Benchmarking Da Cadeia de Suprimentos
Benchmarking Da Cadeia de Suprimentos
Benchmarking Da Cadeia de Suprimentos
Introduo
O quo eficiente o supply chain da minha empresa? A estrutura de custos logsticos est
adequada? Os indicadores de nvel de servio logstico esto prximos das melhores prticas?
Essas so algumas das perguntas para as quais grande parte dos executivos de logstica
gostariam de respostas. A logstica se tornou uma ferramenta fundamental para reduo de
custos e melhoria do nvel de servio. Dessa forma, a busca por excelncia logstica j faz
parte dos objetivos do mais alto executivo de grande parte das empresas.
O desenvolvimento de estudos internos e a contratao de consultorias especializadas so
alguns dos mecanismos que podem permitir a uma empresa melhorar seus processos, reduzir
custos e/ou melhorar o nvel de servio das atividades logsticas. No entanto, no
benchmarking que vrias empresas buscam alcanar, de maneira rpida, nveis de eficincia
mais altos.
Pesquisa realizada nos EUA com 125 empresasi pertencentes a diversos setores da economia
mostrou que, aproximadamente 65% delas esto envolvidas em atividades de benchmarking.
Alm disso, 34% tm planos ou interesse de iniciar um programa desse tipo e apenas 1% no
se mostrou interessada em benchmarking. Esses resultados so confirmados, tambm nos
EUA, pela Fortune 1000, onde 65% dessas empresas utilizam o benchmarking como estratgia
competitiva.
Este artigo apresenta a estrutura bsica de um processo de benchmarking, chamando ateno
para as decises crticas relacionadas ao planejamento desta iniciativa.
O que benchmarking
Benchmarking constitui um processo sistemtico de comparaes entre processos semelhantes
e, a partir delas, a promoo de melhorias que permitam que uma determinada atividade
tenha excelncia quando comparada com outras equivalentes em empresas do mesmo setor
ou de outros setores da economia. O benchmarking auxilia empresas a definir metas, estimula
novas idias e oferece um mtodo formalizado de gerenciamento de mudana.
Para ser completo, o benchmarking de um processo de supply chain deve envolver a anlise de
componentes individuais da cadeia, bem como a anlise do desempenho da cadeia como um
todo.
Embora o foco possa variar, um processo padro de benchmarking passa, necessariamente,
pela identificao e priorizao dos processos alvos de benchmarking, pela seleo dos
indicadores de desempenho a serem comparados em cada processo, pela seleo de empresas
leading-edge nos processos selecionados, pela comparao entre os processos e, finalmente,
pela anlise dos fatores que motivaram as diferenas encontradas. A etapa de implementao
deve estar suportada pelo planejamento dos passos necessrios modificao dos processos
(Figura 1).
O processo de benchmarking
O processo de benchmarking do supply chain deve passar tanto pela anlise da sua eficincia
global, quanto pela forma de retratar o efeito conjunto de todos os componentes logsticos,
como tambm pela anlise dos componentes individuais do supply chain, como transporte,
estoque, armazenagem e infra-estrutura de gerenciamento e sistemas de informao. Dessa
forma, garante-se que a mudana na forma de operao de determinado componente logstico
resulte, necessariamente, em um supply chain mais eficiente.
De maneira geral, a realizao e implementao de um processo de benchmarking passa pelos
passos descritos na Figura 2.
Planejamento do benchmarking
ii.
iii.
Devem ser atribudas notas e pesos a cada uma dessas questes para que seja possvel a
formao de um ranking de importncia.
O nmero de processos a serem escolhidos deve ser contraposto ao tempo e nmero de
recursos disponveis para a realizao da tarefa.
Segundo pesquisa realizada com empresas norte-americanasv, as reas mais comumente
selecionadas para benchmarking so:
i.
ii.
iii.
iv.
A metodologia SCOR, por sua vez, aponta para cinco grupos de atributos aos quais os
indicadores de desempenho devem estar relacionados (Figura 6).
Nesse contexto, a avaliao cuidadosa dos gaps e dos seus possveis motivadores constitui,
mais do que uma anlise interessante, uma necessidade como forma de garantir a viabilidade
da implementao de determinada soluo.
A seleo de fontes de benchmarking que sejam as mais aderentes possveis ao ambiente da
empresa proponente tambm constitui uma excelente forma de reduzir as distores inerentes
a qualquer iniciativa nessa rea.
4) Drivers para seleo de fontes de benchmarking
Uma das perguntas feitas em pesquisa realizada com empresas americanas em 1993viii buscou
identificar os principais drivers utilizados na seleo das empresas que seriam usadas como
fonte de benchmarking. Em uma escala de 1 (menos importante) a 7 (mais importante), foram
obtidas as seguintes respostas:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
Concluso
A larga utilizao do benchmarking como estratgia competitiva inspirada em casos de
sucesso como o da AT&T, que registrou a reduo de 40% em seu tempo de ciclo, ou da Oryz
Energy, que conseguiu reduzir custos de pessoal e transporte em, respectivamente, 21% e
32% em despesas operacionais.
No entanto, apesar de ser conhecido como uma forma rpida de aumentar a eficincia e/ou
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
Fonte: ROGERS, Dale S.; DAUGHERTY, Patricia J; STANK, Theodore P; Benchmarking programs: Opportunities for
Enhancing Performance. Journal of Business Logistics. Vol. 16. Issue 2. 1995.
Maiores informaes estaro disponveis na seo "Definio dos Indicadores de Desempenho a Serem Analisados".
Pesquisa realizada em 1993 com 125 empresas norte-americanas com experincia em benchmarking. Fonte:
ROGERS, Dale S.; DAUGHERTY, Patricia J; STANK, Theodore P; Benchmarking programs: Opportunities for Enhancing
Performance. Journal of Business Logistics. v. 16. Issue 2. 1995.
Associao norte-americana sem fins lucrativos criada em 1996 e composta de 69 empresas que se reunem
ocasionalmente para discutir padres e melhores prticas de supply-chain. www.supply-chain.org.
Fonte: DALE, Rogers S. "Benchmarking programs: Opportunities for enhancing performance". 1995.
Fonte: European Commission; Benchmarking Logistics. 1998. http://www.benchmarking-in-europe.com
Fonte: European Commission; Benchmarking Logistics. 1998.
A amostra consiste em 125 respostas, segundo DALE, Rogers S. "Benchmarking programs: Opportunities for
enhancing performance".