Production And Manufacturing">
Lean Logistica
Lean Logistica
Lean Logistica
Dissertação de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Jorge Rui Guimarães Freire de Sousa
Orientadora na empresa: Carla Dalila Oliveira
2015-07-27
Aos meus pais
ii
Resumo
O mercado está cada vez mais competitivo e o nível de exigência dos clientes aumenta, por
este motivo as empresas têm de se adaptar rapidamente às mudanças e ao crescimento do
mercado. Estas devem focar-se no aumento de qualidade e na redução de custos, sendo que a
melhor forma de se tornarem competitivas é através da otimização constante de processos.
Para alcançar este estado ótimo devem aplicar-se metodologias baseadas nos conceitos da
filosofia lean.
A filosofia lean nasceu da evolução dos conceitos de produção, define o que é valor na
perspetiva do cliente e tem como objetivo a redução de desperdícios, eliminação de problemas
e implementar uma cultura de melhoria contínua e respeito entre colaboradores.
A presente Dissertação enquadra-se no Mestrado em Engenharia de Serviços e Gestão da
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP), foi realizada em ambiente
empresarial, numa organização do setor de produção de tintas, vernizes e esmaltes, e consiste
na análise dos processos de logística interna dessa organização tendo como propósito sugerir
medidas de aperfeiçoamento a aplicar no departamento em estudo. Toda a análise, assim
como as soluções propostas têm como fundamento a perspetiva lean.
Numa primeira fase, efetuou-se um levantamento de dados através de observação e entrevistas
e de seguida a autora realizou medições de tempo das atividades executadas. Ao analisar toda
a informação recolhida foram identificados os problemas e desperdícios e apresentou-se um
diagnóstico. Numa terceira fase, e com o estudo do fluxo de processos e informação, foi
construído o Value Stream Map e foi apresentado um plano com as soluções a implementar.
Apesar de ter encontrado algumas limitações, a autora alcançou os objetivos do projeto, na
medida em que conseguiu fornecer uma nova perspetiva à empresa, novas ferramentas de
gestão e apresentar soluções aos problemas identificados. A empresa demonstrou intenção de
implementar brevemente a maioria das propostas apresentadas neste projeto, o que revela
vontade de seguir em direção à melhoria contínua.
iii
Application of lean methodologies to improve the internal logistics
process of a paint factory
Abstract
The market is increasingly competitive and the customer requirments increases, which make
enterprises have to adapt quickly to changes and market growth. These should focus on
improving the quality and reducing costs, and the better way is to be competitive through
constant process optimization. To achieve this state, the companies should apply
methodologies based on the concepts of lean philosophy.
The lean philosophy was created from the evolution of production concepts, it defines what is
value from a customer’s perspective and aims to reduce waste, eliminate problems and
implement a culture of continuous improvement and respect among employees.
The present Dissertation is part of the Master in Service Engineering and Management at the
Faculty of Engineering of University of Porto (FEUP), was held in an entrepreneurial
environment, in an organization of production of paints, varnishes and enamels. This project’s
purpose was analysing the internal logistics processes in order to suggest improvement
measures to be implemented in the department studied. All analyses, as well as the purposed
solutions, are based on the lean perspective.
In the first phase, the author performed a data collection through observation and interviews
and then made time measurements of the activities performed. After analysing all the
information gathered, the problems and wastes were identified and a diagnosis was presented.
In a third phase, and with the study of the processes and information’s flow, the Value Stream
Map was built and a plan with the solutions to implement was exposed.
Despite having found some limitations, the author has achieved the project’s objectives, she
provided a new perspective for the enterprise, new mangement tools and solutions to the
problems identified. The enterprise showed determination to implement very soon most of the
proposals presented in this project, which reveals willingness to move towards continuous
improvement.
iv
Agradecimentos
Em primeiro lugar quero agradecer à Fábrica de Tintas 2000, S.A. nas pessoas do Sr. António
Ambrósio e Dra. Ana Ambrósio pela oportunidade de estágio.
À orientadora na empresa, Diretora de Logística Carla Oliveira por toda a disponibilidade,
confiança, conhecimentos e orientação transmitidas.
Quero agradecer ao Prof. Jorge Freire de Sousa, orientador académico da FEUP, pelo apoio,
paciência e orientação na realização deste projeto.
Agradeço a todos os meus amigos. Aos de longa data e aos que me acompanharam ao longo
da minha vida académica. Em especial à Joana Santos, Joana Bastos, Ana Soares e ao Thiago
Sobral pois o carinho e o apoio deles foram fundamentais para chegar a esta etapa final.
Quero também agradecer à Tuna Feminina da Faculdade de Letras da Universidade do Porto e
a todos os seus elementos. Fazer parte desta Tuna marcou profundamente a minha vida
académica e pessoal.
O meu maior agradecimento, como não poderia deixar de ser, vai para a minha irmã e para os
meus pais que sempre me apoiaram em todas as decisões e fases da minha vida. Tudo o que
sou hoje devo-lhe a eles.
Muito obrigada.
v
Índice de Conteúdos
1 Introdução ........................................................................................................................................... 1
1.1 Apresentação da Empresa Fábrica de Tintas 2000, S.A...................................................................... 1
1.2 O Projeto na Fábrica de Tintas 2000, S.A. ........................................................................................... 1
1.3 Método seguido.................................................................................................................................... 2
1.4 Organização do Presente Relatório ..................................................................................................... 2
Referências ............................................................................................................................................ 34
vi
Lista de Acrónimos
Lean – filosofia de gestão com vista a melhoria contínua e eliminação de desperdícios;
APA – Armazém Produto Acabado;
PA – Produto Acabado;
NE – Nota de Encomenda;
NC – Não Conformidade (produtos com algum tipo de erro);
VSM – Value Stream Map (mapa da cadeia de valor);
FIFO – First In First Out.
vii
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
1 Introdução
O Grupo 2000 é constituído por três empresas: Fábrica de Tintas 2000 S.A, Tintas
Marilina S.A. e Ambrósio & Filha e conta com cerca de 200 colaboradores e 25 delegações
(lojas próprias) distribuídas por todo o país, desde Valpaços a Albufeira.
A Fábrica de Tintas 2000 S.A., com sede na Maia, foi fundada em Agosto de 1980.
Inicialmente possuía uma pequena unidade fabril de 1200m², com 20 colaboradores e uma
capacidade de produção de 500 toneladas por ano. Ao longo da década de 80 foi evoluindo
com sucesso, investiu em soluções para a indústria de mobiliário, o que se tornou um fator de
diferenciação e levou à liderança neste mercado. Atualmente tem uma área de 15000m², uma
capacidade de 15000 toneladas/ano e tem três armazéns, dois situados na Maia e um em
Rebordosa. A Fábrica de Tintas 2000 S.A. encontra-se entre as seis maiores empresas de
tintas e vernizes em Portugal, ocupando o 5º lugar por volume de vendas, num universo de
mais de 160 empresas do ramo.
A Tintas 2000 dedica-se ao fabrico e venda de tintas plásticas, esmaltes, vernizes,
velaturas e diluentes. Comercializa também outros produtos (designados de mercadorias)
como pincéis, rolos, colas, lixas, argamassa, etc., oferecendo assim no total uma gama de mais
de 800 produtos.
Tem clientes de diversos ramos, desde indústria metalomecânica, indústria de mobiliário e
construção civil. Diferencia-se dos seus concorrentes por oferecer uma grande variedade de
produtos para satisfazer um leque de clientes mais amplo.
As suas vendas distribuem-se por Portugal continental e ilhas, França, Bélgica, Suíça,
Espanha, Angola, Moçambique e Cabo Verde. Têm também clientes que compram para
exportação.
A Fábrica de Tintas 2000 S.A. tem como missão “ser das melhores empresas de tintas e
vernizes do país, satisfazendo as expectativas dos seus clientes e colaboradores”1.
O projeto proposto na empresa Fábrica de Tintas 2000, S.A. foi de levar a efeito uma
análise aos processos de logística interna da Empresa, baseada em conceitos da filosofia lean
com o objetivo de propor melhorias a aplicar pelo Departamento de Logística. No início deste
estudo, lean era uma filosofia pouco conhecida pela organização. A Empresa tinha a
necessidade de redução de custos e melhoria interna e resolveu proporcionar o presente
estágio curricular, motivada pela perspetiva de, através de uma visão externa - sendo a autora
1
Em http://www.tintas2000.pt/nm_quemsomos.php?id=130
1
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
uma pessoa nova na Empresa – obter uma análise e avaliação imparciais à qualidade dos seus
processos e propostas para a sua melhoria.
A dissertação é composta por seis capítulos, onde o primeiro tem como objetivo
contextualizar o projeto, apresentar a empresa e o método de estudo utilizado.
No capítulo seguinte, apresenta-se o Estado da Arte, i.e., uma revisão de literatura sobre
os principais conceitos e metodologias que orientaram o trabalho realizado.
O terceiro capítulo descreve o objeto de estudo, nomeadamente o Departamento de
Logística, demonstrando a situação em que este se encontrava quando o projeto se iniciou. É
também exposto o mapa da cadeia de valor e a informação recolhida e análise das medições
realizadas.
De seguida, o capítulo quatro foca-se nos problemas identificados na empresa ao longo
do estudo. Aqui são apresentados os tipos de desperdício e a análise das interrupções.
No quinto capítulo é descrita a solução a implementar e metodologias a usar para
diminuir e reduzir os problemas identificados no capítulo anterior.
Por fim, no último capítulo encontram-se as conclusões finais, as limitações ao longo do
desenvolvimento deste projeto e as perspetivas de futuro.
2
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
2 Estado da Arte
Lean Manufacturing, da autoria de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, surge no período pós-
Segunda Guerra Mundial (1939-45) na Toyota Motor Company no Japão e é uma evolução
dos conceitos de produção Just-in-Time, conhecida como Sistema de Produção Toyota (TPS)
(Ramos 2011). Mas foi em 1990, com o livro “The Machine That Changed The World” de
James P. Womack, Daniel Roos e Daniel T. Jones que esta filosofia despertou interesse no
mundo ocidental e que o termo lean foi usado pela primeira vez (Abrantes 2012).
A filosofia lean tem uma diversidade de terminologias, como Lean Production, Lean
Management ou Lean Manufacturing devido ao crescimento de amplitude da sua aplicação. A
sua utilização tem crescido tanto que já ultrapassa o setor industrial e já se encontra presente
na área dos serviços (Guimarães 2010).
A produção lean foca-se na variedade e em produtos personalizados. Ao produzir em
pequenos lotes, e não em grandes como na indústria tradicional, é possível reduzir custos e
eliminar produtos standard. Com lean são criadas equipas com colaboradores muito
qualificados e multifacetados, i.e., com know how em várias áreas. Desta forma é possível
uma maior rotatividade de tarefas quando necessário. O equipamento tem também de ser
flexível o suficiente para produzir facilmente grande variedade de produtos (Womack, Jones,
e Roos 1990) e esta flexibilidade permite alcançar novos nichos de mercado. Lean identifica e
elimina os desperdícios (muda), utiliza poucos recursos e fabrica produtos de qualidade
elevada.
Com o lean, a evolução profissional também é diferente. Enquanto nos sistemas
tradicionais, os colaboradores vão focando o seu conhecimento numa área cada vez mais
específica e assim evoluir na carreira, num sistema lean, os colaboradores têm maior
diversidade de qualificações, não aprofundam áreas em específico e trabalham em equipa.
3
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Esta perspetiva de carreira pode ser desmotivante e por essa razão deve-se desafiar
constantemente os colaboradores e valorizá-los.
Lean reúne princípios, ferramentas e métodos para sincronizar processos, diminuir
inventário, criar um fluxo contínuo na cadeira de valor e também como forma de utilização de
menos recursos, ao contrário da produção em massa. O pensamento lean define o que é valor,
na perspetiva do cliente, identifica os desperdícios e mantém o respeito entre colaboradores.
Em serviços, Lean investe na formação dos colaboradores, envolve os clientes no design do
serviço e usa o seu contributo para a qualidade do serviço. Um sistema lean é sempre muito
exigente, pois o objetivo máximo é atingir a perfeição.
4
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Ao retirar este tipo de desperdícios (muda) traremos benefícios para a organização, tais
como aumento da flexibilidade, da produtividade e consequentemente da qualidade,
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
A palavra japonesa kanban significa sinal visual e na maioria das vezes é executado
em forma de cartões (sinalizadores). O sistema kanban é um sistema de chão de fábrica e
baseia-se na forma de produção “pull” (puxar). Ou seja, o processo precedente só é
desencadeado quando o seguinte o pedir. Kanban ajuda a controlar a produção, na sua
quantidade e datas necessárias e tem como principais benefícios o nivelamento de stock,
redução do seu valor médio e melhor distribuição de trabalho.
Os cartões kanban podem ter as seguintes informações: tipo de item, quantidade,
identificação do processo, indicação do local de armazenamento, estágio anterior e estágio
posterior. Pode ter também informação mais específica como tipo de embalagem, cor, etc.
O excesso de stock leva a uma menor preocupação em identificar e resolver problemas
(como por exemplo, produção com defeito). Isto ocorre uma vez que o stock em excesso
cobre estas falhas. Ao reduzir o stock e ao solucionar os problemas na sua raiz, permite uma
linha de produção mais fluente, um aumento de movimentação de stock e a sua rotatividade.
Esconder problemas origina informação incorreta que tem como consequência a tomada de
decisões erradas.
Este sistema requer poucos recursos financeiros e humanos devido à sua simplicidade.
Elaborar este mapa é o primeiro passo para se identificar desperdícios e o mapa atual é
também um ponto de partida para tomadas de decisão (Martins 2014). É a partir daqui que se
consegue mapear a cadeia de valor futura. Com este método é possível ver a sequência de
processos e vê-los como um todo e não como processos individuais. Para além de identificar
os desperdícios, com o VSM também é possível ver a sua origem e serve de base para uma
melhoria contínua.
Os símbolos usados no VSM, sendo usada uma linguagem comum, tornam a sua
leitura mais fácil e acessível a todos. Os símbolos, e respetivos significados, utilizados na
elaboração do VSM encontram-se no Anexo A.
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
2.4.1 Metodologia 5S
O ciclo SDCA (Standardize, Do, Check, Act2) está relacionado com a redução da
variabilidade dos processos, enquanto o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act3) está ligado à
evolução da melhoria dos processos.
Com o ciclo SDCA, antes de se melhorar um processo deve-se procurar a sua
estabilização, reduzir a sua variabilidade (Guimarães 2010) e isto permite-nos um maior
controlo de cada processo. Ao criar normas, o conhecimento deixa de ser individualizado e é
partilhado por toda a organização. Estas devem estar disponíveis nos postos de trabalho e
devem ser de fácil interpretação (Godinho 2010).
O método PDCA fundamenta-se nos conceitos de administração clássica e devem ser
implementados de forma sequencial (Andrade 2003). Esta ferramenta é um método de gestão
dos processos que permite a melhoria contínua. Serve também para controlar e verificar se as
causas que se identificaram para um problema foram eliminadas. Esta metodologia é um
modelo dinâmico em que o final de uma fase dará início à seguinte. A descrição de cada fase
está apresentada na tabela 2.
2
SDCA – Standardize, Do, Check, Act – Normalizar, Fazer, Confirmar, Agir.
3
PDCA – Plan, Do, Check, Act – Planear, Fazer, Confirmar, Agir.
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
3 Processo de Logística
O APA é composto por 4 áreas, três no piso 0 e um no piso inferior (cave). A área 1 tem a
zona de afinação junto à loja e tem três corredores, sendo que no primeiro estão alocados os
produtos base para afinação (devido à proximidade). Esta área tem infraestrutura com cinco
prateleiras de altura. Os produtos mais requisitados encontram-se nas paletes do primeiro
lastro (junto ao chão) e no segundo. No segundo também se encontram alocados produtos de
maior inflamabilidade. No caso de o número de produtos acabados ser superior ao espaço
disponível nos primeiros lastros, são selecionados os PA com maior prazo de validade e estes
são colocados nos lastros superiores, com uma etiqueta a identificar o PA e a ordem de
enlatamento. Desta forma assegura-se o cumprimento do First In First Out (FIFO) e com a
ordem de enlatamento é possível garantir toda a rastreabilidade do produto, desde a sua
expedição até à matéria-prima usada no seu fabrico. O código da ordem de enlatamento tem o
seguinte formato: quando se inicia por SD significa que o produto foi fabricado na sede e
quando se inicia por RB é um produto do armazém de Rebordosa. Os quatro primeiros
números deste código referem-se à data em que foi fabricado - por exemplo 15020014 indica
que foi feito no ano 2015, no mês de fevereiro.
No segundo corredor, o principal, estão armazenados os produtos com maior rotatividade
e com maior saída. São colocados neste corredor por ser de melhor acesso com o retrátil e o
empilhador. Também são alocados aqui os produtos que complementam outros (juntos dos
mesmos).
No terceiro corredor, devido ao espaço reduzido e pequenos corredores perpendiculares,
encontram-se os produtos de maior facilidade de acesso manual e mercadorias (pincéis, rolos,
etc.).
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Na segunda área do APA estão armazenados alguns produtos mais específicos e diluentes,
uma vez que não podem estar alocados em lastros superiores da área anterior devido à sua
perigosidade e inflamabilidade com o calor. Também aqui se encontram produtos para
isolamento (ex. argamassa, cortiça, PVC, sistema ThermInnov, etc.) e produtos que foram
devolvidos. Entre esta área e o exterior também se encontram PA de devoluções e as velaturas
e é também nesta área que se localiza o escritório do departamento e onde está instalada a
máquina de embalamento com plástico estirado.
Figura 4 - Área 2
A terceira área é mais ampla, tendo assim uma maior capacidade de armazenamento, mas
não tem infraestrutura. Os PA estão distribuídos em paletes pelo chão e alguns sobrepostos
(PA com embalagens mais resistentes). Aqui também estão produtos dedicados a
determinados clientes para os quais as embalagens de tintas são diferentes. A ordem de
arrumação destes produtos é por ordem alfabética da cor, para facilitar a sua separação. Em
caso de cores muito semelhantes é colocado uma palete de outro PA entre elas para reduzir
erros de separação. Nesta área também há uma palete (no mínimo) de cada tipo de diluente,
sendo um conjunto de doze tipos. Está armazenado desta forma para facilitar a satisfação de
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
pedidos de clientes em tempos de entrega mais curtos, pois o restante stock encontra-se no
piso inferior. É também na área 3 que se encontra a zona de receção do material proveniente
da Produção (zona de entrega de vernizes e esmaltes junto ao monta-cargas e de tintas
plásticas junto ao portão inutilizado).
Figura 5 - Área 3
Na quarta e última área, no piso inferior, também não há infraestrutura; aí são alocados
mais PA de clientes específicos, produtos de isolamento, material de ensaios, latas vazias e
máquinas de manutenção. Como foi dito anteriormente, também é nesta área que se encontra
o restante lote de diluentes. As embalagens vazias e o material de ensaio são armazenados
para posterior reaproveitamento e reutilização.
No que diz respeito a cores em stock no APA, de tintas plásticas só existem branco e
bases para afinação automática. Em esmaltes, em algumas gamas, há em stock branco, preto,
verde-garrafa e amarelo. As restantes são bases para afinação automática. Quanto aos
vernizes, têm três gamas de produtos com bases para afinação automática.
Pode-se consultar as plantas de ambos os pisos no Anexo B para melhor visualização da
distribuição de áreas no APA e suas ligações.
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
o registo de entradas no stock é realizado através das ordens de enlatamento. Apenas este
registo é informatizado, pois é obrigatório verificar e contar o número de itens fisicamente.
A Gestora de stocks verifica a quantidade de produtos vendidos, a representatividade dos
artigos nas vendas para assim definir o stock mínimo e máximo, evitando ruturas. Esta
atividade ocorre com frequência, pois a venda é sazonal e a atualização tem de ser constante.
Na expedição, saída de produtos do stock, o registo também é informatizado mas todo o
processo na separação é manual. As saídas de produtos têm a sua própria documentação. Para
encomendas para delegações são emitidas guias de transporte, enquanto para clientes são
emitidas faturas ou guias de remessa. Neste momento a base de dados da Logística tem
registos de volume de produtos expedidos, datas, clientes, entre outros dados, desde que o
sistema informático foi implementado - em 2002.
Atualmente um dos colaboradores é responsável por conferir materiais que entram no
APA, a sua organização e alocação e conferência do material separado, pronto a expedir,
enquanto os outros quatro são encarregues da separação e expedição.
Neste projeto, os colaboradores serão designados por letras, sendo ‘A’ o colaborador
responsável por conferir, organizar, alocar PA e por conferir expedições, ‘B’, ‘C’, ‘D’ e ‘E’ os
colaboradores encarregues das separações, acondicionamento e carga dos materiais.
O colaborador ‘A’, em primeiro lugar, pede informação aos responsáveis de seção da
Produção sobre a quantidade de PA que vai ser entregue no dia. Isto permite-lhe planear a
organização de PA, verificar o espaço livre que há no APA e não deixar acumular PA nas
zonas de receção. Após realizar a conferência, o colaborador transporta as paletes de PA para
os corredores das áreas onde o PA será alocado. Por vezes o PA é diretamente alocado no seu
devido local, mas a primeira prioridade é libertar o espaço de entrega. Ao transportar as
paletes de PA, o colaborador coloca-as sempre de forma a ocupar o menor espaço possível
nos corredores. Depois de realizar este transporte, o colaborador arruma efetivamente o PA no
local designado, de preferência com o rótulo virado para a frente. Não só para facilitar a
identificação do produto como também para verificar que todos estão rotulados.
Para conferir encomendas a expedir, ‘A’ tem um documento em formato de tabela onde
preenche campos como nome do cliente, data, quantidades expedidas, erros/observações,
entre outros. Confere todas as separações com destino a delegações e faz esta verificação por
capacidades. Nas expedições para clientes a conferência é feita aleatoriamente e produto a
produto. Realiza também esta tarefa na empresa Marilina.
‘B’, ‘C’, ‘D’ e ‘E’ utilizam os documentos de expedição para orientar as suas tarefas,
distribuindo-os na secretária do seu escritório por tipo de encomenda, segundo critérios como
delegações, clientes que fazem mais do que um pedido por dia, volumes, etc. Verificam se a
expedição por cliente irá ser palete ou volume, consoante o número de itens e capacidades.
Designa-se por palete sempre que o número total de produtos e peso seja entre 250kg e
1000kg; volumes são latas avulsas, com peso total ou inferior a 250kg.
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
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Figura 9- Mapa da Cadeia de Valor Atual
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Para identificar todas as atividades dos operadores foi necessário fazer uma observação
e contagem de tempo individual, ao longo de um dia de trabalho, dos cinco operadores do
APA. Esta contagem encontra-se discriminada no Anexo C4. Após a identificação das
atividades foi feita a sua categorização para posterior análise.
Relativamente ao colaborador ‘A’, as categorias são as seguintes:
Receção e conferência
Arrumação PA
Transporte de PA
Arrumação no stock
Conferência de expedição
No que diz respeito aos colaboradores ‘B’, ‘C’, ‘D’ e ‘E’, as categorias de atividades são
as seguintes:
Separação
Etiquetagem
Embalamento
Transporte
Carga
Arrumação de PA
A partir desta categorização, as atividades foram distribuídas por três grupos – atividades
que geram valor (da perspetiva do cliente), atividades que não agregam valor mas são
necessárias e as atividades que não criam valor. As atividades distribuem-se da seguinte
forma:
Atividades que geram valor:
Separação.
Atividades que não agregam valor mas são necessárias:
Arrumação;
Conferência de PA;
Conferência de expedição;
Etiquetagem;
Embalamento.
Atividades que não criam valor:
Receção;
4
Devido à documentação extensa, o anexo C expõe as contagens de apenas dois colaboradores – A e C. Foram
selecionados estes por terem informação mais complexa. Se for necessário, a autora concederá a informação na
totalidade.
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Transporte;
Carga.
Com esta categorização é possível verificar as atividades principais e valorizadas pelos
clientes e identificar quais as atividades que devem ser reduzidas e/ou eliminadas. A atividade
‘receção’ não é considerada atividade que agrega valor ou necessária pois a entrada de PA no
APA poderia ser completamente informatizada, sendo apenas efetuada a conferência; a
atividade ‘transporte’ pode ser reduzida, pois o PA deveria ser alocado de imediato e o
transporte tem como consequências aumento de movimento, ocupação de espaço e aumento
de tempo na arrumação; e por fim, a atividade ‘carga’ poderia ser da completa
responsabilidade da(s) empresa(s) de transporte e distribuição.
No que diz respeito às contagens de tempo, foram anotados os tempos de duração de
cada atividade e de cada interrupção. Quanto às interrupções a autora tomou nota das
interrupções que seriam evitáveis mediante a adoção de métodos de trabalho diferentes. As
contagens de tempo das atividades não se podem analisar com impacto uma vez que a amostra
observada é reduzida e o número de separações é muito inconstante pois depende
completamente dos pedidos de clientes. O registo das interrupções, pelo contrário, foi
fundamental para análise e proposta de melhorias, uma vez que estas não variam na sua
distinção mas sim na frequência ao longo do ano.
A metodologia foi realizada em dias distintos, com cada colaborador individualmente,
mas ao fazer a súmula dos dias cronometrados, e comparando com o tempo total de um dia de
trabalho, verificou-se uma diferença maior que o esperado. Esta diferença está compreendida
entre 35% a 55% no total de um dia de trabalho. Resulta fundamentalmente da limitação da
própria metodologia em cronometrar continuamente, e pelo fato de a autora não ter
cronometrado todas as deslocações erráticas efetuadas, como no caso das repetidas
deslocações até à empresa Marilina e entre áreas diferentes do APA. Estas deslocações são a
principal razão da discrepância de tempos cronometrados e deveriam ser planeadas.
Ao avaliar o tempo da atividade ‘separação’, reunindo todos os operadores, apurou-se
que este tem a representatividade média de 19,3%.
De seguida apresenta-se o gráfico representativo do peso das atividades que não geram
valor mas são necessárias:
Em relação às atividades que não criam valor, ‘Receção’, ‘Transporte’ e ‘Carga’ têm
um peso de 7,4%, 3,9% e 6,1% respetivamente.
Em suma, a área total do APA apesar de ser vasta, está subaproveitada. Os produtos
deveriam ter maior organização na sua arrumação, não estão bem identificados e a sinalização
visual não é cumprida na totalidade.
A respeito das tarefas, apesar de estas estarem distribuídas pelos colaboradores, não
existem normas para as executar. Os métodos de trabalho são muito individualizados, o que
pode levar a prejudicarem-se reciprocamente. Como se pode verificar ao longo das medições
efetuadas e após a categorização das atividades, estas não são atribuídas a cada colaborador, o
que dificulta saber que atividade é prioritária.
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
4 Problemas identificados
A Diretora de Logística e a Gestora de stocks recebem cerca de 300 e-mails por dia, em
que 200 são notificações de encomendas5.
Os únicos erros que ficam registados são os de expedição, precisamente devido ao envio
de e-mails por parte das delegações e clientes quando a encomenda não é satisfeita nas
condições devidas (produtos trocados, produtos em falta ou excesso, etc.).
O mau acondicionamento pode levar a estragos de produtos. Quando estas situações
ocorrem tem de se avaliar a gravidade do estrago. Verifica-se a quantidade de produto
derramado e a qualidade do que restou (se a sua composição foi comprometida). Se for
possível corrigir-se, o produto volta para a Produção ou laboratório para ser reaproveitado. Se
não for, é considerado um sinistro (desperdício total). Pode ocorrer também produtos que não
são bem selados na Produção e com o manuseamento vertem. Nestes casos o procedimento é
o mesmo.
Quando as contagens de entrada de PA no APA não estão corretas de acordo com as
ordens de enlatamento as principais causas são: erro de produção; colaboradores de separação
retiram produto antes da conferência ou retiram PA no final da fase de enlatamento (ainda na
Produção). O colaborador responsável pelas conferências tem sempre de se informar sobre a
causa do erro e reportá-lo.
5
Cada vez que uma encomenda é lançada no sistema, é enviado um e-mail automático para o Departamento de
Logística.
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Verificou-se que as interrupções que ocorrem são na sua maioria comuns entre os
colaboradores. As causas foram agrupadas em seis classes, sendo elas: ‘Limitação de espaço’,
‘Recursos’, ‘Informações’, ‘Erros’, ‘Alteração de prioridades’ e ‘Outros’.
A primeira classe, ‘Limitação de espaço’, como o próprio nome indica refere-se às
paragens e deslocações extra devido à limitação e obstrução de espaço por máquinas e
produtos; a segunda classe, ‘Recursos’, expõe as dificuldades que surgem devido aos poucos
recursos disponíveis (só há uma máquina de embalamento, um empilhador, etc.) e às
dificuldades a aceder a alguns tipos de PA; a classe seguinte, ‘Informações’ apresenta a
representatividade que a falta de informação e a falha de comunicação entre colaboradores
tem intra e interdepartamentais; a quarta classe, ‘Erros’, refere-se a todas as interrupções e
demoras na realização de tarefas que ocorram devido a erros de produtos, erros na contagem
de existências, lançamento de encomendas com erros e fabricação e colocação de novos
rótulos; a classe seguinte, ‘Alteração de prioridades’, refere-se às interrupções de tarefas para
realizar outras de caráter mais urgente; a última classe, ‘Outros’, apresenta um conjunto de
causas que isoladamente não provocam impacto significativo, mas agregadas sim. Causas
como organização de PA nas paletes de expedição, colocação de fita para melhorar transporte
23
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
de PA, deslocações para aceder a mais encomendas, entre outras. Foram consideradas numa
classe só, mas analisadas individualmente. A lista de interrupções e problemas encontra-se no
Anexo D.
24
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
5 Solução Proposta
O modelo de produção lean é cada vez mais importante para as empresas, como forma
de reduzir os desperdícios e entregar valor ao cliente, diminuindo, desta forma, custos da
empresa e fazendo frente à crise e à concorrência (Maia, Alves, e Leão 2012).
Idealmente deveria existir um fluxo entre as encomendas/pedidos dos clientes e a sua
entrega correspondente. Ao fabricar e gerir grandes quantidades de produtos, usando o
sistema push flow (empurrar fluxos de processos), dá-se menor atenção à eficácia, ao custo
real e a desperdícios. A organização tradicional funciona sem perceção verídica das
necessidades dos clientes. Isto leva a uma maior dificuldade e inflexibilidade aquando de
mudanças de clientes e mercados.
Assim, a Fábrica de Tintas 2000, S.A. que neste momento tem o sistema tradicional de
push flow, deveria alterar para o sistema pull flow. Com o sistema pull, onde as encomendas
do cliente final acionam os processos a montante, a organização tem um novo ritmo de
trabalho, elimina a produção em excesso, diminui os custos de stock e torna os tempos de
entrega mais curtos.
5.2 Metodologia 5S
25
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Na área 3 seria necessário investir na colocação de infraestrutura (A6) para alocar PA,
mas deixando livre o primeiro corredor, junto à Produção, para ser designado como única
zona de entrega de PA (A7). Também na área 4 (cave) se deveria colocar infraestrutura (A6)
em metade da área para otimização do espaço. A outra metade não teria para facilitar
movimentos, pois a fabricação de diluentes é próxima desta área.
No escritório, as encomendas seriam distribuídas em divisórias (devidamente
identificadas), por ordem de prioridade, colocando as de maior prioridade a uma menor
distância da saída do escritório. Desta forma reduzir-se-ia o tempo de escolha de tarefas e
aquisição de documentos.
Na etapa seguinte, limpeza, como já foi explicado no capítulo 2, tem de se formar os
colaboradores a limpar a sua zona de trabalho. E principalmente deve-se incutir a ideia de não
voltar a sujar, como por exemplo não deixando paletes em qualquer área do APA. Deve-se
por isso adquirir material de limpeza (vassoura, etc.), incluir a limpeza como uma tarefa diária
(10min por dia) e colocar este material sempre no mesmo local de arrumação (A8). Durante a
limpeza do APA e do escritório devem ser assinalados todos os problemas detetados,
resultado da limpeza, com uma etiqueta vermelha e de seguida informar os responsáveis para
os resolver. A execução deste passo deve ser regular senão os colaboradores acabam por
desmotivar e esta ferramenta perde-se.
Na quarta etapa, a normalização, é necessário respeitar a sinalização do chão já
existente e criar normas para os métodos de trabalho não serem tão diversificados. Com a
nova organização do PA, as encomendas deveriam ter a lista de produtos de acordo com a
ordem da organização. Isso tornaria o processo de separação mais rápido e simples. Os
processos do Departamento de Logística têm de estar sob constante controlo e análise, para
serem otimizados e as regras estabelecidas serem postas em prática.
Na última etapa, respeito/disciplina, a autora sugere reuniões mensais, primeira
segunda-feira de cada mês, com duração de 30min, para se esclarecerem dúvidas, certificar
que as normas são praticadas e respeitadas e dar formação para manter espírito de melhoria
contínua.
Assim, o novo layout do APA seria o seguinte:
26
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
27
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
28
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
29
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Para além das metodologias propostas, que requerem recursos financeiros baixos, para
otimizar o processo de logística seriam fundamentais três investimentos:
Instalação de melhor circuito elétrico nos corredores perpendiculares da área 1, para
melhorar a visibilidade dos produtos;
Implementação de um sistema de informação centralizado;
E, por fim, adquirir uma segunda máquina de embalamento.
Como já foi explicado no quarto capítulo do presente relatório, as interrupções
correspondentes à falta, falha e repetição de informação e comunicação têm um peso de
14,3% e apesar de serem interrupções de curta duração, são as que ocorrem com maior
frequência e poderiam ser evitadas. Por este motivo deveria ser implementado um sistema de
informação centralizada. Ao terem informação acessível, partilhada e transversal entre
departamentos, eliminava-se este tipo de desperdício.
Quanto à proposta de aquisição de uma segunda máquina de embalamento, seria um
investimento vantajoso, aliás já reconhecido pela empresa ao ter solicitado preços. Tendo um
número médio de 46 embalamentos por dia, com um tempo médio unitário de cerca de 3
minutos e quatro colaboradores a separar, o funcionamento de duas máquinas de
embalamento reduziria os tempos de espera e paragens para sua utilização e aumentaria o
número de total de embalamentos por dia.
31
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
32
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Apesar de ter encarado algumas limitações e restrições, pode-se concluir que após o
estudo detalhado do departamento de logística, a autora conseguiu sugerir soluções com o
objetivo de alcançar melhorias e eliminar desperdícios, sempre com a orientação da filosofia
lean. Ao realizar o mapa da cadeia de valor atual do departamento, foi possível verificar
oportunidades de melhoria, como se pode ver visualmente no VSM futuro, exposto no
capítulo anterior. Com isto, a autora espera que a empresa use esta ferramenta no futuro e que
o próximo mapeamento realizado diminuia ainda mais tempos de tarefas e torne o fluxo de
processos e informação cada vez mais fluído. A empresa deve ter sempre em conta a melhoria
contínua e ter como objetivo alcançar o VSM ideal, livre de desperdícios e apenas com
atividades geradoras de valor.
Um possível entrave aquando da implementação destas metodologias no futuro será a
resistência à mudança por parte dos colaboradores. Ao longo do desenvolvimento desta
dissertação, a autora informou os colaboradores do funcionamento de alguns métodos
propostos, explicou quais os principais resultados e melhorias, tentando sempre envolvê-los
no projeto e dialogando. Mas estes não mostraram muita confiança na mudança: não
acreditaram que seria possível aplicá-la e se corresponderia a uma diferença significativa na
qualidade dos processos.
O trabalho realizado no âmbito deste projeto forneceu uma nova visão de organização e
de busca de apuramento à Fábrica de Tintas 2000, S.A. A melhoria contínua tornou-se um
objetivo real a alcançar, pelo menos ao nível dos decisores. Depois da identificação de
problemas, desperdícios, os seus tipos e a sua respetiva quantificação foram estudadas e
analisadas as propostas de melhoria. O projeto vai ser na sua maioria posto em prática. A
empresa vai adquirir uma segunda máquina de embalamento e instalar infraestrutura na área
3, tendo em conta as considerações propostas pela autora. A metodologia 5S também vai ser
implementada e a elaboração do VSM atual demonstrou oportunidades de melhoria que serão
executadas para o VSM futuro se tornar realidade. Com isto espera-se que o próximo
mapeamento da cadeia de valor revele mais possibilidades de melhoria.
A proposta de distribuição e divisão dos pedidos dos clientes não será adotada como
sugerida, pois no momento final do projeto, o departamento de logística começou a
implementar um sistema de picking, o que irá de encontro à solução de sistema de informação
centralizado. O sistema kanban foi aceite parcialmente. Será usado para organização,
identificação, correto manuseamento de PA, reforço para respeito do FIFO e rotação dos
produtos, em conjunto com o mapa de PA no APA, mas não com o efeito de controlo de
stocks mínimos. Este último ponto não será implementado, para já, pois o sistema de fabrico é
tradicional (push flow); a alteração e implementação de um sistema pull e a grande
sazonalidade de vendas leva a que esta proposta ainda seja considerada inviável.
A autora considera que os objetivos do seu projeto foram alcançados, uma vez que
conseguiu dar uma nova perspetiva de gestão à empresa, uma perspetiva lean, e as propostas a
implementar solucionam os principais problemas do departamento estudado. Com a intenção
de pôr em prática a maioria delas, a Fábrica de Tintas 2000, S.A. demonstra vontade de dar
um passo em frente na adoção e desenvolvimento de técnicas para elevar a eficiência, eficácia
e qualidade de trabalho.
Ter uma verdadeira perspetiva lean não implica apenas implementar uma ou outra
metodologia isoladamente, num departamento só. Esta filosofia deve ser adotada
transversalmente na organização, através de um conjunto de ferramentas, técnicas e
comportamentos e deve ser executada continuamente.
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Referências
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
- Processo
Encomendas - Informação
- Transporte
- Retirar
- Inventário
- Colaboradores
35
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
- Problema
36
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Planta Piso 0:
37
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Colaborador ‘A’
Tempo
Atividade Tarefas Observações
Total
Arrumar paletes vazias Transporte de palete - 15s
Palete praticamente cheia,
1.Transporte de palete de uso de mota. Dificuldade
Arrumar PA no stock PA até corredor onde vai em alocação devido à falta 84s
ser alocado de luz elétrica nesse
corredor lateral
1.Transporte de PA;
2.Organização de PA do
lastro;
Arrumar PA no stock - 207s
3. Contagem de PA que
entraram
4. Alocação de PA no lastro
Arrumar paletes vazias Transporte de palete - 13s
1.Organização manual do
espaço
Arrumar PA no stock - 278s
2. Alocação de PA na
prateleira manualmente
Esta etiqueta tem a
indicação da organização de
1.Escrever informação
Fazer etiqueta para palete PA para restantes 41s
2.Colocação de etiqueta
colaboradores respeitarem o
FIFO
Arrumar palete vazia - - 14s
Colaborador de outro
departamento vem
Interrupção! - perguntar onde se 30s
encontrava alocado
determinado PA
Arrumar PA no stock Arrumação manual 95s
1.Buscar escada
Arrumar PA no stock 2.Organização de PA - 132s
3.Alocação de PA
Deslocação entre área 1 e
1.Deslocação entre áreas
Acesso equipamento área 3, voltando com 70s
para aceder o empilhador
empilhador para área 1
1.Elevar palete com
empilhador
Arrumar PA no stock 186s
2.Arrumação de PA
manualmente
Colaborador de afinação
automática informa que
Interrupção! - requisitou PA do APA, para 50s
depois ‘A’ conferir e
assinar documentação
Arrumar palete vazia - - 90s
Um PA não tem rótulo. ‘A’
Interrupção! - tem de se dirigir à 48s
rotulagem com a lata
38
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
feita anteriormente
Arrumar PA no stock - Com uso de porta-paletes 86s
Com uso de porta-paletes,
Arrumar PA no stock - 113s
mas alocação manual
Arrumar palete vazia - - 13s
Colaborador vem informar
‘A’ que há mais contagens
Interrupção! - 17s
incorretas na lista.
Desentendimento resolvido.
1.Retirar palete do lastro
superior com empilhador Nesta palete tinha três tipos
Arrumar PA no stock 448s
2.Organização de PA de PA
3.Alocar palete de PA
Arrumar palete vazia - Com empilhador 42s
Arrumar palete vazia - Manualmente 7s
Espera de 15 segundos
porque se encontravam
outros colaboradores no
Arrumar PA no stock - 56s
mesmo corredor com porta-
paletes e impossibilitou a
movimentação.
Organização manual e
Arrumar PA no stock - alocação de dois tipos de 327s
PA
Interrupção! - Deslocação entre áreas 31s
Espera de uns segundos
porque se encontravam
outros colaboradores no
Arrumar palete vazia - 31s
mesmo corredor com porta-
paletes e impossibilitou a
movimentação.
Uso de empilhador. Teve de
Arrumar PA no stock 201s
usar a escada também.
Arrumar palete vazia - - 25s
Deslocação com porta-
paletes até área 2, para
Interrupção! - 40s
buscar PA para alocar em
área 1
Arrumar PA no stock - - 303s
Arrumar palete vazia - - 31s
Deslocação até área 3 para
buscar mais paletes de PA
de área 1, mas este PA não
se encontrava na sua zona
Interrupção! - 106s
de entrega (pois estava
cheia). ‘A’ teve de procurar
onde PA foi deixado pela
Produção
Organização da palete para
Interrupção! - 200s
depois arrumar no stock
Arrumar palete vazia - Manualmente 24s
Retirar paletes vazias dos
lastros do corredor 3, da
Interrupção! - 30s
área 1, para depois colocar
as paletes que organizou.
Interrupção! - Deslocação para buscar 18s
40
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
empilhador ao fundo do
corredor
Uso de empilhador; difícil
manobra devido ao pouco
Arrumar PA no stock - espaço no corredor – 160s
paletes de PA por arrumar
no chão.
Deslocação das paletes de
Interrupção! - PA do corredor para 50s
melhorar movimento
1Hora de almoço, mas
Pausa Almoço - colaborador começou mais 3000s
cedo (almoço de 55min)
1.’A’ vai buscar ordens de
enlatamento junto à
Conferir PA que entrou no
Diretora - 57s
APA
2.Conferência e contagem
de um tipo de PA
Conferir PA que entrou no Conferência e contagem de Na área 3, pequena
27s
APA um tipo de PA quantidade.
Conferir PA que entrou no Conferência e contagem de
- 38s
APA um tipo de PA
Conferir PA que entrou no Conferência e contagem de
- 39s
APA um tipo de PA
Conferir PA que entrou no Conferência e contagem de
- 23s
APA um tipo de PA
Conferir PA que entrou no Conferência e contagem de
- 36s
APA um tipo de PA
Conferir PA que entrou no Conferência e contagem de
- 35s
APA um tipo de PA
Conferir PA que entrou no Conferência e contagem de
- 18s
APA um tipo de PA
Conferir PA que entrou no Conferência e contagem de
- 22s
APA um tipo de PA
Após terminar conferência,
uma não estava correta. ‘A’
Interrupção! - dirige-se à Produção para 178s
confirmar com o
responsável
Tempo de deslocação de ‘A’ é responsável por
Deslocação até Marilina APA Tintas 2000 até APA conferir expedições da 80s
Marilina Marilina
1.Verificar documentos
Preencher tabela – 189s
Conferência Marilina 2.Preencher tabela 325s
Contagem – 136s
3.Contagem física
1.Verificar documentos
Preencher tabela – 134s
Conferência Marilina 2.Preencher tabela 272s
Contagem –138s
3.Contagem física
Transporte de PA de Tintas
Separação cliente Marilina - 76s
200 para Marilina
Transporte de PA de Tintas
Separação cliente Marilina - 80s
200 para Marilina
Transporte de PA de Tintas
Separação cliente Marilina - 87s
200 para Marilina
Transporte de PA de Tintas
Separação cliente Marilina - 87s
200 para Marilina
41
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Transporte de PA de Tintas
Separação cliente Marilina - 120s
200 para Marilina
A mota não está a funcionar
a 100% e por vezes para e
desliga, fazendo reset de 3
segundos. Isto originou um
acidente. As latas caíram
com a paragem brusca (e
Problema! - 178s
colaborador também).
Conseguiu-se recuperar o
PA mas houve desperdício
de algumas latas. A mota
fez reset cinco vezes ao
longo do dia.
Transporte de PA de Tintas 200 para
Separação cliente Marilina - 50s
Marilina
Transporte de PA de Tintas
Separação cliente Marilina - 150s
200 para Marilina
Pausa WC - - 36s
1.Separação de 12 tipos de
PA
Separação cliente Marilina 190s
2.Transporte de PA de
Tintas 200 para Marilina
Demorou mais uns
segundos, porque um dos
Transporte de PA de Tintas
Separação cliente Marilina PA tinha um defeito e teve 214s
200 para Marilina
de ser trocada (tinha a asa
partida).
Conferência expedição Em encomendas para
1.Prencher documentos
Tintas 2000 delegações ‘A’ confere por 86s
2.Conferir
(delegações) peso, não por produto.
Conferência expedição
1.Prencher documentos
Tintas 2000 - 63s
2.Conferir
(delegações)
Conferência expedição
1.Prencher documentos
Tintas 2000 - 54s
2.Conferir
(delegações)
Conferência expedição
1.Prencher documentos
Tintas 2000 - 64s
2.Conferir
(delegações)
Conferência expedição
1.Prencher documentos
Tintas 2000 - 24s
2.Conferir
(delegações)
Conferência expedição
1.Prencher documentos
Tintas 2000 - 43s
2.Conferir
(delegações)
Colaborador da Marilina
Interrupção! - pediu a ‘A’ para levar 2 44s
tipos de PA
Conferência expedição Em encomendas para
1.Prencher documentos
Tintas 2000 clientes ‘A’ confere produto 102s
2.Conferir
(clientes) a produto.
Demora uns segundos a
encontrar onde foram
Problema! - 25s
colocadas as separações.
Tem de procurar e/ou
42
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
perguntar aos
colaboradores.
Conferência expedição
1.Prencher documentos
Tintas 2000 - 140s
2.Conferir
(clientes)
Conferência expedição
1.Prencher documentos
Tintas 2000 - 49s
2.Conferir
(clientes)
Transporte de PA até
Transporte de PA entregue
- corredor onde será alocado 409s
pela Produção
posteriormente
Arrumar PA no stock - - 108s
Transporte de PA até
Transporte de PA entregue
- corredor onde será alocado 69s
pela Produção
posteriormente
Conferir PA que entrou no Conferir PA que entrou na
- 116s
APA área 4 e exterior (diluentes)
Diretora informa de outra
Interrupção! - contagem incorreta da lista 50s
da manhã
Transporte de PA até
Transporte de PA entregue
- corredor onde será alocado 520s
pela Produção
posteriormente
Paragem devido a palete
estar a impossibilitar
Interrupção! - passagem de mota. ‘A’ tem 30s
de a retirar com o porta-
paletes
Pausa tarde - Pausa de 10min 6000s
Ajudar colaborador a
separar um PA, uma vez
que este está numa palete
Interrupção! - 62s
colocado a grande altura e a
probabilidade de cair é
grande
Deslocação até Marilina - - 100s
1.Verificar documentos
Preencher tabela – 116s
Conferência Marilina 2.Preencher tabela 156s
Contagem - 40s
3.Contagem física
1.Verificar documentos
Preencher tabela – 44s
Conferência Marilina 2.Preencher tabela 66s
Contagem –22s
3.Contagem física
1.Verificar documentos
Preencher tabela – 26s
Conferência Marilina 2.Preencher tabela 32s
Contagem –6s
3.Contagem física
1.Verificar documentos
Preencher tabela – 18s
Conferência Marilina 2.Preencher tabela 23s
Contagem –5s
3.Contagem física
1.Verificar documentos
Preencher tabela – 12s
Conferência Marilina 2.Preencher tabela 22s
Contagem –10s
3.Contagem física
Deslocação de volta para
- - 45s
Tintas 2000
Conferência expedição
1.Prencher documentos
Tintas 2000 - 107s
2.Conferir
(clientes)
43
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Colaborador ‘C’
Tempos Tempo
Atividade Tarefas Separações Observações
Parciais Total
A segunda vez
que foi buscar
uma palete,
Deslocação e
demorou
Buscar paletes colocação de 18 + 118 +
- 118segundos 210s
vazias palete na 40 + 15 + 19
porque a palete
mota
não cabia na
mota e teve de
procurar outra
Limpeza de
- - - 6 + 20 + 57 83s
PA
47 + 67 +37
+ 41 + 18 +
19 + 23 + 62
+ 29 + 20 + 7
+ 17 + 22 +
19 + 24 + 18
+ 18 + 9 + 13
+ 12 + 30 +
Colocação de 12 + 31 + 22
- - - 1832s
etiquetas + 17 + 18 +
16 + 50 + 21
+ 38 + 37 +
14 + 19 + 19
+ 54 + 80 + 9
+ 19 + 9 + 18
+ 7 + 16 + 14
+ 30 + 44 +
16 + 16 + 10
44
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
+ 9 + 11 + 18
+ 11 + 10 +
18 + 19 + 15
+ 32 + 13 + 8
+ 11 + 27 +
21 + 19 + 36
+ 73 + 62 +
26 + 12 + 6 +
8 +14 + 15 +
37 + 19 + 8 +
4 + 28 + 20
8 latas Tipo 1: 196s
Com deslocação
na área 1, entre
Tipo 2: 60s
corredores; 2
latas
Deslocação
entre corredores; Tipo 3: 51s
2 latas
2 latas Tipo 4: 15s
2 latas Tipo 5: 13s
Deslocação
entre corredores; Tipo 6: 18s
1 lata
4 latas Tipo 7: 56s
2 latas Tipo 8: 23s
4 latas Tipo 9: 50s
2 latas Tipo 10: 13s
Separação 4 latas Tipo 11: 12s
Separação 1 847s
encomenda 3 latas Tipo 12: 32s
4 latas Tipo 13: 27s
1 lata Tipo 14: 8s
1 lata Tipo 15: 6s
1 lata Tipo 16: 3s
Deslocação
entre corredores; Tipo 17: 68s
6 latas
2 latas Tipo 18: 10s
Deslocação
entre corredores; Tipo 19: 65s
2 latas
Deslocação
entre corredores; Tipo 20: 95s
10 latas
Deslocação
entre corredores; Tipo 21: 26s
1lata
Ir ao escritório
39 + 25 + 80
Interrupção! - - buscar mais 231s
+ 35 + 52
encomendas
Área 1; 8 latas;
colaborador teve
Separação de subir ao 1º Tipo 1: 181s
- Separação 2
encomenda lastro para
453s
aceder a PA
2 latas Tipo 2: 19s
45
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
46
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
monta-cargas
(60s)
Pausa manhã - - 10min - 600s
Pausa almoço - - 1h - 3600s
Separação Deslocação até
- Separação 8 Tipo 1 39s
encomenda área 1; 1 lata
Separação
- Separação 9 2 latas Tipo 1 31s
encomenda
Separação Separação
- 4 latas Tipo 1 40s
encomenda 10
Deslocação até
Separação Separação afinação
- Tipo 1 161s
encomenda 11 automática; 2
latas
2 latas Tipo 1: 7s
2 latas Tipo 2: 14s
1 lata Tipo 3: 12s
2 latas Tipo 4: 22s
1 lata Tipo 5: 7s
15 latas Tipo 6: 57s
Deslocação até
corredor 3 (área Tipo 7: 34s
Separação Separação 1); 4 latas
- 485s
encomenda 12 3 latas Tipo 8: 83s
1 lata Tipo 9: 21s
6 latas Tipo 10: 55s
6 latas Tipo 11: 57s
Deslocação
entre corredores; Tipo 12: 55s
2 caixas de 6
1 lata Tipo 13: 34s
1 caixa de 6 Tipo 14: 27s
1 caixa de 6 Tipo 1: 38s
2 latas Tipo 2: 23s
Deslocação até
Tipo 3: 56s
Separação Separação área 2; 4 latas 200s
-
encomenda 13 1 lata Tipo 4: 18s
Deslocação a pé
ao piso inferior; Tipo 5: 65s
1 lata
‘C’ vai a
máquina de
embalamento,
59 + 39 + 31
Interrupção! - - retirar plástico 277s
+ 96 + 52 +
para melhor
alocar PA nas
caixas
Deslocação a pé
até corredor 2 da
Interrupção! - - área 1 para - 45s
buscar uma
caixa vazia
Deslocação
Separação Separação
- entre área 2 e Tipo 1 44s
encomenda 14
área 1; 2 latas
Separação - Separação 25 produtos Tipo 1: 422s 557s
47
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
encomenda 15 (pincelaria)
8 rolos Tipo 2: 32s
10 rolos Tipo 3: 46s
2 caixas
Tipo 4: 50s
pincelaria
4 produtos Tipo 5: 7s
1 lata Tipo 1: 13s
1 lata Tipo 2: 26s
1 lata Tipo 3: 21s
Separação Separação
- 1 lata Tipo 4: 21s 111s
encomenda 16
Deslocação de
área 1 para área Tipo 5: 30s
3
Separação Separação
- - Tipo 1 120s
encomenda 17
‘C’ à procura de
PA na zona de
entrega mas não
encontrou o PA
Interrupção! - - - 202s
que precisava.
Perguntou aos
colegas onde
estava PA.
Deslocação até
Tipo 1: 95s
Separação Separação área 3; 1 lata
- 189s
encomenda 18 1 lata Tipo 2: 73s
1 lata Tipo 3: 21s
Deslocação de
área 3 para área Tipo 1:38s
1; 3 latas
Separação Separação
- 2 latas Tipo 2: 82s 250s
encomenda 19
‘C’ teve de usar
stacker para Tipo 3: 130s
aceder ao PA
Não encontrou
Separação Separação este PA, apesar
- - 61s
encomenda 20 de dar existência
em stock
Entregar à
gestora de stocks
a guia de
Interrupção! - - - 84s
encomenda do
PA que não
encontrou
Deslocação
Separação Separação entre área 2 e Tipo 1: 137s
- 151s
encomenda 21 área 1; 8 latas
2 latas Tipo 2: 14s
‘C’ teve de fazer
o percurso mais
longo para obter
o 2º tipo de PA
Interrupção! - - - 49s
(na zona de
afinação
automática) da
encomenda
48
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
anterior, pois um
colaborador
estava a impedir
passagem no
corredor.
Produtos
pincelaria; 10 Tipo 1: 85s
Separação Separação
- unidades 138s
encomenda 22
12 unidades Tipo 2: 37s
8 unidades Tipo 3: 16s
6 latas Tipo 1: 81s
Separação Separação
- 1 caixa de 6 Tipo 2: 41s 139s
encomenda 23
1 caixa de 6 Tipo 3: 17s
Deslocação
entre corredores; Tipo 1: 47s
Separação Separação 1 lata
- 83s
encomenda 24 Deslocação
entre corredores; Tipo 2: 36s
2 latas
Deslocação
entre corredores; Tipo 1: 79s
Separação Separação 10 latas
- 106s
encomenda 25 Deslocação até
afinação Tipo 2: 27s
automática
Pausa tarde - - 10min - 600s
Deslocação
entre
Tipo 1: 74s
corredores;2
caixas de 6
Deslocação
entre
Tipo 2: 45s
Separação Separação corredores;4
- latas 729s
encomenda 26
Pincelaria Tipo 3: 263s
- Tipo 4: 20s
- Tipo 5: 130s
- Tipo 6: 103s
4 latas Tipo 7: 20s
- Tipo 8: 74s
Demorou mais a
encontrar o tipo
Demora! - - 3 porque não o - -
estava a
encontrar
Demorou mais
na separação do
tipo 5 porque
Demora! - - eram folhas de - -
lixa e a sua
contagem é mais
demorada.
1 caixa de 6 Tipo 1:14s
Separação Separação Deslocação
- 70s
encomenda 27 entre área 1 e Tipo 2: 56s
área 3; 2 latas
49
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Perguntar à
gestora de stocks
Demora! - - - 52s
sobre existência
de um PA
Separação Separação 1 lata Tipo 1:12s
- 35s
encomenda 28 2 latas Tipo 2: 23s
Deslocação
entre área 3 e
Separação Separação Tipo 1: 77s
- área 1 (35s); 3 137s
encomenda 29
latas (42s)
- Tipo 2: 60s
‘C’ teve de usar
Demora! - - o stacker para - 160s
aceder ao tipo 1
‘C’ teve de usar
o empilhador
Demora! - - - 105s
para aceder ao
tipo 2
Deslocação até
Separação Separação Tipo 1: 53s
- área 3; 2 latas 88s
encomenda 30
3 latas Tipo 2: 35s
Separação Separação Deslocação até
- Tipo 1 39s
encomenda 31 área 2; 5 latas
Separação Separação Deslocação até
- Tipo 1 104s
encomenda 32 área 2; 1 lata
Deslocação de
área 2 para
Separação Separação
- afinação Tipo 1 45s
encomenda 33
automática; 1
lata
Separação Separação
- 1 lata Tipo 1 7s
encomenda 34
1 lata Tipo 1:9s
2 latas Tipo 2: 8s
2 latas Tipo 3: 15s
2 latas Tipo 4: 32s
Separação Separação Deslocação de
- 136s
encomenda 35 afinação para
corredor Tipo 5: 27s
principal; 2
caixas de 6
- Tipo 6: 45s
‘C’ teve de
retirar o plástico
de embalamento
de uma palete
Interrupção! - - - 205s
para outro
colaborador
poder conferir
encomenda
- Tipo 1: 27s
Deslocação
Separação Separação entre área 2 e Tipo 2: 81s
- 407s
encomenda 36 área 1; 4 latas
1 lata Tipo 3: 21s
1 lata Tipo 4: 14s
50
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
entre área 3 e
área 2; 1 lata
2 latas Tipo 1: 41s
Deslocação
entre área 2 e Tipo 2: 57s
Separação Separação área 1; 2 latas
- 148s
encomenda 45 Deslocação
entre corredores; Tipo 3: 38s
2 latas
1 lata Tipo 4: 12s
Separação Separação
- 12 latas Tipo 1 169s
encomenda 46
‘C’ entrega uma
guia de outras
encomendas aos
Interrupção! - - - 36s
colegas (que não
é considerado
volume)
1 lata Tipo 1: 23s
Separação Separação Deslocação
- 42s
encomenda 47 entre área 1 e Tipo 2: 19s
área 2
‘C’ vai falar
com Diretora
porque um dos
Interrupção! - - - 99s
PA não se
encontrava no
seu local
Deslocação até
Separação Separação Tipo 1: 20s
- área 1; 1 lata 27s
encomenda 48
1 lata Tipo 2: 7s
Separação Separação Deslocação até
- Tipo 1 57s
encomenda 49 área 3; 1 bidão
Embalar
inclui
programar a
máquina, o
embalamento 129 + 152 +
Embalar
em si e o 120 + 104 +
paletes da - - 1052s
acabamento 149 + 133 +
encomenda
por parte do 130 + 135
colaborador
com fita-cola
para selar por
completo
Transporte
até área 32 + 38 + 28
Transporte até
exterior e - - + 26 + 26 + 198s
expedição
carregar 23 + 25
camião
No final do
turno, carregou
Carregar
30 paletes de
camião - - - 900s
encomendas
Torrestir
para o camião da
transportadora.
52
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
Demorou cerca
de 15min, por
isso calculei
uma média de
30segundos para
cada movimento
53
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
54
Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
o Na separação do tipo 7 e 8 uma das latas estava amassada e ‘B’ teve de a retirar e
dirigir-se à área 4 para buscar outro PA igual;
o Colaborador que ajudou ‘B’ enganou-se no tipo de PA. ‘B’ tem de retirar este da
palete e separar o correto;
o ‘C’ teve de retirar o plástico de embalamento de uma palete para outro colaborador
poder conferir encomenda;
o Diretora a perguntar pela contagem de PA;
o ‘D’ teve de fazer um novo rótulo para uma lata;
o Um dos produtos não está no APA. ‘D’ vai à Marilina falar com o responsável e
verificar se está lá;
o ‘D’ vai ao departamento de Compras pedir informação sobre este produto;
o ‘D’ vai novamente à Marilina;
o ‘D’ vai novamente ao departamento de Compras;
o ‘D’ volta para APA;
o Informar contagem à gestora de stock e descobrir razão de erro;
o Encomenda do DREF com erro. ‘D’ vai ao departamento resolver questão;
o ‘D’ entrega encomenda à gestora de stock para anular internamente;
o Confirmação física de nº de PA;
o Gestora de stocks pede a ‘E’ para confirmar a existência de um tanque;
o ‘E’ retira PA de carro de vendedor que foi por engano;
o PA precisam de rótulos novos. ‘E’ foi pedir a colaborador de rotulagem para os
fazer;
o Mudança de rótulos com auxílio de outro colaborador (54 latas);
o ‘E’ vai confirmar existência de PA na área 3;
o ‘E’ dirige-se ao DREF, pois lançaram uma encomenda com 1 tipo de PA repetido;
o Confirmar documento corrigido;
o E’ leva este PA à Produção para confirmar a sua qualidade, uma vez que o produto
foi fabricado em 2011;
o Produto tem de ser corrigido;
o Fazer novo rótulo para PA corrigido.
Classe Alteração de prioridades de tarefas:
o Constantes interrupções de atividades dos colaboradores para realizar outras
tarefas e/ou separações, o que prejudica a produtividade e a execução das mesmas;
o Quantidade de encomendas aumenta ao longo do dia, não são muito distribuídas
pelas horas de trabalho;
o Diretora e colaborador pedem para suspender tarefas de ‘A’ para fazer contagem
de PA de uma lista (produtos com menor rotatividade) verificando suas
existências. Alguns PA encontram-se divididos em locais diferentes, o que
dificulta contagem (lastros diferentes). ‘A’ teve também de usar empilhadora e
subir para contar PA de lastro superiores ou para identificar PA que não estavam
identificados;
o ‘B’ teve de interromper tarefas para abrir portão do fundo, para camião de
transportadora entrar;
o Interrupção por vendedor, para fazer separação dele. Prioridade maior;
o Paragem ao embalar palete, para perguntar como será feita a conferência da
encomenda;
o Chama da loja com pedido de separação. ‘D’ pede a outro colaborador para a
realizar;
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Aplicação de metodologias lean na melhoria do processo de logística interna de uma fábrica de tintas
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