Apostila - Treinamento e Desenvolvimento PDF
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Conceitos Fundamentais
Introdução
A partir dos anos 70, as mudanças de contexto determinam alterações nas estruturas e nas formas de
organizar o trabalho. Os controles, tanto em relação às tarefas como em relação às pessoas, se mostraram
inadequados para garantir a eficiência, eficácia e efetividade. Essas alterações sinalizavam que as bases do
treinamento/desenvolvimento também precisariam ser ajustadas.
As organizações passaram a adotar uma política de desenvolvimento de pessoas que pode ser resumida
em quatro aspectos básicos: a competência, a tecnologia, a parceria e a flexibilidade. Essas mudanças
alteraram radicalmente a concepção de capacitação vigente: a tarefa, referencial básico do treinamento, é
substituído conhecimento e aprendizagem organizacional, que é a nova forma de institucionalização da
tarefa.
É nesse contexto que surgem os referenciais para um novo modelo de gestão de pessoas. Transfere-se,
com o novo modelo, maior autonomia, ao mesmo tempo que é exigida maior responsabilidade pelos
resultados e mais criatividade. O foco da capacitação passa a ser então o resultado demandado da
organização e não apenas a melhoria individual das pessoas. Para isso, faz-se necessário envolver toda a
corporação (denominado processo de Educação Corporativa).
A educação corporativa tem a missão de socializar o conhecimento, de propiciar o aprendizado contínuo, no
sentido de que todos tenham as competências necessárias para a realização dos objetivos organizacionais.
Os programas de educação continuada devem desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes,
necessários para o desenvolvimento da organização e do indivíduo. A aprendizagem torna-se intrínseca a
esse processo, uma vez que possibilita, mediante uma avaliação contínua, aperfeiçoar e criar novas
competências individuais em um círculo virtuoso. É nesse movimento contínuo que se criam condições para
alinhar as competências às estratégias organizacionais, envolvendo pessoas, processos, cultura e
tecnologia da informação.
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Educação Corporativa
Em virtude das grandes mudanças que vem ocorrendo no mundo corporativo, está sendo exigido do
profissional da atualidade muito mais que formação conceitual, as empresas estão buscando profissionais
aptos para a educação continuada de forma que os mesmos estejam abertos para a atualização de seus
conhecimentos técnicos e comportamentais, pois esta contínua aprendizagem, pode representar maior
eficiências para as organizações, bem como um sentimento de maior capacitação profissional.
Universidade corporativa
Entidade forma ou informal que congrega a prática educacional de uma organização na medida em que
oferece oportunidades de educação em todos os níveis e as desenvolve como um compromisso de
educação continuada e permanente.
Tem como propósito formar e desenvolver os talentos humanos na Gestão dos Negócios, promovendo a
geração, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional, através de um processo de
aprendizagem ativa e contínua, e gerando resultados.
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É importante considerar que, no âmbito da Educação Corporativa, as ações de T&D devem privilegiar as
equipes, na medida em que não se trata mais de desenvolver pessoas que cumprem, isoladamente, tarefas
e ordens, mas sim grupos de indivíduos que estão envolvidos em processos e têm a capacidade de se
relacionar com os grupos internos e externos à organização, com iniciativa e maior visão dos propósitos.
Isso não quer dizer que o investimento na capacitação individual deva ser desconsiderado. Sempre que as
lacunas (gaps) nesse nível forem identificadas, ações de T&D devem ser planejadas, a fim de não
prejudicar o resultado do(s) grupo(s).
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Conceito de Treinamento:
Desenvolvimento:
Vindo também do latim (des – para ênfase + en – para dentro, interno + volvere – mudar de posição, lugar),
tomou entre nos o significado de fazer crescer, fazer progredir alguém em direções diferentes do que está
habituado.
O que se pretende basicamente num processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa para
posições mais complexas em termos de abrangência ou para carreiras diversas da que ela está engajada
ou desempenhando.
O termo treinamento e desenvolvimento estão associados, porém o desenvolvimento pressupõe uma
visão mais acurada para o futuro (da organização e do indivíduo).
Considerando que tanto um como o outro processo se propõem a suprir a empresa com as competências
de que ela necessita para o seu funcionamento (atua num caso, futuro no outro), a partir daqui nomearemos
os dois indistintamente sob a sigla T&D.
Representação T, D & E
Treinamento
Desenvolvimento
Educação
TREINAMENTO
Atividade de natureza teórica e / ou prática que visa suprir carências de conhecimentos, habilidades e
atitudes que comprometam o desempenho esperado (necessidades imediatas).
É o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e
contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais.
Trata-se de um processo de aprendizado que auxilia o profissional atingir a eficiência exigida no seu
trabalho, presente e futuro, mediante o desenvolvimento de hábitos apropriados de pensamentos, ações,
atitudes, comportamento, conhecimentos e técnicas.
Tem como objetivo a assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou sua otimização no trabalho.
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Desenvolvimento
Atividades de natureza teórica e / ou prática que visa aperfeiçoar e/ ou complementar a capacitação técnica
e comportamental, objetivando o adequado desempenho em novas funções e/ ou cargos (necessidades
futuras).
Ação planejada que envolve toda a organização, conduzida do topo, que tem a finalidade de aumentar a
eficiência e a solidez da organização mediante intervenções planejadas sobre processos da mesma.
Possibilita a aprendizagem corporativa como a disseminação do conhecimento em larga escala, através de
um sistema que atinja o universo dos colaboradores de uma organização, e não somente alguns
“afortunados”.
Traz um novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanísticos-democráticos
substituindo sistema de valores despersonalizados e mecânicos da burocracia.
Educação
Processo que visa formar e desenvolver o indivíduo em todos os aspectos da sua natureza, segundo a sua
realidade e objetivando o atendimento de todas as suas necessidades individuais e sociais.
A educação é contínua, constante e permanente, nunca se interrompendo.
Ensino
É um conjunto de atividades de enfoque instrutivo, de ação sistemática com objetivo de auxiliar o indivíduo
a desenvolver seus aspectos intelectual e cultural, através de instrumentos privilegiados que são os
conhecimentos.
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1. Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa (com estrutura horizontalizada, enxuta e de
poucos níveis hierárquicos).
2. Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas.
3. Necessidade de atender ao usuário - interno e externo - e, se possível, encantá-lo.
4. Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
5. Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes (com valores como
flexibilidade, dinamismo, proatividade, inovação e da criatividade).
Capital humano
Significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano está
associado ao capital intelectual. Um capital invisível composto de ativos intangíveis. A contabilidade
tradicional, preocupada unicamente com ativos tangíveis e físicos, está às voltas com um fenômeno
inesperado: o valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico,
mas principalmente do seu capital intelectual.
Portanto, a Gestão de Pessoas é um conjunto de métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com
objetivo orientar o comportamento humano e as relações humanas de forma a maximizar o potencial do
capital humano no ambiente de trabalho.
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Karl Er Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Gerenciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Rio, Campus, 1998
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Há diferenças entre Capital Intelectual e Capital Humano. Sem dar conta de sintetizar o tema, bastante
amplo, podemos considerar o aspecto de que capital intelectual seja as riquezas e patrimônios acumulados
pelas empresas através de algumas variáveis, incluindo o capital humano.
• Consideremos por capital intelectual de uma empresa/organização os ítens a seguir:
• Conhecimento dos funcionários;
• Patentes e registros de marcas;
• Banco de dados sobre clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros de negócios;
• Melhores práticas;
• Redes de relacionamentos formais e informais;
• Conhecimento sobre a competência de seus colaboradores;
• Domínio sobre as tecnologias utilizadas pela organização, etc
Resumindo, podem ser considerados como capital intelectual, todo e qualquer ativo intangível de uma
organização, incluindo o conhecimento, seja sobre tecnologia, processos de negócio, atuação da
concorrência, produtos e etc.
Dentre os conceitos associados está a Gestão do Conhecimento, uma importante ferramenta de estratégia
organizacional, por meio de um processo pelo qual a organização cria riqueza a partir do seu conhecimento,
explícito ou tácito, que norteia o seu capital intelectual. Esse conceito está caminhando rapidamente para
ser prioridade nas organizações para o desenvolvimento de inovação e manutenção da competitividade. No
entanto, gerenciar o conhecimento vai além de investimentos em tecnologia da informação. Fundamenta-se
em uma cultura de criação e compartilhamento do conhecimento, baseada na aprendizagem organizacional.
Dentre os tipos de conhecimento, distingue-se o conhecimento entre tácito e explícito. Em linhas gerais, o
conhecimento tácito é subjetivo, específico ao contexto e, por tais características, de difícil formulação e
comunicação. Já o explícito é objetivo, expresso por meio de linguagem formal e sistemática.
Conhecimento tácito: são os conhecimentos inerentes às pessoas, isto é, as habilidades que estas
possuem. Trata-se da parcela não estruturada do conhecimento, a qual não pode ser registrada e/ou
facilmente transmitida a outra pessoa. Exemplo: para andar de bicicleta é preciso experimentar, tentar, cair
e sentir.
Um trabalho importante foi realizado por Nonaka e Takeuchi (1997), que definiram um modelo de criação de
conhecimento organizacional baseado na interação entre o conhecimento tácito e explícito. Este processo
seria uma “espiral do conhecimento”, estruturada em quatro modos de conversação: socialização,
externalização, combinação e internalização.
Nonaka & Takeuchi (1997) propõem a existência de um ciclo contínuo dentro das empresas onde o
conhecimento explícito esteja se transformando em tácito e vice-versa. Nesta abordagem, o papel da
gestão do conhecimento é garantir e facilitar a livre fluidez do ciclo em toda a organização, cujo papel
principal é o de cuidar não apenas da infraestrutura para registro e organização de conhecimentos
explícitos, mas, também, de garantir as condições ambientais e de formação básica das pessoas,
necessárias à manutenção deste ciclo.
Com a velocidade que caminha o mundo moderno as empresas estão atentas para importância de aplicar
uma das potenciais ferramentas de atração, desenvolvimento e retenção de talentos por meio do
treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, associados à satisfação no trabalho e crescimento
intelectual.
As empresas estão investindo, cada vez mais, na preparação dos funcionários. Segundo pesquisa realizada
pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), todos os setores da economia
aumentaram em 20% as horas de treinamento na comparação nos últimos 4 anos (BOOG, 20060.
O treinamento e o desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar informações, adquirir
novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes. Especialmente para a empresa agrega valores,
impulsiona a atingir os objetivos focando nas competências essenciais da organização.
Com isso, é importante que o treinamento deixe de ser visto pela empresa como mais uma despesa e se
torne um investimento necessário, cujo retorno será altamente compensador para a organização. O
treinamento deve ser visto como um processo e não como um evento. Por isso é importante a
sensibilização da direção da empresa, na percepção do retorno que o treinamento dará para a empresa,
traduzido em melhores resultados.
Qualquer que seja o negócio, os colaboradores precisam estar treinados, engajados no único propósito e
vendendo para a sociedade o seu produto com o mesmo discurso e linguagem. Isso só se alcança se o
Treinamento e Desenvolvimento fizerem parte do planejamento estratégico da empresa.
Uma diversidade de ações e estratégias pode ser adotada para treinamento e desenvolvimento. Contudo, a
escolha deve considerar as lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes por diagnósticos fidedignos,
decorrentes de um bem elaborado Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT).
Além desses aspectos, é necessário considerar os objetivos a que as ações de desenvolvimento se
propõem, a disponibilidade de recursos e os fundamentos da gestão por competências. Por exemplo, se a
ação for de desenvolvimento, a organização pode adotar várias estratégias: pode disponibilizar um curso
dentro ou fora da organização (ação formal) ou propor programas de autodesenvolvimento, utilizando, por
exemplo, livros, discussões no processo de trabalho (ação não formal), rodízio de funções, on job traning,
estágios etc.. A seguir, são apresentadas diversas modalidades de programas de aprendizagem.
a) Ações formais
• Cursos presenciais
Essa modalidade aplica-se a todo o corpo funcional. Suas ações podem dirigir-se à atualização ou cursos
de curta e média duração, ao aperfeiçoamento/ especialização (pós-graduação, MBAs) e à formação
(graduação).
• Seminário
Aborda temas específicos, que, em função da carga horária, poderão ser intensivamente discutidos. Todo o
corpo funcional pode ser incluído nesse tipo de evento.
• Coaching
É um termo de origem inglesa, utilizado no âmbito desportivo, e designa o papel do treinador. É usado em
outros setores. O coach assume, sem participar da execução do trabalho, o papel de orientar, apoiar,
acompanhar alguém a atingir determinado resultado. Nesse processo, a função do coach é identificar o
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• Autodesenvolvimento
Essa prática pode ocorrer por iniciativa do indivíduo ou sob orientação da gerência, do coach, a partir da
elaboração de planos de desenvolvimento A organização deve estimular essa iniciativa, disponibilizando os
meios necessários. Essa prática pode ser identificada no processo de coaching e nos trabalhos de equipe.
Existem diversas técnicas para o desenvolvimento de trabalhos em grupo que podem ser utilizadas.
Vários fatores podem influir na escolha da técnica, tais como nível de conhecimento dos participantes sobre
o assunto, forma do treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos humanos e materiais,
condições físicas e ambientais, dentre outros. Para que a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá
ser adaptada de forma criativa para a realidade local.
Vejamos algumas das principais técnicas:
• Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os participantes adotam uma
postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem é que se consegue transmitir
uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo, enquanto a principal
desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudicando o grau deabsorção dos
conteúdos.
• Workshops ou oficinas: Tem como objetivo detalhar, aprofundar um determinado assunto de
maneira mais prática, com sessões que dividem-se em três momentos: exposição, discussão em
grupos ou equipe e conclusão. O instrutor apresenta informações e supervisionará a aplicação dos
conceitos pelo grupo em uma situação real. Aplica-se ao desenvolvimento de habilidades
cognitivas, psicomotoras e afetivas.
• Dinâmicas de grupo e técnicas vivenciais: Utilizam a interação entre os membros do grupo como
principal meio de ensino. Envolvem técnicas que promovem a solução criativa de problemas
complexos e técnicas que estimulam a auto-análise, experimentação em grupo e o aumento da
sensibilidade.
• Dramatização: Atividade que estimula o participante a desempenhar papéis de acordo com scripts
relacionados aos objetivos instrucionais e apoio do facilitador.
• Jogos: simulam a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de aumentar o
interesse e a motivação entre os participantes. Baseiam-se na atuação dos participantes a partir de
regras prescritas, onde competem uns com outros, visando a vencer um desafio estabelecido pelo
facilitador.
• Técnicas de simulação: Atividade que envolve abstração ou simplificação de determinadas
situações da vida real. A aprendizagem ocorre por meio de atividades práticas, que podem ser:
- de domínio cognitivo, quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou
de tomada de decisões;
- de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em
serviço e as possíveis perdas da produtividade, proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o
manuseio de pessoas inexperientes;
- de domínio reativo, que envolve as reações frente a fenômenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores;
- de domínio interativo, que envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade
para desenvolver habilidades interativas como liderança, supervisão, entrevista.
• Estudo de caso: É um tipo de simulação que visa dar oportunidade ao aprendiz de aprimorar seu
processo decisório em situações reais futuras. Está voltada para o fornecimento de oportunidades
de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. Os dados podem
ser extraídos de casos reais, inventados ou adaptados. Para sua efetividade, deve-se:
- evitar pensar numa única solução .ideal., pois às vezes não existe solução ideal, apenas aspectos
positivos e negativos de cada solução possível;
- analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para escolha.
• Demonstração: Apresentação adequadamente preparada com explicações orais, visuais, etc. para
mostrar como executar um procedimento ou tarefa.
• Fóruns e ciclos de debates: São espaços para discutir e compartilhar informações e experiências
em relação a um determinado tema, que contribuirão para o aperfeiçoamento dos processos da
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Hoje, o profissional atua como um consultor, ao identificar internamente quais são as demandas da
organização como adequar os perfis profissionais, tanto nas estruturas como qualificação das equipes, às
exigências de competitividade de um mercado cada vez mais acirrado.
Consultoria interna de RH
Estratégia de ação da gestão de RH caracterizada pela proximidade com o cliente interno, baseada no
preparo e nas multicompetências dos profissionais da área. Objetiva prover a organização de soluções aos
problemas e necessidades locais.
De forma resumida, o papel do T&D é o de coordenar e apoiar os processo de mudança, contribuindo para
a conquista equilibrada e simultânea dos resultados das pessoas e das organizações (BOOG, 2007).
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Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis para o seu sucesso:
Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de
treinamento com as necessidades da instituição. Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos
que tomar cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos empresários.
O LNT trará a tona a "carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação
necessário para a boa execução das tarefas de uma função".Os resultados aqui traçados definirão as ações
a serem tomadas posteriormente.
Permite:
a) Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a identificação
do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte:
Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas necessidades? E que resultados deverão
ser alcançados? Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas.
b) Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio
encontrado e assim verificar se o problema é solucionável através de um programa de treinamento.
Para realizar o LNT podemos utilizar os seguintes instrumentos: questionário; avaliação de desempenho;
discussão em grupo; reuniões inter-departamentais; entrevista estruturada; pesquisa de clima; pesquisa de
satisfação de clientes, entre outros.Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da
criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa.
Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de execução, que envolve
a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente dito. Inclui a convocação dos
treinandos, contratação dos facilitadores / instrutores, preparação do local e logística para aplicação do
treinamento.
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento
irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avaliá-lo junto com os treinandos
e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanças de
comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de
pessoal, além de outros resultados".
O prazo de verificação também deve constar desse formulário. Assim, a unidade de Recursos Humanos
terá parâmetros de tempo para avaliar o treinamento e constatar sua eficácia. A verificação de que o
treinando aplica na prática os ensinamentos e habilidades adquiridas no treinamento permitam avaliação de
impacto.
De posse destes indicadores, a unidade de Recursos Humanos estará apta a avaliar globalmente o
treinamento, munida de subsídios para classificá-lo como eficaz ou não, constatando se novos
conhecimentos foram adquiridos, se o treinamento foi ao encontro dos interesses da organização e,
principalmente, se o treinamento não foi só mais um capital mal-empregado a beneficiar exclusivamente o
próprio treinando.
A chefia imediata deve apontar e levantar junto aos seus subordinados (treinandos em potencial) as
necessidades concretas de treinamento. Necessidades essas que devem ter como indicadores: queda do
faturamento, insatisfação dos clientes, má qualidade dos produtos ou serviços, baixa produção e ou
produtividade, erros sistêmicos e não-cumprimento de prazos. Pela observação desses indicadores que se
perceberá a real necessidade de treinamento.
Portanto, o grande segredo de uma boa elaboração de LNT está em especificar com precisão e clareza o
conteúdo dos campos objetivo e forma de verificação. Se estes dois campos estiverem fortemente ligados e
expostos de forma clara e realista, será muito difícil a aprovação de treinamentos que não vão ao encontro
dos reais interesses das organizações.
Modelo Kirkpatrick
• Nível 1 – Reação: mede a satisfação do consumidor e como os participantes reagem (que avalia o
conteúdo do treinamento, seu programa, o material didático, a carga horária, seus instrutores e os
recursos utilizados de maneira a melhorar sua realização no futuro e até mesmo a eliminar
programas que não satisfizerem os participantes ou patrocinadores do programa
• Nível 2 – Aprendizado: busca aferir o quanto os participantes podem mudar de atitude, ampliar seus
conhecimentos e/ou habilidades (ou seja, avalia o que efetivamente os participantes aprenderam)
• Baseado em necessidades
• Ter objetivos bem definidos
• Deve acontecer no momento certo
• Ocorrer no local adequado
• Atingir as pessoas certas
• Conduzido por um líder eficaz
• Utilizar técnicas eficazes
• Alcançar seus objetivos
• Satisfazer seus participantes
• Medir seus resultados
Nível 1 – Reação: mede a satisfação do consumidor e como os participantes reagem (que avalia o
conteúdo do treinamento, seu programa, o material didático, a carga horária, seus instrutores e os recursos
utilizados de maneira a melhorar sua realização no futuro e até mesmo a eliminar programas que não
satisfizerem os participantes ou patrocinadores do programa
Nível 2 – Aprendizado: busca aferir o quanto os participantes podem mudar de atitude, ampliar seus
conhecimentos e/ou habilidades (ou seja, avalia o que efetivamente os participantes aprenderam)
Nível 3 – Comportamento: identifica o quanto os participantes mudaram seu comportamento em
decorrência do que foi aprendido (verifica se o participante colocou em prática, no trabalho, o conteúdo
aprendido)
Nível 4 – Resultados: mostra os resultados finais do treinamento (verifica se a aplicação do conteúdo no
trabalho foi capaz de causar impactos favoráveis no resultado da organização).
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No caso do 2º nível sobre aprendizagem, é importante destacar que tem o importante papel de verificar se
os conhecimentos apresentados pelo programa foram absorvidos
Ou seja, se as habilidades dos participantes foram melhoradas e se suas atitudes foram modificadas em
função do conteúdo exposto.
Para Kirkpatrick, pelo menos um desses quesitos (CHA = conhecimentos, habilidades e atitudes) deve ser
modificado para que a mudança de comportamento do participante no trabalho realmente aconteça.
Pesquisas da ABTD, como a “Retrato do Treinamento no Brasil 2007/2008” que questionou as Empresa
sobre a utilização dos níveis de avaliação de treinamento e os resultados demonstraram que as empresas
utilizam avaliação de nível 1 (reação) em 92,40% de seus treinamentos, nível 2 (aprendizagem) em 52,50%,
nível 3 (mudança de comportamento) em 18,40%, nível 4 (resultados) em 5,40% e de nível 5 (ROI) em
2,40% de seus treinamentos.
Todavia, pode ser percebida ao se verificar a preocupação dos profissionais brasileiros a respeito da
mensuração do retorno sobre o investimento em seus programas de T&D e dos indícios de aumentos
crescentes de tais investimentos no país.
Assim como a metodologia de Kirkpatrick, a metodologia de Phillips (1991) costuma ser amplamente aceita
e utilizada
A metodologia proposta por Phillips é, na verdade, uma ampliação e revisão do modelo de KirkpatricK,
sendo que os quatro níveis de avaliação são acrescidos de um quinto nível de avaliação, onde é calculada a
taxa de retorno sobre o investimento, a ROI de treinamento.
Neste sentido, a metodologia proposta por Phillips (1991) é, na verdade, uma ampliação e revisão do
modelo de Kirkpatrick, onde o autor defende que o cálculo da ROI em si, quanto o entendimento dos
resultados apresentados por parte dos públicos interessados em diferentes tipos de informação.
A fórmula proposta pelo autor para o cálculo da ROI de treinamento é a seguinte: ROI (%) = (Benefícios
líquidos do programa ÷ Custos do Programa) x 100. A equação significa que, para um resultado encontrado
de 100%, para cada $1,00 investido, a organização tem de volta $1,00, após o pagamento de todos os
custos de programa.
Como exemplo de benefícios líquidos do programa, pode-se citar: número de unidades vendidas a mais de
um produto em função da realização de um treinamento.
Este modelo busca dar respostas contábeis à organização, como: “existe algum retorno financeiro ao se
investir em programas, processos, iniciativas ou soluções para melhoria de performance”? Para o autor, as
oportunidades de investimento em treinamento se inserem no mesmo contexto racional de análise e de
tomada de decisões por parte dos dirigentes das empresas e que, desta forma, devem ser medidas tal qual
todos os demais investimentos realizados.
De acordo com Phillips & Phillips (2005) existem várias ferramentas que podem ser utilizadas na coleta dos
dados provenientes dos níveis de avaliação de 1 a 4 como questionários, pesquisas de atitude, testes,
entrevistas, grupos de foco e observação, por exemplo. Deve-se lembrar, no entanto, que o nível 5 só
poderá ser calculado após a obtenção dos dados dos níveis de 1 a 4.
É importante observar que, assim como Kirkpatrick (1998), Phillips & Phillips (2005) defende que a
aplicação ou não de cada nível de avaliação deve ser considerada de acordo com a importância de cada
programa de treinamento.
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Portanto, não é aconselhável que todos os programas sejam necessariamente avaliados no nível 5.
Temos também os outros modelos de avaliação, que são importantes, vejamos a seguir:
a) Modelo de Hamblin
Hamblin (1974) apresentou, assim como os demais autores citados, buscou como avaliar os resultados de
ações de T&D, mas independente da possibilidade ou não da conversão dos resultados encontrados em
termos monetários.
O autor preocupa-se em adequar o programa de acordo com a forma em que a organização funciona (para
assim avaliar se alcança seus objetivos).
Hamblin (1974) propõe um ciclo de avaliação, demonstrado na figura.
A figura representa o caráter cíclico da avaliação e, também, a necessidade de avaliação dos fatores
internos aos programas de treinamento:
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b) Modelo de Parry
Para Parry (1997), a avaliação deve ser feita antes e depois do treinamento.
Embora use os 4 níveis idênticos ao de Kirkpatrick, uma proposição de Parry (1997) que não está presente
nos demais autores é a presença de um plano de ação.
Nele, o participante deve elaborar um planejamento de aplicação dos conhecimentos e habilidades
aprendidas e, tempos depois (meses), em reunião com seu gestor, reportar as mudanças e metas
conquistadas.
Considerações Finais
Assim como as organizações enfrentam um cenário altamente competitivo, as várias unidades que as
compõem também lutam para provar seu valor frente a seus executivos e, desta forma, conseguir obter os
recursos fundamentais para sua manutenção e crescimento. A
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