veículos e qual o valor do arrendamento desse veículo. Assim, foi necessário realizar
uma divisão do valor total despendido nesta atividade pelos diferentes entrepostos de
modo a permitir alocar um correto valor a cada objeto de custo. O método definido para
fazer essa repartição foi em função do volume de caixas expedidas em cada entreposto.
Um estudo mercadológico permitiu criar, para cada entreposto, um padrão relativamente
ao volume médio ocupado por uma caixa de cada uma das categorias. Assim, o valor
total despendido com o contrato de transportes, foi repartido pelos vários entrepostos do
seguinte modo: o volume atribuído ao entreposto X é igual à soma do número de caixas
41
de cada categoria multiplicado pelo volume médio (caixa) dessa categoria. A cada
entreposto foi então atribuído o valor correspondente à percentagem do volume expedido
através do mesmo em relação ao volume total expedido pela empresa.
4.6 Cost drivers de atividade
Após a obtenção da matriz que relaciona as atividades com os recursos, segue-se a definição
dos indutores que relacionam as atividades com os objetos de custo. Os objetos de custo, tal
como definido anteriormente, são as categorias de artigos distribuídos pela empresa, mais
propriamente o custeio de cada caixa da respetiva categoria. Para associar os custos das
atividades às categorias respetivas, foi essencial a recolha de um número elevado de dados e o
tratamento dos mesmos. De modo a ir de encontro ao período de tempo a analisar definido
anteriormente, sempre que possível foram recolhidos dados relativos a um ano inteiro, mais
especificamente ao ano de 2011. Quando tal não foi exequível, o tratamento de dados exigiu
alguma extrapolação de informação. No ANEXO E encontra-se a matriz que relaciona as
atividades com os respetivos cost drivers, tanto para o caso do Ambiente PBL e Temperatura
Controlada como para o Ambiente PBS e Congelados.
RECEÇÃO
O processo de receção, que foi já detalhado, depende do número de artigos rececionados, isto
é do número de linhas rececionadas. Isto acontece porque o administrativo ao inserir os dados
no sistema fá-lo em função do artigo a rececionar, sendo impressa uma etiqueta por artigo e a
conferência de mercadoria é realizada ao artigo, assim como o batch, no caso do PBL e
Temperatura Controlada. Assim, foram recolhidos dados relativos ao número de linhas
rececionadas em cada um dos entrepostos, para cada uma das categorias em análise.
ARRUMAÇÃO
A atividade de arrumar as paletes nos respetivos locais de stock, para o caso dos entrepostos
PBS e Congelados, é efetuada em função do número de paletes colocadas em stock. Uma vez
que todas as paletes rececionadas são stockadas, estes dois valores são idênticos. A extração
de dados relativos a um ano inteiro de paletes rececionadas exigia um esforço computacional
não suportado pelo sistema. Foram então obtidos dados relativos ao número de caixas e
suportes rececionadas no primeiro trimestre do ano 2012 para cada categoria, bem como o
número total de caixas rececionadas por categoria no ano de 2011. Foi feita uma extrapolação
através destes dados para o ano de 2011, uma vez que o número de paletes rececionadas está
diretamente relacionado com o número de caixas rececionadas, sendo:
(3)
STOCKAGEM
O valor atribuído a cada categoria relativamente à atividade de a manter em stock, depende do
número de localizações ocupadas por cada categoria. Mensalmente, para um dia específico, é
guardado um registo do número de localizações de stock ocupadas com informação dos
artigos aí reservados. Recolhida essa informação mensal para o ano de 2011, e passando os
dados a refletir o ocorrido à categoria, foram elaborados alguns gráficos de modo a estudar a
evolução do stock ao longo do ano. No ANEXO F é possível encontrar esses gráficos para os
dois entrepostos em questão. Como se verifica pela análise dos gráficos, dentro de cada
categoria, as variações de percentagem de localizações ocupadas por cada categoria não é
42
substancialmente variável ao longo do ano. Em algumas categorias verifica-se que, no início

do ano, meio e fim, existe uma variação mais acentuada do stock existente, devido a compras
efetuadas com fins de balanço financeiro. Assim sendo, o cost driver utilizado para esta
atividade foi a proporção em média de localizações de stock ocupadas por cada categoria.
PICKING – COMPLETA
Para atribuir a cada categoria uma proporção de custos relativos ao picking de paletes
completas foi selecionado como cost driver o número de paletes expedidas à completa. Uma
vez mais, obter dados relativos a um ano de paletes completas expedidas seria demasiado
exigente e moroso, pelo que se decidiu tratar estes dados de forma análoga ao apresentado
para as paletes stockadas. Foram recolhidos dados do número de paletes completas expedidas
no primeiro trimestre de 2012 e, ponderando pelo número de caixas total expedidas,
extrapolou-se para o ano de 2011.
(4)
Do mesmo modo, foram obtidos os valores do número de caixas expedidas em paletes

completas. Uma vez sabido o número de caixas expedidas em palete completa para o primeiro
trimestre de 2012 foi possível extrapolar para o ano completo de 2011 ponderando pelo
número total de caixas expedidas.
PICKING – À CAIXA
Para o processo de picking à caixa foi utilizado o indutor de custo número de caixas
preparadas em picking para cada categoria. Uma vez conhecido o número de caixas total
expedidas de cada categoria e o número de caixas expedidas em palete completa (como
mostrado no ponto anterior), a diferença existente representa o número de caixas expedidas
em picking à caixa.
(5)
REAPROVISIONAR
Definir um indutor para a atividade de reaprovisionar revelou-se difícil. A recolha de dados
através do sistema não permitiu saber ao certo o número de paletes reaprovisionadas uma vez
que não é registado esse valor com o detalhe da categoria, e os dados que existem são para um
período de tempo insuficiente para realizar uma extrapolação. Assim sendo, desenhou-se um
processo para quantificar o número de reaprovisionamentos efetuados para cada categoria. É
sabido o número de caixas tratadas em picking à caixa para cada categoria. Para estas estarem
disponíveis na zona de picking, foi necessário realizar um reaprovisionamento de uma palete.
Através de um estudo mercadológico foi criado um padrão do número de caixas médio numa
palete para cada categoria e em cada entreposto (visto a tipologia de artigos variar). Assim,
dividindo o número de caixas preparadas em picking pelo número médio de caixas numa
palete, foi calculado o número de reaprovisionamento necessários para esta atividade.
PREPARAÇÃO; EXPEDIÇÃO E TRANSPORTES
Estas três atividades estão relacionadas com o volume expedido de cada categoria. O cálculo
do volume expedido para cada uma das categorias a ser tratadas foi baseado uma vez mais nos
dados logísticos obtidos pelo estudo mercadológico, mais especificamente no volume médio
de uma caixa pertencente a determinada categoria, num dado entreposto. Para o número de
43
caixas expedidas de cada categoria no ano de 2011 foi calculado o volume médio ocupado por
estas do seguinte modo:
(6)
PROCESSO DE LOGÍSTICA INVERSA

O modo de imputação dos custos derivados de devoluções por categoria foi realizado de
acordo com o número total de caixas devolvidas de cada uma das categorias. O registo em
sistema do número de caixas devolvidas de cada artigo relativamente ao ano de 2011 permitiu
fazer a associação desta atividade às categorias dos artigos.
TRATAMENTO DE QUEBRA
Tal como realizado no processo de logística inversa, o tratamento de quebra foi imputado a
cada categoria de acordo com o número de caixas tratadas no entreposto após ocorrida uma
quebra. Para isso, foi recolhido o número de caixas com quebras devido aos mais variados
motivos. Contudo, do conjunto dessas caixas em quebra, apenas as quebras derivadas de
Embalagem e Manuseamento requerem realmente um tratamento para a sua recuperação,
sendo estas as caixas quantificadas para esta atividade.
RETORNO DE VASILHAME
Uma vez que não existe registo que associe as paletes rececionadas com a categoria
transportada na respetiva palete, não foi possível imputar a cada categoria o exato valor de
vasilhame por ela originado. Assim, este valor foi dividido pelas diferentes categorias
ponderando pelo número de caixas rececionadas de cada uma delas.
O custo envolvido nesta atividade depende essencialmente da receção de artigos de
fornecedores internacionais. O sistema de informação guarda em histórico um parâmetro que
define se o artigo é proveniente de um fornecedor internacional ou não, tendo sido por isso
possível obter o número de caixas rececionadas de artigos provenientes de fornecedores
internacionais. Esse será o critério de imputação desta atividade para as diferentes categorias.
CAIXAS CHEP TRANSACIONADAS
Uma vez que, analisando a atividade no entreposto, foi possível constatar que apenas as
categorias de frutas e legumes são transacionadas em caixas CHEP, esta atividade será
imputada apenas a essas duas categorias de acordo com o número de caixas rececionadas de
cada uma delas.
DIREÇÃO E LIGAÇÃO AO NEGÓCIO E SUPORTE
Como explicado anteriormente, estas são atividades de suporte que sustentam todo o processo
logístico a decorrer na empresa. Assim sendo, a sua alocação a cada categoria será ponderada
pelo número de caixas expedidas em cada uma, visto a expedição de mercadoria ser o
objetivo da empresa.
TRANSPORTE ATÉ À LOJA
Tal como realizado para imputar o valor dos Transportes contratualizados a cada um dos
entrepostos, também a imputação dos custos da atividade de “Transporte até à loja” a
cada uma das categorias foi realizada recorrendo ao volume expedido dessa categoria.
44
Assim sendo, foi utilizado como cost driver para esta atividade o mesmo utilizado para as
atividades de Preparação, Expedição e Transportes.
45
5 Apresentação do modelo de custeio à categoria

Obtidas as quatro matrizes que relacionam os recursos com as atividades e as atividades com
os objetos de custo, e quantificando cada um dos cost drivers selecionados, o passo final será
calcular o custo dos objetos em questão.
O primeiro passo foi o cálculo do custo total de cada atividade. Para isso, utilizando a matriz
recurso-atividade e os custos totais de cada um dos recursos, multiplicando o vetor dos
recursos utilizados por cada atividade pelo vetor dos custos, determina-se o custo total de cada
atividade (como representado na Figura 11).
∑ (7)
Por exemplo, para a atividade de receção, em Ambiente PBL, o peso do recurso

“administrativos de receção” é igual a 1. Assim, o valor do recurso “administrativos de
receção” nesta atividade é igual ao valor total do recurso neste entreposto. Este cálculo é
realizado para todos os outros recursos e a soma de todos eles irá originar o custo total da
atividade.
Figura 11 - Exemplo de cálculo do custo total de cada atividade
46
Posteriormente, de modo a ser possível atribuir a correta proporção do valor total da atividade
a cada objeto de custo, calculou-se o custo unitário das atividades. O custo total de cada
atividade foi dividido pela totalidade do valor do cost driver correspondente.
(8)
∑
Figura 12 - Tabela com os valores do cost drivers das atividades
Usando o exemplo da Figura 12, o custo unitário da atividade de receção no entreposto

Ambiente PBL, é igual ao custo total da atividade (como calculado anteriormente) a dividir
pela soma do número de linhas rececionadas para todas as categorias neste entreposto.
Finalmente, é possível calcular o custo de cada atividade para cada um dos objetos de custo
multiplicando o custo unitário de cada atividade pelo valor do cost driver de cada objeto de
custo. Isto é, para a atividade de receção, por exemplo, e para o objeto de custo “Gorduras
líquidas”, o valor total de receção é igual ao custo unitário da atividade de receção a
multiplicar pelo número de linhas de receção de “Gorduras líquidas”. O somatório do custo de
cada atividade para cada objeto de custo origina o custo total da respetiva categoria (objeto de
custo).
O objetivo do modelo construído, tal como apresentado anteriormente, é o de custear o
processo de distribuição de cada uma das categorias preparadas e distribuídas, mais
propriamente de custear cada caixa entregue nas lojas. O método utilizado anteriormente
permitiu saber o custo logístico de cada uma das categorias num período de um ano.
Utilizando esse valor e dividindo pela quantidade total de caixas expedidas da categoria
respetiva, obtém-se o custo de expedir uma caixa de uma dada categoria.
A Figura 13 representa o output elaborado com o modelo. Quatro tabelas idênticas à
representada foram criadas, uma para cada um dos entrepostos, com a representação das
47
atividades decorridas em cada entreposto e o respetivo custo para cada categoria de artigos.
Na coluna final encontra-se o valor do custo de distribuição de cada categoria por caixa.
Figura 13 - Exemplo de output do modelo para o entreposto
Como a atividade de transporte foi analisada separadamente, outra tabela foi gerada, onde é
apresentado o custo do transporte de uma caixa de cada uma das categorias analisadas e de
acordo com as características do artigo em cada entreposto.
Figura 14 - Exemplo de output do modelo para o “Transporte até à loja”
5.1 Análise dos resultados obtidos com o modelo
O desenvolvimento do modelo de custeio da operação logística da SONAE com análise à

categoria permitiu ter uma melhor perceção dos custos que estão a ser gerados por cada
categoria. Apesar de não ser possível apresentar os valores obtidos através do modelo, é
48
possível retirar algumas conclusões pertinentes que se extraem quer desta análise e quer da
comparação com os valores do modelo anterior.
Começando por analisar o custo total de cada uma das atividades nos diferentes entrepostos,
verifica-se que a atividade desenvolvida no entreposto que representa maiores custos para a
operação logística é a realização de picking à caixa representando entre 32% e 58% dos custos
totais da operação logística e entre 30% e 80% dos custos operacionais. Esta observação é
coerente com o presente na literatura. De facto Petersen and Aase (2004) afirmam que o
“custo de picking constitui entre 50% e 75% dos custos totais operacionais de um armazém
típico”. Também se verifica que este percentual é mais elevado nos entrepostos em que não
existe stock. Isto prende-se com o facto de, para manter stock num entreposto, é necessário
um elevado investimento em imobiliário, representando por isso o custo de stock um valor
substancial.
Uma das questões a serem analisadas com este projeto passava também pela comparação dos
custos envolvidos na expedição em picking à caixa e, por outro lado, em palete completa.
Observando os valores obtidos com o modelo verifica-se que a expedição de artigos à caixa é
bastante mais custosa do que quando expedidos em palete completa. Na Figura 15 está
representada a evolução do custo de uma caixa quando expedida numa palete completa e
quando expedida em picking em função do número de caixas presentes numa palete. Os
valores apresentados não correspondem aos valores reais (devido a motivos de
confidencialidade), tendo sofrido um incremento de igual valor em todos os dados, sendo por
isso representativos da proporção existente entre eles.
12
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
custo por caixa (PC) PBS custo por caixa (picking) PBS custo por caixa (PC) CONG
custo por caixa (picking) CONG custo por caixa (PC) PBL custo por caixa (picking) PBL
custo por caixa (PC) TC custo por caixa (picking) TC
Figura 15 - Evolução do custo por caixa expedida em PC ou picking nos diferentes entrepostos
Observando os dados obtidos de custos totais das categorias, verifica-se que a categoria com
maior alocação de custos é “Leite e Bebidas Soja” seguido de “Refrigerantes” no entreposto
de Ambiente PBL, enquanto no entreposto Ambiente PBS são as categorias “Ingredientes
Básicos” e “Prod Papel e Consum.” as que se destacam. Estas são categorias com grande
rotatividade no respetivo entreposto, necessitando de um número elevado de atividades para a
sua expedição. “Iogurtes e Sobrem.” e “Frutas” são as duas categorias com maior alocação
dos custos consumidos no entreposto de Temperatura Controlada. No entreposto de
49
Congelados, verifica-se uma maior incidência de custos nas categorias “Pão Tradicional” e
“Refeições Congeladas”, ambas com elevada rotatividade no armazém.
Passando agora a analisar o custo por caixa de cada uma das categorias, verifica-se que apesar
de ser a categoria com mais custos associados, quando distribuímos esse valor pelas caixas
expedidas, tanto no entreposto de Ambiente PBL como no de Ambiente PBS, a categoria que
se destaca como tendo o menor custo por caixa é “Leite e Bebidas Soja”. Este facto é
explicado exatamente pela situação referida anteriormente, uma grande quantidade de caixas
desta categoria é expedida em paletes completas, o que significa um baixo custo de picking.
Quanto ao entreposto de Temperatura Controlada, as categorias de “Frutas” e “Legumes” são

as que possuem um menor custo por caixa. Este fato é explicado pela alocação a estas duas
categorias da receita de valor elevado correspondente à transação de caixas CHEP. Quando
este novo valor é comparado com o obtido pelo modelo anterior verifica-se uma diminuição
de 33% do custo por caixa. Na Tabela 24 estão destacadas as categorias que possuem maiores
custos associados tanto na totalidade da categoria como quando esse valor é atribuído às
respetivas caixas expedidas.
Tabela 24 - Categorias diferenciadoras
PBL PBS TC CONG

- Leite e Bebidas de - Ingredientes Básicos - Iogurtes e Sobrem. - Pão Tradicional
Categoria Soja
mais cara - Prod. Papel e - Frutas - Refeições
- Refrigerantes Consum. Congeladas
- Refeições - Refeições Ligeiras - Aves - Refeições Ligeiras

Categoria Atendiment
mais barata - Pão Tradicional - Padaria Ind. e Afins - Refeições
- Cafetarias Impulso Atendiment
Categoria - Bebidas Frias - Refeições Ligeiras - Charcutaria - Refeições Ligeiras

com caixa Gourmet
-Jardim - Mercearia Gourmet - Pão Tradicional
mais cara - Padaria Ind. e Afins
Categoria - Leite e Bebidas Soja - Leite e Bebidas Soja - Frutas - Sobremesas Cong.
com caixa - Bebidas Quentes - Águas - Legumes - Refeições
mais barata Congeladas
Em relação ao custo derivado do transporte até à loja, no entreposto de Ambiente PBL

destacam-se como categorias com mais elevado custo, as categorias “Refrigerantes”, “Leite e
Bebidas Soja” e “Padaria Ind. e Afins”. Todas estas categorias são representadas por artigos
de relativamente grande volume e, mais ainda, são categorias com níveis de expedição
elevados. No entreposto de Ambiente PBS, as categorias “Ingrediente Básicos”; ”Prod Papel e
Consum.” e “Pet Care” foram as mais custosas. Exatamente como no caso do PBL, todas
estas categorias têm uma elevada rotatividade e volumes consideráveis. Quanto ao entreposto
de Temperatura Controlada distinguem-se as categorias “Iogurtes e Sobrem.”, “Frutas” e
“Legumes” devido à grande quantidade expedida destas categorias. O mesmo sucede com as
categorias “Vegetais e Fruta Cong”, “Congelados a Granel” e “Pão Tradicional” no entreposto
de Congelados.
50
Quando passamos a analisar este custo de transporte até à loja em função da caixa expedida
ocorrem várias modificações. O volume expedido foi calculado recorrendo ao número de
caixas expedidas da categoria e ao volume médio da mesma obtido através dos dados
logísticos existentes. Uma vez que os valores de volume de uma caixa definidos para o
entreposto Ambiente PBL e PBS foram idênticos, visto que os artigos tratados em cada um
têm características semelhantes, e considerando o cálculo do valor de transporte até à loja do
seguinte modo:
(9)
e sendo, (10)
percebe-se que os valores encontrados para estes dois entrepostos teriam que ser idênticos.
Desde modo, as categorias com um valor de transporte por caixa mais elevado são
“Aperitivos” e “Prod Papel e Consum.”. Quanto ao entreposto de Temperatura Controlada
destacam-se as categorias “Ovos” e “Bebidas Frias” e nos Congelados o “Pão Tradicional” e
“Padaria/Pastelaria”.
Comparando os valores obtidos através do novo modelo com os presentes no modelo
implementado algumas categorias sofreram grandes variações. Nos entrepostos Ambiente
PBL e PBS a categoria “Produtos para Cabelo” sofreu uma redução de 73% enquanto a
categoria “Jardim” aumentou o seu custo em 490%. A categoria “Aves”, no entreposto de
Temperatura Controlada, reduziu o seu custo em aproximadamente 70% e “Ovos” aumentou
para o dobro. As principais alterações no entreposto de Congelados foram o “Pão
Tradicional” com um aumento de 230% e “Sobremesas Cong” reduzindo 33%.
51
6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro

O projeto desenvolvido na empresa visava a criação de um modelo de custeio que permitisse
uma visão mais detalhada dos custos envolvidos na operação logística da Sonae, mais
propriamente dos custos associados a cada uma das categorias distribuídas pelo entreposto. A
principal utilização desse modelo seria a correta faturação às lojas do custo logístico da
mercadoria por estas rececionadas.
Assim, foi desenvolvido um modelo baseado no método de custeio ABC focando o estudo
num dos polos da Sonae, na Maia. Este modelo permitiu diferenciar o custo da mercadoria
preparada nos 4 diferentes entrepostos indo até ao detalhe da categoria, separando os custos
envolvidos nos entrepostos em si do custo inerente ao transporte da mercadoria até às lojas.
Verificou-se que o principal custo envolvido na operação logística é comum aos quatro
entrepostos e envolve o custo com o pessoal que é necessário para realizar todas as atividades
indispensáveis à correta operação. Nos entrepostos de Ambiente PBL, PBS e Temperatura
Controlada a proporção de custos relativos a imobiliário surgem logo como segundo custo
mais representativo, verificando-se contudo um aumento do peso da eletricidade no
entreposto de Temperatura Controlada que ganha ainda mais relevância no entreposto de
Congelados, passando a ser o segundo custo mais expressivo. Comparando os 2 entrepostos
de Ambiente, PBL e PBS, verifica-se que para um total de caixas expedidas de 23.104.791 e
29.631.014, respetivamente, estes têm associados custos com uma diferença de mais de 50%
para o entreposto de PBS.
O modelo desenvolvido, tendo por base o custeio ABC, permitiu analisar o custo das
atividades consideradas, sendo que a atividade de picking é aquela que se apresenta como
mais custosa para o entreposto. Uma vez que, como referido anteriormente, o custo com
pessoal é o mais expressivo, e que o picking é a atividade que mais colaboradores envolve, é
percetível a relação existente.
Passando agora a uma análise mais detalhada, envolvendo as categorias que estiveram
presentes no custeio, pode-se aferir que, analisando a categoria como um todo, as que tiverem
um maior número de caixas rececionadas e expedidas são as que possuem um custo total
superior. Contudo, quando esse custo é associado a cada uma das caixas, essa relação deixa de
estar presente. Este facto está relacionado com algumas características da operação, a saber: a
expedição recorrente de alguns artigos diretamente em paletes completas, não envolvendo a
realização de picking à caixa, atividade já referida como detentora de elevados custos; a
diluição do custo de receção pelo número de caixas rececionadas, sendo que categorias que
são entregues com pouca frequência e em quantidade elevada são favorecidas. Comparando
os valores obtidos com o novo modelo e os valores anteriormente definidos, verificam-se
algumas alterações bastante relevantes. Um exemplo é o caso da correta atribuição da receita
proveniente das caixas CHEP às categorias que efetivamente utilizam essas caixas (Frutas e
Legumes) tendo estas uma redução de 33% apenas devido a essa alteração.
Analisando agora o resultado obtido com o modelo para a atividade de transporte de
mercadoria até às lojas é facilmente percetível e coerente que, as categorias com um maior
volume são aquelas que possuem um maior custo por caixa, uma vez que esse foi exatamente
o critério definido para a divisão dos custos.
52
Como trabalhos futuros a realizar na sequência deste projeto verifica-se a possibilidade de

implementar um método dinâmico de ligação entre o sistema de informação da empresa e o
modelo desenvolvido que permita alimentá-lo com os dados sobre os custos atualizados a
qualquer momento. Deste modo, seria possível utilizar o modelo como um método de
controlo das atividades para além do seu papel de apoio na tomada de decisões estratégicas.
Também um estudo dos cost drivers baseado no método de regressão poderia ser realizado de
forma a fortalecer a decisão quanto aos cost drivers de algumas atividades. Para isso, era
necessário recolher informação relativa a todos os custos em análise para vários períodos de
tempo (mensal ou anual) bem como o valor dos cost drivers previamente escolhidos como
candidatos para os mesmos períodos.
Com o modelo que foi desenvolvido e que se encontra bem adaptado à realidade da Sonae,
será possível implementar o mesmo no polo da Azambuja uma vez que o conjunto de
atividades neste efetuadas é idêntico ao acorrido no polo da Maia. Espera-se que com o
projeto a empresa seja capaz de tomar decisões sustentadas quanto à sua operação logística,
bem como realizar de forma mais justa a sua faturação às lojas.
53
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55
8 ANEXO A
Categorias de produtos
Tabela 25 - Categorias de produtos da divisão Alimentar
Estrutura mercadológica (categoria)

Unidade de Negócio Categoria Nome da Categoria
100 Movimentos à UN 01
101 Gorduras Liquidas
102 Temperos
103 Conservas
104 Refeições
107 Ingredientes Básicos
109 Cereais
110 Doçaria
Mercearia 111 Bolachas
112 Sobremesas
113 Aperitivos
114 Dietéticos
115 Alimentação Infantil
117 Bebidas Quentes
118 Mel e Doces
119 Mercearia Gourmet
181 Consumíveis
301 Sumos e Refrigerados
302 Refrigerantes
303 Cervejas
304 Águas
Bebidas
305 Vinhos Região Sul
306 V.R.Norte/Fortificad
307 V. Mesa/Estrangeiros
308 B.Espirit/Espumantes
381 Consumíveis
601 Produtos para Roupa
602 Produtos para Loiça
603 Limpeza da Casa
DPH 604 Prod Papel e Consum.
605 Higiene Oral
606 Higiene Corporal
607 Produtos para Homem
608 Produtos para Cabelo
56

609 Básicos de Saúde
610 Perfum. e Cosmética
611 Hig e Protecção Bebé
681 Consumíveis
801 Leite e Bebidas Soja
802 Gorduras
803 Ovos
804 Iogurtes e Sobrem.
Lacticínios/Congelados
805 Vegetais e Frut Cong
806 Peixe e Marisco Cong
807 Sobremesas Cong
808 Refeições Congeladas
881 Consumíveis
Tabela 26 - Categoria de produtos da divisão Perecíveis

1101 Bovino
1102 Suino
1103 Ovino
Talho 1105 Aves
1108 Cozinha Fácil
1109 Congelados
1181 Consumíveis
1182 Economato
1201 Pescado Fresco
1202 Bacalhau
Peixaria
1203 Congelados a Granel
1281 Consumíveis
1282 Economato
1301 Queijo Atendimento
1302 Carnes Atendimento
Charcutaria 1303 Queijo Auto Serviço
1304 Queijo Livre Serviço
1305 Carnes Livre Serviço
1306 Carnes Auto Serviço
57

1307 Esp. Charc. Atend.
1308 Esp. Charc. A.S.
1309 Esp. Charc. L.S.
1310 Charcutaria Gourmet
1381 Consumíveis
1382 Economato
1501 Frutas
1502 Legumes
Frutas e Legumes
1503 Especialidades F&L
1581 Consumíveis
1582 Economato
1601 Pão Tradicional
Padaria 1602 Pastelaria
1603 Padaria Ind. e Afins
1681 Consumíveis
1682 Economato
Tabela 27 - Categoria de produtos da divisão Bom Bocado

TakeAway 1801 Refeições Atendiment
1802 Soluções de Refeição
1901 Bebidas Quentes
1902 Bebidas Frias
Cafetaria 1903 Padaria/Pastelaria
1904 Refeições Ligeiras
1905 Cafetarias Impulso
1981 Consumíveis
Tabela 28 - Categoria de produtos da divisão Bazar Ligeiro

3001 Brinquedos
Lazer
3003 Produtos Sazonais
3004 Bagagens
58

3005 Desporto
3101 Mesa
3102 Cozinha
3103 Sala
Casa
3104 Têxtil Quarto
3105 Banho
3106 Festa
3181 Consumíveis
3201 Arrum Quarto
3202 Arrum Sala / Escrit
3203 Arrum Cozinha
Arrumação
3204 Arrum Infantil
3205 Arrum Lavandaria
3206 Arrum Garagem
3207 Arrum Banho
3301 Livraria
3302 Papelaria
Cultura 3303 Publicações
3304 Tabaco
3305 Jogos Sociais
3381 Consumíveis
3401 Tratamen Superfícies
Bricolage e Auto 3402 Manut. e Reparação
3403 Iluminação e Energia
3404 Auto
Pets & Plants 3501 Jardim
3502 Pet Care
3901 Payshop
Parcerias Mkt Paysh
3902 Parcerias Mkt
59
9 ANEXO B
Matriz “Recurso-Atividade” para o entreposto Ambiente PBL
DIRETOS/atividade INDIRETOS/por caixa
Processo de operação no entreposto Direção e
Processo de Tratamento Retorno de Logística Caixas Chep
Custo total Receç Picking - à Picking - à Transportes ligação ao SUPORTE
Preparação Expedição log. Inv de quebra vasilhame internacional transacionadas
do recurso ão completa caixa Negócio
supervisores e chefes de equipa 1
administrativos receção 1
conferentes receção 1
operadores picking 0,79 0,21
operadores baixar completas 1
op. vasilhame 1
op. devoluções 1
op. quebras 1
op. carga 1
comuns 1
operadores tabaco
operadores de tráfego
equipa administrativa 1
estrutura 1
op. etiquetagem 0,12 0,88
administrativos expedição 1
administrativos devoluções 1
conferentes expedição-CCME 1
Custo com equipas 0,17 0,02 0,52 0,14 0,07 0,00 0,08
Eletricidade 0,05 0,04 0,33 0,08 0,50
Segurança 0,17 0,02 0,52 0,14 0,07 0,00 0,08
Limpeza 0,05 0,04 0,33 0,08 0,50
Consumo de materiais 0,02 0,00 0,03 0,83 0,05 0,00 0,07
Custos administrativos 0,06 0,41 0,53
Manutenção de equipamentos 0,18 0,01 0,50 0,13 0,18
Operadores externos 1
Transporte 1
Outros fse 1
Imobiliário 0,05 0,04 0,33 0,08 0,51
Publicidade 1
Despesas com vendas 1
Dados e informática 1
Receitas e custos diversos 1
Logística inversa 1
Gastos com dir + lig. Neg 1
Gastos estrutura 1
Gastos Log. Internacional 1
Gastos Desenvolvimento logística e processos 1
Gastos Infraestruturas 1
Gastos Recursos humanos 1
CUSTO DA ATIVIDADE
CUSTO UNITARIO DA ATIVIDADE
Figura 16 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto Ambiente PBL
60
Matriz “Recurso-Atividade” para o entreposto Ambiente PBS

DIRETOS/atividade INDIRETOS/caixa
Processo de operação no entreposto
Direção e
Custo Processo Tratamento Retorno de Logística
Picking - Picking - Transportes ligação ao SUPORTE
total do Receção Arrumação Stockagem Reaprovisionar Preparação Expedição de log. Inv de quebra vasilhame internacional
completa à caixa Negócio
recurso
operadores stockagem 1
operadores reaprovisionar 1
op. vasilhame 1
op. devoluções 1
op. quebras 1
op. carga 1
comuns 1
operadores tabaco
estrutura 1
Custo com equipas 0,15 0,07 0,03 0,36 0,16 0,02 0,10 0,03 0,03 0,05
Eletricidade 0,02 0,44 0,02 0,07 0,09 0,00 0,36
Segurança 0,15 0,07 0,03 0,36 0,16 0,02 0,10 0,03 0,03 0,05
Limpeza 0,02 0,44 0,02 0,07 0,09 0,00 0,36
Consumo de materiais 0,01 0,01 0,00 0,03 0,01 0,82 0,05 0,03 0,00 0,04
Manutenção de equipamentos 0,10 0,11 0,04 0,33 0,24 0,08 0,01 0,09
Transporte 1
Outros fse 1
Imobiliário 0,02 0,44 0,10 0,09 0,00 0,35
Publicidade 1
Gastos estrutura 1
Gastos Desenvolvimento
logística e processos 1
CUSTO DA ATIVIDADE
Figura 17 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto Ambiente PBS
61
Matriz “Recurso-Atividade” para o entreposto TC

DIRETOS/atividade INDIRETOS/por caixa
Processo de operação no entreposto
Custo Processo de Tratamento de Retorno de Logística Caixas Chep Direção e ligação
Picking - à Picking - à Transportes SUPORTE
total do Receção Preparação Expedição log. Inv quebra vasilhame internacional transacionadas ao Negócio
completa caixa
recurso
operadores baixar completas
op. vasilhame 1
op. devoluções 1
op. quebras 1
op. carga 1
comuns 1
operadores tabaco
estrutura 1
Custo com equipas 0,14 0,01 0,54 0,05 0,05 0,00 0,03 0,18
Eletricidade 0,09 0,03 0,52 0,09 0,27
Segurança 0,14 0,01 0,54 0,05 0,05 0,00 0,03 0,18
Limpeza 0,09 0,03 0,52 0,09 0,27
Consumo de materiais 0,00 0,77 0,04 0,00 0,19
Manutenção de equipamentos 0,20 0,02 0,33 0,17 0,28
Transporte 1
Outros fse 1
outros fse-outros 1
Imobiliário 0,09 0,03 0,52 0,09 0,27
Publicidade 1
Gastos estrutura 1
Gastos Desenvolvimento logística e
processos 1
CUSTO DA ATIVIDADE
Figura 18 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto TC
62
Matriz “Recurso-Atividade” para o entreposto Congelados

DIRETOS/atividade INDIRETOS/caixa
Processo de operação no entreposto Direção
Retorno
Custo Processo Tratamento Logística e ligação
Picking - Picking - Transportes de SUPORTE
total do Receção Arrumação Stockagem Reaprovisionar Preparação Expedição de log. Inv de quebra internacional ao
completa à caixa vasilhame
recurso Negócio
operadores stockagem 1
operadores reaprovisionar 1
op. vasilhame 1
op. devoluções 1
op. quebras 1
op. carga 1
comuns 1
operadores tabaco
estrutura 1
Custo com equipas 0,11 0,23 0,02 0,17 0,04 0,18 0,09 0,10 0,06
Eletricidade 0,10 0,13 0,04 0,50 0,06 0,17
Segurança 0,11 0,23 0,02 0,17 0,04 0,18 0,09 0,10 0,06
Limpeza 0,10 0,13 0,04 0,50 0,06 0,17
Consumo de materiais 0,00 0,47 0,04 0,00 0,49
Manutenção de equipamentos 0,01 0,09 0,01 0,19 0,02 0,68
Transporte 1
Outros fse 1
Imobiliário 0,10 0,13 0,54 0,06 0,17
Publicidade 1
Gastos estrutura 1
Gastos Desenvolvimento logística e
processos 1
CUSTO DA ATIVIDADE
Figura 19 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto Congelados
63
10 ANEXO C
Quando a percentagem possui um valor negativo, significa que, em vez de ter sido criado um
custo, foi criada uma receita.
Tabela 29 - Percentagem de custos de cada recurso no custo total de cada entreposto
PBL PBS TC CONG
Custo com equipas 0,10% 0,12% 0,18% 2,27%
Eletricidade 1,00% 1,47% 9,97% 24,35%
Segurança 2,47% 2,94% 1,51% 0,95%
Limpeza 1,23% 3,42% 2,38% 1,77%
Consumo de materiais 2,40% 2,13% 2,14% 1,58%
Custos administrativos 1,76% 1,09% 0,81% 0,53%
Manutenção de equipamentos 2,67% 2,73% 2,65% 5,40%
Entregas ao domicílio 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Operadores externos -0,66% -0,37% 0,00% 0,00%
Transporte 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Outros fse -2,45% -2,07% -2,42% -1,61%
Imobiliário 31,12% 35,14% 21,14% 20,06%
Publicidade 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Despesas com vendas 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Dados e informática 2,81% 1,58% 0,96% 0,38%
Receitas e custos diversos 0,22% 0,12% -0,05% 0,07%
Custos com pessoal 42,58% 42,52% 50,80% 39,76%
Logística inversa 1,25% 1,60% 0,27% 0,24%
Gastos com dir + lig. Neg 2,30% 1,29% 1,70% 0,66%
Gastos estrutura 6,04% 3,39% 4,42% 1,72%
Gastos Log. Internacional 2,26% 1,27% 1,40% 1,03%
Gastos Desenvolvimento logística e processos 1,60% 0,90% 1,18% 0,46%
Gastos Infraestruturas 0,96% 0,53% 0,70% 0,28%
Gastos Recursos humanos 0,34% 0,20% 0,26% 0,10%
64
11 ANEXO D
Tabela 30 - Percentagem de cada componente em cada uma das grandes rúbricas de custos
PBL PBS TC CONG

Custo com equipas 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
combustíveis 0,00% 0,00% 2,07% 0,00%
manutenção 0,96% 0,96% 0,00% 0,00%
veículos-outros 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
avião 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
outros transp./portagens 5,54% 5,54% 2,14% 0,00%
hotéis/restaurantes 1,21% 1,21% 2,33% 0,02%
deslocações-outros 0,60% 0,60% 0,57% 0,00%
ald 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
vestuário pessoal 91,69% 91,69% 88,81% 99,98%
formação/seminários 0,00% 0,00% 4,08% 0,00%
seleção de pessoal 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Segurança 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

serviços de segurança 99,56% 99,56% 99,95% 100,00%
material de segurança 0,44% 0,44% 0,05% 0,00%
Limpeza 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

serviços de limpeza 95,65% 95,65% 94,79% 88,57%
material de higiene e limpeza 0,63% 0,63% 0,81% 0,28%
remoção/compactação de lixo 3,72% 3,72% 4,40% 11,15%
Consumo de materiais 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

ferramentas desg. Rápido 0,70% 0,44% 0,19% 1,39%
rolos de caixas 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
sacos de clientes 0,01% 0,00% 0,00% 0,00%
decoração 0,41% 0,26% 0,00% 0,00%
etiquetas 4,97% 3,82% 4,49% 3,86%
rolos de filme 82,50% 81,66% 77,14% 47,44%
caixas 0,00% 1,63% 0,00% 0,00%
material de embalagem 0,00% 1,28% 0,00% 0,10%
água 6,01% 8,09% 15,28% 42,43%
ar condicionado 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
combustíveis (não viaturas) 4,36% 2,16% 2,76% 4,36%
consumíveis-outros 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
cons. Materiais-outros 1,04% 0,66% 0,14% 0,42%
Custos administrativos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

telefone fixo 0,95% 0,87% 0,00% 0,00%
telefone móvel 6,15% 5,60% 0,79% 0,58%
65
correios 0,36% 0,33% 0,82% 0,80%

material informático 8,40% 9,25% 16,93% 18,29%
material de escritório 5,24% 5,77% 9,42% 23,42%
impressos 33,19% 36,57% 27,55% 16,11%
contencioso e notariado 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
documentação técnica 0,01% 0,01% 0,00% 0,00%
seguros 42,84% 39,00% 23,07% 33,60%
impostos 0,44% 0,40% 18,96% 1,00%
honorários roc/auditores 1,60% 1,46% 2,02% 5,78%
correio expresso 0,23% 0,21% 0,44% 0,42%
custos administrativos-outros 0,59% 0,53% 0,00% 0,00%
Manutenção de equipamentos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

equipamento de frio 0,19% 0,10% 2,28% 8,29%
equip. de transporte-não veículo 48,29% 77,24% 53,17% 45,34%
instalações especiais -1,38% -0,76% 1,06% 0,32%
jardins 2,55% 1,40% 1,10% 0,58%
sistema de segurança 0,51% 0,28% 0,10% 0,04%
balanças 0,00% 0,00% 0,48% 0,29%
equipamento elétrico 0,37% 0,20% 1,06% 0,88%
ar condicionado 0,43% 0,24% 0,55% 0,52%
manutenção de equip. informático 22,74% 8,91% 20,08% 3,95%
manutenção de equip. comunicação 14,64% 6,00% 8,25% 0,31%
manutenção-outros 11,66% 6,39% 11,87% 39,48%
Transporte 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

veículos pesados 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
receita de recolha 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Outros fse 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

outros fse-outros 106,70% 104,45% 86,29% -0,62%
trabalhos especializados -1,87% -1,24% -0,24% -4,36%
aluguer de outros equipamentos -1,82% -1,21% -0,03% -2,74%
análises laboratoriais 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
estudos e projetos -3,01% -2,00% 0,00% 0,00%
VINDO DA CONTA 104 - PALETES - - 13,98% 107,72%
Imobiliário 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

rendas de edifícios 99,00% 99,00% 99,62% 97,93%
recebimento de rendas 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
outras rendas de edifícios 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
centros comerciais 0,53% 0,53% 0,01% 0,04%
manutenção de edifícios 0,47% 0,47% 0,37% 2,03%
fee imobiliário 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
imposto municipal s/imóvel 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
66
Despesas com vendas 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

transporte de valores 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
diferenças de câmbio 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
serviços bancários 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
outras despesas com vendas 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Dados e informática 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

comunicação de dados - fixa 54,90% 54,90% 0,00% 0,00%
fee informático 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
venda equipamento informático -1,23% -1,23% -3,29% -2,36%
manutenção software 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
serviços informáticos 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
manutenção de centrais telefónicas 0,11% 0,11% 0,00% 3,08%
comunicação de dados 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
contratos eq. Informático 19,79% 19,79% 44,23% 42,50%
suporte - contratação serviços 0,32% 0,32% 0,72% 0,69%
imp. - renda eq. Informático 0,87% 0,87% 1,94% 1,87%
imp. - manutenção software 15,11% 15,11% 33,78% 32,47%
imp. - projetos - custos 0,31% 0,31% 0,70% 0,67%
manutenção centrais telefónicas 0,13% 0,13% 0,28% 0,27%
imp. - custos de equipa si ru… 4,93% 4,93% 11,01% 10,59%
imp. - custos de equipa si cha… 4,76% 4,76% 10,63% 10,22%
Receitas e custos diversos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

donativos 269,33% 269,33% -126,08% 100,00%
multas e impostos 0,00% 0,00% -70,93% 0,00%
ganhos e perdas imobilizados -26,80% -26,80% 58,02% 0,00%
venda de subprodutos -135,80% -135,80% 0,00% 0,00%
outras receitas e custos -6,73% -6,73% 238,99% 0,00%
Custos com pessoal 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

supervisores e chefes de equipa 9,62% 9,57% 11,10% 6,21%
administrativos receção 3,08% 4,19% 6,56% 6,75%
conferentes receção 3,62% 3,22% 9,06% 3,78%
operadores picking 74,01% 42,23% 63,82% 34,88%
operadores stockagem 0,00% 7,56% 0,00% 22,92%
operadores reaprovisionar 0,00% 17,40% 0,00% 3,68%
operadores baixar completas 0,79% 3,10% 0,00% 1,76%
op. vasilhame 0,17% 0,14% 1,81% 0,06%
op. devoluções 0,74% 0,88% 0,00% 0,00%
op. quebras 0,00% 0,05% 0,00% 10,00%
op. carga 6,91% 11,89% 7,65% 9,23%
comuns -1,30% -1,56% -1,46% 0,00%
operadores tabaco 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
operadores de tráfego 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
equipa administrativa 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
67
estrutura 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

op. etiquetagem 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
administrativos expedição 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
administrativos devoluções 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
conferentes expedição-CCME 2,36% 1,33% 1,46% 0,73%
68
12 ANEXO E
Matriz “Atividade-cost driver” para os entrepostos de Ambiente PBL e TC
por área por palete por palete por volume

por linha de por palete por caixa por caixa chep por caixas por caixa caixas rec
ocupada de completa reaprovisiona expedido caixas rec caixas exp
compra stockada mov.picking transacionada devolvidas tratada internacionais
stock expedida da (m3)
Receção 1
Picking - à
1
completa
Processo de
operação no Picking - à
entreposto 1
caixa
Preparação 1
Expedição 1
Processo de log. Inv 1
Tratamento de quebra 1
Transportes 1
Retorno de vasilhame 1
Logística internacional 1
Caixas Chep
1
transacionadas
Direção e ligação ao
1
Negócio
SUPORTE 1
Figura 20 - Matriz "Atividade-cost driver" para os entrepostos de Ambiente PBL e TC
69
Matriz “Atividade-cost driver” para os entrepostos de Ambiente PBS e CONG
por linha por área por palete por palete por volume
por palete por caixa por caixa chep por caixas por caixa caixas rec
de ocupada de completa reaprovisiona expedido caixa rec caixas exp
stockada mov.picking transacionada devolvidas tratada internacionais
compra stock expedida da (m3)
Receção 1
Arrumação 1
Stockagem 1
Processo de Picking -
1
operação completa
no
Picking - à caixa 1
entreposto
Reaprovisionar 1
Preparação 1
Expedição 1
Processo de log. Inv 1
Tratamento de quebra 1
Transportes 1
Retorno de vasilhame 1
Logística internacional 1
Direção e ligação ao Negócio 1
SUPORTE 1
Figura 21 - Matriz "Atividade-cost driver" para os entrepostos de Ambiente PBS e CONG
70
13 ANEXO F
0,120
Jan
0,100
Fev
Mar
0,080
Abr
Mai
0,060 Jun
Jul
Ago
0,040
Set
Out
0,020 Nov
Dez
0,000
101 102 103 104 107 109 110 111 112 113 114 115 117 118 119 301 302 303 304 305 306 307 308
Figura 22 - Ocupação de localizações de stock por cada categoria em Ambiente PBS (parte I)
0,160
0,140 Jan
Fev
0,120
Mar
0,100 Abr
Mai
0,080 Jun
Jul
0,060
Ago
Set
0,040
Out
0,020 Nov
Dez
0,000
609
1602
601
602
603
604
605
606
607
608
610
611
801
1503
1601
1603
1901
1904
3502
Figura 23 - Ocupação de localizações de stock por cada categoria em Ambiente PBS (parte II)
71
0,4
0,35 Jan
Fev
0,3
Mar
Abr
0,25
Mai
0,2 Jun
Jul
0,15 Ago
Set
0,1
Out
Nov
0,05
Dez
0
805 806 807 808 1109 1203 1601 1602 1801 1903 1904
Figura 24 - Ocupação de localizações de stock por cada categoria em CONG
72

Desenvolvimento Do Modelo de Custeio Da Operação Logística SONAE

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Desenvolvimento Do Modelo de Custeio Da Operação Logística SONAE

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Desenvolvimento do modelo de custeio da operação logística

Ana Isabel Mendes Duarte

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Aos meus pais

Costing model development of the logistics operation

2 Estado da arte ..................................................................................................................................... 5

3 Apresentação do problema ............................................................................................................... 12

4 Metodologia utilizada no desenvolvimento do modelo de custeio .................................................... 29

5 Apresentação do modelo de custeio à categoria .............................................................................. 46

6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro .................................................................................... 52

1.1 Apresentação da Empresa - Sonae

A apresentação de alguns dados da empresa são demonstrativos da sua dimensão. A Sonae é o

A finalidade do projeto apresentado passa pela criação de um modelo de custeio da operação

- solicitar às lojas um correto valor de custo logístico para as encomendas

1.3 Método seguido no projeto

Figura 1 - Metodologia utilizada

Possuindo de um conjunto de informação mais detalhada, foi possível definir um plano de

1.4 Temas Abordados e sua Organização no Presente Relatório

Depois de apresentado o projeto, na próxima secção será possível encontrar um pequeno

2.1 O que é a logística

Meios Critérios Utilidades Fins

Figura 2 - Visão geral do processo logístico. Retirado de "Logística Conceitos e Tendências"

2.1.1 Atividades logísticas

2.1.2 Valor criado pela operação logística

2.2 Método de custeio ABC

2.3 Custeio ABC na logística

A implementação do modelo de custeio ABC (activity-based costing) tem permitido a

II. Strategic Configuration of

1) Identificação das atividades

2.4 Seleção de cost drivers

recolhidos para um conjunto de períodos. Também é selecionado um grupo de cost drivers

2.5 Dificuldade de implementação dos métodos de custeio na logística

2.5.1 Técnicas de implementação

3.1 Estrutura mercadológica (categoria)

Categoria Nome categoria Categoria Nome da categoria

109 Cereais 808 Refeições Congeladas

3.2 Análise dos processos na empresa

De modo a contextualizar as operações custeadas ao longo da presente dissertação, na secção

3.2.1 Entreposto ambiente PBL

Figura 4 - Esquema das operações realizadas em PBL

linha de compra que contém a informação da quantidade encomendada desse

3.2.2 Entreposto ambiente PBS

Receção Arrumação Expedição

Figura 5 - Esquema geral das atividades em PBS

3.2.3 Entreposto Temperatura Controlada

Este é o entreposto onde é possível encontrar artigos que necessitem de temperaturas

3.2.4 Entreposto Congelados

3.2.5 Departamento de gestão de transportes

Tabela 3 - Exemplo de contratos de transporte

Nº de dias Horário (h)

Para auxiliar o processo de planeamento é utlizado o software “Paragon” que fornece a

3.2.6 Serviço de ligação às lojas

3.2.7 Logística inversa

Numa empresa de distribuição como é a Sonae, é usual ocorrerem situações de devoluções de

3.2.8 Tratamento de quebras

É usual a ocorrência de quebras ao longo de várias atividades no entreposto, como receção,

3.2.9 Estruturas de apoio

3.3 Custos envolvidos na operação logística

3.3.1 Custos da atividade operacional