Abrangência Sistémica Das Actividades Dos Recursos Humanos 2
Abrangência Sistémica Das Actividades Dos Recursos Humanos 2
Abrangência Sistémica Das Actividades Dos Recursos Humanos 2
Universidade Pedagógica
Beira
2014
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Departamento de contabilidade e
gestão
Universidade Pedagógica
Beira
2014
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Índice
Introdução........................................................................................................................................3
O Sistema de RH.............................................................................................................................5
O Recrutamento e Selecção.............................................................................................................5
Planeamento de Pessoal...................................................................................................................6
Processo de Recrutamento...............................................................................................................7
Tipos de Recrutamento....................................................................................................................8
Recrutamento Interno......................................................................................................................8
Recrutamento Externo...................................................................................................................10
Recrutamento Misto.......................................................................................................................11
Selecção.........................................................................................................................................11
Técnicas de Selecção.....................................................................................................................12
Conceitos de Cargo:.......................................................................................................................14
Desenho de Cargos........................................................................................................................14
Modelo clássico:............................................................................................................................14
Análise do Cargo...........................................................................................................................16
Grupo Ocupacional:.......................................................................................................................21
Conclusão......................................................................................................................................26
Bibliografia....................................................................................................................................27
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Introdução
Falar de processo selectivo por competência é, antes, desconstruir todos os paradigmas criados,
ao longo de algum tempo, quando se falou do assunto pela primeira vez. Trata-se de: receber;
recepcionar; acolher; criar um ambiente de empatia; tornar o clima interactivo, e não
competitivo; deixar claro para todos que a intenção é buscar o profissional com perfil
profissional que mais se aproxime da oportunidade oferecida; falar de competências
comportamentais, de cargos, funções e banco de talentos. Enfim, é permitir que o profissional
sinta-se à vontade e acolhido, de modo que se permita mostrar-se da maneira mais natural
possível, visto que é exactamente isso que desejam os seleccionadores que acreditam,
compreendem e sabem aplicar, de fato, o processo de selecção por competência.
Basta ver, por exemplo, o quanto haverá de limitações para o Departamento de RH de uma
empresa, cujo arranjo da Estrutura Organizacional impossibilite o estabelecimento de
Indicadores de Desempenho confiáveis.
O Sistema de RH
O Recrutamento e Selecção
O mesmo autor diz que a selecção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do
homem certo par o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles
mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal.
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos das
organizações. “Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer á
organização um número suficiente de pessoas necessárias á consecução dos seus objectivos
imediatos de atrair candidatos, dentre os quais serão seleccionados os futuros participantes da
organização” (CHIAVENATO, 2006: 166). Para MARRAS (2000), “agregar pessoas é
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CHIAVENATO (2006) considera que “as pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais
passam a ser a principal base da nova organização”. A antiga Administração de Recursos
Humanos (RH) cedeu lugar a uma nova abordagem: Gestão de Pessoas. Nessa nova concepção,
as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas
como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas,
aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização. Recrutamento requer
um cuidadoso planeamento, que constitui uma sequência de três fases, a saber:
Planeamento de Pessoal
Processo de Recrutamento
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Para (SILVA, 2005) “para ter uma política da gestão por competências inserida na empresa é
necessário que todos as vertentes que envolvem os profissionais sejam geridas pelas
competências relativas à empresa e a cada função ou actividade”. Recrutamento e Selecção
apresentam-se como a porta de entrada da organização, é preciso, portanto, reestruturar todo esse
processo para que os novos funcionários que ingressem na companhia sejam alinhados ao
modelo de gestão utilizado. Isso pode tornar mais fácil e concreta a busca por novos
profissionais, uma vez que se tem estabelecido as competências necessárias para cada função,
como também o que é preciso para manter-se e obter crescimento dentro da empresa, devendo o
profissional de Recrutamento e Selecção conhecer a necessidade da empresa para o cargo,
identificar as competências dos candidatos e saber avaliar o quanto ele será aproveitado na
organização.
Para isso utilizam-se alguns instrumentos na selecção, como aplicações de testes técnicos e
comportamentais, entrevista de selecção por competências e avaliações psicológicas para que se
possa traçar o perfil do candidato e ter a máxima clareza sobre o mesmo.
O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito importante, visto que o
planeamento estratégico é uma poderosa ferramenta para a construção e a consolidação da
imagem da empresa.
Foi só nos anos 80/90 que as questões relativas à gestão de pessoas começaram, efectivamente, a
tomar o espaço que sempre deveriam ter tido, saindo de um papel subalterno para fazerem parte
das estratégias empresariais. Uma área de Recrutamento e Selecção actuando de forma mais
estratégica pode, a partir do entendimento do plano estratégico da empresa e do
acompanhamento dos indicadores de gestão, planejar, antecipadamente, as demandas em relação
ao preenchimento de vagas.
Tipos de Recrutamento
Recrutamento Interno
Segundo GIL (2001), “processo de Recrutamento e selecção interna tem por objectivos motivar
os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar
qualidade nos produtos e serviços da Empresa”. Estes são os aspectos positivos envolvidos no
processo, porém é fundamental estar atento às características da empresa, cultura e suas políticas.
Uma empresa que necessita de mão obra especializada, onde desenvolve profissionais para
determinadas funções, pode enfrentar problemas se mantiver com frequência movimentações
internas
Para MARRAS (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de extrema importância, se
aplicada com transparência, adequada política e objectivos da empresa, somente dessa forma será
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Uma desvantagem desse tipo de recrutamento é o fato de haver uma maior exigência e condições
dos empregados, para poderem exercer as funções de um determinado cargo, que muitas das
vezes nem estão aptos para isso. Além disso, o recrutamento interno, para CHIAVENATO
(2006) “poderia bloquear a entrada de novas ideias, expectativas e experiências, assim como
funcionar como um sistema de reciclagem contínua”.
Recrutamento Externo
Recrutamento Misto
Para Chiavenato (2004) “existem três tipos de recrutamento misto: Inicialmente, recrutamento
externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo não apresente resultados desejáveis”.
A empresa prefere a entrada de recursos humanos à sua transformação, ou seja, precisa de
pessoal já qualificado no curto prazo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando
candidatos externos adequados, usa-se o próprio pessoal, não considerando inicialmente os
critérios sobre as qualificações necessárias.
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Selecção
Técnicas de Selecção
De acordo com CHIAVENATO (2006) “a selecção de recursos humanos por ser um sistema de
comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum padrão ou critério para ter validade. O
padrão ou critério é obtido a partir das características do cargo a ser preenchido”. Dessa
maneira, a base para a selecção é a obtenção de informações para o cargo.
As informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser classificadas em cinco grupos:
Entrevistas: é a ferramenta mais importante do processo de selecção, e por isso, deve ser
feita por um profissional experiente e que identifique que factores de ordem pessoal
podem interferir no processo (antipatia, atracção, rejeição, etc.). Recomenda-se que
vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato para reduzir este problema.
Provas de Conhecimento: podem ser gerais ou específicas. As gerais procuram avaliar o
grau de cultura geral do candidato. Essas provas têm baixa correlação com o desempenho
profissional imediato, mas servem para compreender melhor o universo do candidato e
sua atitude pessoal profissional. As provas específicas procuram avaliar os
conhecimentos profissionais que o candidato possui, indispensáveis para o bom
desempenho da função. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados
internamente na empresa para não eliminar bons candidatos.
Testes Psicológicos: são instrumentos padronizados que estimulam determinado
comportamento do examinado. Servem para predizer o comportamento humano baseado
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(CHIAVENATO, 2004) “os desafios que se apresentam para as organizações é, pois, manter-se
competitiva no seu mercado de actuação, conciliando interesses, adoptando uma postura de
aprendizagem contínua, respeitando as diferenças, identificando oportunidades e competências,
sem contudo descuidar do processo de humanização”. O produto final é uma prioridade para as
organizações, mas na actualidade a preocupação com as competências essenciais, de modo que a
empresa seja reconhecida não apenas como um portfólio de produtos ou serviços, mas também
como um portfólio de competências.
Conceitos de Cargo:
Desenho de Cargos
Modelo clássico:
Baseia-se na ideia de mudança contínua e revisão sistemática do cargo pelos dirigentes. Prevê
não o enriquecimento de tarefa, mas o enriquecimento do trabalho, tornando possível ao
ocupante, tarefas especializadas em que possam desenvolver um produto ou serviço completo
(GIL, 2001). Esse modelo também é descrito por MILKOVICH e BOUDREAU (2000), quando
descrevem as características do trabalho que motivam quem o desempenha:
Identidade da tarefa, grau em que o cargo contém uma unidade de trabalho completa
(produto ou serviço);
Significância da tarefa, quando o cargo exerce impacto em outras pessoas;
Autonomia, que se expressa na liberdade e independência na execução das tarefas; e
Realimentação que o indivíduo recebe sobre seu desempenho, através de informações
que a própria realização das actividades lhe fornece.
Análise de cargo é, pois, o estudo feito com o objectivo de obter informações sobre um cargo e
suas atribuições.
Análise do Cargo
É o estudo que se faz para reunir informações sobre as tarefas que compõem o cargo e as
especificações exigidas do seu ocupante. “Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo
exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa
desempenhá-lo adequadamente” (CHIAVENATO, 1999). A análise de cargos serve de subsídio
para outras actividades da área de RH, além da avaliação de cargos. É utilizada para subsidiar o
recrutamento e a selecção, na pesquisa salarial, na avaliação de desempenho, nas reclamações
trabalhistas, no treinamento de pessoal, nos programas de segurança no trabalho, etc. A
construção de um “catálogo de cargos” é demorada e trabalhosa. Inicialmente é necessário
colectar dados sobre o cargo. Os métodos tradicionais utilizados são: observação local,
questionário, entrevista ou ainda, a combinação desses métodos. “O analista de cargos e
salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos, dominando suas técnicas de aplicação,
a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo na
empresa” (MARRAS, 2000). Dessa análise resultam:
Descrição de cargo que é uma exposição por escrito do que o seu ocupante faz, como o
faz e por que o faz; e
Especificações do cargo que resume o que o cargo exige do seu ocupante, ou seja, os
requisitos do cargo: conhecimentos, habilidades e atitudes que deve ter seu ocupante.
Inclui também as condições de trabalho e os riscos que ele envolve.
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Esses dois itens geralmente estão contidos no documento denominado “Descrição de Cargo”,
cujo exemplo podemos ver no Quadro abaixo:
IDENTIFICAÇÃO DO CARGO
Departamento: Gerência de RH
Reporta-se a: Gerente de RH
DESCRIÇÃO DO CARGO
FUNÇÕES ESSENCIAIS
É uma definição escrita, relacionando o que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que
condições o cargo é desempenhado. Esse conceito é utilizado para definir as especificações do
cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho
satisfatório do cargo (DESSLER, 1997). Tem diversos usos nos demais processos de Gestão de
Pessoas, além de realimentar o próprio desenho de cargos. São eles:
Recrutamento e selecção;
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Treinamento e desenvolvimento;
Avaliação de desempenho;
Remuneração; e
Higiene e segurança no trabalho.
A análise do cargo é um processo importante, pois contribui para a eficácia de outros processos
de Gestão de Pessoas. O processo de análise de cargos envolve a colecta dos dados e a
elaboração da descrição e especificações do cargo por escrito. O formato comum de uma
descrição de cargo inclui o título do cargo, sector, as principais actividades desenvolvidas, as
responsabilidades, a formação necessária, a experiência desejada e os treinamentos desejados,
como mostra esse outro exemplo abaixo:
Cargo: TECELÃO
Sector: Malharia
Principais Actividades:
A colecta dos dados sobre o cargo pode ser feita através das técnicas de observação, questionário
e entrevista (GIL, 2001).
Observação directa: para observar o que o ocupante do cargo faz no exercício das tarefas,
o analista precisa da permissão do seu superior, depois recolhe dados sobre o cargo e
observa. Logo regista os dados para análise. Essa técnica tem a desvantagem de não ser
apropriada para tarefas mais complexas.
Questionário: consiste em pedir ao ocupante do cargo que preencha um formulário, que
deve ter as seguintes características: questões breves e objectivas que: não sugiram
respostas, refiram-se somente aos aspectos do trabalho, sejam logicamente ordenadas. Na
sequência do nosso texto, você encontra uma sugestão de um questionário:
O título a ser atribuído a um cargo deve ser universal, isto é, utilizado pela maioria das empresas
e dever espelhar as tarefas desse cargo.
Grupo Ocupacional:
CHIAVENATO (2004 290) afirma que “os processos de desenvolvimento de pessoas estão
intimamente ligados com a educação”, ou seja, há uma necessidade do ser humano exteriorizar
suas potencialidades inatas ou adquiridas por meio da formação. O treinamento está muito
associado ao conhecimento, que passa a ser o recurso mais importante e fundamental para prover
o desenvolvimento. Inicialmente torna-se necessário estabelecer um paralelo entre os termos
treinamento e desenvolvimento. Treinamento pode ser definido como o processo de desenvolver
habilidades nos recursos humanos para que eles se tornem mais produtivos e alcancem
resultados.
As actividades do processo de treinamento devem ser integradas aos outros órgãos que compõem
a área de Recursos Humanos, mantendo uma relação directa que contribua com a eficácia do
treinamento. Através das actividades do treinamento é possível aumentar o conhecimento das
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O departamento de Recursos Humanos de uma empresa deve ter destaque porque cabe a este, o
papel fundamental dentro da organização de administrar, planejar, recrutar e seleccionar pessoas,
e principalmente treinar, objectivando o desenvolvimento das competências individuais e
colectivas. Nesse caso, o treinamento deve ser voltado para a eficiência das pessoas no
desempenho de suas atribuições. Actualmente é tido como peça-chave no processo de
desenvolvimento organizacional.
Mas, para que o treinamento possa levar ao desenvolvimento organizacional, é necessário que o
planeamento do mesmo seja bem elaborado para garantir o alcance dos objectivos a que se
destina, com eficácia. Segundo MILKOVICH e BOUDREU (2010) “treinamento é um processo
que promove a aquisição de habilidades conceitos ou atitudes, melhorando a adequação das
características do funcionário às exigências do seu cargo”. Em outras palavras, o treinamento é
algo pontual, voltado para o presente e para situações que necessitem de um aprimoramento
rápido e para isso existem alguns tipos de treinamento dentre os quais podemos citar o
treinamento no cargo, e o treinamento em classe, caberá a empresa decidir qual tipo de
treinamento se adequa aos seus objectivos. Ainda segundo MILKOVICH e BOUDREU (2010),
“o desenvolvimento é um processo a longo prazo, de aperfeiçoamento das capacidades dos
funcionários com o objectivo de torná-los membros valiosos para a organização”. Ou seja, o
desenvolvimento tem como foco o desempenho futuro das pessoas na organização e para isso as
empresas fazem uso de alguns métodos que auxiliam nesse processo como a participação em
cursos e seminários, tuturia, coaching, entre outros.
Enfim, treinamento e desenvolvimento não devem ser vistos apenas como um custo, mas sim
como uma forma de manter sua competividade e garantir seu espaço no mercado através da
produtividade de profissionais capacitados que desempenha suas funções com excelência.
De acordo com CHIAVENATO (2002) “para que um treinamento possa atender ao objectivo de
forma adequada e eficaz é necessário enfatizar o conteúdo e os objectivos”. O Conteúdo do
treinamento deve envolver:
Transmissão de Informações;
Desenvolvimento de Aptidões;
Desenvolvimento ou modificação de comportamentos e atitudes;
Desenvolvimento de conceitos.
É necessário planejar e seguir todas as etapas da forma apresentada abaixo, pois apenas dessa
forma, os resultados esperados poderão ser atingidos. As etapas na ordem de execução devem
ser:
O mercado de trabalho é um meio dinâmico e está em constante processo de mudança, cada vez
mais competitivo e desafiador para as organizações. Toda essa competitividade e mutabilidade
exige que as empresas tenham em seu quadro de funcionários profissionais mais habilidosos e
capacitados para enfrentar os desafios impostos pelo mercado. É nesse contexto em que ouvimos
falar de treinamento e desenvolvimento.
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Conclusão
A importância da administração para o bom desempenho das empresas consiste num processo
integrativo que busca a obtenção de resultados específicos. A necessidade de administrar
surge do confronto entre as variáveis que compõem uma actividade estruturada, como recursos
materiais e humanos, tecnologia, demandas e restrições ambientais entre outros.
A relação com a prática evidencia que a qualquer momento um individuo que inicie um
negócio percebe que este deve ser administrado com competência e responsabilidade, e sendo
assim qualquer que seja o problema ele será minimizado em função de um objectivo principal.
Para que estes objectivos sejam atingidos, há necessidade de uma inter-relação intensa entre os
membros do grupo que está no negócio e uma direcção de trabalho oferecida pela forma como
o negócio está sendo conduzido, propiciado pelo sector administrativo. A área de Recursos
Humanos para a organização significa a valorização do elemento humano, com o objectivo de
permitir que as pessoas possam criar inovar, contestar, apoiando a empresa como um todo.
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Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas. São Paulo: Manole, 2009
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GIL, António Carlos. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1999.