Alessio, 2017 - Estratégias de Escolha de Dirigentes Públicos No Brasil
Alessio, 2017 - Estratégias de Escolha de Dirigentes Públicos No Brasil
Alessio, 2017 - Estratégias de Escolha de Dirigentes Públicos No Brasil
SO PAULO
2017
MARIA FERNANDA ALESSIO
SO PAULO
2017
Alessio, Maria Fernanda.
Estratgias de escolha de dirigentes pblicos no Brasil: alcances e limitaes das
experincias recentes luz do debate internacional / Maria Fernanda Alessio. -
2017.
294 f.
CDU 35.08(81)
MARIA FERNANDA ALESSIO
Data de aprovao:
____ / ____ / ____
Banca examinadora:
__________________________________
Profa. Dra. Regina Silvia Viotto Monteiro
Pacheco (Orientadora)
FGV-EAESP So Paulo, SP
__________________________________
Profa. Dra. Cibele Franzese
FGV-EAESP So Paulo, SP
__________________________________
Prof. Dr. Humberto Falco Martins
FGV-EBAPE Rio de Janeiro, RJ
__________________________________
Prof. Dr. Francisco Longo Martnez
ESADE Barcelona, Espanha
A todos os dirigentes pblicos que acreditam e
dedicam suas vidas por um Estado mais justo,
igualitrio e democrtico.
AGRADECIMENTOS
Esta tese representou para mim, imagino que da mesma forma como para os meus amigos
fazedores de tese, um longo processo de construes e desconstrues, angstias e expectativas,
mas, acima de tudo, um importante processo de amadurecimento intelectual, especialmente
sobre o tema para o qual busco contribuir. Sua concluso um marco importante para ser
celebrado e uma das formas de faz-lo registrando, aqui, meus sinceros agradecimentos a
todos os que participaram da sua construo.
Comeo agradecendo a Deus, fonte fundamental da minha f e esperana nas pessoas e na busca
por um mundo melhor. Aos meus pais, meu porto seguro e fonte de apoio incondicional, que
mesmo sem compreender exatamente a razo das horas em que permaneci distante, seguiram
sendo meus maiores torcedores. Ao meu irmo, por seu interesse genuno em acompanhar este
longo caminho, sempre perguntando como vai a tese? e me dando a fora necessria. Aos meus
avs, sempre ao meu lado, meu maior tesouro; meus tios e primos, minha eterna gratido por
fazerem parte desta torcida; famlia do Marcelo que se tornou tambm a minha, por
celebrarem comigo cada conquista. Aos meus amigos que participaram, de longe ou de perto,
desta etapa, e foram capazes de compreender minhas ausncias e me apoiar quando precisei.
Renata & Rafael, minha dupla cuiabana favorita, por terem me alegrado e me dado muito nimo
durante a reta final deste trabalho. Ao Marcelo, por seu amor e apoio incansvel ao longo desta
trajetria, por sempre me incentivar e acreditar em mim, tornando tudo muito mais fcil e feliz.
Estamos, aqui, diante do marco final de um longo trabalho, mas tambm do incio de muitos
outros que tero, nesta tese, uma base de referncia fundamental. Foi a Tamiko Ysa quem me
fez entender isso. A tese no o fim... apenas o comeo... A ela dedico tambm meus
agradecimentos, pelo estmulo trajetria da pesquisa.
Ao longo deste percurso, encontrei no Professor Humberto Martins o estmulo para discutir este
tema no Brasil. A admirao por sua trajetria imensa e a gratido por seu permanente apoio,
desde o curso de Mestrado, imensurvel. Foi durante a qualificao do projeto de Mestrado
que o Professor Humberto me perguntou sobre o interesse em analisar o tema dos dirigentes
pblicos para o caso brasileiro afinal, poca, meu estudo de caso se restringia ao Sistema de
Alta Direccin Pblica do Chile. Precisei de um longo tempo para amadurecer esta ideia e me
sinto muito grata por hoje contar com sua avaliao na defesa desta tese.
Mercedes Iavociello, a quem admiro muito por sua experincia no tema espinhoso e
apaixonante da gesto de pessoas no setor pblico, agradeo pelas decisivas contribuies
durante a qualificao do projeto de tese, fundamentais para que eu deixasse de lado a teimosia
de incorporar ao trabalho casos da Amrica Latina. Eles me pareciam absolutamente
necessrios, mas inviabilizariam um estudo aprofundado sobre o Brasil.
Aos entrevistados que enriqueceram as possibilidades de anlise desta tese e aos que foram
fundamentais para que eu estabelecesse os contatos das entrevistas, meus sinceros
agradecimentos: ngela Santana, Bruno Malheiros, Carlos Amrico Pacheco, Carlos Oit
Berbert, Cassiane Jaroszewski, Cibele Magalhes de Pinho de Castro, Cristina Perez, Cynthia
Cury, Daniela Pinna Souza, Fernando DalAva, Flvio Fonte-Boa, Joo Steiner, Jos Carlos
Bressiani, Kayo Pereira, Leandro Freitas, Leonardo Rosseti Tribst, Marcelo Mattos Arajo,
Marli Pires Morim, Paule Jeanne Vieira Mendes, Rossana Franco, Slvio Crestana, Ugo Eichler
Vercillo, Willy Sousa.
Ao Francisco Silva, agradeo pelo permanente contato com a experincia chilena, referncia
que ajuda a pensar e a sonhar com avanos para a alta direo pblica do Brasil.
Aos meus colegas da IPSA Summer School e do EGPA PhD Symposium, e aos professores
Dereck Beach e Eckhard Schrter, pelas valiosas discusses tericas e metodolgicas que me
ajudaram na construo deste trabalho.
Aos meus Professores e amigos da FGV, pelo apoio e confiana, especialmente ao Lus Otvio
M. Assis, pelo interesse genuno em contribuir para o avano do trabalho e ao Lucas Ambrozio,
meu companheiro de publicao. Aos meus amigos do GPPlab, em especial Rafael Leite, por
participar conosco deste tema.
Aos meus amigos do governo, por me ajudarem a conhecer os contextos e desafios nos quais
os dirigentes pblicos se reinventam constantemente, buscando superar as amarras da
burocracia para entregar resultados mais efetivos sociedade. Agradeo ao Sinsio Ferreira
que, apesar da distncia, seguiu acompanhando este trabalho.
Por fim, dedico um agradecimento especial minha orientadora, Professora Regina Pacheco,
defensora incansvel deste tema, por dividi-lo comigo e acreditar em mim, por ser to precisa
em apontar os problemas da pesquisa, sempre me ajudando a retomar o rumo certo desta
empreitada, e por seu senso de humor e inteligncia admirveis, que me inspiram diariamente
a acreditar e a contribuir para uma direo pblica brasileira motivada pelo valor pblico que
entrega aos cidados.
S aquele que se coloca pura e simplesmente ao
servio de sua causa possui, no mundo da cincia,
personalidade [...] aquele que pe todo o corao
em sua obra, e s nela, eleva-se altura e
dignidade da causa que deseja servir (WEBER,
2011).
RESUMO
Esta tese analisa as estratgias de escolha dos ocupantes de cargos de direo adotadas pela
administrao federal brasileira, esmiuando seus alcances e limitaes em relao s
experincias internacionais, nas quais a dimenso das competncias de gesto constitui atributo
central dos modelos de direo pblica profissional. A perspectiva terica do estudo est
fundamentada na literatura internacional sobre os dirigentes e os sistemas de alta direo
pblicos, temas insuficientemente discutidos no Brasil. Por essa razo, nosso estudo esclarece
os contornos do debate: prope uma definio analtica para os dirigentes pblicos e identifica,
empiricamente, em que espaos esto situados na estrutura do Executivo federal brasileiro.
Defendemos que a nomeao de dirigentes pblicos precedida por um conjunto de
mecanismos de escolha pouco explorados pela literatura no pas, j que as anlises existentes,
alm de no precisar o espao diretivo, esto baseadas na dicotomia do combate livre
nomeao associado defesa da reserva de cargos para servidores, sem incorporar os atributos
prprios da direo profissional. Para demonstrar a variedade de estratgias de escolha
existentes e superar esta viso dicotmica, foi realizada ampla consulta s organizaes federais
por meio eletrnico, somada a anlises documentais, nos levando a uma categorizao de cinco
modelos analticos, denominados de escolhas Discricionrias, Condicionais, Concertativas,
Representativas e Gerenciais. Nosso segundo argumento demonstra, a partir de anlises
documentais e da realizao de entrevistas semiestruturadas orientadas a explicar a emergncia
das escolhas Gerenciais e a analisar seus principais elementos constitutivos, que este modelo
dialoga com o debate sobre os dirigentes pblicos dos casos internacionais, j que seu principal
avano coincide com o atributo central das competncias de gesto; seu alcance, no entanto,
ainda tmido e pouco representativo no conjunto das organizaes federais do pas.
This thesis analyzes the selecting and appointing strategies of top public managers in Brazil,
debating its advances and limitations in relation to international experiences, in which the
managerial competences constitutes a central attribute to the senior civil service models. Its
theoretical approach is guided by the international literature on top public managers and senior
civil service systems, issues that are insufficiently discussed in Brazil. For this reason, our study
clarifies the contours of this theme: it proposes an analytical definition for top public managers
and identifies, empirically, in which Brazilian Federal Executive positions they are situated.
We argue that the appointment of public managers is preceded by a set of choice mechanisms
that are not explored by the brazilian literature, since the existing analyzes, besides not
delimiting the managerial space, are based on the dichotomy of the combat to the free
appointments associated with the defense of the reserve of positions for servers, without
incorporating the attributes of the professional senior civil service. In order to demonstrate the
variety of existing choice strategies and overcome this dichotomous view, a broad consultation
with federal organizations was made electronically, along with documentary analysis, leading
to a categorization of five analytical models, called Discretionary, Conditional, Concertative,
Representative and Managerial. Our second argument demonstrates, from a set of documentary
analyzes and semi-structured interviews aimed at explaining the emergence of Managerial
choices and analyzing its main constituent elements, that this model dialogues with the
international debate about top public managers, since its main achievement coincides with its
central attribute, oriented to the measurement of managerial competences; its scope, however,
is still timid and unrepresentative within the country's federal organizations.
Adm. Administrao
Apres. Apresentao
Atend. Atendimento
Alt. Alterado
Coord. Coordenadoria
D. Decreto
Depto. Departamento
Dir. Diretoria
Doc. Documentao
Ex. Exemplo
Ger. Gerncia
Inform. Informao
Nom. Nomeao
Org. Organizao
Plan. Planejamento
Port. Portaria
Pb. Pblica
Qtde. Quantidade
Reg. Regional
Res. Resoluo
Sec. Secretaria
Sen. Senador
Superint. Superintendncia
Univ. Universidade
SIGLAS
INTRODUO ...................................................................................................................... 25
INTRODUO
Escassos estudos no Brasil tm dedicado ateno ao tema da direo pblica e das competncias
de gesto. Em geral, as anlises existentes no delimitam com preciso os espaos de direo e
enfatizam ora os aspectos relacionados s nomeaes polticas, no contexto do presidencialismo
de coalizo, ora a atuao da burocracia em espaos nos quais dotada de poder decisrio.
Dificilmente so identificados trabalhos que reconhecem a figura do dirigente pblico como
categoria distinta e especfica de anlise.
Nosso estudo, portanto, apresenta, no Captulo 1, a emergncia deste debate, demonstrando que
um conjunto de autores vm questionando a clssica dicotomia dos tipos ideais weberianos
polticos e burocratas do ponto de vista de sua capacidade de retratar estes atores em ao no
mbito das administraes pblicas modernas. Estes estudos argumentam que os papis de
polticos e burocratas so cada vez mais complexos e complementares. No entanto, apenas os
autores que defendem o tema dos dirigentes pblicos que vo romper efetivamente com esta
dicotomia, ao introduzir uma terceira categoria de anlise que no se confunde com as
anteriores. Com base nesta literatura sobre os dirigentes pblicos, apresentamos a definio
analtica adotada por esta tese. Tambm analisamos a literatura sobre os sistemas de alta direo
pblica, indicando seus principais atributos e as convergncias observadas nas experincias das
democracias avanadas e da Amrica Latina, reforando o argumento das competncias
gerenciais como eixo central destes modelos. Para concluir, indicamos as perspectivas
analticas predominantes na literatura brasileira sobre o tema lembrando que, em nenhuma
das anlises, o dirigente pblico mobilizado como categoria especfica e recomendamos
abordagens alternativas, as quais coincidem com as adotadas por este estudo.
Conforme mencionado, nosso eixo central de anlise est nas competncias de gesto e na
capacidade de algumas organizaes estruturarem seus processos de escolha em torno deste
atributo. Entendemos que a forma como cada autoridade escolhe seus dirigentes implica,
diretamente, na forma como compreende o espao de direo: em escolhas Discricionrias, o
aspecto central a confiana poltica; em escolhas Gerenciais, a capacidade de o dirigente
atuar orientado aos resultados desejados pelo governo, visando criao de valor pblico para
os cidados. Esta orientao muito evidente nos casos Gerenciais analisados, conforme
demonstrado no Captulo 5. Antes disso, apresentamos, no Captulo 4, as demais categorias de
escolha, com o objetivo de explicitar o quo distante esto dos modelos de direo profissional
internacionais e dos prprios modelos Gerenciais identificados no caso brasileiro. Os Captulos
5 e 6 discutem as estratgias de escolha Gerenciais em curso no pas. No primeiro,
apresentamos a perspectiva histrica das experincias identificadas, demonstrando sua
emergncia, alcance e principais caractersticas. No segundo, analisamos em que medida seus
elementos constitutivos dialogam com o debate internacional. Por fim, nas Consideraes
Finais, sistematizamos os resultados da pesquisa.
Neste captulo, apresentamos a literatura sobre os dirigentes pblicos, referncia terica central
deste trabalho, abordando sua emergncia, demonstrando as diferentes perspectivas adotadas
nos esforos de definio conceitual desta nova categoria de anlise e, adicionalmente,
estabelecendo a definio construda e adotada por esta tese. Tambm abordamos as relaes
entre a emergncia desta nova categoria analtica e as reformas implementadas, nas ltimas
dcadas, pelos pases desenvolvidos e pela Amrica Latina, apontando os aspectos
institucionais mais relevantes que vm sendo redesenhados no mbito de seus sistemas de alta
direo. Por fim, mencionamos o debate e a literatura no Brasil a respeito dos cargos de direo,
argumentando que o caso brasileiro encontra importantes limitaes do ponto de vista das
abordagens tericas existentes e recomendando abordagens alternativas para a anlise do tema
no pas. Nos captulos seguintes, veremos em que medida estas limitaes esto refletidas nas
iniciativas em curso no governo federal.
A literatura sobre os dirigentes pblicos emerge como contestao das categorias analticas
anteriores polticos e burocratas e de sua capacidade de retratar os agentes pblicos em
ao no contexto das recentes transformaes do Estado moderno e, da mesma forma, como
uma proposio que pretende superar as limitaes explicativas destas categorias tradicionais.
Os tipos analticos propostos por Weber (2011) representam um importante referencial terico
para incontveis estudos sobre poltica e administrao e no pretendemos, obviamente, negar,
nem sequer questionar, sua relevncia. No entanto, a emergncia de uma nova categoria
analtica vem, a nosso ver, enriquecer as anlises sobre o tema, ao incorporar definio dos
dirigentes pblicos elementos prprios do contexto em que operam, buscando situ-los e
diferenci-los a partir de sua atuao em espaos especficos de direo e tambm a partir da
natureza dos resultados que entregam sociedade.
de anos, para o desempenho de sua tarefa profissional [...] (WEBER, 2011, p. 69). Tais
trabalhadores subdividem-se em duas categorias:
Para Wilson (1954), o olhar sobre estes atores parte da definio de poltica e administrao
como esferas absolutamente distintas, marcadas pela harmoniosa complementaridade de
funes: o mais importante a ser observado [...] que a Administrao est fora da esfera
prpria da poltica. As questes administrativas no so questes polticas. Embora a poltica
determine as tarefas para a administrao, no se deve tolerar que ela maneje suas reparties
(WILSON, 1954). Para organizar estas funes em uma democracia e alcanar a eficincia do
Estado, Wilson tambm defendia a figura funcionalismo pblico tecnicamente instrudo
(WILSON, 1954). Para Weber (2011), no entanto, essa relao entre polticos e burocratas
tambm caracterizada por uma constante tenso, de modo que o burocrata ideal no
necessariamente atuaria com neutralidade, levando ao problema do controle poltico da
burocracia, um dos temas mais discutidos pela cincia poltica contempornea (ABRUCIO;
LOUREIRO; PACHECO, 2010): como controlar os burocratas, j que estes tambm
participam da tomada de decises [...] e como responsabiliz-los em termos polticos, j que
tambm atuam politicamente e no apenas burocraticamente? (ARANTES et al, 2010, p. 112).
Sem reconhecer a emergncia do dirigente pblico, mas buscando explorar esse espao entre a
poltica e a burocracia, o estudo seminal de Aberbach, Putnam e Rockman (1981), realizado a
partir de pesquisa emprica comparada entre mais de 1400 senior civil servants e membros do
Parlamento de sete democracias ocidentais (Alemanha, Estados Unidos, Frana, Inglaterra,
Itlia, Noruega e Sucia), apresenta quatro categorias analticas para distinguir os papis
desempenhados por polticos e burocratas, bem como para exprimir as relaes de
complementaridade e tenso existentes entre eles nos processos de policemaking. Importante
ressaltar que os autores iniciam suas anlises a partir dos trabalhos de Wilson e de Weber, que
caracterizam as primeiras categorias, para incluir novos elementos analticos s categorias
seguintes, que melhor refletiriam os burocratas em exerccio nos cargos de maior nvel
hierrquico das democracias analisadas.
A primeira categoria Image I mais conhecida e difundida pela literatura a partir do trabalho
desenvolvido por Wilson. Distingue polticos e burocratas segundo a prpria concepo de
poltica e administrao como esferas distintas; segundo esta imagem, que marca a segunda
metade do sculo XIX, os polticos elaboram as polticas e os burocratas, subordinados
autoridade poltica, simplesmente as implementam, com obedincia e neutralidade. Esta
imagem dificilmente se reflete na realidade emprica das organizaes pblicas, especialmente
no mbito das elites burocrticas, pois mesmo que burocratas quisessem apenas seguir ordens,
haveria uma impossibilidade prtica, j que polticos no possuem a expertise, informao e
tempo necessrios para decidir tudo a todo momento; alm disso, no se pode subestimar a
capacidade e necessidade de tomada de deciso por burocratas, especialmente em pases nos
quais as decises so tomadas, em sua maioria, na esfera Executiva, e no na Legislativa.
Segundo os autores, o prprio Weber j apontava que, na prtica, tal distino no era possvel:
Weber himself thought that what we have termed Image I was the ideal relationship
between politicians and administrators, but he recognized that it was an improbable
one, for the distinction between discretionary (political) and nondiscretionary
(administrative) decisions is ultimately untenable (ABERBACH; PUTNAM;
ROCKMAN, 1981, p. 5).
Uma segunda distino entre polticos e burocratas, da primeira metade do sculo XX, observa
que ambos participam da elaborao de polticas pblicas; porm, cada ator traz contribuies
distintas a esse processo: aos burocratas, cabe fornecer conhecimentos tcnicos e fatos, enquanto
polticos tratam de valores e interesses. Segundo esta Image II, polticos atuam voltados aos
interesses de seus eleitores, enquanto burocratas preocupam-se com a eficcia das polticas e
lidam com uma concepo mais geral do interesse pblico, baseada no julgamento informado
com padres fixados. De acordo com esta viso, burocratas devem ser responsivos aos polticos,
mas resguardando-se de interesses especiais, buscando sempre o interesse geral. A segunda
imagem tambm apresenta limitaes; segundo Aberbach, Putnam e Rockman (1981), este
modelo pouco capaz de representar situaes nas quais polticos atuam de modo profissional
ou seja, a expertise no exclusiva da burocracia enquanto agncias burocrticas mediam
interesses sociais.
A terceira imagem Image III marca as ltimas dcadas do sculo XX e constitui-se como a
mais consistente quando analisados os resultados empricos da pesquisa. Distingue tais atores
30
Por fim, a Image IV, a partir dos anos 1970, sugere que the last quarter of this century is
witnessing the virtual disappearance of the weberian distinction between the roles of politician
and bureaucrat, producing what we might label a pure hybrid (ABERBACH; PUTNAM;
ROCKMAN, 1981, p. 16). Os autores argumentam que estaria havendo um processo de
integrao entre poltica e administrao, de modo que passariam a ser demandadas, dos lderes
governamentais, competncias de articulao tanto para decises tcnicas como para decises
polticas e estratgicas. Assim, espera-se que sejam capazes de falar a lngua dos polticos e
tambm dos burocratas, devendo ser homens de dois mundos (ABERBACH; PUTNAM;
ROCKMAN, 1981).
Outros autores tambm orientaram suas anlises a partir da avaliao das categorias do poltico
e do burocrata, chegando a concluses semelhantes s de Aberbach, Rockman e Putnam (1981),
ou seja, a de que a realidade emprica demonstra a existncia de padres de interao
complementares e cada vez mais complexos e hbridos entre os tipos tradicionais2.
1
DIAMANT, Alfred. Tradition and Innovation in French Administration. Comparative Political Studies, July
1968, p. 255.
2
Alguns desses estudos so: CARBONI, Nadia. Changing relationships between politicians and bureaucrats in
contemporary democracies: an empirical analysis of the Italian experience. International Public Management
Review, vol. 11, issue 1, 2010; ABERBACH, J.D.; ROCKMAN, B.A. The past and future of political-
administrative relations: research from bureaucrats and politicians to in the web of politics and beyond.
International Journal of Public Administration, n. 29, p. 977-995, 2006; T HART, P.; WILLE, A. Ministers and
top officials in the Dutch core executive: living together, growing apart?. Public Administration, vol. 84, n. 1, p.
121-146, 2006; RICHARDS, D.; SMITH, M. Interpreting the world of political elites. Public Administration,
vol. 82, n. 4, p. 777-800, 2004; RHODES, R.A.; WELLER, P. The changing world of top officials, mandarins or
31
Abrucio e Loureiro (1998) representam autores que propem a ruptura dessa dicotomia
tradicional nas anlises sobre poltica e burocracia no Brasil e defendem perspectivas analticas
capazes de explorar as complementaridades e tenses presentes entre polticos e burocratas.
Para os autores, o problema dos estudos no Brasil estaria no fato de nossa literatura tratar
crescentemente de uma perspectiva de despolitizao da burocracia, tanto por entender que ela
deve ser neutra e isenta de questes polticas, como forma de no se afastar do interesse pblico,
quanto por defender que a concesso de autonomia burocracia em relao classe poltica
condio necessria para sua atuao eficiente. Loureiro, Abrucio e Rosa (1998), a partir de
estudo de caso no mbito do Ministrio da Fazenda, demonstram que o pertencimento carreira
pblica, quando associado a essa ideia de despolitizao, pode, em alguns casos, constituir
aspecto negativo para determinado profissional ascender a um cargo de direo: [...] pertencer
a uma carreira pode levar uma pessoa a inclinar-se demasiadamente para os interesses de sua
corporao e no ser suficientemente fiel autoridade poltica que o indicou. Para os autores,
a capacidade de transitar entre as dimenses da burocracia e da poltica so aspectos essenciais
para burocratas ascenderem ao alto escalo, espaos que demandam essa complementaridade
de funes: no entanto, aqueles que compatibilizam competncia tcnica e habilidades
polticas tm boas chances de se tornarem dirigentes (LOUREIRO; ABRUCIO; ROSA, 1998).
Loureiro, Olivieri e Martes (2010, p. 74), da mesma forma, reconhecem o papel poltico
desempenhado pela burocracia, cujo poder vai depender eminentemente do respaldo ou da
delegao de algum ator poltico estratgico que sustentar sua posio como policymaker, o
que significa dizer que embora os burocratas tenham relevncia nas decises governamentais,
possuem dependncia institucional em relao autoridade poltica, ator em ltima instncia
responsvel pelas decises tomadas. Estudos como estes do nfase ao fortalecimento do papel
decisrio da burocracia em relao aos demais atores polticos e seus impactos sobre a ordem
democrtica no Brasil. Superam as abordagens baseadas na dicotomia clssica; porm,
aproximam-se mais das teorias sobre burocracia e cincia poltica, deixando de incorporar o
dirigente pblico como categoria especfica de anlise.
A anlise sobre os dirigentes pblicos constitui campo pouco delimitado pela literatura e por
suas aplicaes prticas (LONGO, 2006). Apesar do crescente reconhecimento acerca de sua
importncia para o desempenho das organizaes pblicas e dos processos de
institucionalizao de sistemas de alta direo em curso em diversos pases, so escassos os
estudos que identificam o dirigente pblico como categoria terica e objeto emprico especfico
de anlise, de modo que este debate permanece negligenciado na maior parte dos estudos da
cincia poltica e da gesto pblica sobre o funcionamento do aparelho do Estado (DE BONIS;
PACHECO, 2010).
Esta literatura emerge a partir da crise do Estado do Bem-Estar Social e da crescente demanda
da sociedade por um Estado mais eficiente e transparente, o que, segundo Longo (2003), trouxe
novos e mais complexos desafios aos polticos e burocratas, que j no so capazes de alcanar
valets?. Open University Press, Buckingham-Philadelphia, 2001; SVARA, J. The myth of the dichotomy:
complementarity of politics and administration in the past and future of public administration. Public
Administration Review, vol. 61, n. 2, p. 176-196, 2001; PETERS, B. G. Politicians and bureaucrats in the politics
of policy-making. In: LANE, J.E. (Eds.). Bureaucracy and public choice, London, Sage Publications, 1987.
32
os resultados desejados de forma satisfatria. Assim, o dirigente pblico entendido como pea
fundamental para o alcance de resultados no setor pblico, uma vez que sua atuao se
caracteriza como gerencial: ao mesmo tempo em que as transformaes recentes do Estado
trazem consigo novos desafios que exigem a figura de um manager, a este ator atribuda
importncia fundamental para o sucesso dessas reformas gerenciais.
O dirigente pblico pode ser definido, portanto, a partir de um ethos especfico de atuao,
orientado no para o cumprimento impessoal das regras como o burocrata weberiano , mas
segundo a racionalidade econmica, uso eficiente de recursos visando maximizao dos
resultados (LONGO, 2003) ou, segundo Moore (1995), para a criao de valor pblico3.
Diferentemente do burocrata tradicional, o dirigente pblico possui certa margem de
discricionariedade em sua atuao, que lhe permite converter propsitos e propostas polticas
em resultados concretos (DE BONIS; PACHECO, 2010; LONGO, 2007).
Alguns autores tm contribudo para uma melhor delimitao desse campo de pesquisa, em
geral, orientados a conferir uma definio analtica a esse grupo de atores, diferenciando-os dos
polticos e dos burocratas. No entanto, a prpria diversidade e complexidade das atividades de
direo contribuem para uma delimitao pouco precisa do conceito de dirigente pblico,
especialmente nos casos empricos, levando a confuses comuns entre dirigentes e gerentes
pblicos, j que sua atuao pode variar no apenas segundo o nvel hierrquico do cargo
ocupado, mas em relao natureza das atividades desempenhadas, ao nvel de autonomia
exercido, forma como responsabilizado, entre outros aspectos, fazendo com que ora o
dirigente se aproxime de uma atuao mais estratgica e mais prxima do nvel poltico, ora
mais operacional e mais prxima do nvel administrativo das organizaes.
3
No setor privado, a criao de valor pode referir-se tanto ao retorno financeiro dos investimentos dos acionistas
como aos produtos entregues pela organizao sociedade, gerando utilidade, satisfao, status, entre outros
valores. No setor pblico, a criao de valor refere-se, de modo similar, tanto ao atingimento dos objetivos da
organizao pblica, relacionados ao cumprimento dos objetivos polticos, como ao impacto gerado pelas polticas
pblicas, em termos quantitativos (ex.: nmero de cidados beneficiados) e qualitativos (quando os resultados
entregues geram impactos positivos para os cidados). No setor pblico, no entanto, a noo dos objetivos a serem
buscados menos clara, o valor a ser criado uma noo ambgua e a mensurao do alcance desse valor ainda
mais difcil (MOORE, M.; MOORE, G.; 2005, p. 17).
33
1) Matria, que trata do universo temtico com o qual a posio do dirigente lida, em
termos de contedo e tomada de deciso quanto menos politizada, mais
caracterstica do dirigente;
2) Papel, diz respeito ao nvel de politizao da funo a ser desempenhada: quanto mais
frequente o relacionamento com atores polticos, sindicatos, mdia e sociedade,
mais poltica e quanto menos, mais tcnica;
3) Produto Estabilidade, que se refere ao tipo de resultado esperado (output) do exerccio
da funo, em termos de consolidao institucional e de sua permanncia no tempo:
quanto mais estvel, mais profissional;
4) Produto Suscetibilidade de Padronizao, que considera, para espaos de direo
gerencial, a entrega de resultados de maior previsibilidade e a capacidade de
medio e de avaliao. Nesse sentido, o marco de responsabilizao dos dirigentes
pblicos diferencia-se dos demais atores, uma vez que o primeiro implica a
existncia de sistemas de planejamento e de controle baseados em resultados (em
oposio, atores polticos atuam em ambientes mais dinmicos e fluidos, com alta
dificuldade de mensurao e baixa previsibilidade, e com formas de controle e
responsabilizao definidas no em termos de resultados entregues, mas de
responsividade aos cidados que o elegeram);
5) Sistema de Gesto, que tratam da sofisticao das polticas, prticas e procedimentos
adotados para o alcance dos objetivos definidos para determinado cargo: quanto
menos aprimorado, mais poltico, e quanto mais aprimorado, mais prprio do
dirigente pblico.
De Bonis (2008), por sua vez, prope um modelo semelhante e complementar ao de Longo
(2007), partindo das diferenas existentes entre o dirigente e o burocrata. So seis os atributos
mobilizados pelo autor, conforme Quadro 2 abaixo:
Varivel B
Varivel Burocrata Dirigente Pblico
Ethos Aplicao impessoal da regra Racionalidade econmica
Recurso de poder Conhecimento tcnico Competncia gerencial
Discricionariedade Baixa Mdia
Acesso posio Concurso pblico e progresso na carreira Indicao conforme laos pessoais e
competncias
Permanncia no cargo Longa Curta
Responsividade Baixa Mdia - Alta
Quadro 2 - Burocratas vs. dirigentes pblicos.
35
Moore (1995), por sua vez, sugere uma matriz baseada em competncias gerenciais e na
capacidade de o dirigente pblico mobiliz-las visando criao de valor pblico. De forma
complementar aos modelos anteriores, a proposta deste autor tambm situa o dirigente em
relao s esferas polticas e administrativas das organizaes pblicas. Tais competncias so:
Segundo Longo (2007), o dirigente pblico atuaria nestas trs esferas, porm com diferentes
intensidades conforme cada situao vivenciada, de modo que este modelo constitui referncia
analtica para o estudo de dirigentes ocupantes de diferentes posies institucionais, atuando
em diferentes contextos. Desse modo, estamos diante de um modelo analtico que permite
inmeras combinaes possveis entre as trs dimenses complementares de gesto do dirigente
pblico (indicado, na Figura 2 abaixo, pela letra D):
Anlises empricas sobre o tema, portanto, podem partir destes diferentes modelos e,
principalmente, combin-los e esmia-los, buscando a melhor apreenso e compreenso dos
elementos que caracterizam os dirigentes pblicos atuantes nas estruturas governamentais.
Nosso objetivo neste trabalho no est em analisar os dirigentes pblicos em ao, atentando
para suas inmeras especificidades, como fizemos em anlise anterior (ALESSIO; PACHECO,
2013; ALESSIO, 2013), mas em buscar uma definio conceitual mais ampla que nos permita
identificar quem so os dirigentes pblicos da administrao pblica federal como um todo.
Para isso, apresentamos, a seguir, a definio adotada por esta tese.
Segundo a definio acima, dirigentes pblicos so, em primeiro lugar, os ocupantes de cargos
de direo. No Brasil, este conjunto de cargos possui natureza de livre provimento, sendo
caracterizados como cargos de exclusiva confiana da autoridade competente pela nomeao.
No podemos confundir cargos de direo com o conjunto de cargos em comisso e funes de
confiana existentes nas estruturas governamentais, j que tambm constituem posies sujeitas
discricionariedade da autoridade poltica. No correspondem a espaos prprios de atuao
dos dirigentes pblicos nem as posies de direo intermediria que a literatura denomina
de Direo Burocrtica (MARTINEZ PUN, 2011) , nem os cargos de assessoramento ou
aconselhamento que compem o conjunto dos cargos em comisso no pas. Estas distines
nem sempre so bem delimitadas pelas definies existentes e, menos ainda, quando o conceito
traduzido para os casos empricos.
Dirigentes pblicos ocupam cargos de primeiro e segundo nvel hierrquico nas organizaes
pblicas em que atuam, cargos denominados, em geral, de Presidente, Diretor-Presidente ou
Diretor-Executivo, para o primeiro nvel, e de Vice-Presidente ou Diretor, para o segundo nvel.
O segundo nvel pode corresponder tanto a posies de direo pertencentes estrutura central
do rgo ou aos cargos de direo de unidades descentralizadas do mesmo (cargos
denominados, em geral, de Superintendentes). Esta delimitao fundamental para diferenciar
o espao prprio do dirigente daquele ocupado pelos polticos eleitos e por seus subordinados
diretos cuja funo essencial est orientada ao aconselhamento poltico e definio e elaborao
da agenda governamental, como Ministros, Secretrios Executivos, Subsecretrios. Tambm
permite distinguir, com maior preciso, os espaos de direo intermediria, como de
Coordenadores, Gerentes e Chefes, orientados execuo das polticas pblicas.
Tambm constitui atributo fundamental para caracterizar a posio de direo como prpria de
um dirigente pblico a existncia de algum grau de autonomia de gesto, que garanta condies
mnimas atuao orientada mobilizao de recursos e entrega dos resultados definidos.
Em geral, as autonomias de gesto esto relacionadas s estruturas organizacionais
descentralizadas e correspondem delegao de competncias decisrias relacionadas gesto
oramentria e financeira, compras governamentais e gesto de pessoas.
relacionamento, entre outras extensamente apontadas no Quadro 1. Desde que dotados das
competncias previamente estabelecidas, os dirigentes podem ser oriundos ou no das
carreiras pblicas (insiders ou outsiders); nesse sentido, importante frisar que so as
competncias de gesto que orientam a escolha do dirigente, e no o pertencimento
determinada carreira pblica.
Por fim, o alinhamento entre o dirigente pblico nomeado e a autoridade poltica acerca dos
resultados a serem entregues, associado s condies institucionais do cargo orientadas a
monitorar, avaliar e prestar contas sobre estes resultados , representam fatores essenciais para
garantir a entrega de valor pblico. Portanto, alm da autonomia para gerenciar pessoas e
recursos, os dirigentes precisam acordar previamente com a autoridade poltica as diretrizes,
objetivos e metas especficos a serem alcanados. Tais objetivos devem estar relacionados,
predominantemente, a funes de execuo e implementao de polticas pblicas e de
proviso direta de servios sociedade. tambm fundamental que se estabelea o perodo de
tempo durante o qual essa contratualizao de resultados perdurar e por que meios os dirigentes
prestaro contas de sua atuao sociedade.
Segundo De Bonis e Pacheco (2010), a ateno crescente ao tema dos dirigentes pblicos
coincide com o movimento das reformas em curso em diversos pases nas ltimas duas dcadas,
tendo a busca por resultados como o foco das atenes, e ganha relevo em uma poca em que
o excessivo poder dos burocratas de carreira nas democracias avanadas posto em xeque em
nome da eficincia e da responsabilizao democrtica. Longo (2002) argumenta que a
incorporao dos managers marcada pela orientao produo de melhorias de eficincia,
funo que os sistemas tradicionais de servio civil, em geral, no conseguem exercer na
proporo requerida pela sociedade.
Diversos pases em todo o mundo vm reformando seus sistemas de servio civil, em muitos
casos, estabelecendo um conjunto de regras orientadas adoo de estratgias especficas e
diferenciadas de recrutamento, seleo, gesto e avaliao para este grupo distinto de
profissionais os dirigentes pblicos. Nesses casos, possvel distinguir a existncia de um
Senior Civil Service System (SCS) ou Sistema de Alta Direo Pblica (SADP)4, ou seja, um
conjunto de regras que orienta a atuao dos ocupantes do mais alto escalo governamental aos
resultados desejados pelo governo (OCDE, 2008; 2003). Longo e Rami (2008) defendem que
as reformas da alta direo, associadas ou no a uma reforma mais ampla do servio civil,
constituem a estratgia com melhores condies de transformar as administraes pblicas,
contribuindo para o fortalecimento das democracias contemporneas.
Assim, a literatura sobre os dirigentes pblicos orienta-se tanto pela perspectiva de cada
dirigente pblico como ator conforme apresentado na seo anterior , mas tambm busca
compreender os elementos que configuram os espaos prprios de direo. Nesta seo,
veremos alguns dos principais atributos constitutivos destes sistemas de alta direo,
demonstrando que, tanto nas democracias avanadas como nos pases da Amrica Latina, a
gesto por competncias vem se destacando como o elemento central das reformas em curso.
Alm disso, tambm crescente a nfase na adoo de regras especficas e distintas para a
4
H tambm outras denominaes, como: Senior Public Service (Holanda) ou Top Public Service (Estnia).
38
gesto dos dirigentes pblicos, em relao ao servio civil como um todo. Enquanto os pases
desenvolvidos, historicamente constitudos por burocracias consolidadas, vm buscando um
equilbrio ideal entre a adoo de flexibilidades na atuao de seus dirigentes para orientar sua
atuao aos resultados desejados, mas sem perder as vantagens e benefcios de uma perspectiva
de carreira, pases latino-americanos enfrentam um desafio distinto: ao mesmo tempo,
consolidar sua burocracia pblica e redefinir as estratgias orientadas composio de seus
espaos de direo, tradicionalmente ocupados segundo a livre discricionariedade poltica.
5
Originalmente propostos por Silberman (1993).
39
grupo de servidores
- Candidatos recrutados para posies especficas a partir de um
- Etapas da carreira claramente definidas
amplo grupo de servidores ou do mercado
- Recrutamento, promoo e treinamento centralizados
- Sistema mais aberto, portanto, com um pool de candidatos maior
- Progresso gerenciada pela organizao
- Recrutamento, promoo e treinamento descentralizados
- Mecanismos de promoo sofisticados, com alta competio
- Mobilidade baixa
interna e baixssima ou inexistente competio externa
- Mobilidade valorizada
cultura
profissionais com habilidades especficas
- Trabalho entre organizaes facilitado
- Maior competio, renovao cultural e adaptividade
- Mobilidade interna favorecida
posies
- Riscos de nomeaes e promoes no considerarem o mrito
- Vis para habilidades generalistas
(nos casos em que no h critrios para as nomeaes)
- Risco de servidores ficarem isolados ou apticos em relao
- Falta de cultura comum
s inovaes mais amplas que se passam na sociedade
- Fraca mobilidade
- Dificuldade em relacionar performance a promoo e
- Possibilidade de alto turnover
pagamento (j que precisam lidar com a perspectiva da
carreira)
- Processos competitivos visam assegurar transparncia e mrito
das nomeaes
Tendncias
Kuperus e Rode (2008) buscam oferecer um modelo analtico complementar para a anlise dos
sistemas de alta direo, a partir da comparao realizada entre 27 pases membros da Unio
Europeia, incluindo a prpria Comisso Europeia. De acordo com este modelo, ilustrado no
Quadro 4 abaixo, os sistemas de alta direo podem ser analisados a partir de trs atributos:
gesto centralizada ou descentralizada dos dirigentes pblicos; existncia de condies
especiais para este segmento; e instituio formal ou reconhecimento social do status da alta
direo. Seriam cinco as categorias necessrias para agrupar os pases analisados:
Tais condies especiais referem-se a regras diferenciadas, em relao aos demais servidores
pblicos, em polticas como recrutamento, seleo, benefcios e suporte institucional. Tais
condies objetivam permitir aos dirigentes que desempenhem suas competncias de gesto e
possam garantir um melhor resultado s organizaes. Importante ressaltar que as autoras
demonstram que, na grande maioria dos casos analisados (21 dos 27 pases), o segmento de
direo pblica recebe ateno especial, ou seja, possui um conjunto de condies ou polticas
que claramente os diferencia dos demais servidores pblicos.
As reformas recentes vm, portanto, reconfigurando esses espaos de modo a garantir que os
dirigentes pblicos atuem com maior flexibilidade e orientao a resultados, ao mesmo tempo
em que buscam valorizar os aspectos positivos caractersticos de um modelo de carreira, tais
como a cultura comum compartilhada entre os dirigentes e a possibilidade de aproveitar os
talentos nas diferentes organizaes do setor pblico, promovendo a mobilidade interna e
reduzindo problemas relacionados ao alto turnover, dilemas enfrentados pelos sistemas abertos.
Conforme Kuperus e Rode (2008) e OCDE (2003), tais dirigentes so geridos por instituies
e procedimentos prprios e especficos que visam conferir estabilidade e profissionalismo a
esse grupo, mas tambm pretendem conceder certas flexibilidades para que o alcance de
resultados seja possvel. A busca pelo equilbrio entre estabilidade e flexibilidade tm se
traduzido em um conjunto de estratgias que buscam, conforme demonstramos, mesclar os
elementos prprios dos sistemas de posio e de carreira e possuem, como aspecto central, a
dimenso das competncias gerenciais requeridas para o desempenho das funes de direo.
Esta tambm uma tendncia observada no apenas nas reformas empreendidas pelos pases
desenvolvidos como tambm nas experincias mais recentes da Amrica Latina, conforme
veremos a seguir.
Jimenez Asensio (20076, apud MARTNEZ PUN, 2011) oferece um modelo analtico
alternativo tipologia proposta pela OCDE. Ao invs de aprofundar sua anlise em relao aos
atributos constitutivos dos sistemas de alta direo, como Kuperus e Rode (2008), busca
diferenciar os modelos existentes segundo as estratgias adotadas para a ocupao dos espaos
de direo:
6
JIMNEZ ASENCIO, Rafael. La Funcin directiva en el sector pblico espaol: tendencias de futuro. En:
SNCHEZ MORN et al. (Coords.). La funcin pblica directiva en Francia, Italia y Espaa, INAP, Espaa.
2007.
41
Longo (2010, 2003), por sua vez, recomenda quatro principais reas de interveno para a
consolidao dos sistemas de alta direo. Estes aspectos sistematizam e representam, a nosso
ver, os principais elementos constitutivos desses sistemas e dialogam diretamente com as
definies conceituais do dirigente pblico:
Existem, ainda, inmeras diferenas entre os casos empricos e que implicam diretamente na
necessidade de construo de novos modelos analticos capazes de aferir, em maior ou menor
medida, suas mltiplas dimenses. Quando partimos dos modelos gerais para anlises mais
detalhadas sobre os diferentes elementos constitutivos dos sistemas de alta direo,
identificamos estudos orientados aos aspectos elencados no Quadro 5 abaixo:
42
Atributo Descrio
Gesto da alta direo Sistemas de gesto centralizados ou descentralizados
Formalmente institudo Sistemas formalizados, definidos em legislao especfica, ou reconhecidos por seu status de alta direo
Tratamento distinto Sistemas com regras distintas para o alto escalo ou regras comuns a todo o servio civil
Origem dos dirigentes Sistemas com selees abertas ou fechadas
Sistemas de recrutamento e seleo baseados na aferio de competncias gerenciais ou na combinao
Estratgia de escolha
entre competncias e deciso poltica
nfase em experincias anteriores e competncias gerenciais
Formao generalista ou especialista
Critrios de escolha
crescente a preocupao com a diversidade da seleo, de modo a permitir a entrada de minorias no alto
escalo (tanto em termos de perfis profissionais, como de gnero e etnia)
Dirigentes incumbidos de desempenhar exclusivamente responsabilidades gerenciais ou funes que
Natureza das atividades
combinam a atuao gerencial com o aconselhamento poltico
Uso de instrumentos de contratualizao de resultados e tentativas de associ-los a polticas de promoo
na carreira e/ou a mecanismos de premiao ou sano
Instrumentos de gesto
Adoo de instrumentos de avaliao e remunerao baseadas em pagamentos variveis segundo o
desempenho ou competio de condies com o setor privado
Mobilidade interna e externa, debate que marca o trade-off entre sistemas com alta mobilidade interna,
Mobilidade mas baixa atrao de profissionais do mercado, e sistemas com alta mobilidade externa, mas dificuldade
de manter os talentos no interior da administrao
Sistemas orientados por uma cultura interna coesa ou baseada em inovaes trazidas por profissionais
externos, mas com orientao a resultados
Cultura comum
Estratgias de treinamento e desenvolvimento com objetivos, em geral, relacionados ao desenvolvimento
das competncias gerenciais e construo de uma cultura comum entre os dirigentes
Quadro 5 - Atributos dos sistemas de alta direo.
Fonte: elaborao do autor, com base em Lafuente, Manning e Watkins (2012); Longo (2010; 2003); Peters (2010); Halligan (2010); Kuperus
e Rode (2008); Shepherd (2007); Jimenez Asensio (2007, apud MARTNEZ PUN, 2011); OCDE (2009; 2008; 2003).
Dentre todos os atributos que caracterizam os sistemas de alta direo e que so foco de anlise
dos interessados no tema, vem ganhando destaque, conforme j mencionamos, a nfase nas
competncias gerenciais, entendidas como eixo central das aes de recrutamento, seleo e
avaliao dos dirigentes pblicos e caracterstica essencial dos movimentos de convergncia
em curso em diversos pases. Segundo Longo,
Nesse sentido, autores vm superando a viso de que a soluo burocrtica entendida como a
nomeao exclusiva de servidores de carreira para posies de direo a mais eficaz para o
funcionamento dos sistemas poltico-administrativos quando se trata da alta direo pblica.
Peters (2010) argumenta que o critrio burocrtico pode, inclusive, gerar ineficincia, mesmo
quando comparado com a nomeao poltica; para este autor, o modelo ideal de nomeao
requer combinar algum grau de disposio poltica e talento administrativo: thus, responsive
competence in some instances may be more important than neutral competence in assuring
that the tasks of government are accomplished well (PETERS, 2010, p. 83). Em outras
palavras, crescente a nfase na dimenso das competncias de gesto requeridas para o
exerccio da direo pblica nesses sistemas de alta direo, aspecto que tem se traduzido em
aes concretas no mbito das reformas gerenciais em curso nesses pases.
avaliao dessas competncias no sendo suficiente que sejam leais aos polticos e, ainda,
de promover sua atuao em um espao marcado por autonomia de direo, orientao a
resultados e criao de valor. Este seria um desafio central das administraes pblicas
contemporneas: el diseo institucional de nuestras administraciones pblicas tiene, en la
mayora de los casos, un largo camino por recorrer en esta direccin (LONGO, 2002, p. 11).
Alm disso, o autor defende que a proposio de um modelo de competncias de direo deve
ser precedida, necessariamente, da precisa delimitao do espao de direo, o que implica na
definio sobre o que se entende por dirigente pblico e sobre os resultados esperados de sua
atuao.
As reformas nos sistemas de alta direo pblica vm sendo observadas tanto nas democracias
avanadas, nas quais se desenvolveram slidas burocracias, como tambm em alguns pases de
sistemas burocrticos mais recentes ou incompletos. No primeiro grupo, composto pelos pases
membros Unio Europeia e da OCDE, mudanas vm sendo introduzidas a partir da adoo de
flexibilidades na gesto do alto escalo, buscando abrir a seleo para dirigentes no
pertencentes s carreiras pblicas, aumentar a competitividade das selees, conferir maior
mobilidade aos profissionais e orient-los ao desempenho. Nestes casos, a consolidao das
burocracias tradicionais acompanhada de estgios avanados de consolidao desses sistemas,
que caminham, agora, em direo a um movimento convergente de reviso e adaptao de
prticas e instrumentos que pretendem ser ainda mais eficientes e eficazes, a partir da
incorporao de flexibilidades de gesto que permitam manter ou redirecionar o foco de sua
atuao aos resultados (KUPERUS; RODE, 2008; OCDE, 2008; 2003). O princpio bsico
dessas reformas est em buscar o profissional certo para o lugar certo, ou seja, permitir a
melhor seleo e circulao de profissionais, inclusive entre a rea pblica e demais setores, de
modo a combinar o perfil profissional requerido por cada posio de direo com as qualidades,
experincias e competncias gerenciais de profissionais que buscam uma posio no alto
escalo do governo.
Na Amrica Latina, apesar do tmido avano na consolidao das estruturas burocrticas7, e das
recorrentes crticas s prticas de politizao na ocupao dos cargos de direo, tambm vm
sendo observados avanos no sentido de profissionalizao do alto escalo, em alguns casos
num contexto mais amplo de reformas que contempla toda a burocracia pblica; em outros, num
contexto de aes especficas orientadas a esse segmento. Apesar dos distintos graus de alcance
e contedo das reformas na regio, vm sendo observadas experincias orientadas adoo de
processos seletivos aperfeioados, baseados na identificao do perfil profissional desejado
segundo um conjunto de competncias gerenciais previamente estabelecidas. A principal marca
7
A anlise dos casos latino-americanos segundo as dimenses de mrito e capacidade institucional mensuradas
pelo BID (2014; 2006) identifica o Chile como o caso mais avanado da regio, por sua capacidade de implementar
prticas de inspirao gerencialista associadas a prticas de fortalecimento meritocrtico; o Brasil ocupou posio
de destaque na pesquisa de 2004, principalmente pela dimenso do mrito (relacionada, entre outros, realizao
de concursos pblicos de ingresso), mas foi considerado como um caso que, na dcada seguinte, pouco caminhou
no sentido de novos avanos; outros pases, como Colmbia, Mxico, Uruguai e Costa Rica, estariam em situao
intermediria, com positivos, mas limitados avanos; casos como Peru e Paraguai partiram de uma situao inicial
muito negativa, mas vm mostrando rpidas melhorias; h, por fim, pases que pouco evoluram, mantendo baixos
nveis de qualidade, como Bolvia e Equador.
44
dessas mudanas est nas estratgias orientadas ao rompimento das prticas tradicionais de
nomeao, marcadamente sujeitas alto grau de discricionariedade poltica (IACOVIELLO;
LLANO; STRAZZA, 2012, 2011; JIMNEZ ASENSIO, 2012; MARTNEZ PUN, 2011;
SALVADOR; RAMI, 2008; LAVANDEROS; SILVA DURN, 2008; LONGO, 2007).
Para ilustrar essa diferena fundamental entre os dois grupos de pases, vale citar como so
compreendidos os espaos de direo nos pases da Unio Europeia, nos quais a ideia de alto
dirigente pblico possui uma separao mais ntida entre cargos de direo e cargos de livre
provimento. Como regra geral, nmero muito pequeno de cargos de direo provido
exclusivamente por indicao poltica seriam posies correspondentes a cargos como
Secretrios Gerais, Secretrios de Estado e outros ; ainda assim, para esses casos, a nomeao
poltica, muitas vezes, apenas uma formalidade: it is also often the case that SCS are
appointed by government or a minister; however that does not imply that candidates are
politically appointed, as governmental approval is only a formality (KUPERUS; RODE, 2008,
p. 6). J para nveis de Diretores Gerais, que presidem organizaes, as nomeaes so
compreendidas dentro de critrios de mrito, em geral realizadas a partir das estruturas das
carreiras pblicas de cada pas, com algumas excees para determinadas posies que, com as
reformas gerenciais das ltimas dcadas, permitiram a entrada lateral dos outsiders.
8
Agradecemos Mercedes Iacoviello pela precisa delimitao desta diferena que caracteriza os casos da Amrica
Latina.
45
O Chile representa um caso no qual, historicamente, tais posies sempre foram escolhidas
segundo critrios polticos, mas que, a partir de uma ampla reforma, inspirada pelas experincias
internacionais da Austrlia e Nova Zelndia, passaram a ser orientadas segundo uma lgica
gerencial. Uma diferena fundamental, ponto de partida destas experincias, est na distino
do espao poltico e do espao gerencial, segundo a natureza dos resultados, produtos e servios
que cada organizao entrega sociedade. Dado seu carter pioneiro e sua longevidade, o
sistema chileno merece destaque; constitui o nico pas da regio que possui um sistema
consolidado de seleo e gesto de dirigentes e que tem sido, por essa razo, o principal objeto
de estudo emprico sobre o tema (ALESSIO, 2013; ALESSIO, PACHECO, 2013; SILVA
DURN, 2011; IACOVIELLO; 2011; LONGO, 2009; COSTA; WAISSBLUTH, 2007; BAU
AEDO, 2005). Tal experincia representa uma importante mudana tanto das instituies como
da cultura poltica chilena, anteriormente marcada por um sistema desestruturado de carreira e
pelo uso poltico dos cargos pblicos.
Desse modo, os avanos tm se dado de forma heterognea e desigual nos diversos pases. Na
Amrica Latina, a profissionalizao dos sistemas de alta direo enfrenta, como principal
resistncia, a reduo da possibilidade de livre nomeao por parte dos atores polticos, aspecto
reforado pela constatao de diversos autores sobre a predominncia de prticas de politizao
na regio (BID, 2014; LONGO; RAMI, 2008): A la complejidad tcnica de un sistema
directivo profesional se suma la resistencia que el sistema poltico suele mostrar hacia medidas
que, a la larga, disminuyen su influencia en la designacin de quienes tendrn a su cargo
funciones ejecutivas (BID, 2014, p. 79). Para Longo (2003), essa resistncia poltica no se
fundamenta, a partir do momento em que se reconhece que a atuao dos dirigentes pblicos,
como um grupo profissional, orienta-se a apoiar a direo poltica, ajudando-a a governar a
mquina pblica, ao invs de buscar ocupar os cargos polticos para a realizao de interesses
prprios: a institucionalizao dos cargos de direo no opo separada da poltica. Longe
de substitu-la, vem facilit-la, valoriz-la e potencializa o seu papel de comando nas
intervenes pblicas, muito alm da mera atribuio formal (LONGO, 2003, p. 29).
46
O debate sobre os dirigentes pblicos no Brasil tem contornos pouco claros. Poucos autores
reconhecem o dirigente pblico como categoria analtica distinta, aspecto reforado pela
emergncia recente do tema. Alm disso, a prpria delimitao do que constitui o espao
prprio para o exerccio da direo pblica no est livre de questionamentos, e no raras vezes
confundido com espaos prprios da ao poltica ou da burocracia. A ttulo de exemplo,
citamos a definio de burocracia adotada pelo estudo de Loureiro, Olivieri e Martes (2010)
que busca discutir seu papel como ator poltico no mbito da estrutura do Estado e que, a nosso
ver, dependendo do espao de direo analisado, pode coincidir com o conceito de dirigente
pblico que adotamos. Sua definio prope que esses burocratas so: [...] ocupantes dos
cargos de alto escalo ou de direo [...]. Eles podem ser tanto funcionrios pblicos de carreira
(admitidos via concurso pblico) quanto profissionais de fora do setor pblico [...] que exercem
temporariamente atividades de direo nos rgos governamentais (LOUREIRO; OLIVIERI;
MARTES, 2010, p. 79).
Schneider (1994), tambm sem reconhecer a figura analtica do dirigente pblico, adota o
conceito do tcnico poltico, ator que se diferencia do poltico e do tcnico (e de uma quarta
categoria que o autor adota, os militares), dada sua capacidade de associar competncias
polticas sua formao tcnica. O autor define os tcnicos polticos como mediadores nos
processos de formulao das polticas, atuando na intermediao, negociao e formao de
coalizes:
47
Assim, ainda que o debate no Brasil nem sempre reconhea o dirigente pblico como categoria
especfica de anlise, partiremos dos estudos mais relevantes sobre poltica e burocracia que
tangenciam o espao prprio de direo no setor pblico, explorando as lacunas existentes nessa
literatura e recomendando abordagens alternativas orientadas ao desenvolvimento de estudos
sobre os dirigentes pblicos no Brasil.
Segundo Pacheco (2008b), o tema dos dirigentes pblicos no Brasil necessariamente marcado
pois dois legados: o primeiro, histrico, analisa as nomeaes polticas do ponto de vista das
estratgias patrimoniais, clientelistas ou poltico-partidrias, no contexto de um sistema
presidencialista e federativo marcado pelo multipartidarismo e pelas coalizes; o segundo,
analtico, marcado pela predominncia das abordagens weberianas, tratando, como esferas
distintas, poltica e administrao.
Em relao ao primeiro aspecto, sabemos que, no Brasil, os cargos de direo pblica, assim
como o conjunto dos demais cargos de livre provimento da estrutura de emprego pblico de
direo intermediria e de assessoramento , dificilmente abordados de forma distinta pelas
anlises existentes, so providos por livre nomeao, e esto sujeitos, portanto, livre
discricionariedade da autoridade poltica. Historicamente, essa caracterstica tem permitido seu
uso como mecanismo para acomodao de interesses polticos, inclusive conferindo dimenso
da poltica uma conotao negativa, que raras vezes distingue as caractersticas do exerccio da
poltica, aspecto fundamental do Estado democrtico, daquela derivada da politizao indevida
da mquina pblica (PACHECO, 2010b; 2002b). Essa a viso e tambm o interesse central
das pesquisas sobre as nomeaes polticas no pas que, em geral, discutem o uso dos cargos
de livre nomeao como moedas de troca do jogo poltico-partidrio.
Esses estudos partem das anlises sobre o funcionamento do sistema poltico brasileiro. Embora
partidariamente fraco, o Presidente e Chefe do Poder Executivo no Brasil constitucionalmente
forte, tendo sua disposio mecanismos como o oramento autorizativo, decretos com fora
de lei, leis de iniciativa exclusiva do Presidente, alm do prprio controle de nomeaes
tambm denominado de poder de caneta. Tais instrumentos de negociao poltica so
mobilizados tanto no cenrio nacional como tambm no mbito dos acordos regionais e
estaduais que caracterizam o federalismo brasileiro (FIGUEIREDO, 2011; LIMONGI;
FIGUEIREDO, 2005; ABRANCHES, 1988).
Quando propem discutir o poder de caneta do Executivo, esses estudos buscam compreender
as lgicas existentes entre as nomeaes discricionrias e suas conexes com os partidos
polticos, controlando variveis como a capacidade de influncia poltico-partidria em
diferentes reas de polticas pblicas (identificando que as reas econmicas so mais insuladas
do que sociais, por exemplo), diferentes naturezas dos cargos de livre provimento (sendo
aqueles ligados rea da regulao ou ordenadores de despesas os mais atrativos) ou buscando
48
apreender os critrios de nomeao adotados (como lealdade poltica, laos de confiana, redes
de relacionamento e competncia tcnica, sem alcanar, no entanto, a dimenso das
competncias gerenciais). Buscam, assim, esmiuar de que modo as diferentes estratgias do
jogo poltico-partidrio se traduzem no jogo das nomeaes, como estas se caracterizam em
termos de critrios adotados, perfis e trajetrias dos profissionais escolhidos, e como se d sua
distribuio nas estruturas organizacionais do Executivo (LOPEZ; PRAA, 2015; BORGES;
COELHO, 2015; LOPEZ; BULGARIN; BULGARIN, 2015; CAVALCANTI; LOTTA, 2015;
FREIRE, 2014; DARAJO, 2009).
Desse modo, nossa literatura tambm marcada por um conjunto de estudos cujas anlises
esto centradas no papel decisrio da burocracia no mbito do Poder Executivo. Baseiam-se,
em sua grande maioria, nos perodos autoritrios do Estado brasileiro, deixando de incorporar
as transformaes mais recentes vivenciadas a partir do perodo de democratizao e, portanto,
pouco alcanando as iniciativas de reformas administrativas empreendidas pelo governo
federal, principalmente a partir de 1995. So, ainda, orientados pela ideia da separao clssica
entre poltica e burocracia, entendidas como esferas distintas, levando proposio de solues
tecnocrticas para os problemas encontrados na poltica a partir da defesa do insulamento de
corpos burocrticos especializados no interior das estruturas organizacionais (LOUREIRO;
OLIVIERI; MARTES, 2010; ABRUCIO; LOUREIRO, 1998; NUNES, 1997).
Alguns estudos, apesar de no reconhecer a figura do dirigente pblico como categoria distinta
de anlise, superam esses legados. Schneider (1994), por exemplo, demonstra os aspectos
positivos da ocupao de cargos no alto escalo9 do Executivo federal com reflexos para a
promoo da industrializao do pas no perodo do regime militar (1964-1985) e primeiro ano
do governo Sarney (1985). O autor analisa a alta circulao da burocracia no mbito das
empresas pblicas como forma de demonstrar a importncia das nomeaes, mais do que das
organizaes formais, como estratgia para distribuir os tipos sociais pela burocracia e
estruturar a relao de poder entre eles e, ainda, como estratgia que rompe vnculos
corporativos e permite que a burocracia atue com orientao aos resultados. Partindo desse
olhar terico, o autor prope uma classificao das nomeaes em trs tipos ideais, segundo
seis variveis, demonstradas no Quadro 6 abaixo. Estes tipos dificilmente so encontrados em
sua forma pura, mas podem ser usados de forma combinada: a maioria dos nomeadores prefere
uma variedade de tipos: gente de confiana para assessores mais prximos [...], gente mais
tcnica para os lados misteriosos das atividades do rgo e gente representativa quando o apoio
e coordenao externa so cruciais (SCHNEIDER, 1994, p. 129).
9
Seu estudo considera cargos do alto escalo governamental, incluindo Ministros, Presidentes de grandes empresas
estatais, Secretrios-Gerais dos Ministros, Diretores das grandes empresas, Chefes de departamento ministerial, e
Presidentes e Diretores de algumas empresas estatais menores.
49
Geddes (1994) tambm supera a viso da ocupao estritamente poltica dos cargos de livre
provimento ao demonstrar o dilema enfrentados pelos polticos latino-americanos (Argentina,
Brasil, Chile, Colmbia, Peru e Venezuela) durante a montagem de suas equipes ministeriais
no perodo 1945-1993 (exceto perodo militar): negociar as nomeaes em troca de apoio
poltico no Congresso, abrindo mo de parte de seu controle sobre o aparato administrativo, ou
optar pela no negociao, correndo o risco de paralisia decisria, diante de um dilema de
sobrevivncia poltica imediata ou de defesa de interesses coletivos de longo prazo. O dilema
indica que os atores polticos se encontram permanentemente diante de escolhas dessa natureza,
revisando e combinando as estratgias conforme vo sendo alterados os contextos e objetivos
da ao poltica.
Apesar destes e de outros estudos que superam os legados histrico e analtico da literatura
sobre poltica e burocracia no Brasil, o debate no est pautado, em nenhum momento, pela
emergncia e consolidao de um sistema ou conjunto de regras que orientem a atuao de uma
direo pblica profissional, como se observa nos pases desenvolvidos e em alguns pases
latino-americanos. A implicao direta desta constatao que, no Brasil, so escassas as
anlises orientadas a compreender quais as competncias gerenciais e quais as estratgias de
escolha mais adequadas para se garantir que os cargos de direo sejam ocupados pelos
profissionais mais aptos ao desempenho das funes especficas de direo.
Para Pacheco (2008b, 2002b), nosso legado histrico (de tradio patrimonialista e clientelista),
somado estratgia tardia e inconclusa de constituio de uma burocracia nos moldes
weberianos, tem dado nfase ao concurso pblico como nica forma de acesso aos cargos
pblicos e como meio de purificao da administrao pblica, depositando na aferio de
critrios tcnicos e no pertencimento s carreiras pblicas os critrios desejveis para a
nomeao dos dirigentes pblicos. Em nenhum momento se discute o tema das competncias
especficas de direo.
50
Desse modo, a literatura no Brasil pouco avanou no sentido de dialogar com as discusses
mais recentes sobre os elementos prprios e especficos que constituem a direo pblica e que
superam a viso do policymaker ou do hbrido proposta por Aberbach, Putnam e Rockman
(1981). Conforme discutido, alguns estudos sequer avanaram na incorporao de anlises
orientadas a superar a dicotomia entre as dimenses da poltica e da administrao. Por essa
razo, recomendamos algumas abordagens alternativas que consideramos fundamentais para o
avano da literatura sobre os dirigentes pblicos no Brasil, apresentadas a seguir.
O debate sobre os dirigentes pblicos no Brasil tem contornos pouco claros, j que so escassos
os estudos que reconhecem o dirigente como categoria distinta de anlise. Nesse sentido, um
importante aspecto a ser melhor trabalhado por estudos futuros sobre o tema diz respeito ao
recorte terico e metodolgico orientado a delimitar o espao prprio de direo pblica. Em
relao ao primeiro aspecto, propusemos, neste captulo, um conceito a ser mobilizado e
aprimorado por estudos futuros. J em relao ao recorte metodolgico, recomendamos a
anlise cuidadosa e especfica conforme o escopo do estudo, levando em considerao as
peculiaridades e nuances que caracterizam os distintos espaos que conformam as estruturas de
emprego no setor pblico. Esse recorte no pode estar dissociado, em nenhum momento, do
conceito terico adotado. Nesse sentido, a definio que mais se aproxima do debate recente no
Brasil aquela proposta por Pacheco (2002b), segundo a qual dirigente pblicos:
A autora chama a ateno para a importncia de se afinar essa anlise para cada nvel de DAS
cargo de Direo e Assessoramento Superior da estrutura de emprego federal, apresentados
no Quadro 7 da p. 62 , distinguindo direo de assessoramento e atentando para os diferentes
significados de cada DAS entre as organizaes federais.
DArajo (2009) tambm prope um recorte emprico para os dirigentes pblicos baseado no
nvel hierrquico dos cargos de direo existentes na estrutura do governo federal. A autora
considera como dirigentes os ocupantes de cargos DAS-5, DAS-6 e NES (Cargos de Direo e
Assessoramento Superiores e Cargos de Natureza Especial), os trs nveis hierrquicos mais
altos do conjunto de cargos da estrutura do Poder Executivo (excluindo agncias reguladoras e
instituies de ensino superior), mas deixa de diferenciar, no entanto, espaos prprios de
direo de cargos de assessoramento e, ainda, cargos de execuo e entrega de servios pblicos
de cargos de formulao e aconselhamento poltico direto aos Ministros. Outros estudos
propem recortes similares e defendem a diferenciao de uma categoria distinta de anlise
denominada de burocracia de mdio escalo, equivalente aos ocupantes de DAS-4 e DAS-5,
51
Entendemos, no entanto, que estas definies so ainda pouco precisas e possuem capacidade
limitada de traduzir, dado o recorte metodolgico adotado, as diferentes configuraes e
complexidades que caracterizam a estrutura de cargos do governo federal e que seriam
necessrias para diferenciar dirigentes de burocratas (sejam estes de mdio escalo ou de nvel
de rua), e dirigentes de polticos. Em outras palavras, os estudos comparativos, ao denominar
como alto escalo os ocupantes de DAS-6 e NES e de mdio escalo os ocupantes de DAS-4 e
DAS-5, acabam agrupando grande nmero de unidades de anlise em conceitos muito
genricos, que podem oferecer uma viso descritiva em seu conjunto, mas possuem baixa
capacidade de explorar e explicar elementos distintivos dentro de cada um desses grupos de
cargos federais. Ocupantes de um DAS-4, por exemplo, podem exercer funes de assessoria
ou de coordenadoria no mbito dos ministrios casos que no configurariam a atuao de um
dirigente pblico; podem, ainda, exercer a direo de estruturas descentralizadas no mbito de
organizaes prestadoras de servio da administrao indireta casos que poderiam indicar o
exerccio prprio de direo, entre outros exemplos.
Uma segunda lacuna est no foco central de algumas das anlises existentes que, ora buscando
compreender as implicaes das nomeaes no mbito do presidencialismo de coalizo, ora
buscando compreender o papel decisrio da burocracia nos processos de formulao e
implementao das polticas pblicas, direcionam sua ateno para aferir e descrever o perfil e
a trajetria dos profissionais nomeados, os critrios adotados para sua nomeao e suas
implicaes para o presidencialismo de coalizo ou para o fortalecimento da burocracia. So
pouco estudados os mecanismos institucionais por meio dos quais se parte de um momento
inicial em que um cargo de direo encontra-se vago at o momento final dessa nomeao,
passando pela anlise no apenas do critrio final adotado para determinada escolha, mas sim
de todos os procedimentos e etapas, formais ou informais, que configuram as escolhas a respeito
de cada nomeao. Propomos, portanto, diferenciar a etapa de nomeao, entendida como o ato
jurdico final que consolida a escolha realizada, da etapa de escolha dos dirigentes pblicos,
por entender que esta ltima necessariamente marcada por um conjunto de nuances pouco
exploradas pela literatura sobre o tema.
distribuem segundo diferentes variveis (rea de poltica pblica, importncia relativa do cargo
ocupado, entre outros), desconhecemos os mecanismos institucionais e o modo como operam
no mbito dessas escolhas.
Neste estudo, a discusso terica central sobre os dirigentes pblicos parte, portanto, da precisa
delimitao terica e metodolgica do tema e adota, como ponto de partida, a anlise do
conjunto de mecanismos institucionais existentes que levam escolha dos ocupantes de cargos
de alta direo no pas. Nosso estudo, no entanto, pouco dialogaria com a literatura sobre os
dirigentes pblicos se no estivesse orientado aos elementos constitutivos fundamentais do
espao de direo pblica, dentre eles, a capacidade de as escolhas aferirem e viabilizarem a
nomeao de dirigentes dotados de um conjunto mnimo de competncias de gesto requeridas
para o exerccio da funo.
53
No captulo anterior, afirmamos que so escassos os estudos sobre o dirigente pblico no Brasil.
Da mesma forma, so insuficientes as estratgias de reforma orientadas aos cargos de direo
no setor pblico brasileiro, tanto na esfera federal, como nos diversos Estados e Municpios,
especialmente do ponto de vista da implantao de iniciativas sistematizadas e integrais
orientadas institucionalizao de um modelo de direo pblica que alcance toda a estrutura
de emprego pblico do pas, a exemplo do mencionado caso chileno. Nesse sentido, reforamos
o argumento apontado por De Bonis e Pacheco (2010), segundo o qual o desafio que se coloca
para pesquisadores e reformadores da administrao pblica brasileira so: aos primeiros, o
estudo detalhado do tema a partir de pesquisas empricas; aos reformadores, o desafio da
institucionalizao da direo pblica e das ferramentas necessrias para o seu desenvolvimento
no pas.
As referncias mais recentes que abordam o tema da gesto de pessoas no setor pblico federal
mas no a esfera especfica de direo , segundo uma perspectiva estratgica que
compreende iniciativas de valorizao e fortalecimento das carreiras pblicas e introduz
princpios orientados flexibilizao de sua estruturao e atuao, esto contidas no Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL, 1995a), marco da reforma gerencial no
pas, no incio dos anos 1990. Naquele momento, no entanto, o debate sobre os dirigentes
pblicos no estava presente nem na agenda das reformas nem nas anlises acadmicas10. Por
essa razo, analisaremos, neste captulo, os princpios gerais da reforma gerencial, enfatizando
os aspectos que tangenciam o debate sobre os dirigentes pblicos, em especial aqueles
relacionados ocupao dos espaos denominados DAS.
10
O tema comea a ser discutido no Brasil a partir de 2002, ano em que organizado, por Regina Pacheco e
Francisco Longo, um painel para o VII Congresso Internacional do CLAD, em Lisboa, com o ttulo: No hay
cambio sin directivos: desarrollo de competencias de direccin para una nueva gestin pblica. Ver Longo (2002)
e Pacheco (2002b). Interessante lembrar, ainda, que mesmo a reforma chilena, pioneira e referncia na Amrica
Latina, teve incio apenas em 2003.
54
iniciativas voltadas ao segmento da direo pblica no Brasil, embora este tema no estivesse
presente na agenda poca. O que se propunha era a profissionalizao e fortalecimento dos
membros do ncleo estratgico do Estado a partir da reserva exclusiva de parte dos cargos do
sistema DAS para os altos administradores pblicos, em sua maioria provenientes das carreiras
pblicas. No se discutia, naquele momento, as competncias gerenciais requeridas nem os
mecanismos mais adequados para sua aferio.
11
MARTINS, Luciano. Reforma da administrao pblica e cultura poltica no Brasil: uma viso geral. Cadernos
ENAP, n. 8. Braslia: ENAP, 1997. Este trabalho foi inicialmente escrito como background paper para o Banco
Interamericano de Desenvolvimento BID. 1993.
55
que flexibilizou a contratao sem concurso pblico para a administrao indireta, no adotou
estratgias de fortalecimento da burocracia estatal, deixando de realizar concursos e de
desenvolver carreiras para os altos administradores:
Temos, desse modo, uma administrao que segue marcada pela combinao de estratgias
incompletas e desconexas, j que clientelismo e patrimonialismo seguem sendo adotados como
prticas que convivem com um conjunto de iniciativas pouco eficazes em fortalecer e, ao
mesmo tempo, conferir flexibilidades de atuao a burocracia estatal. Nesse sentido, as
iniciativas adotadas durante o perodo de redemocratizao, nos anos 1980, ao invs de superar
os problemas das duas reformas anteriores, promoveram um retrocesso s regras rgidas e
burocrticas dos anos 1930 e ficaram, ainda, cristalizadas na Carta Constitucional de 1988. Foi
instaurado um regime jurdico nico para servidores da administrao direta e indireta,
igualando as regras de pessoal das duas entidades, e introduzida a estabilidade rgida e a
exigncia de concursos pblicos de ingresso para todos os servidores; porm, ao mesmo tempo,
a nova regra conferiu privilgios incoerentes aos funcionrios, concedendo estabilidade e
aposentadoria integral para inmeros funcionrios celetistas da administrao indireta, que
passaram a ser considerados funcionrios estatutrios (BRESSER PEREIRA; SPINK, 2006).
Para Bresser Pereira (1996), esse momento foi marcado pela tentativa de concluir a reforma
burocrtica clssica; porm, ao invs de valorizar as formas mais descentralizadas e flexveis
de administrao que permitiriam ao Estado atuar de modo mais eficiente, acabou por engess-
las.
A reforma gerencial emerge na dcada seguinte, em 1995, tanto pela justificativa do ajuste
fiscal necessrio para superar a crise enfrentada pelo pas, como pela proposta de mudana
institucional do prprio Estado para responder aos desafios do mundo moderno e globalizado.
Tem como marcos a criao do Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (MARE), a
publicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL, 1995a) e a
promulgao da Emenda Constitucional n 19, de 1998. As propostas desse perodo orientaram-
se pelo paradigma da nova gesto pblica e propuseram um conjunto de iniciativas de cunho
gerencial orientadas por princpios como descentralizao administrativa controle de
resultados, competio administrada, controle social direto, concesso de autonomias de gesto,
definio clara de objetivos aferidos por indicadores definidos previamente, orientao para o
cidado, entre outros, baseados no pressuposto de que o reconhecimento das novas funes do
Estado exigiam novas competncias, novas estratgias administrativas e novas instituies
(BRESSER PEREIRA; SPINK, 2006).
Para Bresser Pereira, Ministro da Administrao e Reforma do Estado entre 1995 e 1998,
durante o primeiro governo Fernando Henrique Cardoso, a reforma gerencial buscou reorientar
o Estado, que passaria de um modelo fechado e corporativo, tecnocrtico, descolado,
56
autoritrio, insensvel e estranho a sociedade para um Estado mais aberto, prximo ao cidado
e cooperativo, atuando em conjunto e integrado com terceiro setor e organizao empresariais,
coproduzindo e garantindo servios e bem pblico (BRESSER PEREIRA, 1998). O conjunto
das medidas reformadoras buscou fortalecer o papel estratgico, regulador e fiscalizador do
Estado e, ao mesmo tempo, atribuir a entidades no-estatais o desempenho de atividades no
exclusivas, e a entidades privadas, a produo para o mercado. A proposta de fortalecimento
das funes de coordenao e regulao do Estado deu nfase a aes orientadas valorizao
das carreiras atuantes em seu ncleo estratgico, responsveis pelo desempenho das atividades
exclusivas, como formulao, controle e avaliao de polticas pblicas, que envolvem poder
de Estado e garantem as leis e as polticas (BRASIL, 1997). Este ncleo estratgico seria
formado [...] pelo Parlamento, pelos tribunais, pelo presidente ou primeiro-ministro, por seus
ministros e pela cpula dos servidores civis e, ainda, pelas [...] foras armadas, a polcia, a
agncia arrecadadora de impostos as funes tradicionais do Estado e tambm as agncias
reguladoras, as agncias de financiamento, fomento e controle dos servios sociais e da
seguridade social (BRESSER PEREIRA, 2006, p. 33).
Para Pacheco (2010a), o Plano Diretor assumiu uma dupla agenda: a de reforar a constituio
dos corpos burocrticos permanentes do Estado, essenciais ao fortalecimento do ncleo
estratgico, e ao mesmo tempo introduzir os princpios da administrao gerencial
(PACHECO, 2010a, p. 194). Embora ausente, nesta poca, o debate sobre os dirigentes
pblicos, j estava enraizada na proposta da reforma gerencial a ideia de que as recentes
transformaes sofridas pelos Estados modernos exigiam servios pblicos mais eficientes e
efetivos, e, principalmente, orientados aos cidados, atividades que j no poderiam ser
suficientemente atendidas pelo modelo da burocracia clssica. Bresser Pereira (2006) defendia
o fortalecimento da burocracia brasileira, at ento caracterizada pelas iniciativas reformistas
anteriores, inconclusas e contraditrias, ao mesmo tempo em que incorporava ao desenho da
reforma gerencial um conjunto de dimenses relacionadas atuao mais flexvel dessa
burocracia, com orientao aos resultados da ao pblica e s demandas dos cidados:
Tambm previa, para o desempenho das atividades exclusivas de Estado, a figura das agncias
autnomas, entidades descentralizadas, e a figura das organizaes sociais, entidades no-
estatais, para o desempenho de atividades no exclusivas, como sade e educao. Para as
agncias e organizaes sociais, o elo de ligao com o ncleo estratgico estaria no contrato
de gesto. Este um segundo aspecto que dialoga diretamente com a literatura sobre os
dirigentes pblicos: a negociao de objetivos e resultados a serem entregues pelos dirigentes,
previamente estabelecidos nos contratos de gesto, e a concesso de autonomia de gesto para
tornar o alcance desses resultados possvel:
Uma agncia autnoma dever ter um dirigente nomeado pelo respectivo Ministro,
com o qual ser negociado o contrato de gesto. Uma vez estabelecidos os objetivos
57
Outra dimenso importante, atributo essencial na definio dos dirigentes pblicos e dos
espaos de direo, trata da separao das esferas da formulao estratgica das polticas
pblicas e da sua implementao. Este aspecto tambm esteve fortemente presente na reforma
gerencial, que defendia a descentralizao da execuo das polticas pblicas, diretamente
associada concesso de maior autonomia aos administradores pblicos:
[...] a reforma gerencial busca tornar os servidores pblicos mais autnomos e mais
responsveis: mais autnomos com relao a normas rgidas e superviso direta, e
mais responsveis perante o ncleo estratgico do Estado e perante a sociedade. [...]
uma caracterstica central da reforma gerencial separar a formulao de polticas,
que permanece centralizada, da execuo, que descentralizada (BRESSER-
PEREIRA, 2008, p. 400).
Para que pudessem atuar descentralizadamente, os dirigentes deveriam ser controlados segundo
os resultados entregues. Por isso, segundo Bresser Pereira (2006a), mereceriam algum grau de
confiana, limitada, mas que permitisse a delegao de responsabilidades para que o gestor
pblico possa [pudesse] ter liberdade de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento
das metas prefixadas (BRESSER PEREIRA, 2006a, p. 30).
Dentre as diretrizes da nova poltica, estava previsto recrutar administradores que, alm do
perfil generalista, tivessem [...] alto nvel de conhecimentos (formao superior em nvel de
ps-graduao) e capacidade de aprendizado e versatilidade de insero profissional [...]
(BRASIL, 1997, p. 14). Apreendemos, destas citaes, que embora as competncias gerenciais
no estivessem explcitas e a figura do dirigente pblico no estivesse prevista como categoria
distinta, j estavam presentes as ideias de dotar a administrao federal de um conjunto de
profissionais comprometidos com resultados e, alm disso, dotados de determinadas
competncias, como: empreendedorismo, capacidade de aprendizado e versatilidade de
insero profissional, entendidas como requisitos fundamentais para sua atuao nos altos
cargos federais e, superando, portanto, a ideia de que o alto nvel de formao seria suficiente
para o desempenho de tais funes.
12 A proposta do MARE de reorganizao das carreiras federais partiu da prpria redefinio do conceito de
carreira, por entender que o conceito tradicional no era capaz de responder a contextos dinmicos e organizaes
pouco hierarquizadas. O novo conceito entende a carreira pblica como um conjunto de cargos regidos por regras
comuns de ingresso, promoo, lotao, mobilidade e remunerao, e pela delimitao de suas qualificaes e
habilidades, aplicado a um quadro permanente de Estado, que exerce atividades tpicas. Prope conciliar o carter
permanente da carreia com o ambiente dinmico do Estado pela definio de regras genricas e flexveis,
relacionadas definio de atribuies amplas que permitam sua atuao em qualquer rgo da administrao
pblica, e pelo aumento da capacidade de seus integrantes, dotados de perfis profissionais generalistas, com
capacidade de interlocuo com os diferentes stakeholders, sendo capazes de construir alianas estratgicas,
promover mudanas, gerenciar recursos financeiros, informacionais e humanos, avaliar polticas e monitorar as
organizaes responsveis pela prestao direta dos servios (BRASIL, 1997, p. 35).
59
identificados, poca, como uma possibilidade de adotar uma concepo mais moderna de
carreira j que permitiria, ao mesmo tempo, combinar estratgias de fortalecimento da
burocracia tradicional com os princpios mais modernos da administrao gerencial, buscando
conferir ampla mobilidade aos servidores, rpida ascenso para os mais talentosos (num modelo
de carreira em Y) e a seleo de perfis diferenciados:
A proposta de 1995, desse modo, associou a ideia de valorizao da burocracia, entendida como
parceira fundamental para a implantao e sucesso das reformas gerenciais que se desenhavam,
possibilidade de ocupao dos cargos DAS por servidores pblicos. Embora estivessem
presentes os elementos da administrao gerencial na proposta de gesto das carreiras e tenha
sido atribudo ao sistema DAS um papel estratgico nesse sentido, essa perspectiva de
13
Para Bresser Pereira (2006), havia uma defesa orientada instituio de carreiras burocrticas no pas, mas no
se desenharam mecanismos que efetivamente estivessem orientados a um modelo de carreira clssico, no qual se
estabelece uma durao mdia de 30 anos, aps os quais o servidor ganharia cerca de 3 vezes mais do que o valor
inicial da carreira. Essa amplitude, quando no respeitada, leva um modelo que est longe de configurar uma
carreira, assemelhando-se a cargos. Para o autor, Schneider (1994) ilustra bem essa caracterstica, ao demonstrar
que, no Brasil, as carreiras so mais pessoais do que formais.
60
valorizao configurou-se mais em torno da discusso sobre a origem dos nomeados servidor
ou no servidor do que sobre as reformas necessrias para se alcanar um modelo de carreira
fortalecido e estratgico, com orientao a resultados. Para Gaetani (2002), a proposta de
reserva de cargos para carreiras tambm estava baseada na ideia de que a escolha ampla estaria
associada a prticas de uso poltico indevido desses espaos:
Ocorre que no Brasil o recurso ao recrutamento amplo tem uma arraigada tradio de
degenerar em prticas clientelistas e nepotistas (Martins e Nunes). A esta ao tem
correspondido uma reao controversa que consiste em ampliar a reserva de mercado
dos cargos de confiana para os ocupantes de quadros de carreiras, como se isto
proporcionasse uma resistncia a ingerncias polticas indevidas (GAETANI, 2002,
p. 277).
O debate sobre as nomeaes no Brasil, em geral, adota como objeto emprico o conjunto dos
cargos de Direo e Assessoramento Superior (DAS) do governo federal. Nesta seo,
apresentaremos a origem deste sistema, analisando, a partir de uma perspectiva histrica, as
principais modificaes sofridas em relao aos critrios que condicionam o provimento destes
espaos, demonstrando que, h muitas dcadas no Brasil, temos reservado determinados cargos
DAS para servidores com base no argumento da valorizao ou profissionalizao do servio
pblico, mas que tal estratgia ainda se d de forma incompleta e alcana, apenas parcialmente,
os espaos de direo da estrutura federal.
61
Os DAS foram criados pelo Decreto-Lei n 200, de 1967, no governo Castello Branco.
Conforme discutido anteriormente, este Decreto representa o marco da segunda reforma
administrativa do pas e teve destacado papel na promoo da descentralizao dos servios
pblicos, buscando tornar a administrao pblica mais eficiente. Nesse contexto, estabeleceu
um conjunto de regras orientadas a regulamentar o desempenho das funes de direo e
assessoramento no mbito do governo federal.
Este Decreto estabeleceu que o assessoramento superior da administrao civil seria integrado
por funes de direo e assessoramento, desempenhadas ou por titulares de cargos em
comisso ou por pessoal tcnico especializado. Tais funes foram caracterizadas como de alto
nvel de especificidade, complexidade e responsabilidade, de modo que seu provimento s
poderia recair em pessoas de comprovada idoneidade, cujas qualificaes, capacidade e
experincia especficas fossem examinadas, aferidas e certificadas por rgo prprio, na
forma definida em regulamento (BRASIL, 1969; 1967). Previu, ainda, que estes cargos
poderiam ser preenchidos por pessoas da administrao direta ou indireta ou, ainda, do setor
privado, desde que fossem aferidos os critrios anteriores. Para o pessoal tcnico especializado,
era prevista a condio de serem submetidos a contnuo treinamento e aperfeioamento, de
modo que fossem assegurados o conhecimento e utilizao das tcnicas e instrumentos
modernos de administrao (BRASIL, 1969; 1967). Temos, dessa forma, uma primeira
orientao normativa que j destacava a importncia de que tais espaos fossem ocupados por
profissionais dotados de capacidades mnimas para o desempenho de tais funes.
Pouco tempo depois, em 1970, no governo de Emlio G. Mdici, a Lei n 5.645 estabeleceu
diretrizes para a classificao dos rgos da administrao federal, distinguindo cargos de
provimento efetivo e cargos em comisso. Dentre os cargos em comisso, esta lei destacou os
cargos do grupo DAS, definidos como cargos de direo e assessoramento superiores da
administrao cujo provimento deva ser regido pelo critrio da confiana, segundo for
estabelecido em regulamento (BRASIL, 1970a). Em relao norma anterior, esta lei ps fim
aos critrios de qualificao, deixando ampla margem para as nomeaes, respaldadas pelo uso
da confiana como critrio nico de escolha.
quando da revogao deste Decreto n 71.235 pelo de n 77.336, em 1976, deixou-se de prever
esse detalhamento. Nenhuma norma posterior voltou a legislar com este grau de detalhe sobre
as diferentes atribuies e responsabilidades dos ocupantes de cada nvel de DAS.
Em 1994, Itamar Franco, por sua vez, estabeleceu 100% da ocupao dos DAS-1 a DAS-4 para
servidores de carreira, com a promulgao da Lei n 8.911. Esta lei distinguia: a) cargos de
natureza especial; b) cargos de assessoramento; c) cargos equivalentes aos dois nveis
hierrquicos mais elevados dos rgos e entidades; e d) cargos de direo e chefia, sendo estes
ltimos correspondentes aos nveis imediatamente inferiores em relao aos dois primeiros
nveis de direo. As funes de direo, chefia e assessoramento equivalentes aos itens b e
d mencionados , deveriam recair, exclusivamente, em servidor ocupante de cargo efetivo, da
administrao pblica federal, direta, autrquica e fundacional (BRASIL, 1994). Esta medida,
segundo Santos (2009), sequer entrou em vigor, devido a presses polticas, e foi revogada no
governo seguinte, em 1998. Dentre as medidas citadas nesta seo, cabe destacar que esta a
nica que previu alguma diferenciao entre os cargos comissionados do sistema DAS com
base na natureza e no nvel hierrquico do cargo.
Quase uma dcada depois, o Decreto n 4.567, de 1 de janeiro de 2003, primeiro dia do governo
Lula, novamente estabeleceu uma classificao para os cargos DAS, relacionando nveis e
nomenclaturas correspondentes a cada cargo, ilustrados no Quadro 7:
Direo Assessoramento
Secretrio de rgos finalsticos
DAS-6 Subsecretrios de rgos da Presidncia da Repblica Assessor Especial
Dirigentes de autarquias e fundaes
Chefe de Gabinete de Ministro de Estado
Diretor de Departamento
DAS-5 Consultor Jurdico Assessor Especial de Ministro de Estado
Secretrio de Controle Interno
Subsecretrio de Planejamento, Oramento e Administrao
Coordenador-Geral
DAS-4 Chefe de Gabinete de autarquias e fundaes Assessor
Chefe de Assessoria de Gabinete de Ministro de Estado
DAS-3 Coordenador Assessor Tcnico
DAS-2 Chefe de Diviso Assistente
DAS-1 Chefe de Seo Assistente Tcnico
Quadro 77 - Classificao dos cargos de Direo e Assessoramento Superior.
Fonte: BRASIL (2003b).
63
Nota: esta classificao no foi posteriormente republicada, de modo que representa, apesar da revogao da norma, a principal referncia para
compreender a hierarquia de cargos do sistema DAS. Se analisarmos os dados detalhados do governo federal (disponveis no SIORG ou no
Portal da Transparncia), encontraremos um nmero muito maior de denominaes para estes cargos.
Por fim, temos, em 2005, a publicao do Decreto n 5.497 estabelecendo que 75% dos DAS-
1, 2 e 3; e 50% dos DAS-4 devem ser ocupados exclusivamente por servidores de carreira
(BRASIL, 2005). Esta medida havia sido, segundo o Entrevistado 1 (2016), elaborada desde a
reforma gerencial de 1995, com a definio de cotas para servidores desde o DAS-1 at o DAS-
6, com percentuais decrescentes conforme aumentava o nvel do cargo; no entanto, a proposta
s teria sido publicada quase uma dcada depois, mas completamente distinta da proposta
original, tanto pela redefinio dos percentuais que j no alcanam os DAS-5 e 6 , como
pela ampliao do conceito de servidor, que discutiremos adiante.
14
Outros autores realizaram anlise histrica destes e de outros normativos relacionados ao sistema DAS, como
DArajo (2009). Seu objetivo, no entanto, foi avaliar o alcance do poder de nomeao presidencial para cargos
NES, DAS-6 e DAS-5. Nosso objetivo, diferentemente, buscou identificar os critrios especficos de provimento
destes espaos. Desse modo, nossa sistematizao partiu dos estudos existentes, mas foi complementada com a
anlise de cada normativo com nfase no aspecto de nosso interesse.
64
Em 1979, identificamos a primeira previso de reserva destes espaos para servidores, com
regras mais rgidas do que as adotadas atualmente, j que os percentuais eram calculados no
mbito de cada rgo ou entidade e no no mbito de toda a administrao federal e o
conceito de servidor adotado tambm restringia o nmero de candidatos aptos a estas posies.
Desde ento, as alteraes sofridas pelo sistema DAS tm se limitado a este aspecto da reserva
de cargos para servidores, mas tem apresentado importantes incongruncias, conforme veremos
a seguir. Antes disso, importante destacar que todos estes avanos e retrocessos em relao
s regras de provimento dos cargos DAS apenas tangenciam o espao prprio de direo no
setor pblico. So estratgias que mantm os cargos de maior nvel hierrquico sujeitos ao livre
provimento e condicionam a ocupao de uma parte dos cargos de nveis hierrquicos
intermedirios a servidores.
Incongruncias do sistema
Conforme apresentado na seo anterior, parte do debate sobre a reserva de cargos para
servidores vem da prpria reforma gerencial, mas a abordagem da reforma estava orientada ao
fortalecimento do ncleo estratgico e das carreiras de Estado, a partir da redefinio do prprio
papel do Estado moderno e de um modelo mais flexvel de carreira. Dentre outros atributos,
uma das dimenses dessa atuao flexvel estava justamente na ocupao dos cargos de direo
do grupo DAS por servidores, segundo um modelo de atuao com orientao aos resultados e
aos cidados. Nos anos que se seguiram, pouca nfase foi dada dimenso da flexibilidade e
dos resultados; a interpretao dada proposta da ocupao dos cargos DAS por servidores
apoiou-se mais em sua dimenso burocrtica, baseada na ideia da reserva para servidores,
deixando de combinar os elementos prprios da administrao gerencial.
O problema dessa abordagem no est na reserva para servidores, mas em dois aspectos
principais: em primeiro lugar, na falta de distino entre espaos nos quais essa reserva de fato
constitua um instrumento efetivo no sentido de contribuir para a valorizao das carreiras
pblicas, associada a outras estratgias de recrutamento e seleo orientadas aferio de
conhecimentos e competncias especficas de assessoramento e de direo; o segundo aspecto
consiste nas incongruncias existentes entre o discurso do governo federal, de valorizao de
servidores, e as prticas adotadas. O decreto mais recente, de 2005, pouco contribui para o
objetivo a que se prope: promover a profissionalizao do servio pblico federal. Est
marcado por importantes contradies e imprecises.
Importante notar que a primeira previso de reserva de cargos DAS para servidores, de 1979,
precede a proposta de reforma de 1995 e alcana os DAS de nveis 1 at 3, conforme indicado
no Quadro 8. Alm disso, diferentemente da medida posterior, de 2005, restringe o clculo
desse percentual aos respectivos rgos e entidades, e no ao conjunto de rgos e entidades de
toda a administrao pblica federal, o que significa que, alm da adoo de um conceito amplo
de servidor, o prprio universo dentro do qual esse servidor pode ser escolhido tambm muito
amplo. Um cargo de direo de nvel DAS-4, correspondente a um Coordenador de um Instituto
de Pesquisa, por exemplo, pode ser ocupado por qualquer um dos 10 milhes de servidores
contidos no conceito do Decreto n 5.497, no sendo exigido que tal servidor pertena, por
exemplo, carreira de Pesquisadores Cientficos e Tecnolgicos do governo federal, nem que
seja lotado no quadro de pessoal do Instituto de Pesquisa para o qual se busca um novo dirigente
este critrio de nomeao, portanto, no traz garantias de que este Pesquisador Cientfico ou
qualquer outro servidor deste Instituto de Pesquisa seja valorizado. Um conceito de servidor
to amplo e uma regra de aferio de percentuais igualmente ampla claramente no esto
orientados a fortalecer e valorizar as diferentes carreiras que compem as organizaes do
governo federal.
Em relao ocupao dos cargos DAS, as regras existentes pouco evoluram no sentido de
delimitar os critrios e mecanismos para sua ocupao. O Ministrio do Planejamento,
Desenvolvimento e Gesto, a quem cabe a formulao e implantao da poltica de gesto de
pessoas do governo federal, tem atuao limitada nesse sentido. O referido Decreto n 5.497,
de 2005, atribui a este ministrio o papel de garantir que tais percentuais sejam cumpridos pelos
rgos e entidades federais. Cada rgo, antes de realizar a nomeao para os cargos DAS de
sua estrutura, deve consultar o ministrio. S podem ser nomeados no servidores quando os
percentuais reservados a servidores j tiverem sido obedecidos. Apenas em 2010, cinco anos
depois da publicao deste decreto, j no governo Dilma, o ministrio publicou a Instruo
Normativa n 2, dispondo sobre o controle de nomeao de no servidores de carreira para os
cargos DAS-1 at 4. A consulta representa um mero controle burocrtico e restringe-se
verificao de disponibilidade de vagas para no servidores.
Outro argumento que vai de encontro ao debate da profissionalizao do servio pblico est
no levantamento do histrico dos dados federais, que indicam o crescimento dos cargos de DAS
em ritmo mais acelerado do que o conjunto dos servidores federais no perodo 1997-2015: o
total de cargos DAS, que hoje soma 19.364, chegou ao patamar de 22.926 no final do primeiro
governo Dilma, em 2014, representando um aumento de 30% em relao ao patamar de 1997,
durante o governo de Fernando Henrique Cardoso ano em que tem incio a publicao destes
dados pelo BEP. Para os nveis DAS-5 e DAS-6, temos 1.130 cargos atualmente; o maior
patamar destes dois nveis representou 1.309 cargos em 2014, 87% maior do que o total de
cargos contabilizados em 1997 (BEP, 2016). Ao mesmo tempo, o nmero de servidores do
Poder Executivo federal, ativos e inativos, civis e militares, passou de 1,7 milhes em 1997
para 2 milhes em 2015 ltimo dado disponvel , representando um aumento de 16% (BEP,
2016).
A Tabela 1 abaixo mostra o crescimento para os cargos DAS no perodo 1997-2015, indicando,
para a srie histrica, os valores mximos e mnimos alcanados. Conforme demonstrado, os
valores mximos so alcanados ao final do primeiro governo Dilma, em 2014. Os aumentos
percentuais, para cada nvel de DAS, comparando os maiores nveis da srie histrica com o
valor inicial de 1997, foram: 7,4% para DAS-1; 5,7% para DAS-2; 78,7% para DAS-3; 114%
para DAS-4; 94,7% para DAS-5 e 62% para DAS-6.
Por fim, tambm importante mencionar a dimenso da remunerao dos ocupantes dos cargos
DAS, muitas vezes utilizados como estratgia para complementao salarial dos servidores
(PACHECO, 2008a). Quando originrios das carreiras federais, optam pelo recebimento de seu
salrio de origem, ao qual somado um percentual referente ao valor correspondente a cada
DAS. Segundo Pacheco (2011a), o Ministro Bresser Pereira estabeleceu, por meio da Lei n
9.030, de 1995, que esse percentual seria de 25% para servidores, como forma de valorizar a
ocupao destes cargos por membros das carreiras federais (BRASIL, 1995a); este percentual,
no entanto, tinha por objetivo adotar uma diferena pouco expressiva em relao aos outsiders,
j que tambm pretendia atrair profissionais externos para a administrao pblica federal. Ao
final do governo Fernando Henrique Cardoso, no entanto, este percentual foi elevado para 40%
e representa, desde 2009, 60% (Lei n 11.526, de 2007). Assim, um ocupante de DAS 6, se
servidor segundo o conceito amplo apresentado , recebe uma remunerao mdia
equivalente a 22,8 mil reais mensais, enquanto um outsider recebe, para a mesma posio, uma
remunerao mdia de 14,6 mil reais (BEP, 2016), uma diferena de 56%. Dessa forma, o
67
sistema DAS segue reforando a ideia da valorizao de servidor e tem se tornado cada vez
menos atrativo para os outsiders.
O objetivo desta seo demonstrar que as vises em curso no pas so ainda pouco precisas a
respeito do tema da alta direo pblica, oferecendo um grande desafio em superar os atuais
contornos do debate, que distorce as anlises, impede avanos e no traz incentivos para adoo
de inovaes orientadas adoo de estratgias de escolha especficas para os dirigentes
pblicos brasileiros.
Em linhas gerais, so dois os principais aspectos a serem ressaltados: a falta de distino entre
espaos de direo e espaos de livre provimento e o reforo constante da proposta de ocupao
dos cargos em comisso por servidores. Demonstraremos tais argumentos a partir da
apresentao de trs tpicos: a Carta Constitucional, ponto de partida para todas as iniciativas
relacionadas ao tema dos cargos comissionados; a recente reestruturao administrativa
empreendida pelo governo Michel Temer, a partir da substituio dos cargos DAS por funes
de provimento exclusivo de servidores; e, por fim, algumas propostas legislativas, destacando
suas perspectivas em relao a esse tema.
O texto constitucional brasileiro, em seu artigo 37, dispe sobre a organizao da administrao
pblica da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. Prev que:
A importncia deste inciso est na diferenciao entre dois importantes institutos: o cargo ou
emprego pblico efetivo, cuja investidura depende de aprovao prvia em concurso pblico, e
o cargo comissionado, cuja natureza de livre nomeao e exonerao. Tem origem na
Constituio a distino entre cargos efetivos e comissionados, mas esta Carta deixou de
distinguir espaos especficos de direo pblica, a exemplo de alguns casos internacionais
como o Chile. Da mesma forma, iniciativas e normas relacionadas ao tema, a exemplo do
histrico apresentado em relao ao sistema DAS na seo anterior, no delimitam com
preciso tais espaos. Cargos de direo no Brasil so recorrentemente tratados como cargos
em comisso, sem distino.
68
Conforme veremos a seguir, a respeito das propostas legislativas elaboradas em relao ao tema
dos cargos comissionados, e conforme demonstraremos no Captulo 4, desta previso
constitucional decorre a maioria dos argumentos orientados ao aperfeioamento do modelo de
ocupao dos cargos comissionados e funes de confiana no setor pblico brasileiro. Embora
a Constituio estabelea que normas complementares devam legislar sobre casos, condies e
percentuais mnimos em que devero ser ocupados por servidores, medidas e debates a respeito
dos cargos em comisso tm dado mais nfase dimenso do quantitativo destes espaos ou
apresentado conceitos alternativos para o que deve ser considerado servidor, ora estabelecendo,
como regra, a nomeao de servidores pertencentes ao quadro de pessoal de cada organizao
constituindo, portanto, medida mais restritiva e dificultando a mobilidade entre as
organizaes , ora alcanando outros entes da Federao tornando o conceito de servidor
extremamente amplo e dificultando a adoo de polticas de pessoal orientadas valorizao
das carreiras federais. Em momento algum se distingue comisso de direo, deixando,
portanto, de considerar as peculiaridades e aspectos caractersticos de cada nvel e natureza de
cargo comissionado; quando se trata de nveis hierrquicos de direo intermediria, a reserva
para servidores constitui um debate apropriado, mas enfrenta, da mesma forma, importantes
limitaes. Em relao a este ltimo aspecto, veremos, a seguir, a recente medida empreendida
pelo governo Temer.
15
Importante esclarecer que as funes de confiana representam um conjunto de atribuies, mas no possuem
um cargo correspondente (MPOG, 2008).
69
Em julho de 2016, durante o governo Michel Temer, foi publicado o Decreto n 8.819,
promovendo um reordenamento da estrutura de cargos em comisso e funes de confiana dos
rgos e entidades federais, com exceo das Instituies Federais de Ensino Superior (IFES)
e do Banco Central (BACEN), a partir da diferenciao entre os cargos em comisso do grupo
DAS com 6 nveis e as Funes Comissionadas do Poder Executivo (FCPE) com 4 nveis
e exclusivas de servidores. Com esta medida, cada rgo pblico deve especificar, no
ordenamento de sua estrutura regimental, se seus cargos DAS e FCPE constituem atividades de
direo ou de assessoramento. Alm disso, a medida prev que os rgos federais podem
permutar, entre si, os cargos DAS e as FCPE, desde que de mesmo nvel hierrquico e categoria,
de modo a no incorrerem em custos administrativos. A medida objetiva conferir um
ordenamento mais preciso dos cargos comissionados federais e facilitar o intercmbio de cargos
e funes entre seus diferentes rgos (BRASIL, 2016b).
Nesta mesma poca, a Medida Provisria n 731, de junho de 2016, convertida na Lei n 13.346,
de outubro de 2016, estabeleceu a converso de 10.462 cargos DAS de nveis hierrquicos 1
at 4 em FCPE16 o que corresponde a 51% do total de cargos DAS-1 a 4 ocupados neste
mesmo ms (BEP, 2016) , pautado pelo discurso da profissionalizao da administrao
pblica e da economia de recursos pblicos. Para entrar em vigor, esta medida requer que cada
organizao federal atualize sua estrutura regimental, o que implica na reviso e republicao
de seus estatutos e regimentos, de acordo com o estabelecido no Decreto n 8.819, de 2016,
citado acima (BRASIL, 2016a; 2016c).
A converso de parte dos DAS em FCPE inova ao trazer previso de que sejam definidos perfis
profissionais para cada posio e que sejam elaborados planos de capacitao gerencial para
seus ocupantes. Caber a cada rgo definir os requisitos mnimos do perfil dos ocupantes de
cargos e funes comissionadas, incluir em seus planos de capacitao aes orientadas a
habilitar seus servidores para o desempenho dessas funes e desenvolver programas de
formao gerencial, cabendo Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) o apoio e
promoo dessas aes, em parceria com as demais escolas de governo da administrao
federal. O projeto prev, ainda, a realizao de processos seletivos internos orientados a
aprimorar essas escolhas. Segundo o Secretrio de Gesto do Ministrio do Planejamento,
Gleisson Rubin:
16
Sendo: 3.650 DAS-1; 3.150 DAS-2; 2.461 DAS-3 e 1.201 DAS-4 equivalentes, respectivamente a 52%, 53%,
60% e 35% dos quantitativos de cargos vigentes para cada nvel de DAS em outubro de 2016 (BEP, 2016).
70
Importante ressaltar, no entanto, que a medida est limitada aos nveis hierrquicos 1 at 4,
alcanando apenas parcialmente, portanto, a estrutura de direo do governo federal. H
ocupantes de DAS-4 desempenhando funes que no so especficas de dirigentes, como
aquelas relacionadas coordenao de estruturas no mbito dos ministrios; temos, no entanto,
alguns cargos de DAS-4 orientados funo especfica de direo, a exemplo de Diretores de
museus e Diretores de institutos de pesquisa, casos que sero apresentados no Captulo 5.
Esta medida aprovada pelo governo Temer no representa uma proposta nova para o governo
federal. Tem origem em uma iniciativa muito semelhante, elaborada em 2008, durante o
governo Lula, apresentada pelo Projeto de Lei n 3.429. Este projeto original previu converter
2.477 cargos DAS de nveis 1 at 5 em cinco nveis de funes comissionadas propunha,
portanto, nmero menor de cargos a serem convertidos em funes, mas alcanava o nvel de
DAS-5. Os valores a serem convertidos em cada nvel correspondiam exatamente aos
percentuais estabelecidos para servidores segundo o Decreto n 5.497, de 2005 75% para
nveis 1 a 3, e 50% para nvel 4 , alm de prever a converso de 46 cargos de nvel 5,
atualmente no alcanados por este decreto de 2005. Esta medida alcanaria cargos
concentrados em reas consideradas essenciais e em rgos dotados de carreiras consideradas
estruturadas e profissionais aptos a assumirem tais funes, segundo a exposio de motivos da
lei17 (BRASIL, 2008).
Entre a proposio da lei de 2008 e a aprovao recente da lei de 2016, um conjunto de funes
comissionadas foram criadas por leis especficas, para serem ocupadas exclusivamente por
servidores do quadro de pessoal de cada rgo: Funes do Departamento de Polcia Rodoviria
Federal (FCPRF); do Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (FCDNIT); do
Fundo Nacional do Desenvolvimento da Educao (FCFNDE); do Instituto Nacional de
Propriedade Industrial (FCINPI); do Departamento Nacional de Produo Mineral (FCDNPM);
e do Instituto Nacional de Seguridade Social (FCINSS)18. Todas estas funes tiveram sua
denominao alterada para FCPE e apenas as Funes da Polcia Rodoviria Federal
permaneceram restritas ao exerccio privativo de servidores ativos da Carreira de Policial
Rodovirio Federal; as demais, antes ocupadas por pessoal do quadro prprio de cada rgo,
agora podem ser providas por servidores de qualquer rgo ou entidade de qualquer ente da
Federao: [...] somente podero ser designados para as FCPE servidores ocupantes de cargos
efetivos oriundos de rgo ou entidade de quaisquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municpios.
Segundo exposio de motivos da lei de 2016, esta pretendeu substituir o projeto anterior,
considerado desatualizado em relao ao quantitativo proposto, e foi defendida como [...] um
poderoso instrumento de gesto que pode vir a ser utilizado com intuito de aprimorar ainda
mais o funcionamento dos rgos e entidades j que permite maior flexibilidade na gesto das
17
Estes rgos seriam: Secretarias de Gesto, de Planejamento e Investimentos Estratgicos e de Oramento
Federal, do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto; Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional, Secretaria
da Receita Federal do Brasil e Secretaria do Tesouro Nacional, do Ministrio da Fazenda; Controladoria-Geral da
Unio; Advocacia Geral da Unio; Departamento de Polcia Federal e Departamento de Polcia Rodoviria Federal
do Ministrio da Justia.
18
As referncias so, respectivamente: Lei n 13.027 de 2014; Lei n 12.898, de 2013; Lei n 12.443, de 2011; Lei
n 12.274, de 2010; Lei n 12.002, de 2009 e Lei n 11.355, de 2006 esta ltima foi a nica promulgada
anteriormente ao projeto de lei de 2008 (desconhecemos em que medida pode t-lo influenciado).
71
Vimos que a proposta gerencial de 1995 esteve orientada ao fortalecimento das carreiras
federais e ao uso do modelo DAS como instrumento estratgico que permitiria valorizar os
melhores servidores e promover maior flexibilizao e orientao gerencial s carreiras
federais. As medidas em curso, no entanto, embora pautadas pelo discurso da valorizao de
servidores e embora dotadas de elementos importantes no sentido de aprimorar a gesto de
pessoas no interior da administrao federal tais como a adoo de processos seletivos, a
definio prvia dos requisitos para ocupantes dos cargos DAS e FCPE de nveis 1 a 4, a
definio de planos de capacitao gerencial orientados atuao destes servidores e, ainda, a
prpria ideia de maior mobilidade entre cargos e funes no mbito do governo federal ,
seguimos com um conceito extremamente amplo de servidor e no alcanamos a totalidade dos
nveis de direo intermedirios do governo federal apenas parte dos DAS so convertidos
em FCPE e, alm disso, seguimos distantes de qualquer esforo de definio e distino de
estratgias orientadas ao segmento da direo pblica federal.
Propostas do Legislativo
anteriores, muito similares, como a PEC n 39, de 2006 que, motivada pela CPI dos Correios,
em 2005, limitava os cargos em comisso a 3% do total de cargos da administrao federal,
mas que foi rejeitada pela CCJ e pela PEC n 26 de 2009 de autoria do senador Garibaldi
Alves (PMDB-RN), semelhante anterior, arquivada. Segundo seus propositores, a PEC n 110
estabeleceria percentuais menos restritivos de ocupao exclusiva por servidores, o que lhe
daria maiores chances de aprovao em relao s propostas precedentes.
Em sntese, a PEC n 110, de 2015, prope que sejam estabelecidos limites para o quantitativo
de cargos comissionados nos rgos e entidades da administrao federal, alcanando o Distrito
Federal, Estados e Municpios. Estes cargos comissionados no podem ultrapassar 10% dos
cargos efetivos da Unio, DF e Estados, e 15% dos Municpios. A delimitao destes
percentuais um dos aspectos mais discutidos pelos senadores e vm sofrendo alteraes desde
a proposta original at sua configurao mais recente, conforme demonstrado no Quadro 9
abaixo. Este , tambm, o aspecto de maior discordncia entre os opositores da proposta, pois
acreditam que so percentuais altos e que levariam, especialmente nos Municpios, a um
aumento (e no a uma reduo, conforme a justificativa da proposta original) do nmero de
comissionados na administrao pblica. Para Acio Neves, a questo essencial, no entanto,
no a delimitao do percentual, mas [...] a qualificao. voc, por um lado, com 50%
desses cargos, prestigiar [...] os servidores de carreira, estimular que eles tambm se
qualifiquem internamente [...], e, para garantir tal qualificao, torna-se essencial a instituio
de um processo seletivo interno como requisito prvio s nomeaes (BRASIL, 2015b).
O segundo aspecto relevante trata da distino entre cargos em comisso de livre provimento,
cargos em comisso exclusivamente ocupados por servidores e cargos em comisso ocupados
por quaisquer profissionais, desde que realizado processo seletivo prvio. No primeiro caso, a
proposta prev que cargos diretamente subordinados a detentores de mandados eletivos
(Ministros e Secretrios) e tambm de dirigentes de autarquias e fundaes permaneam de
livre nomeao e exonerao. Houve emenda buscando ampliar o rol de cargos que entrariam
nesse critrio, mas a mesma no foi acatada (conforme Quadro 9 abaixo). No segundo aspecto,
definiu-se que 50% de todos os cargos em comisso devem destinar-se a servidores efetivos;
houve proposta para que este percentual fosse maior, igual a 60%, mas tambm no foi acatada.
Ao longo das discusses, no entanto, estes 50%, antes calculados no mbito de cada rgo ou
entidade, passou a ser calculado no mbito de cada ente estatal Unio, Estados, DF e
Municpios , tornando menos restritiva a proposta em curso, j que alguns rgos podem
estabelecer percentuais maiores, enquanto outros podem estabelecer percentuais menores desta
relao comissionado/efetivo. Tais propostas parecem desconsiderar as regulamentaes j
existentes na estrutura de cargos federais, como o prprio Decreto n 5.497, de 2005, ou mesmo
o instituto das funes comissionadas. uma medida que busca alcanar a totalidade das
administraes pblicas do pas, sem dar o devido tratamento aos diferentes espaos em
comisso e propondo uma distino pouco precisa em relao aos espaos de direo que,
aqui, se confundem com os cargos diretamente subordinados aos atores polticos.
Finalmente, a PEC prev a criao de um processo seletivo pblico para a escolha dos ocupantes
dos cargos em comisso e funes de confiana posteriormente, conforme indicado no Quadro
9, a proposta final manteve esta previso apenas para as funes de confiana. Segundo Acio
Neves, com o processo seletivo pblico, [...] o gestor pblico poder selecionar pessoas de
fora do servio pblico para ocupar cargos em comisso, mas em quantidade muito menor do
que o abusivo patamar atual, e sempre com transparncia, por meio de processo que privilegie
a competncia e a meritocracia (CCJ, 2015a). Alm disso, indica que: desnecessrio dizer da
importncia de existirem cargos que possam atrair temporariamente profissionais reconhecidos
73
no mercado, mas que no integram as carreiras pblicas e, ainda, que [...] a ocupao desses
cargos sem qualquer critrio ou, pior ainda, para atender a finalidades exclusivamente
polticas, aparelhando o Estado com grupos ideolgicos sem a devida capacidade viola
frontalmente os princpios da administrao pblica (BRASIL, 2015b).
A esse respeito, o senador acrescenta que a medida tem inspirao na experincia implantada
em Minas Gerais, quando governou aquele Estado, de adoo do processo de certificao para
ocupao de cargos comissionados, o que teria elevado a qualificao de seus ocupantes.
Similarmente, defende que a PEC n 110 garantir a qualificao adequada aos ocupantes de
cargos e funes de livre provimento, como [...] uma forma de estimular a qualificao dos
servidores de carreira e de prestigi-los (BRASIL, 2015b). No entanto, a medida agora alcana
apenas as funes de confiana. Para funes e cargos comissionados, igualmente, devero ser
atendidos um conjunto de critrios mnimos para a nomeao, que permitam atestar a
correspondncia entre as competncias do profissional (efetivo ou no) com as do cargo e
funo de confiana a ser ocupada. Para ocupantes de cargos comissionados, prev-se,
adicionalmente, a realizao de cursos de qualificao em escolas de governo como exigncia
prvia.
Tambm arquivada ao final da Legislatura de 2014 aps receber voto contrrio na CCJ em
dezembro de 2010, a PEC n 26, de 10 de junho de 2009 teria servido de inspirao para a
proposta mais recente, a PEC n 110, de 2015. De autoria do senador Garibaldi Alves Filho
(PMDB-RN), estabeleceu critrios para o preenchimento das funes de confiana e cargos em
74
J a PEC n 39, de 14 de setembro de 2006, e que tambm estimulou a proposta mais recente,
de 2015, foi elaborada pela Comisso Parlamentar Mista de Inqurito dos Correios, visando
alterar o texto do artigo 37 da CF para limitar o nmero de cargos em comisso de livre
nomeao e exonerao. Limitava a 3% o quantitativo de cargos comissionados em toda a
administrao pblica do Poder Executivo da Unio, alcanando tambm os Estados, o Distrito
Federal e os Municpios. A reduo deveria se dar no prazo mximo de dois anos. Tambm
previa que todos os cargos em comisso fossem exercidos exclusivamente por servidores de
carreira, ocupantes de cargo ou emprego permanente do respectivo rgo ou entidade. Excees
seriam permitidas apenas se o cargo em comisso fosse integrante de um dos dois primeiros
escales ou cargos de assessorias imediatas de ministrios ou de rgos diretamente
subordinados Presidncia da Repblica e nos casos em que a formao acadmica e a
qualificao profissional do ocupante fossem compatveis com as do cargo em comisso a ser
ocupado (BRASIL, 2006). A PEC foi rejeitada pela CCJ do Senado Federal e arquivada em
2009.
Proponentes Sen. Acio Neves (PSDB-MG) e mais Sen. Cssio Cunha Sen. Garibaldi Alves Comisso Parlamentar
27 senadores de diversos partidos Lima (PSDB-PB) (PMDB-RN) Mista de Inqurito dos
Correios
Proposta Restringir a quantidade de cargos em Prever casos, Estabelecer normas para Limitar o nmero de
comisso e estabelecer processo seletivo condies e a criao e ocupao de cargos em comisso de
pblico, alcanando todas as esferas de percentuais mnimos cargos em comisso livre nomeao e
governo; retrocessos importantes aps de preenchimento exonerao a 3%;
as emendas: seleo apenas para funes dos cargos em espaos restritos a
comissionadas e clculos no mbito de comisso por servidores do rgo ou
cada ente, e no de cada rgo ou servidores de entidade
entidade carreira
Justificativa - Excessiva multiplicao de cargos em Arquivo no - Fortalecer a capacidade - Efeito moralizador
comisso na administrao pblica e sua disponvel gerencial da contra o excessivo
relao com o aumento da corrupo administrao pblica nmero de cargos
- Busca por maior eficincia e menos por meio da instituio - Combate ao nepotismo,
influncia poltico-partidria no servio de um corpo dirigente clientelismo e corrupo
pblico permanente e da - Defesa da
- Qualificao da gesto pblica no instituio de profissionalizao dos
Brasil mecanismos efetivos de servidores pblicos
- Profissionalizar a mquina pblica aferio de mrito
Crticas - Questionada quanto Arquivo no - Violaria o princpio do - Matria de natureza
constitucionalidade, por tratar de disponvel concurso pblico e seria, administrativa, cuja
alterao nas regras de provimento de portanto, regulamentao cabe ao
cargos pblicos federais, competncia inconstitucional Chefe do Executivo
exclusiva do Poder Executivo - J existiria um mercado - Muito restritiva a
- Risco de os 30% de limite para de DAS em pleno ocupao dos cargos
Municpios levar ao aumento, e no funcionamento, capaz de exclusivamente por
restrio, do nmero de comissionados garantir os melhores servidores, ainda que
- Risco de a delimitao dos percentuais quadros para a haja excees
ferir a autonomia federativa dos demais administrao - Medida muito ampla,
entes da Federao pois atinge Poderes de
outros entes federativos
Quadro 10 - Propostas legislativas orientadas regulamentao do art. 37 da CF.
Fontes: Brasil (2015b, 2014, 2009, 2006); CCJ (2015a, 2015b); PEC (2015a, 2015b); Senado (2015).
Temos, por fim, a Medida Provisria n 696, publicada em outubro de 2015 pela Presidncia
da Repblica, visando reorganizao da estrutura do Poder Executivo. Sua tramitao recebeu
60 emendas, das quais a n 9, do senador Hlio Jos (PMDB-DF), propondo que 100% dos
cargos DAS-1 at DAS-5 fossem ocupados exclusivamente por servidores de carreira. Em sua
justificativa, defendeu que constituem funes prprias de servidores concursados e que,
quando exercidas por pessoas estranhas administrao pblica, acabam desestimulando os
membros das carreiras e levando a quedas de produtividade e qualidade dos servios pblicos
(BRASIL, 2015a). Texto do Parecer n 108, de 2015, da Comisso Mista, sobre a Emenda n 9,
decidiu por seu acolhimento parcial: aos percentuais j previstos no Decreto n 5.497, de 2005,
recomendou incluir a previso de que ao menos 40% dos DAS-5 e 20% dos DAS-6 fossem
tambm providos por servidores de carreira. Posteriormente, a proposta foi convertida na Lei
n 13.266, de 2016, mas o texto relativo aos DAS acabou sendo retirado, por considerarem que
o tema no guardava relao direta com o objeto da Medida Provisria.
A discusso sobre os cargos comissionados permanece pautada, portanto, pela discusso dos
limites a serem estabelecidos, seja em relao ao nmero de comissionados em comparao
76
Recente estudo do TCU, realizado em agosto de 2015, analisou 278 organizaes dos trs
Poderes da Unio e estabeleceu nove possveis riscos relativos s escolhas dos comissionados
no pas: nomeao de servidores sem as competncias necessrias, aumento de gastos com
pessoal, conflito entre o interesse pblico e os interesses do nomeado, desempenho de funes
distintas daquelas previstas pela Constituio de direo, chefia ou assessoramento ,
descumprimento dos percentuais mnimos de servidores em cargos em comisso, perda de
experincia nas organizaes pela alta mobilidade dos nomeados, inexistncia de instrumentos
para registro e mobilizao dos talentos e inexistncia de mecanismos para seleo de
candidatos, alm de prticas de nepotismo e nomeao de pessoas que possuam impedimentos
legais para o desempenho das funes. A defesa do TCU de limitar a imensa quantidade de
cargos de livre provimento no pas est em combater a ideia de que a discricionariedade da
nomeao supere o respeito a princpios constitucionais como o da eficincia (TCU, 2016). So
problemas relevantes e que tangenciam o debate sobre os cargos de direo no Brasil; no
entanto, as recomendaes existentes, conforme demonstrado, no destacam o segmento de
direo.
Para concluir, ressaltamos que o conjunto das iniciativas em curso no pas o sistema DAS e a
recente criao das Funes Comissionadas somadas s propostas legislativas apresentadas
orientam-se, desde 1979, data da primeira previso de reserva de cargos DAS para servidores,
pela ideia de profissionalizao do servio pblico federal como sinnimo de reserva de cargos
comissionados para servidores. A reforma gerencial vem superar esta viso, defendendo a
adoo do conceito de carreiras flexveis e orientadas a resultados, bem como o uso estratgico
do sistema DAS como mecanismo para gesto dessas carreiras e, ainda, para a atrao de
profissionais competentes do mercado para o desempenho das funes estratgicas do Estado.
As iniciativas que sucederam a reforma gerencial apoiam-se, em alguns casos, na defesa de uma
administrao gerencial, mas as iniciativas concretas que apresentam no dialogam diretamente
com tais princpios.
Temos um conjunto de projetos legislativos com textos que constituem reprodues de textos
anteriores, acrescidos de inovaes pontuais que, em suas exposies de motivos, pouco
dialogam com os princpios mais modernos da gesto de pessoas orientadas por resultados. As
77
Conforme demonstrado, as discusses e iniciativas em curso no pas sobre o tema dos cargos
comissionados geralmente do nfase aos cargos denominados DAS, historicamente
defendidos, dentro da estrutura de emprego pblico federal, como espao de ocupao exclusiva
de servidores, e marcados por prticas pouco coerentes com o discurso. Iniciativas e propostas
em curso confundem as anlises sobre os cargos de direo no setor pblico. Em primeiro lugar,
porque no distinguem, dentro do sistema DAS, os cargos especficos de direo; em segundo
lugar, porque deixam de considerar cargos equivalentes aos DAS no mbito da administrao
federal, regidos por normas distintas.
Por essa razo, a anlise e delimitao dos cargos de direo no Brasil no equivale a uma
leitura restrita ao quantitativo ou ao nvel hierrquico dos cargos de DAS, mas passa,
necessariamente, pela anlise da estrutura organizacional do governo federal e pela anlise da
natureza das atribuies desempenhadas pelos diferentes cargos de alto escalo, segundo os
resultados entregues sociedade. Nesta seo, partiremos da apresentao da estrutura
organizacional da administrao federal para, em seguida, delimitar o que consideramos,
empiricamente, como cargos de direo para fins deste estudo.
A anlise dos cargos de direo do governo federal brasileiro requer, primeiramente, uma
anlise geral da estrutura organizacional do Poder Executivo federal, levando em considerao
as diferentes competncias e finalidades de seus rgos e entidades, de modo a distinguir com
maior preciso os espaos prprios de direo, segundo a definio de dirigentes pblicos
adotada neste trabalho. Nesse sentido, propomos diferenciar os espaos prprios de atuao dos
dirigentes a partir da diferenciao dos rgos e entidades prestadoras de servios diretos
populao e dos espaos nos quais se espera que atuem segundo algumas garantias de maior
autonomia gerencial, como o caso das organizaes da administrao indireta.
Administrao direta
Presidncia rgos equiparados a ministrios
da Repblica Advocacia-Geral da Unio
Controladoria-Geral da Unio
Casa Civil
Gabinete de Segurana Institucional
Secretarias da Presidncia da Repblica
Secretaria de Governo
Secretaria do Programa de Parcerias de Investimentos
Outros rgos subordinados Presidncia da Repblica
Assessoria Especial
Gabinete Pessoal
Ministrios Setor Social
1. Cultura
2. Educao
3. Desenvolvimento Social e Agrrio
4. Sade
5. Esportes
6. Trabalho
Setor Infraestrutura
7. Cidades
8. Cincia, Tecnologia, Inovaes e Comunicaes
9. Integrao Nacional
10. Meio Ambiente
11. Minas e Energia
12. Transportes, Portos e Aviao Civil
Setor Governo
13. Defesa
14. Justia e Cidadania
15. Relaes Exteriores
16. Transparncia, Fiscalizao e Controle
Setor Econmico
17. Agricultura, Pecuria e Abastecimento
18. Fazenda
19. Indstria, Comrcio Exterior e Servios
20. Planejamento, Desenvolvimento e Gesto
21. Turismo
Quadro 11 - Estrutura da administrao direta do Poder Executivo federal.
Fonte: elaborao prpria, com base em BEP (2016) e Cunha Junior (2012).
Nota: recentemente, o governo Temer, por meio da Medida Provisria n 768, de 2017, recriou a Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica
e criou mais um ministrio, denominado de Ministrio dos Direitos Humanos, a partir do desmembramento das Secretarias do Ministrio da
Justia que foi renomeado para Justia e Segurana Pblica. Neste trabalho, no consideraremos tais alteraes, j que no influenciam nem o
recorte metodolgico, nem os resultados da pesquisa.
De acordo com o texto legal, so rgos responsveis pela execuo de atividades de pesquisa
ou ensino, ou de carter industrial, comercial ou agrcola e que, dada suas peculiaridades de
organizao e funcionamento, exigem tratamento diferenciado, podendo, inclusive, exercer sua
autonomia financeira por meio da instituio de fundos especiais de natureza contbil:
Tal previso relaciona-se ao artigo 207 da Constituio Federal de 1988, segundo o qual,
universidades e institutos de pesquisa cientfica e tecnolgica estes ltimos includos pela
Emenda Constitucional n 11, de 1996 gozam de autonomia didtico-cientfica, administrativa
e gesto financeira e patrimonial:
A regulamentao deste artigo, no entanto, embora reforce a medida prevista pelo Decreto-Lei
de 1967, ainda est pendente (ALCOFORADO, 2012, p. 95). O governo federal no adota o
conceito de rgo autnomo, sendo esta uma classificao pendente de verificaes empricas,
relacionadas natureza das atribuies desempenhadas e ao grau de autonomia efetivamente
exercido.
Partindo da retomada desse conceito, o autor sugere uma segunda categoria de organizaes,
que ele denomina de neo-rgos autnomos. A diferena em relao categoria anterior est
na natureza das atividades desempenhadas. Os primeiros rgos autnomos tm suas
autonomias e reas de atuao previstas pelo DL n 200, de 1967; os neo-rgos autnomos,
por sua vez, possuem previses em seus instrumentos de criao especficos, que lhe asseguram
80
Para fins deste estudo, essa categoria permite diferenciar, dentro da estrutura dos ministrios,
espaos prprios de direo, para os quais se prev ainda que possa haver limitaes prticas
ao seu exerccio autonomias de gesto, condio que, conforme apresentamos anteriormente,
fundamental para a atuao dos dirigentes pblicos; so tambm rgos que atuam orientados
ao desempenho de atividades relacionadas produo e bens e prestao de servios
sociedade. Desse modo, no mbito da administrao direta, entendemos que o espao prprio
de direo se justifica no mbito dos rgos autnomos, mas no nos cargos de direo
pertencentes estrutura bsica de cada ministrio.
Listamos, como ponto de partida, a relao de rgos autnomos proposta por Cunha Junior
(2012, p. 166) e atualizamos a relao de rgos autnomos do Ministrio da Cincia e
Tecnologia. No entanto, conforme apontado pelo prprio autor, tal lista no conclusiva, e
outros rgos autnomos podem ser identificados. Apresentamos no Quadro 12 abaixo, para
cada um dos ministrios, os rgos autnomos que configuram espaos prprios de direo:
rgos autnomos
Advocacia-Geral da Unio
1. Procuradoria-Geral Federal
Agricultura, Pecuria e Abastecimento
2. Comisso Executiva do Plano da Lavoura Cacaueira
3. Instituto Nacional de Meteorologia
Casa Civil
4. Imprensa Nacional
Cincia, Tecnologia, Inovaes e Comunicaes
5. Centro Brasileiro de Pesquisas Fsicas
6. Centro de Tecnologia Mineral
7. Centro de Tecnologias Estratgicas do Nordeste
8. Centro de T.I. Renato Archer
9. Instituto Brasileiro de Informao em Cincia e Tecnologia
10. Instituto Nacional de guas(*)
11. Instituto Nacional da Mata Atlntica
12. Instituto Nacional de Pesquisas da Amaznia
13. Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais
14. Instituto Nacional de Pesquisa do Pantanal(*)
15. Instituto Nacional do Semirido
16. Instituto Nacional de Tecnologia
17. Laboratrio Nacional de Astrofsica
18. Laboratrio Nacional de Computao Cientfica
19. Museu de Astronomia e Cincias Afins
20. Museu Paraense Emlio Goeldi
21. Observatrio Nacional
Defesa
22. Comando da Aeronutica
23. Comando da Marinha
24. Comando do Exrcito
25. Escola Superior de Guerra
Educao
26. Instituto Benjamin Constant
27. Instituto Nacional de Educao dos Surdos
Fazenda
28. Escola de Administrao Fazendria
29. Receita Federal do Brasil
Justia e Cidadania
30. Arquivo Nacional
31. Defensoria Pblica da Unio
19
Alguns exemplos analisados pelo autor so a Agncia Brasileira de Inteligncia, da Presidncia da Repblica; a
Secretaria da Receita Federal, a Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional e a Escola de Administrao Fazendria,
rgos do Ministrio da Fazenda; o Departamento de Polcia Federal, do Ministrio da Justia e Cidadania; e os
Comandos das Foras Armadas (Marinha, Aeronutica e Exrcito), do Ministrio da Defesa.
81
Alm dos rgos autnomos, consideramos como espaos prprios de direo todos aqueles
pertencentes aos dois primeiros nveis hierrquicos dos rgos e entidades vinculados a cada
um dos ministrios, compreendendo o conjunto de autarquias, fundaes, empresas pblicas e
sociedades de economia mista da administrao indireta. So entidades com personalidade
jurdica prpria e com autonomia administrativa, criadas por leis especficas para exercer
competncias descentralizadas (CUNHA JUNIOR, 2012, p. 209). Podem ser regidas pelo
direito pblico ou privado. No primeiro caso, esto englobadas as autarquias e fundaes
pblicas, responsveis pelo desempenho de atividades ou prestao de servios pblicos
privativos do Estado. No segundo grupo, encontramos as empresas estatais e as sociedades de
economia mista. Compreendem um conjunto de 120 autarquias, 41 fundaes, 26 empresas
pblicas e 23 sociedades de economia mista, detalhadas no Apndice A.
possvel identificar outros quatro grupos de cargos, dos quais destacam-se os cargos das
Instituies Federais de Ensino Superior (IFES) e aqueles pertencentes s agncias reguladoras,
que representam, respectivamente, 26,7% e 10,3% do total de cargos de direo e
assessoramento federais.
Tabela 22, - Quantitativo de cargos, funes e gratificaes do Poder Executivo federal.
Participao
Quantitativo em Participao sobre o
Cargos, funes e gratificaes sobre o total de
out.16 total de CFCG
CDA
Subtotal direo e assessoramento (CDA) 30.944 31,2% 100%
Direo e assessoramento superior (DAS) 19.364 19,5% 62,6%
Instituies de ensino superior (IFES) 8.261 8,3% 26,7%
Agncias reguladoras (ARs) 3.175 3,2% 10,3%
Autoridade Pblica Olmpica (APO) 67 0,1% 0,2%
Natureza especial (NES) 77 0,1% 0,2%
Subtotal funes de confiana e gratificaes 68.178 68,8% -
Total cargos e funes de confiana e gratificaes (CFCG) 99.122 100% -
Fonte: elaborao prpria, com base no BEP (2016).
Os dados indicam, portanto, que, no Brasil, o Poder Executivo federal pode atribuir quase 100
mil cargos, funes ou gratificaes a ocupantes de posies de direo, chefia ou
assessoramento. Deste grupo, aproximadamente 31 mil posies representam cargos de direo
ou assessoramento. Essa viso, no entanto, incompleta e pouco esclarece as anlises sobre o
tema. No mbito das funes de confiana, por exemplo, em que o provimento do cargo
exclusivo para servidor, os dados no permitem diferenciar atividades de direo, chefia ou
direo intermediria e assessoramento.
O panorama que apresentamos, portanto, parcial e incompleto, mas tem duas finalidades: a
primeira delas, conforme j mencionado, apontar que as anlises sobre o tema da direo
pblica no Brasil no podem se limitar ao sistema DAS e, alm disso, precisa delimitar, com
cuidado, seus nveis e naturezas de atribuies. O mesmo se aplica aos demais cargos de direo
indicados. A segunda razo trata de uma crtica fundamental em relao forma como os dados
do governo federal so publicizados. Desde 1997, o Ministrio do Planejamento,
Desenvolvimento e Gesto disponibiliza estes dados, mensalmente, por meio do Boletim
Estatstico de Pessoal (BEP). Este boletim representa um documento de referncia que tem
permitido, desde ento, e de forma indita, analisar um conjunto relevante de dados
consolidados relativos a pessoal para as organizaes da administrao direta, autrquica e
fundacional.
No entanto, quando o interesse est nos cargos de direo da administrao federal, objeto desta
investigao, pouco se pode extrair deste boletim. So duas as sees que tangenciam este tema.
A primeira apresenta o conjunto de cargos, funes de confiana e gratificaes do Poder
Executivo federal sem, no entanto, distinguir entre as diferentes naturezas destes institutos.
Apenas dentro do conjunto de cargos, h enormes diferenas entre nveis hierrquicos e
natureza da funo desempenhada direo superior, direo intermediria, assessoramento
, diferenas que no so levadas em considerao na consolidao das informaes, dificultando
a anlise detalhada dos dados. A segunda seo, denominada DAS, traz dados especficos sobre
estes cargos, sem diferenciar direo de assessoramento, oferecendo ao leitor uma viso apenas
consolidada sobre seus ocupantes. Alm disso, a nosso ver, a nfase nos cargos DAS, que so
tratados em sesso especfica, em detrimento dos demais cargos de direo, refora a ateno a
este grupo, ao invs de iluminar e esclarecer as anlises sobre o conjunto dos espaos de direo
da estrutura federal.
83
Propomos, por essa razo, que as anlises sobre os dirigentes pblicos considerem atentamente,
para cada organizao estudada, sua estrutura especfica de direo, superando a anlise restrita
ao conjunto do grupo DAS. Teramos, assim, uma estrutura organizada segundo a Figura 3
abaixo. Tanto para as dimenses da direo profissional, espao prprio de atuao dos
dirigentes pblicos, como para a direo burocrtica, espaos preferencialmente reservados a
servidores, h a necessria ateno natureza dos cargos existentes, de comisso ou funo.
Presidente da Repblica
Ministros de Estado
Direo profissional (NES; DAS-4 a 6; IFES, ARs e APO de nveis hierrquicos I e II)
De modo mais detalhado, e com base na estrutura de cargos existentes no governo federal,
adotamos como recorte emprico os seguintes grupos de cargos, para fins deste estudo:
ensino superior
(IFES)
Cargo de direo de primeiro nvel
CPAPO Cargo comissionado de Presidente
hierrquico
Cargo comissionado de Diretor Cargo de direo de segundo nvel
CDE
Executivo hierrquico
Cargo de direo de segundo nvel
Autoridade CDT Cargo comissionado de Diretor Tcnico
hierrquico
Pblica
Cargo de direo de segundo nvel
Olmpica CSP Cargo comissionado de Superintendente
hierrquico
CSU Cargo comissionado de Supervisor No cargo de direo
Lei 12.396/11
Cargo comissionado de assessoria
CA No cargo de direo
nveis I e II
FT Funes tcnicas nveis I a III No cargo de direo
Adm. direta, Pode haver FCPE de direo, desde
Funes Comissionadas do Poder
autarquias e Lei 13.346/16 FCPE que corresponda aos 2 primeiros nveis
Executivo nveis I a IV
fundaes hierrquicos da organizao
Quadro 13 - Cargos de direo do Poder Executivo federal.
Fonte: elaborao prpria, com base nas referncias indicadas e BEP (2016).
J em relao aos Cargos de Natureza Especial (NES), no h um marco legal que defina
precisamente sua criao, conforme j observado por DArajo (2009). A Lei n 8.028, de abril
de 1990, durante o governo Fernando Collor de Mello, ao dispor sobre a organizao da
Presidncia da Repblica e dos ministrios, criou 23 cargos NES, sem, no entanto, legislar sobre
as condies de seu provimento (BRASIL, 1990b). Ao longo do tempo, conforme foram sendo
alteradas as estruturas administrativas da administrao federal, foram alteradas as
denominaes e quantitativos dos cargos NES. Atualmente, os NES representam 71 cargos
(BEP, 2016). Constituem espaos nos quais so desempenhadas atividades de natureza
estratgica, estando muito prximos ao nvel poltico, responsveis pelo assessoramento e
aconselhamento e pela formulao de polticas estratgicas nacionais. Por essa razo, seu
provimento est mais prximo de critrios relacionados ao alinhamento com a agenda poltica
do que com as competncias especficas de direo. Correspondem a cargos como: Assessor-
Chefe da Assessoria Especial do Presidente da Repblica, Chefe do Gabinete de Segurana
Institucional, Chefe do Gabinete Pessoal da Presidncia, Comandante das Foras Armadas,
Consultor-Geral da Unio, Procurador-Geral da Unio, Secretrios-Executivos, entre outros.
Quando analisamos, por sua vez, a estrutura de direo das agncias reguladoras, identificamos
um conjunto de 3.175 cargos (100%), dos quais 331 (10%) so de assessoria e assistncia
especial, 2.199 (69%) so comissionados tcnicos (e incluem Coordenadores, tcnicos e
Assistentes), 602 (19%) de gerncia executiva (ou intermediria) e 43 (1%) de direo (BEP,
2016). Na Autoridade Pblica Olmpica (APO), os cargos esto estruturados em 1 (1%) direo
executiva, 3 (4%) direo tcnica, 13 (19%) superintendncias, 23 (34%) supervises e 27
cargos de assessoria (40%) (BEP, 2016; APO, 2011).
Temos, assim, um conjunto muito mais amplo de cargos comissionados e funes de confiana
do que o tradicionalmente alcanado pelas anlises sobre o tema. Defendemos que os estudos
sobre os dirigentes pblicos no Brasil adotem, como ponto de partida, este universo, e busquem
esmiuar as diferentes nuances existentes entre os diferentes nveis hierrquicos e as distintas
naturezas das organizaes, segundo os resultados que entregam. Neste estudo, partindo do
conceito de dirigente pblico definido no Captulo 1 e considerando a estrutura de cargos do
governo federal brasileiro, consideramos como cargos de direo:
O presente captulo retoma a questo terica e a hiptese da pesquisa para, em seguida, justificar
a estratgia metodolgica adotada, relacionando abordagem, mtodos e tcnicas e sua
adequao para a realizao desta investigao. Conclui com a apresentao das evidncias
preliminares que motivaram a elaborao de uma categorizao das estratgias de escolha de
dirigentes pblicos no Brasil como instrumento analtico para o desenvolvimento do estudo.
A tese tem por objetivo identificar e analisar as estratgias de escolha de ocupantes de cargos
de direo adotadas pelo governo federal brasileiro segundo o alcance de seus elementos
constitutivos em dialogar com as experincias internacionais, marcadas pela adoo de
processos de escolha baseados na aferio de competncias de gesto, entendidas como
elemento central dos modelos de direo pblica orientados entrega de resultados e criao
de valor pblico para a sociedade.
A tese foi motivada pela seguinte questo: o Brasil um ausente no debate sobre os dirigentes
pblicos? Para explorar o tema sobre a direo pblica profissional no contexto brasileiro, este
estudo analisa quais as estratgias de escolha adotadas pelo governo federal brasileiro para
os ocupantes de cargos de direo e o que explica, em alguns casos, a nfase dada aferio
das competncias gerenciais.
Esta questo levou estruturao da pesquisa em duas etapas. A primeira buscou identificar
como so escolhidos os ocupantes de cargos de direo no Brasil a partir de um extenso e amplo
levantamento junto s organizaes pblicas do Poder Executivo federal, seguida da
sistematizao e categorizao das estratgias encontradas segundo seus atributos mais
relevantes. A segunda etapa consistiu na realizao de anlises documentais e entrevistas
semiestruturadas buscando avaliar, segundo uma perspectiva histrica, em que medida as
diferentes estratgias estruturam-se em torno de um conjunto de critrios e procedimentos que
precedem as nomeaes polticas e em que medida esto orientados aferio das competncias
de gesto dos dirigentes federais, dando nfase a estes casos marcados pela aferio das
competncias de gesto, denominados de estratgias Gerenciais.
A hiptese central do estudo parte da anlise da literatura e est baseada na dicotomia das
estratgias de escolha de dirigentes pblicos no pas: ou so escolhidos livremente ou ocupam
espaos reservados para servidores. Nosso estudo refuta esta hiptese, ao demonstrar que nem
a livre nomeao, nem a reserva de cargos para servidores, dois principais argumentos das
anlises sobre o tema, sendo o segundo apresentado como soluo para o primeiro, so
suficientes para explicar as estratgias em curso no Brasil.
Vejamos, abaixo, a estratgia metodolgica adotada para o estudo, bem como o modelo
analtico elaborado para explicar as estratgias em curso no pas.
as relaes que estabelecem entre si. Baseia-se em uma perspectiva pragmtica e analtica,
segundo a qual as causas explicativas dos fenmenos sociais so complexas, geralmente
envolvendo combinaes de diferentes perspectivas tericas como forma de explicar os
aspectos analisados (BEACH; PEDERSEN, 2016; PATTON, 2002).
Este estudo tem carter exploratrio e descritivo, pois prope tratar um tema pouco analisado
pela literatura no Brasil, principalmente do ponto de vista emprico e que, portanto, exige o
levantamento de dados e a descrio dos casos identificados como passo preliminar para a etapa
posterior, orientada explicao dos fenmenos relacionados pergunta especfica da pesquisa.
We as observers are part of the social world we are studying [...] we can learn about
the world through practical instruments, such as ideal-types that produce knowledge
by grounding theory in the social and cultural world of the research [...] theories are
understood to be heuristic tools to capture important aspects of what is going on in
particular cases [...] theories are not tested per se, but are utilized in a more
instrumental fashion to craft comprehensive explanations of particular cases
(BEACH; PEDERSEN, 2016, p. 24).
Dentre as categorias identificadas pelo estudo, buscamos avaliar em que medida as diferentes
estratgias estruturam-se em torno de um conjunto de critrios e procedimentos que precedem
as nomeaes polticas e em que medida esto orientados aferio das competncias de gesto
dos dirigentes pblicos do governo federal. Por essa razo, a investigao analisou, num
primeiro momento, todos os casos identificados segundo uma perspectiva mais ampla,
agrupando-os por meio das categorias elaboradas e, num segundo momento, desenvolveu
anlise aprofundada das estratgias definidas como Gerenciais, tratando cada caso
individualmente (within-case analysis). As anlises within-case permitem ao pesquisador
identificar e analisar aspectos menos codificados e explorados pela literatura e constituem,
88
muitas vezes, anlises descritivas, consideradas como fundamentais para uma primeira
aproximao e compreenso destes aspectos (EISENHARDT, 1989).
Para a anlise em profundidade dos casos, buscamos adotar o mtodo de congruence, atentando
para a diferenciao proposta por Beach e Pedersen (2016) entre os estudos de congruncia e
os estudos que realmente podem ser definidos como de process-tracing, j que, para os autores,
ambos os mtodos so tratados indistintamente pelos autores qualitativistas. Tanto os
congruence studies como os process-tracing studies produzem evidncias capazes de explicar
fenmenos em termos deterministas, a partir das denominadas mechanistic evidences. A
diferena entre os mtodos est na profundidade da evidncia produzida, j que estudos de
congruncia explicitam com menor rigor estes mecanismos causais e so entendidos como
estudos que adotam uma perspectiva minimalista dos mecanismos (gray box), enquanto o
process-tracing (perspectiva sistmica dos mecanismos) o faz oferecendo evidncias
extremamente robustas, explicitando em elevado grau de detalhe o conjunto de elementos que
compem todo o processo causal, desde a causa at o efeito final estudado. A anlise de
mecanismos envolve analisar suas entidades e atividades:
If theorizing mechanisms as systems, the theory needs to develop all of the important
parts of the mechanism that link X with Y, with a clear causal explanation for what
takes us from one part to another to ensure productive continuity through the
mechanism. Each of the parts should be defined clearly in terms of entities engaging
in activities (BEACH; PEDERSEN, 2016, p. 133).
Como tcnicas de pesquisa, foram realizadas consultas diretas s organizaes federais, anlise
de legislao federal e entrevistas semiestruturadas. Foram tambm realizadas extensas anlises
documentais, para diferentes finalidades no mbito da investigao, desde anlise de literatura
89
relevante sobre o tema, de forma mais ampla, ou sobre as experincias analisadas, de modo
mais especfico, at anlises de documentos oficiais, como relatrios de gesto, de pesquisa ou
de auditoria, entre outros, incluindo, ainda, anlises de notcias veiculadas sobre aspectos
especficos das experincias. Tais documentos sero sempre mencionados medida em que
forem apresentados os casos. Sua anlise se deu sempre considerando o escopo central da
pesquisa, orientada aos critrios e estratgias de escolha dos dirigentes pblicos federais. As
demais tcnicas sero apresentadas em mais detalhes na seo a seguir. Antes disso,
sistematizamos, na Figura 4 abaixo, a estratgia metodolgica adotada pela investigao.
ABORDAGEM TCNICAS DE
METODOLGICA MTODO DE PESQUISA
COLETA DE DADOS
Entre maro de 2016 e janeiro de 2017, foi realizado amplo levantamento junto 144
organizaes do Poder Executivo federal, tanto da administrao direta como da indireta,
relacionadas no Apndice A. De carter exploratrio e qualitativo, esta etapa da pesquisa teve
por objetivo identificar as estratgias adotadas por cada organizao ou grupo de organizaes
do governo federal para o provimento de seus cargos de direo.
20
A ltima conferncia foi realizada em 20 de maro de 2017.
90
A Tabela 3 abaixo oferece uma viso comparativa indicando quantas organizaes foram
consultadas por meio do e-SIC em relao ao total de organizaes do Poder Executivo federal.
Esta estratgia alcanou 49% dos casos analisados. Os rgos no consultados diretamente
incluem 26 organizaes que no apresentavam possibilidade de consulta direta por meio do e-
SIC e 125 casos que decidimos no consultar por j serem conhecidas as estratgias adotadas
so as instituies federais de ensino superior, as agncias reguladoras e parte dos institutos de
pesquisa. Todos os casos, com exceo dos rgos autnomos, foram analisados no mbito
deste trabalho, por meio de tcnicas de coletas de dados alternativas e complementares.
Tabela 33federal - Comparativo entre o nmero de organizaes consultadas por meio do e-SIC em relao ao nmero total de organizaes
do Poder Executivo federal.
Total de rgos e Total de rgos e entidades No consultados
Natureza jurdica
entidades (1) consultados pelo e-SIC pelo e-SIC
Secretarias da Presidncia da Repblica e
8 8 -
Adm. Vice-Presidncia
direta Ministrios e rgos equiparados 26 26 -
rgos autnomos 51 18 33
Autarquias 120 30 90
Adm. Fundaes 41 15 26
indireta Empresas pblicas 26 25 1
Sociedades de economia mista 23 22 1
Total 295 144 151
Fonte: elaborao do autor, com base em BEP (2016), Cunha Junior (2012) e material coletado por meio do e-SIC.
Nota(1): a consulta ao e-SIC precedeu a reorganizao administrativa promovida pelo governo federal por meio das Medidas Provisrias n
726, de 2016, e n 768, de 2017. Por essa razo, a pesquisa consultou nmero maior de ministrios e de secretarias pertencentes estrutura da
Presidncia da Repblica do que o existente atualmente.
Essa tcnica foi relevante para que a pesquisa pudesse alcanar grande nmero de organizaes
federais, de modo a identificar e sistematizar o conjunto de estratgias de escolha adotadas.
Apresentou, no entanto, importantes limitaes. As respostas recebidas tiveram graus variados
em termos de quantidade e qualidade das informaes. Houve casos em que a organizao, por
iniciativa prpria, apresentou as estratgias adotadas, indicou o histrico das prticas utilizadas
e forneceu anexos contendo informaes complementares, tais como publicaes no Dirio
Oficial da Unio (DOU) ou documentos internos, que contriburam para a fundamentao das
anlises. Por outro lado, houve casos de organizaes que se limitaram a responder que no se
enquadravam na pesquisa ou, ainda, a reencaminhar a solicitao para outro rgo vinculado,
deixando de manifestar-se sobre o tema.
A qualidade das informaes prestadas tambm variou, pois ora as informaes apresentadas
foram bastante pertinentes e alinhadas ao contedo da solicitao, ora destoaram, em alguma
medida, do que se esperava. Em alguns casos, as solicitaes foram atendidas diretamente pela
alta direo do rgo; em outros, pela prpria rea responsvel pelo atendimento aos cidados
ou pela rea de gesto de pessoas. Sabemos, ainda, da dificuldade da coleta e anlise de dados
de natureza qualitativa, sujeitos rudos de comunicao, interpretao, clareza das
informaes entre pesquisador e organizao pesquisada e, ainda, sujeitos questionamentos
quanto sua validade e confiabilidade.
Por meio dos decretos presidenciais, cada organizao federal estabelece sua estrutura
regimental, estabelecendo as competncias e atribuies de cada unidade administrativa e
indicando sua estrutura de cargos comissionados, tanto de alta direo, como de assessoramento
e direo intermediria. Assim como as leis j mencionadas, tais atos normativos costumam ser
tambm bastante genricos sobre tais previses. Representaram importante fonte de consulta
para a identificao das estruturas de direo de cada organizao e indicaram, em poucos
casos, previses relacionadas a critrios mnimos ou procedimentos de escolha de dirigentes.
J os atos normativos inferiores, tais como portarias ou resolues, partem das legislaes
superiores para estabelecer o regimento interno de cada organizao e detalham, em maior
medida, como deve se dar o provimento dos cargos de direo, especialmente nos casos em que
j existe uma prtica ou poltica de escolha bem delimitada pela organizao.
H casos em que as prticas de escolha adotadas pelo rgo precedem sua regulamentao e h
casos em que as previses legais parecem no representar uma referncia que orienta a atuao
das organizaes. As respostas oferecidas aps a consulta direta aos rgos federais pouco
mencionaram tais normatizaes; ao tratar da escolha e nomeao de dirigentes, as referncias
apontadas pelas organizaes federais foram a prpria Constituio Federal e o Decreto n
5.497, de 2005, que trata da ocupao de parte dos cargos DAS por servidores, discutido no
Captulo 2.
Importante ressaltar que h diferenas entre os dados encontrados, segundo a base consultada,
especialmente em relao ao quantitativo de cargos de direo. Tambm comum identificar
diferenas entre as estruturas previstas em decretos e aquelas existentes nas bases de dados mais
atualizadas, tais como o Portal da Transparncia e o BEP. Alm disso, a recente reestruturao
administrativa promovida pelo governo Temer coloca em xeque qualquer uma das bases
adotadas, j que a grande maioria dos rgos federais vem passando por revises de estrutura e
de quantitativo de cargos. Por essa razo, buscamos continuamente confrontar as fontes
consultadas, indicando, sempre que considerado relevante, as diferenas encontradas para os
cargos de direo. Importante lembrar, ainda, que as bases de dados nem sempre contemplam
a totalidade das estruturas e cargos federais. So escassos os dados sobre as empresas pblicas
e sociedades de economia mista, especialmente quando no dependentes do Tesouro, e faltam,
ainda, dados especficos sobre as instituies que compem a Rede Federal de Educao
Profissional, Cientfica e Tecnolgica e as Instituies Federais de Ensino Superior.
Entrevistas semiestruturadas
A estratgia adotada para a seleo dos entrevistados foi a de snowball, abordagem que permite
identificar bons informantes ou informantes crticos, atores que conhecem muito sobre
determinada experincia ou que so uma referncia especfica para tratar de determinado
assunto e que vo sendo identificados medida em que as entrevistas vo sendo realizadas,
alguns deles podendo ser repetidamente indicados por diferentes contatos. Segundo Patton
(2002, p. 243), essa estratgia permite identify cases of interest from sampling people who
93
know people who know people who know what cases are information rich, that is, good
examples for study, good interview participants. Buscamos, portanto, alguns contatos iniciais
por meio do prprio levantamento feito junto ao governo federal e por meio de consultas diretas
aos dirigentes das instituies analisadas. As primeiras entrevistas viabilizaram a realizao das
entrevistas seguintes, nos ajudando a identificar os atores mais relevantes para cada experincia
analisada.
Para os diferentes casos, questes especficas foram elaboradas, visando conhecer em mais
profundidade diferentes nuances e aspectos sobre os fenmenos. Tambm adaptamos algumas
questes conforme o ator a ser entrevistado, considerando sua posio em relao organizao
e ao caso analisado, com o objetivo de melhor aplicar a tcnica da entrevista, levantando as
questes mais pertinentes a cada ator para, consequentemente, alcanar dados e evidncias com
maior poder explicativo para a pesquisa.
transcries, tais como relatos, depoimentos e opinies, sempre que considerados evidncias
empricas relevantes para a explicao e anlise dos diferentes aspectos da pesquisa.
A partir das tcnicas de coletas de dados apresentadas, principalmente por meio da anlise
documental, anlise de legislao e consulta direta s organizaes federais, coletamos,
sistematizamos, analisamos e classificamos as diferentes estratgias de escolha identificadas
em cinco categorias, ilustradas na Figura 5 abaixo:
Autoridade poltica
Estratgias de escolha
Condicional Gerencial
Fechado Representativa
Dirigente pblico
Figura 5 - Categorias de escolha de dirigentes pblicos no Brasil.
Fonte: elaborao do autor.
Tal categorizao tem por objetivo conferir significado analtico ao conjunto dos casos
analisados, buscando diferenci-los segundo os principais atributos que, em cada categoria,
esto relacionados escolha do dirigente pblico. As organizaes podem adotar estratgias
combinadas para diferentes nveis de direo, alm de altern-las ao longo do tempo. Por essa
razo, as categorias representam tipos explicativos que precisam ser cuidadosamente aplicados
para a anlise dos casos empricos, mas, ainda assim, que representam um importante ponto de
partida para as anlises aprofundadas sobre o tema das estratgias de escolha de dirigentes
pblicos, tanto para o caso brasileiro, objetivo deste estudo, como para outros pases.
95
Partindo do modelo proposto por Jimenez Asensio (2007, apud MARTNEZ PUN, 2011),
apresentado no Captulo 1, segundo o qual os modelos de alta direo podem ser divididos em
Politizado, Burocrtico e Gerencial, classificamos a primeira categoria de anlise como
Discricionria. Tal categoria aproxima-se do modelo de Politizao deste autor, segundo o qual
qualquer pessoa pode ocupar o cargo de direo, independentemente de suas capacidades ou
procedncia, caracterizando um modelo aberto, no qual o principal fundamento para a definio
do dirigente a confiana poltica; a autoridade poltica possui discricionariedade absoluta de
escolha. Acrescentamos ao modelo original outra caracterstica importante para a definio
desta categoria: os casos aqui agrupados so marcados pela ausncia de critrios, mas tambm
de procedimentos mnimos de escolha para a ocupao dos cargos de direo. Conforme
mostraremos adiante, h uma aparente oposio entre a ideia de realizao de processos
sistematizados de escolha e a natureza do cargo de direo, de livre nomeao e exonerao.
Elementos prprios da direo pblica profissional, tais como a adoo de competncias
96
Este modelo, no entanto, no suficiente para retratar um outro grupo de organizaes federais
que, embora tambm adotem estratgias de escolha Discricionria, devem, previamente,
obedecer a um conjunto mnimo de critrios de admissibilidade previstos em leis ou atos
normativos, tais como decretos, portarias e resolues, que restringem ou condicionam, em
alguma medida, o escopo de escolha da autoridade poltica; em alguns casos, as condies
legalmente estabelecidas preveem que a escolha do dirigente recaia preferencialmente ou
exclusivamente em servidores pblicos. Esta categoria, que denominamos de Condicional, tem,
ainda, grau alto a mdio de discricionariedade, j que, apesar da previso formal de
determinados critrios mnimos, faltam mecanismos capazes de verificar sua aferio,
especialmente nos casos em que tais critrios representam exigncias extremamente genricas
a respeito do perfil requerido do futuro dirigente. Da mesma forma que a categoria anterior, no
alcana os atributos prprios dos sistemas profissionais de direo pblica.
Por fim, temos a categoria Gerencial ou Profissional. Neste modelo, a escolha precedida da
realizao de um processo sistematizado de recrutamento e seleo de candidatos, baseados em
critrios mnimos de admissibilidade, mas tambm, e principalmente, na aferio de sua
capacidade tcnica e gerencial. A origem dos dirigentes pode ser tanto de dentro como de fora
do setor pblico e os processos de escolha so tornados pblicos. O elemento fundamental deste
modelo est na instituio de um comit de avaliao, formado por especialistas, responsvel
pela aferio das competncias de cada candidato e elaborao de recomendaes que
22
Temos uma exceo nesta categoria, a FIOCRUZ, que detalharemos adiante.
97
subsidiam a escolha final do dirigente, a ser realizada pela autoridade poltica. Esta forma de
seleo, profissional, traz um novo elemento para o debate das nomeaes para cargos de
direo, que tem como ponto de partida a forma como tais espaos so compreendidos. A
adoo de um conjunto de critrios de seleo baseados em competncias gerenciais como
condio prvia nomeao poltica redefine os termos do debate: nestes casos, no cabe
discutir diferentes critrios de nomeao aspecto predominante na literatura sobre o tema no
Brasil , mas a adoo de mecanismos e garantias institucionais capazes de garantir escolhas
transparentes e aderentes aos desafios de cada posio de direo, j que a orientao
predominante da escolha est na capacidade do dirigente de entregar os resultados pretendidos
pelo governo e no na construo dos acordos poltico-partidrios ou, por exemplo, em sua
capacidade de representao perante os membros da organizao.
Para fins deste estudo, realizamos um esforo de classificao das organizaes federais da
administrao indireta segundo as cinco categorias analticas elaboradas23. Lembramos que tais
categorias so adotadas para fins analticos, o que significa que, empiricamente, so importantes
para nos oferecer uma viso mais ampla e se comparada literatura existente sobre o tema
mais rica e diversa sobre os casos existentes. No entanto, a realidade emprica mais complexa
e apresenta inmeras nuances. Uma mesma organizao pode alterar as categorias adotadas ao
longo do tempo e seu uso pode se dar de modo combinado para diferentes nveis hierrquicos
de direo. A classificao aqui proposta, portanto, est sujeita a atualizaes, mas busca, para
cada organizao, indicar a existncia de estratgias de escolha que superam a viso
predominante das escolhas Discricionrias. Em outras palavras, nos casos em que os cargos de
direo de determinada organizao so livremente providos, mas um deles, por exemplo, se
restringe a servidores, optamos por classificar a organizao segundo a estratgia Condicional,
para ressaltar a ocorrncia da condio; da mesma forma, uma organizao em que apenas 2
dirigentes, de um total de 5, so escolhidos segundo um processo profissional, optamos por
classific-la segundo a estratgia Gerencial. A Tabela 4 abaixo consolida, em valores
quantitativos, as organizaes federais da administrao indireta, classificadas em cada uma
das categorias propostas:
Tabela 44do Poder Executivo Federal - Quantitativo de organizaes do Poder Executivo Federal segundo as categorias de escolha de dirigentes
pblicos.
Empresas e sociedades de
Consolidado Autarquias Fundaes
Categorias economia mista
Qtde. % Qtde. % Qtde. % Qtde. %
Gerencial 7 3% 5 4% 1 2% 1 2%
Representativa 106 50% 80 67% 26 63% - -
Concertativa 15 7% 15 13% - - - -
Condicional 29 14% 4 3% 4 10% 21 43%
Discricionria 53 25% 16 13% 10 24% 27 55%
Total 210 100% 120 100% 41 100% 49 100%
Fonte: elaborao do autor.
23
Para uma viso geral, ver Apndice J.
98
Buscaremos, dessa forma, dialogar com a primeira hiptese deste trabalho, segundo a qual nem
a livre nomeao, marcada pela ideia da excessiva politizao dos espaos de direo, nem a
reserva de cargos para servidores, entendida como forma para combater este problema das
nomeaes discricionrias, so suficientes para explicar as estratgias em curso no Brasil.
Como veremos, h um conjunto de critrios e procedimentos de escolha que precedem as
nomeaes realizadas pelas autoridades polticas, o que implica na existncia de um espao
desde a vacncia do cargo at a nomeao de seu futuro ocupante marcado por diferentes
arranjos, regras e atores. Identificamos, ainda, casos em que a defesa da nomeao de servidores
se d de modo incompleto, pouco associado a um conjunto de aes de fato orientadas ao
fortalecimento das carreiras pblicas federais, conforme j antecipado pelo Captulo 2. H, por
fim, um conjunto de casos estes ltimos, foco de anlise do captulo seguinte nos quais as
escolhas de dirigentes esto associadas adoo de procedimentos de seleo baseados na
aferio de competncias gerenciais, dimenso que ainda no est contemplada por nenhuma
das vises tradicionais sobre o tema politizao versus burocratizao e nem pela maioria
das estratgias em curso no pas.
Com base em cada uma das categorias, estruturamos este captulo em quatro sees, para tratar:
a) os casos de escolha Discricionria; b) as escolhas caracterizadas pela previso de critrios
mnimos de admissibilidade; c) aquelas condicionadas aprovao do Senado Federal; e d) as
realizadas por meio de processos eletivos.
24
No consideramos como critrios os casos nos quais h a previso, em atos normativos, de nomeao de
dirigentes com reputao ilibada, idoneidade moral e/ou reconhecida competncia, capacidade tcnica,
conhecimentos e/ou experincia, por consider-los muito genricos.
100
Nestas 53 organizaes, a totalidade dos cargos de direo que equivale a 337 cargos
provida, conforme j indicamos, por escolha discricionria da autoridade poltica. O Quadro 15
abaixo apresenta a relao das organizaes classificadas nesta categoria, indicando suas
respectivas naturezas jurdicas e estruturas de direo:
Sigla da organizao Natureza jurdica Nvel do cargo Nome do cargo Qtde. de cargos
N1 Presidente 1
1 AEB Autarquia (A)
N2 Diretor 4
N1 Presidente 1
2 BNDES Empresa pblica (EP) N2 Vice-Presidente 1
N2 Diretor 7
N1 Presidente 1
3 CAPES Fundao (F)
N2 Diretor 7
Sociedade de economia mista N1 Diretor-Presidente 1
4 CASEMG
(SEM) N2 Diretor 2
N1 Diretor-Presidente 1
5 CBTU SEM
N2 Diretor 5
N1 Diretor-Presidente 1
6 CDC SEM
N2 Diretor 2
N1 Presidente 1
7 CEAGESP SEM
N2 Diretor 3
N1 Presidente 1
8 CEASA-MG SEM
N2 Vice-Presidente 2
N1 Presidente 1
9 CMB EP
N2 Diretor 4
N1 Presidente 1
10 CODEBA SEM
N2 Diretor 3
N1 Diretor-Presidente 1
11 CODESA SEM
N2 Diretor 3
N1 Diretor-Presidente 1
12 CODERJ SEM
N2 Diretor 3
N1 Diretor-Presidente 1
13 CODESP SEM
N2 Diretor 4
N1 Presidente 1
14 CODEVASF EP
N2 Diretor 3
N1 Diretor-Presidente 1
15 CPRM EP
N2 Diretor 4
N1 Presidente 1
16 DATAPREV EP
N2 Diretor 4
N1 Diretor-Presidente 1
17 EBC EP N2 Diretor-Geral 1
N2 Diretor 4
N1 Presidente 1
18 ELETROBRS SEM
N2 Vice-Presidente 6
N1 Presidente 1
19 EMBRATUR A
N2 Diretor 3
N1 Diretor-Presidente 1
20 EMGEPRON EP
N2 Diretor 2
N1 Presidente 1
21 ENAP F
N2 Diretor 5
N1 Presidente 1
22 EPE EP
N2 Diretor 2
N1 Diretor-Presidente 1
23 EPL EP
N2 Diretor 4
N1 Presidente 1
24 FBN F
N2 Diretor Executivo 1
N1 Presidente 1
25 FCP F
N2 Diretor 2
N1 Presidente 1
26 FNDE A
N2 Diretor 6
N1 Presidente 1
27 FOSORIO F
N2 Coordenador 1
N1 Presidente 1
28 FUNAI F
N2 Diretor 3
N1 Presidente 1
29 FUNARTE F
N2 Diretor Executivo 1
N1 Presidente 1
30 FUNDAJ F
N2 Diretor 3
31 FUNPRESP F N1 Diretor-Presidente 1
101
N2 Diretor 3
N1 Presidente 1
32 HCPA EP
N2 Vice-Presidente 2
N1 Presidente 1
33 HEMOBRS EP
N2 Diretor 2
N1 Presidente 1
34 HNSC SEM
N2 Diretor 2
N1 Presidente 1
35 IBAMA A N2 Diretor 5
N2 Reg. Superintendente 27
N1 Diretor-Presidente 1
36 INB SEM
N2 Diretor 4
N1 Presidente 1
37 IRB SEM
N2 Diretor 3
N1 Presidente 1
N2 Diretor 6
38 INCRA A Superintendente
N2 1
Nacional
N2 Reg. Superintendente Reg. 30
N1 Presidente 1
39 INEP A
N2 Diretor 6
N1 Presidente 1
40 INMETRO A N2 Diretor 7
N2 Reg. Superintendente 2
N1 Presidente 1
41 INPI A
N2 Diretor 4
N1 Presidente 1
42 IPEA F
N2 Diretor 7
N1 Presidente 1
N2 Diretor 4
43 IPHAN A
N2 Reg. Superint. Estadual 11
N2 Reg. Superint. Estadual 16
N1 Diretor-Presidente 1
44 ITI A
N2 Diretor 2
N1 Diretor-Superintendente 1
45 PREVIC A N2 Diretor 4
N2 Reg. Coordenador 5
N1 Diretor-Presidente 1
46 NUCLEP SEM
N2 Diretor 3
N1 Superintendente 1
47 SUDAM A
N2 Diretor 3
N1 Superintendente 1
48 SUDECO A
N2 Diretor 3
N1 Superintendente 1
49 SUDENE A
N2 Diretor 3
N1 Superintendente 1
50 SUFRAMA A
N2 Superint. Adjunto 4
N1 Superintendente 1
51 SUSEP A
N2 Diretor 4
N1 Presidente 1
52 TELEBRS SEM
N2 Diretor 3
N1 Presidente 1
53 TRENSURB SEM
N2 Diretor 3
Quadro 1515 organizaes com estratgia - Estrutura de direo das organizaes com estratgia Discricionria.
Fonte: elaborao do autor.
Nota(1): os cargos de direo distribuem-se em 53 cargos de primeiro nvel hierrquico, 193 de segundo nvel hierrquico para posies
nacionais e 91 cargos de segundo nvel hierrquico para posies regionais. Distribuem-se em 27 empresas, 16 autarquias e 10 fundaes.
Nota(2): havia duas alternativas para classificao das empresas pblicas e sociedades de economia mista: a) considerar as previses legais
contidas em cada um de seus estatutos; ou b) classific-las na categoria Condicional, considerando a recente aprovao da Lei n 13.303, de
2016 (Lei de Responsabilidade das Estatais), que passou a prever critrios mnimos para admissibilidade dos candidatos a cargos de direo
no mbito destas empresas. Optamos pela primeira alternativa para indicar que, at a recente aprovao desta lei, destacado nmero de empresas
sequer estabelecia, em seus estatutos, critrios para escolha de seus dirigentes.
Nota(3): para mais detalhes, consultar o Apndice E.
Uma caracterstica marcante deste grupo de organizaes est na nfase dada ao carter de livre
nomeao e exonerao dos cargos em comisso (e no apenas dos cargos de direo), estatuto
previsto no artigo 37 da Constituio Federal, conforme explicado no Captulo 2. Dada esta
previso, a inexistncia de procedimentos sistematizados ou criteriosos de escolha apontada
pelas organizaes consultadas como decorrncia natural do carter de livre provimento destes
102
cargos. Citamos, para ilustrar este argumento, a resposta recebida da FUNAI: a princpio, as
selees so realizadas a critrio dos dirigentes de cada unidade, tendo em vista a
discricionariedade do ato e natureza desses cargos [...] (FUNAI, 2016).
Tambm aparecem como justificativas algumas menes ao Decreto n 5.497, de 2005, tambm
discutido no Captulo 2, que determina a ocupao de parte dos cargos do grupo DAS por
servidores pblicos (excludos os nveis hierrquicos mais elevados, DAS-5 e DAS-6): [...] o
provimento dos cargos em comisso desta autarquia so realizados de acordo com o que
estabelece o Decreto n 5.497, de 21 de julho de 2005 [...] (SUDAM, 2016b). Outro exemplo,
apontado pela SUDECO, traz referncia a outra norma, que trata do estatuto dos servidores
pblicos civis da Unio: os cargos em comisso desta autarquia (de livre nomeao e
exonerao) obedecem aos critrios da legislao vigente (Lei 8.112/90 e atualizaes) no
havendo procedimentos especiais de seleo [...] (SUDECO, 2016b).
No mbito das empresas consultadas, cabe destacar alguns exemplos em que foram ressaltadas
as naturezas discricionrias das nomeaes e a competncia do Presidente da Repblica no
apenas em nomear, mas tambm em escolher diretamente os dirigentes da organizao. O
primeiro exemplo indica que no h interferncia da organizao na indicao ou escolha dos
nomes: [...] o BNDES administrado por uma Diretoria composta pelo Presidente, Vice-
Presidente e por 7 Diretores, todos nomeados pelo Presidente da Repblica e demissveis a
qualquer tempo, no havendo ingerncia do BNDES na seleo, indicao ou escolha dos
nomes (BNDES, 2016). O segundo exemplo indica a mesma caracterstica, mas ressalta a
recente lei aprovada pelo Congresso que estabelece critrios mnimos para escolha de dirigentes
de empresas:
103
Informamos que a escolha dos dirigentes da CMB se d por meio de um ato poltico
do Presidente da Repblica, portanto, alheio gesto interna. Neste sentido,
desconhecemos a existncia de qualquer processo de seleo que atente para as
competncias do cargo. Por oportuno, informamos que recentemente foi aprovada a
Lei 13.303/2016, que estabelece o estatuto jurdico das estatais [...] (CMB, 2016).
Alm disso, temos inmeros exemplos de casos nos quais as genricas previses de critrios de
nomeao, tais como ilibada reputao e capacidade tcnica ou administrativa reconhecidas,
no so acompanhados de normatizaes ou prticas que regulamentem a forma como tais
critrios devem ser aferidos. Dentre estes casos, vale citar a AEB, a FOSORIO, a PREVIC e a
SUSEP, detalhados a seguir.
25
No identificamos, no entanto, nenhuma norma similar para as autarquias.
26
Para uma viso detalhadas sobre tal aspecto, recomendamos a leitura dos Apndices E at I.
104
Estado da Cincia e Tecnologia, mas que seus Diretores, geralmente, so indicados pelo
Ministro ou Presidente da agncia a partir de [...] anlise curricular, onde observado a
capacidade tcnica e experincias profissionais, cursos e capacitao na rea, e formao
escolar ou acadmica, e no segundo momento realizada entrevista [...] (AEB, 2016b). A AEB
tambm informou que tais procedimentos no so regulamentados e, portanto, no so tornados
pblicos. Temos, assim, um exemplo em que as nomeaes, segundo informado pela entidade,
seguem alguns parmetros tcnicos e adotam alguns procedimentos de anlise dos candidatos,
mas ambos no so tornados pblicos e no constituem processos amplos e transparentes de
escolha. Tambm no permitem identificar em que medida alcanam a dimenso das
competncias gerenciais.
Por fim, a Superintendncia de Seguros Privados (SUSEP) uma autarquia especial instituda
em 1966 para atuar como rgo integrante do Sistema Nacional de Seguros Privados,
responsvel pelo controle e fiscalizao dos mercados de seguro, previdncia privada aberta,
capitalizao e resseguro. Apenas em 2015, passou a prever, em seu regimento interno, que os
membros do Conselho Diretor devem ser escolhidos dentre pessoas de reconhecida
competncia e ilibada reputao (SUSEP, 2015b). Quando consultada, informou que [...]
recm aprovou normativo que trata da poltica de gestores, inclusive o processo seletivo, porm
estamos em processo de implementao (SUSEP, 2016b). Tal processo, no entanto, trata de
um procedimento de seleo interna para cargos de nvel DAS-2, 3 e 4 (SUSEP, 2015a) e no
alcana os nveis de direo da organizao.
evidente que tambm no h menes ou evidncias que indiquem a adoo de qualquer prtica
orientada aferio das competncias gerenciais destes dirigentes. Quando questionadas sobre
tal aspecto, algumas organizaes, inclusive, negaram o uso deste critrio: os dirigentes,
Presidente e Diretores, so nomeados pelo Presidente da Repblica no ocorrendo, portanto,
processo formal de seleo por competncias gerenciais (INB, 2016) ou, ainda, [...]
informamos que esta Fundao, atualmente, no adota procedimentos baseados em
competncias gerenciais para a seleo de seus cargos (CAPES, 2016).
Concluses preliminares
Para concluir, indicamos os seguintes aspectos apreendidos da anlise das evidncias indicadas
no mbito das organizaes com escolhas Discricionrias:
Na segunda categoria, embora sejam estabelecidos, nos atos normativos de cada organizao,
um conjunto de critrios mnimos que restringe, em alguma medida, as possibilidades de
escolha de seus dirigentes, no foram identificadas normas complementares orientadas a
garantir que estes critrios sejam cumpridos. Ou seja, h critrios formalmente estabelecidos
em atos legais, mas desconhecemos o grau em que so considerados pelas organizaes.
106
Discricionria (4) e
N2 Diretor 5
Condicional fechada (1)
N1 Presidente 1 Condicional fechada
26 FUNAG F Discricionria (1) e
N2 Diretor 2
Condicional fechada (1)
N1 Presidente 1 Discricionria
N2 Diretor-Executivo 1 Discricionria
27 FUNASA F
N2 Diretor 3 Discricionria
N2 Reg. Superintendente 26 Condicional fechada
N1 Presidente 1 Condicional fechada
28 IMBEL EP
N2 Diretor 5 Condicional fechada
N1 Diretor-Presidente 1 Discricionria
N2 Diretor-Superint. 1 Discricionria
29 SERPRO EP
Discricionria (3) e
N2 Diretor 5
Condicional fechada (2)
Quadro 1616 organizaes com estratgia - Estrutura de direo das organizaes com estratgia Condicional.
Fonte: elaborao do autor.
Nota(1): os dados totalizam 29 cargos de primeiro nvel hierrquico, 174 cargos de segundo nvel hierrquico e 60 cargos de nvel regional,
distribudos em 21 empresas, 4 autarquias e 4 fundaes.
Nota(2): para mais detalhes, consultar o Apndice F.
importante ressaltar que os critrios mnimos de admissibilidade foram identificados nos atos
normativos destas organizaes, mas em pouqussimos casos mencionados nas respostas
diretamente elaboradas pelas mesmas quando consultadas a respeito dos procedimentos de
escolha de seus dirigentes, nos dando a impresso de serem apenas previses legais, para as
quais pouca ateno vem sendo dada nos momentos de escolha de seus dirigentes. Quando
consultadas especificamente a esse respeito, as prprias organizaes, em alguns casos,
informaram no haver um procedimento ou prtica estabelecida orientando ou garantindo o uso
de tais critrios.
Dois grupos de organizaes foram considerados nesta categoria: aquelas com escolhas abertas,
permitindo a nomeao de servidores e no servidores, e aquelas com escolhas fechadas, ou
seja, que restringem a ocupao destes espaos, em geral, por servidores do prprio quadro de
pessoal da organizao, segundo uma estratgia mais ampla de valorizao de suas carreiras.
Alm disso, merece destaque especfico o grupo das empresas pblicas e sociedades de
economia mista, que ora possuem escolhas abertas, ora fechadas, mas cuja distino est na
108
recente aprovao da Lei de Responsabilidade das Estatais que passa a submet-las, igualmente,
adoo de um conjunto de critrios de admissibilidade. Vejamos, primeiramente, o caso das
empresas para, em seguida, explorar as caractersticas das demais organizaes.
Analisamos os estatutos das empresas, por meio dos quais pudemos estimar o quantitativo de
cargos de direo existentes, no disponveis para consulta nos relatrios oficiais
disponibilizados pelo governo federal. Identificamos que as empresas adotam estratgias
variadas e combinadas de escolha. 27 das 49 empresas foram classificadas segundo a estratgia
Discricionria, por no preverem critrios mnimos de admissibilidade em seus estatutos. No
entanto, com a recente aprovao da Lei de Responsabilidade das Estatais, todas as empresas
passaram a subordinar-se a um conjunto de requisitos mnimos para admissibilidade de seus
dirigentes e conselheiros.
Em 30 de junho de 2016, foi aprovada, pelo Congresso Nacional, a Lei n 13.303, Lei de
Responsabilidade das Estatais, que dispe sobre o estatuto jurdico da empresa pblica, da
sociedade de economia mista e de suas subsidirias (EMPRESAS, 2016). Esta lei fruto de
uma proposta elaborada pela Comisso Mista criada em 1 de junho de 2015, composta por 5
senadores e 5 deputados federais, e presidida pelo senador Tasso Jereissati (PSDB-CE), tendo
por objetivo regulamentar as atividades das empresas estatais, particularmente no que toca
transparncia, eficincia e normativa aplicvel gesto de seus recursos. A agilidade na
votao desta lei foi estimulada pela Presidncia da Repblica, que adotou como estratgia
bloquear todas as nomeaes para cargos de direo das empresas at que o projeto fosse
aprovado pelo Congresso: "mandamos paralisar toda e qualquer nomeao para diretoria e
presidncia de empresa estatal ou fundo de penso enquanto no for aprovado o projeto [...] que
dispe, de maneira muito objetiva, que s sero indicados ou nomeados pessoal com alta
qualificao tcnica, segundo declarao do prprio Presidente Michel Temer (MARTELLO;
PASSARINHO, 2016). Alm da garantia da qualificao tcnica, segundo informado pelo
Presidente, a lei tambm tem por objetivo [...] garantir que os indicados para estatais e fundos
de penso [...] pertenam, preferencialmente, aos quadros de funcionrios das prprias
empresas estatais (MARTELLO; PASSARINHO, 2016).
A Lei das Estatais, portanto, impacta os processos de escolha dos dirigentes no apenas ao
impor a obrigatoriedade da adoo de um conjunto mnimo de critrios de admissibilidade, mas
tambm por estabelecer requisitos orientados escolha de empregados pertencentes aos seus
quadros. Em nenhum momento dado nfase aferio do conjunto de competncias
especficas de gesto destes dirigentes, muito menos adoo de processos sistematizados,
pblicos e transparentes de escolha. A mudana limita-se ideia da adoo de critrios mnimos
e nomeao de empregados, associando-as garantia de escolha de profissionais com alta
109
qualificao tcnica. Uma inovao decorrente da regulamentao da lei, por meio do Decreto
n 8.945, de 27 de dezembro de 2016, estabelece a criao de um comit de elegibilidade com
o objetivo auxiliar os acionistas na indicao de administradores e conselheiros fiscais sobre o
preenchimento dos requisitos legais e a ausncia de vedaes para as respectivas escolhas, de
modo a assegurar a conformidade no atendimento aos critrios estabelecidos.
Em relao a estes critrios, cabe ressaltar que so aplicados, sem distino, tanto para os
dirigentes das empresas, de primeiro e segundo nveis hierrquicos e que compem sua
Diretoria Executiva, como para membros dos Conselhos de Administrao, em geral
denominados pelas legislaes vigentes de administradores27. Em linhas gerais, dirigentes e
conselheiros devem ser escolhidos dentre cidados de reputao ilibada e de notrio
conhecimento (previses genricas j estabelecidas em grande parte dos estatutos vigentes) e
s podem ser escolhidos dentre candidatos que atendam aos seguintes requisitos:
Os requisitos mnimos mencionados podem ser dispensados nos casos em que so indicados
empregados da prpria organizao para cargos de direo ou para atuar como membro de
comits estatutrios da empresa, desde que o empregado tenha ingressado na organizao por
meio de concurso pblico; tenha mais de 10 anos de trabalho efetivo na mesma; e j tenha
ocupado cargo na gesto superior da empresa, de modo a comprovar sua capacidade para
assumir as responsabilidades dos cargos de alta direo. A esse respeito, o Relator da Comisso
Mista, deputado Arthur Oliveira Maia (PPS-BA) indicou especial ateno exigncia de que
os indicados para cargos da Direo Executiva ou do Conselho de Administrao, quando
empregados do quadro, tenham no mnimo 10 anos de atuao na empresa e passem por
programas internos de formao:
Nesse ponto, destaco uma ressalva que considero salutar para as estatais: a
possibilidade de que a estatal disponha de um programa interno de formao de
lderes, de modo a preparar, de forma gradual, seus empregados para que,
eventualmente, possam assumir cargos de destaque na direo da empresa qual eles
dedicaram suas vidas profissionais. Por esse motivo, inseri dispositivo especfico no
artigo 16, prevendo, ainda, o requisito de que tais empregados tenham, ao menos, dez
anos de experincia profissional efetiva junto estatal (EMPRESAS, 2015a, p. 5).
27
Ressaltamos que os conselheiros de empresas e demais organizaes da administrao indireta no so
considerados dirigentes pblicos para fins deste estudo.
28
Estabelecidas nas alneas do inciso I do caput do art. 1 da Lei Complementar n 64, de 18 de maio de 1990,
com alteraes introduzidas pela Lei Complementar n 135, de 4 de junho de 2010.
110
Trs emendas apresentadas ao projeto original da Lei de Responsabilidade das Estatais trataram
destes critrios de escolha: a primeira, do deputado Danilo Forte (PSB-CE), sugeriu como
critrio que os administradores tivessem idade mnima de 35 anos, sugesto considerada como
restritiva pelo Relator, considerando os demais critrios j estabelecidos e a possibilidade de
jovens qualificados assumirem tais posies. As outras duas, do senador Jos Serra (PSDB-SP),
ambas acatadas, ampliaram o conjunto de requisitos (tais como: ser brasileiro e ter formao na
rea de atuao) e expandiram as vedaes para as indicaes, buscando evitar conflitos de
interesses, o que, segundo o Relator [...] se coaduna com o esprito deste projeto, no sentido
de criarmos restries a que os cargos de administrao de empresas estatais sejam ocupados
por pessoas sem a necessria qualificao tcnica (EMPRESAS, 2015a, p. 7). Por fim, havia
uma previso no texto original de que a nomeao dos conselheiros fosse condicionada
aprovao pelo Senado Federal quando o capital social da empresa superasse 1 bilho de reais.
Para tal previso, o Senador Jos Serra entendeu que a vinculao ao Senado poderia
caracterizar sua interveno na atividade executiva da empresa e que o Senado j possui nmero
elevado de nomeaes para Diretorias de agncias e rgos da Administrao, o que
prejudicaria o andamento dos trabalhos legislativos, argumentos com os quais o Relator
concordou.
Os critrios includos pela lei, no entanto, no inovam em relao aos previstos anteriormente
por alguns estatutos vigentes. Previses como ter formao compatvel com o cargo ou ter
tempo mnimo de experincia no setor caracterizam boa parte dos critrios estabelecidos pelas
empresas relacionadas na categoria Condicional. Tanto para profissionais externos ou internos
ao quadro da empresa, a delimitao dos critrios de admissibilidade est sempre associada
delimitao dos critrios de inadmissibilidade ou inelegibilidade para a escolha dos dirigentes.
Constituem as vedaes ou impedimentos previstos nos estatutos das empresas e, desde 2016,
na prpria Lei das Estatais. Em geral, buscam prevenir problemas associados a nomeaes de
dirigentes e conselheiros que tenham algum conflito de interesse com a organizao por ter
atuado em posies decisrias em partidos polticos ou associaes empresariais, corporativas
ou sindicais relacionadas rea de atuao da empresa, ou, ainda, que possuam graus de
parentesco com empregados do quadro da estatal. Tambm so previstas vedaes relacionadas
julgamentos criminais ou civis.
Por fim, conforme mencionado, antes mesmo da aprovao desta recente lei federal,
identificamos previses especficas j estabelecidas por algumas empresas em seus estatutos.
Temos, por exemplo, a Companhia Nacional de Abastecimento (CONAB), cujo Presidente e
Diretores so indicados pelo Ministro da Agricultura e nomeados pelo Presidente da Repblica
dentre candidatos que possuam curso superior completo e tenham experincia mnima de 4 anos
em pelo menos um cargo gerencial em empresa de grande porte29; um cargo gerencial do setor
de atividade da empresa; ou um cargo em comisso ou funo de confiana equivalente a DAS-
4 ou superior no setor pblico. Para a indicao de membros aos Conselhos Fiscal e de
Administrao da empresa, exigida a criao de procedimento administrativo com o objetivo
de comprovar o atendimento da compatibilidade entre formao acadmica e/ou experincia
profissional do indicado com o perfil necessrio para o cargo. O mesmo procedimento, no
entanto, no exigido para os cargos de direo da empresa (CONAB, 2016; 2002).
As respostas obtidas pelas empresas consultadas no nos permitem indicar em que medida tais
critrios so efetivamente considerados no momento das escolhas dos dirigentes. Conforme
demonstramos, para a escolha de conselheiros so previstos alguns mecanismos de registro e
aferio da conformidade das indicaes, mas o mesmo no ocorre para os cargos de Diretoria
Executiva. Alm disso, as informaes prestadas por algumas empresas nem sempre
enfatizaram, ou sequer indicaram, a existncia dos critrios mnimos de admissibilidade; nestes
casos, as respostas prontamente caracterizaram o carter discricionrio das nomeaes, a
exemplo das organizaes classificadas na categoria Discricionria. Da mesma forma, o livre
provimento foi associado inexistncia de processos sistematizados de escolha: [...]
informamos que a ocupao das posies de Presidente e Diretores, na INFRAERO, no ocorre
por meio de processo seletivo, mas por indicao do Governo Federal, por meio da Casa
Civil/SAC [Secretaria de Aviao Civil] (INFRAERO, 2016).
29
So consideradas de grande porte, segundo a Lei n 11.638, de 28 de dezembro de 2007, empresas cujo ativo
total seja superior a 240 milhes de reais ou receita bruta anual superior a 300 milhes de reais.
112
Por fim, temos alguns casos que estabelecem critrios bastante genricos, diferenciando-se da
categoria de escolha Discricionria apenas por conter alguma mnima previso legal a respeito
da escolha de seus dirigentes. Assim como relatado para as empresas, no temos garantia de
que os mesmos sejam cumpridos e, em nenhum momento, associam-se a procedimentos
sistematizados ou transparentes de escolha.
H alguns casos em que tais critrios de admissibilidade restringem a escolha dos dirigentes a
servidores de determinada carreira ou pertencente ao quadro de pessoal da organizao. No
entanto, tais escolhas no possuem procedimentos estabelecidos. Desde que um servidor de
carreira ou do quadro do rgo seja escolhido para determinada posio, independentemente do
processo ou critrio especfico utilizado para tanto, j se garante o atendimento s normas, que
so muito genricas. Em alguns casos, as normas so, inclusive, redigidas em tom de
recomendao, quando estabelecem que a nomeao de um servidor deve ocorrer em carter
preferencial. Em alguns casos, tais previses no chegam a alcanar o nvel mais alto de direo
da organizao, mas tratam apenas de nveis de direo regional, quando h unidades
descentralizadas no rgo, ou de nveis de direo intermediria, que no so escopo deste
trabalho.
Dentre organizaes que escolhem alguns de seus dirigentes dentro do quadro interno de
pessoal, podemos citar o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
(CNPq), que estabelece em seu regimento interno que um dos membros da Diretoria Executiva
ser, necessariamente, um servidor do CNPq que conte, no mnimo, com 3 anos de efetivo
exerccio na Fundao (CNPq, 2002). Quando consultado, o CNPq indicou que a escolha dos
cargos de DAS no CNPq ocorre por livre nomeao (CNPq, 2016c) e, ainda, que:
Sim, at o presente esta exigncia de que um dos diretores seja servidor do CNPq com
no mnimo 3 anos de exerccio respeitada. O ato de nomeao efetuado pelo
presidente da Repblica, normalmente respeitando a escolha do presidente do CNPq.
No h um processo estabelecido para escolha deste diretor. O presidente tem
escolhido o diretor e o nomeado (CNPq, 2016a).
O Departamento Nacional de Produo Mineral (DNPM) tem sua estrutura de cargos, com
exceo dos Diretores, inteiramente formada por funes comissionadas, e no por cargos em
comisso, devendo, portanto, ser providas exclusivamente por servidores do quadro, conforme
estabelecido em decreto e regimento interno do rgo. Esta regra alcana apenas a direo
regional do DNPM e estabelece que seus ocupantes devem ser selecionados segundo o mrito
profissional e avaliados, a cada 2 anos (DNPM, 2010). No entanto, quando consultado, o
DNPM nos informou que no so feitas selees para estas posies: [...] o Diretor-Geral
(DAS-6) e os Diretores (DAS-5) so nomeados pelo Gabinete da Presidncia da Repblica. Os
DAS-4, 3, 2 e 1 so nomeados pelo Ministro de Minas e Energia, por indicao do Diretor-
Geral, portanto no existe seleo, quem faz a indicao a prpria autoridade (DNPM, 2016).
A Fundao Alexandre de Gusmo (FUNAG), por sua vez, tem seu Presidente indicado pelo
Ministro de Estado das Relaes Exteriores, dentre os servidores da carreira de Diplomata
113
(FUNAG, 2006). Em seu regimento interno, tal previso foi estendida a um de seus Diretores,
responsvel pelo Departamento de Administrao Geral (FUNAG, 2005). Quando consultada,
informou que o critrio de seleo a confiana mas deve respeitar outros critrios como,
por exemplo, ser brasileiro, estar quites com a justia eleitoral, ter a escolaridade mnima
exigida, anlise curricular, capacitao e qualificao legal para o exerccio da funo
(FUNAG, 2016b). Interessante notar que a resposta do rgo sequer menciona a previso legal
de nomeao restrita a servidores da carreira de Diplomata e, assim como outros casos
relatados, no presta esclarecimentos sobre como se d o procedimento de escolha.
A IMBEL, empresa do setor militar, indicou que, dado o carter estratgico de sua atuao,
[...] os diretores so oficiais da reserva remunerada da Fora Terrestre [...] e que so
selecionados por meio de processos baseados em seus [...] histricos profissionais e em
habilidades e caractersticas pessoais levantados pelo sistema de valorizao do mrito adotado
pelo Exrcito, considerado um dos mais avanados e abrangentes sistemas de avaliao de
recursos humanos do Brasil (IMBEL, 2016).
J no Banco do Brasil (BB), identificamos que para as Diretorias, [...] apenas funcionrios do
BB podem ser nomeados e as escolhas so feitas considerando-se a experincia e o desempenho
do funcionrio em sua trajetria na empresa; j em relao ao Presidente e Vice-Presidentes,
[...] no h a obrigatoriedade de serem funcionrios, embora, de forma geral, sejam escolhidas
pessoas internas (BB, 2016). A empresa indicou, ainda, adotar um processo de recrutamento
e seleo internos orientados identificao de talentos, mas que tais aes no alcanam a alta
administrao (BB, 2016). Alm da graduao em curso superior, todos os seus dirigentes
devem ter exerccio, nos ltimos 5 anos, por pelo menos 2 anos, cargos gerenciais em
instituies integrantes do Sistema Financeiro Nacional; ou por pelo menos 4 anos, cargos
gerenciais na rea financeira de outras entidades detentoras de patrimnio lquido no inferior
114
a 1/4 dos limites mnimos de capital realizado e patrimnio lquido exigidos pela
regulamentao para o BB; ou por pelo menos 2 anos, cargos relevantes em rgos ou entidades
da administrao pblica.
H outros casos em que a escolha de servidores no uma regra a ser cumprida, mas uma
possibilidade ou preferncia apontada pela legislao. Conforme indicado abaixo, so casos nos
quais a meno nomeao de um servidor do quadro pode ser acompanhada da possibilidade
de nomeao de servidores de qualquer rgo pblico ou, ainda, da livre nomeao de qualquer
profissional externo administrao pblica. Da mesma forma como o conjunto de
organizaes mencionadas acima, no estabelecem procedimentos claros de escolha. Alguns
exemplos so:
O Departamento Nacional de Obras Contra as Secas (DNOCS) que prev, para a escolha do
Diretor-Geral, a condio de que seja um engenheiro civil, e para a escolha de seus dirigentes
regionais, equivalentes a DAS-4 e 3, a regra de que sejam, preferencialmente, servidores do
quadro prprio da autarquia, com a qualificao e formao profissional compatvel com o
cargo a ser exercido (DNOCS, 2003). O regimento interno do DNOCS flexibilizou essa regra,
estabelecendo que excepcionalmente, os cargos [...] podero ser providos por qualquer outro
servidor ou, ainda, por pessoa sem vnculo com a administrao pblica, de ilibada reputao e
comprovada experincia tcnica e administrativa (DNOCS, 2007). Ou seja, a nomeao pode
incluir servidor do quadro, servidor de qualquer outro rgo pblico ou qualquer pessoa externa
ao setor pblico, desde que atenda aos critrios acima.
A Fundao Nacional de Sade (FUNASA), por sua vez, prev, em seus atos normativos, que
os titulares dos cargos em comisso das unidades descentralizadas da FUNASA sero
nomeados pelo Ministro de Estado da Sade, escolhidos, preferencialmente, entre servidores
ocupantes de cargo efetivo no mbito da administrao pblica federal. No entanto, a fundao
indicou que no possui mecanismos de seleo para o preenchimento de cargos de direo
DAS (4 a 6), os quais so de livre nomeao e exonerao (FUNASA, 2016c). Consultada
especificamente a respeito da escolha preferencial de Superintendentes dentre servidores
federais, limitou-se a indicar a recente atualizao, em 2016, de sua estrutura regimental, sem
fazer qualquer meno a tal respeito ainda que tal previso tenha sido mantida na ntegra na
nova verso do decreto de estrutura da fundao (FUNASA, 2016b).
115
Concluses preliminares
- Est submetida a critrios mnimos de escolha que, no entanto, representam critrios ora
muito genricos (ter formao ou experincia compatvel com o cargo a ser exercido), ora
um pouco mais detalhados (estabelecendo tempo mnimo ou detalhando o setor de
atividade em que a experincia e a formao profissional so exigidas);
- Tais critrios possuem alcance limitado, pois, ainda que estejam legalmente estabelecidos,
no foram identificadas normas complementares que regulamentem de que forma deve se
dar sua aferio, de modo que desconhecemos o grau em que so considerados pelas
organizaes no momento da escolha de seus dirigentes; alm disso, a partir de algumas
das respostas recebidas, suspeitamos que sequer so considerados e constituem meras
previses legais;
- O maior nmero de casos representados nesta categoria, as empresas, passam a ser
submetidas, a partir de 2016, a uma lei geral, a qual, em defesa da melhoria da qualificao
tcnica dos dirigentes, baseia-se nos mesmos conjuntos de critrios j praticados por
algumas delas e enfatiza, como critrio associado ao requisito de qualificao, a escolha
preferencial de empregados do quadro da empresa;
- Em menor medida, quando comparadas com a categoria Discricionria, algumas empresas
demonstram uma aparente oposio entre a adoo de um processo de seleo para cargos
de direo e a natureza de livre provimento destes cargos;
- Nem a legislao vigente, incluindo a recente Lei de Responsabilidade das Estatais, nem o
discurso das organizaes consultadas indicam o uso de avaliaes orientadas aferio
das competncias gerenciais de seus dirigentes, nem a adoo de mecanismos de escolha
sistematizados, pblicos e transparentes;
- Nos casos em que so valorizadas as escolhas de servidores, no h, igualmente, previses
sobre como devem ser escolhidos; alm disso, h casos em que a escolha de servidor
preferencial, sendo equivalente, na prtica, a uma escolha aberta;
- H uma nica exceo, indicada no Quadro 17, em que so previstas competncias
gerenciais para a escolha do dirigente: a BASA estabelece que devem ser dotados de
competncias de liderana de equipes; no entanto, desconhecemos em que grau tal
competncia aferida no momento da escolha;
- A Lei das Estatais traz a figura dos comits de elegibilidade, orientados a aferir a
conformidade no cumprimento dos critrios mnimos legais; neste caso, parece ser maior
a nfase na aferio de critrios de inexigibilidade em relao aos critrios de elegibilidade,
indicando uma predominncia da perspectiva do controle sobre a perspectiva do resultado.
Algumas instituies possuem previso legal estabelecendo que o ato de nomeao de seus
dirigentes precisa ser precedido pela aprovao do Senado Federal. So os casos das agncias
116
reguladoras (ARs) e de algumas autarquias do governo federal, como o Banco Central do Brasil
(BACEN)30.
Importante ressaltar que todos os casos classificados nesta categoria tambm estabelecem,
legalmente, um conjunto mnimo de critrios de admissibilidade a serem seguidos para a
escolha dos dirigentes os mesmos critrios genricos da categoria anterior. Com exceo dos
critrios das agncias reguladoras, que trataremos em seo especfica, as demais autarquias
estabelecem como requisitos: reputao ilibada e notria capacidade nos assuntos relativos
ao cargo, tais como assuntos econmico-financeiros para o BACEN, saber jurdico ou
econmico para o CADE e mercado de capitais para a CVM. Alm destes, o dirigente mximo
do CADE deve ter mais de 30 anos de idade, e os dirigentes do DNIT e dirigentes de segundo
nvel hierrquico da APO devem ter formao universitria. O que diferencia os cargos
classificados como Condicional daqueles de escolha Concertativa est, justamente no
procedimento da escolha, que, no segundo caso, passa pela aprovao do Senado Federal.
30
Esta previso tambm se aplica, por previso constitucional, escolha de Magistrados, do Procurador-Geral da
Repblica e de Ministros do Tribunal de Contas da Unio, casos que no so considerados no escopo deste
trabalho.
31
So elas: 1) Agncia Nacional de guas (ANA); 2) Agncia Nacional de Aviao Civil (ANAC); 3) Agncia
Nacional de Telecomunicaes (ANATEL); 4) Agncia Nacional do Cinema (ANCINE); 5) Agncia Nacional de
Energia Eltrica (ANEEL); 6) Agncia Nacional do Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis (ANP); 7) Agncia
Nacional de Sade Suplementar (ANS); 8) Agncia Nacional de Transportes Aquavirios (ANTAQ); 9) Agncia
Nacional de Transportes Terrestres (ANTT); e 10) Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA).
117
pelo Senado Federal. Nos demais casos, os cargos de direo de primeiro nvel hierrquico
passam por esse procedimento de escolha, enquanto os demais cargos da mesma organizao
ora so escolhidos discricionariamente, ora estabelecem critrios mnimos de escolha, ora
combinam ambas as estratgias.
A Constituio Federal brasileira estabelece, por meio dos incisos III e IV do artigo 52, a
competncia privativa do Senado Federal de aprovar previamente, por voto secreto e aps
arguio pblica, a escolha de Magistrados, Ministros do Tribunal de Contas da Unio,
Presidente e Diretores do Banco Central; Procurador-Geral da Repblica; e outros que a lei
determinar, alm dos Chefes de Misso Diplomtica de carter permanente. Alm disso, o
regimento interno do Senado Federal (BRASIL, 1970b) estabelece em seu artigo 383 o processo
pelo qual se d sua aprovao para as indicaes destas autoridades. Em linhas gerais, o rito de
aprovao tem as seguintes etapas:
Segundo Salama e Barrionuevo (2016), pode haver casos em que a Comisso do Senado
estabelea, para os processos de aprovao das autoridades e por meio de atos internos, regras
adicionais especficas para cada processo realizado. Os autores indicam, como exemplo, o Ato
n 1, de 2009, por meio do qual a Comisso de Servios de Infraestrutura do Senado,
responsvel pelas indicaes de dirigentes da ANAC, ANEEL, ANTT e ANATEL, estabeleceu
118
Outro exemplo que identificamos trata do Ato n 4, de 2013, que prev o encaminhamento de
solicitaes desta mesma Comisso de Infraestrutura Presidncia do Senado nos casos em que
faltarem documentos comprobatrios relacionados a aspectos legais e constitucionais da anlise
dos candidatos para que, em seguida, as solicitaes sejam encaminhadas Casa Civil; at
ento, os prprios funcionrios do Senado que deveriam buscar tais informaes
complementares (BORGES, 2013). So, no entanto, proposies e alteraes formais, pouco
orientadas a uma avaliao das competncias do candidato para assumir o cargo pretendido.
Outro aspecto a ser destacado nestes processos de escolha que o regimento interno do Senado
no especifica qual Comisso ser responsvel por cada processo. Nesse sentido, o Projeto de
Resoluo do Senado n 16, de 2011, busca explicitar as comisses permanentes que opinam
sobre a escolha de autoridades. A proposta prev, por exemplo, que a Comisso de Assuntos
Econmicos (CAE) opine sobre a escolha dos dirigentes da CVM e do CADE; que a Comisso
de Assuntos Sociais (CAS) opine sobre a escolha dos dirigentes da ANVISA e da ANS, e assim
por diante. O projeto encontra-se desde novembro de 2015 sob posse do Relator para emisso
de relatrio (BRASIL, 2011).
Um ltimo aspecto a ser destacado que o regimento interno do Senado Federal no prev
regras especficas para a aprovao de dirigentes de agncias reguladoras, que trataremos
abaixo (sua regulamentao, em 1970, precede em mais de duas dcadas a criao da primeira
AR federal, em 1997), mas sim um conjunto de procedimentos gerais para todos os
procedimentos de escolha sujeitos sua aprovao. A nica diferena, conforme demonstrado,
est nas aprovaes de membros do Corpo Diplomtico ou em pequenas alteraes formais no
funcionamento das diferentes Comisses.
Estudo realizado no mbito especfico do BACEN avalia que, apesar do alto nvel de aprovao
do Senado aps sabatina dos nomes indicados para esta autarquia, no se pode afirmar sua
indiferena ou descartar a hiptese de sua relevncia nestes processos de escolha (OLIVIERI,
2007). A esse respeito, o estudo indica que:
Aspecto semelhante tambm observado por De Bonis (2016) no mbito das agncias
reguladoras independentes federais: Os dados [...] parecem indicar que a exigncia da
aprovao de nomes pelo Senado Federal no se constitui em limite significativo influncia
presidencial sobre as ARIs: os nomes indicados so em sua grande maioria aprovados, em
prazos relativamente curtos (DE BONIS, 2016, p. 126). Para o autor, esta taxa pode indicar
que o Executivo atue estrategicamente, negociando previamente com o Senado os nomes a
serem indicados. Faltam estudos orientados a aprofundar essa dinmica entre Executivo e
119
Legislativo no mbito das sabatinas realizadas pelo Senado, mas, segundo De Bonis (2016), os
dados podem reforar as hipteses orientadas baixa efetividade do controle do Legislativo
sobre o Executivo e a ideia das negociaes individualizadas para indicaes aos cargos
pblicos, se analisadas no mbito da literatura existente sobre o tema.
Temos, dessa forma, indicativos de que as sabatinas, ainda que formais, podem exercer algum
papel relevante nos processos de escolha ao torn-los pblicos e sujeitos s crticas sociais,
especialmente nos casos de impedimento para a posse dos candidatos ao cargo de direo. So
atributos distintos que no esto previstos nas categorias Discricionria e Condicional,
analisadas at ento. No entanto, so escassos os estudos sobre as sabatinas realizadas, e,
especialmente, sobre sua capacidade de aferir a competncia especfica dos candidatos para a
direo das organizaes para a qual so nomeados.
Agncias Reguladoras
Alm disso: na prtica, o processo de seleo dos dirigentes das agncias se d pela indicao
do Ministro responsvel, passando pela articulao com a Casa Civil. Vrios entrevistados
reconhecem o peso poltico desse processo, mas o consideram natural ao jogo regulatrio
(PECI, 2008, p. 31).
120
Desse modo, a discusso sobre a direo das agncias passa tanto pela escolha de seus dirigentes
como tambm pela garantia de que sua atuao ser independente, protegida de interferncias
polticas indevidas. Essa proteo se traduz nas impossibilidades de demisses, j mencionadas,
e que buscam restringir a sada dos dirigentes apenas a casos de improbidade administrativa,
evitando demisses relacionadas, por exemplo, falta de alinhamento entre a poltica defendida
pelo governo e aquela defendida pela agncia; outra proteo est no estabelecimento dos
mandatos fixos e, ainda, no conceito de quarentena, que impe limites entrada de ex-dirigentes
no mercado de trabalho privado para evitar conflitos de interesse no mbito do setor regulado
(BRASIL, 2003a). Interessante destacar que a discusso sobre a autonomia dos dirigentes,
nesses casos, aproxima-se mais da ideia de combate politizao ou interferncia poltica
indevida do que ideia de conferir ao dirigente um conjunto de incentivos capazes de orientar
sua atuao aos resultados desejados.
Outra proposta, esta ltima elaborada como Projeto de Emenda Constitucional n 156, de 2015,
de autoria do senador Jos Serra (PSDB-SP), dispe especificamente sobre o recrutamento dos
dirigentes das ARs. Foi retirada da pauta de discusso da CCJ do Senado em setembro de 2016.
O teor desta proposta foi parcialmente incorporado ao Projeto de Lei do Senado, apresentado
anteriormente, razo pela qual supomos que tenha sido retirada da discusso original. A
principal proposta originada desta PEC trata da previso da realizao de uma seleo pblica
dos dirigentes33 (BRASIL, 2015b).
Passados at 60 dias aps o recebimento da lista trplice pelo Presidente, deve ser encaminhada
sua indicao ao Senado. O Projeto de Lei, no entanto, deixa duas sadas para a livre indicao
dos dirigentes: a) caso a comisso de seleo no formule a lista trplice nos prazos previstos
[...], o Presidente da Repblica poder indicar, em at 60 dias, pessoa que cumpra os requisitos
indicados [...]; e b) nos casos em que houver rejeio dos nomes pelo Senado [...] o Presidente
da Repblica far nova indicao em at 60 dias, independentemente da formulao da lista
trplice [...] (BRASIL, 2013).
Segundo justificativa apresentada pelo senador Jos Serra, a motivao para este projeto busca
combater prticas de politizao indevida na escolha dos dirigentes: [...] a experincia com
governos que tentam politizar a escolha dos dirigentes dessas agncias como ocorreu na esfera
federal, e tambm em alguns Estados da Federao mostra a necessidade de se aperfeioar os
mecanismos de recrutamento desses altos executivos. Alm disso, prope tornar os processos
de escolha mais impessoais e eficazes: [...] essa exigncia de requisitos de conhecimento
32
H uma nica diferena: devem cumprir 4 anos, ao invs de 10 anos, de experincia como profissional liberal
no campo de atividade da organizao ou em rea relacionada.
33
O senador Jos Serra tambm props um conjunto de critrios de escolha, cuja essncia tambm foi contemplada
pelo Projeto de Lei do Senado.
122
tcnico, aliada previso de um processo seletivo pblico, tornar muito mais impessoal e
eficaz a seleo de dirigentes de agncias reguladoras (BRASIL, 2015b).
Em relao seleo pblica, o projeto original previa que a mesma deveria assegurar: I a
transparncia do procedimento; II a imparcialidade dos avaliadores; III a reserva de vagas
a serem preenchidas por servidores de carreira da agncia. O projeto original previa, ainda,
que [..] a quantidade de cargos em comisso no poder [poderia] superar um dcimo dos
cargos efetivos (BRASIL, 2015b), aspectos no contemplados no Projeto aprovado pelo
Senado.
Vimos que uma das emendas propostas pelo senador Jos Serra e acatada pelo Relator no
mbito da Lei de Responsabilidade das Estatais estabeleceu a preferncia de escolha de
dirigentes dentre empregados do quadro de pessoal das empresas. Da mesma forma, o senador,
desta vez legislando sobre os dirigentes das agncias reguladoras, buscou incluir previso
semelhante, estabelecendo a reserva de vagas para servidores de carreira e, alm disso,
prevendo limitaes ao nmero de cargos em comisso nas agncias, aspecto que discutimos
no Captulo 2 quando apresentamos alguns projetos legislativos em tramitao pelo Congresso
Nacional. Novamente, nos deparamos com propostas que associam o fortalecimento da
autonomia da organizao e sua proteo contra a politizao indevida com a nomeao de
servidores ou reduo de espaos de livre provimento, embora o modelo proposto pelo senador
Jos Serra, de seleo pblica baseada na conformao de uma lista trplice, possa representar
uma superao dessa viso dicotmica, dependendo de como venham a ser regulamentados
estes processos de escolha nos prximos meses.
Pelo que pudemos identificar, a proposta de instituir uma comisso de seleo surge a partir de
um conjunto de recomendaes elaboradas pelo estudo de Peci (2008), citado na justificativa
do texto legal pelo senador Jos Serra e que analisa outros modelos de escolha, dentre eles o
modelo de comit de busca baseado na elaborao de listas trplices, adotado h quase duas
dcadas pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia objeto de anlise do Captulo 5. Este modelo
foi, inclusive, visto positivamente pelos prprios dirigentes das ARs entrevistados pela autora:
De forma geral, a introduo da ideia do comit de seleo dos dirigentes das agncias
reguladoras vista positivamente pelos entrevistados. Eles concordam que critrios
que busquem incrementar a transparncia do processo de seleo, desde o primeiro
momento, e que incentivem a competio pela apresentao de vrias candidaturas a
serem analisadas previamente por um rgo de natureza plural podem melhorar a
escolha de perfis mais adequados. No entanto, a composio do comit que gera
controvrsias e discusses (PECI, 2008, p. 33).
A proposta ainda precisa ser aprovada pela Cmara, conforme mencionado, e as modificaes
sugeridas estaro pendentes de regulamentaes posteriores. Acreditamos que gerar um
conjunto de discusses, especialmente sobre a composio da comisso de seleo, que se
pretende imparcial. Interessante destacar, no entanto, que as propostas elaboradas no parecem
necessariamente orientadas a uma completa insulao das agncias e indicam, a partir da citao
de entrevistados, que a caracterstica poltica inerente sua atuao e tambm aos processos
de composio de suas Diretorias. Para a autora, no se pode separar as dimenses da poltica
e da especialidade tcnica, j que o perfil dos candidatos a estes cargos de direo no se orienta
apenas por especificaes tcnicas. Alm disso, quaisquer das propostas de seleo adotadas
pelas agncias estariam sujeitas ao convvio dessas dimenses, no sendo nenhuma delas capaz
123
de assegurar uma blindagem excessiva dos rgos reguladores (PECI, 2008). Menes
explcitas orientadas aferio da competncia de direo destes dirigentes, no entanto, esto
ausentes nestes estudos e propostas.
Demais casos
A Autoridade Pblica Olmpica (APO) uma autarquia especial, instituda por meio de contrato
de consrcio pblico interfederativo, sob a forma de associao pblica, com o objetivo de
garantir a entrega e disponibilizao de todas as obras de infraestrutura e servios a cargo dos
governos Federal e Estadual e Municipal do Rio de Janeiro para a realizao dos Jogos
Olmpicos e Paraolmpicos de 2016 (APO, 2011). Seu Presidente escolhido e nomeado pelo
Presidente da Repblica aps aprovao pelo Senado Federal, e deve cumprir mandato de 4
anos, permitida a reconduo. A sabatina do Senado seria justificada para assegurar a
continuidade da gesto dos projetos que integram a Carteira de Projetos Olmpicos (APO,
2011). J as escolhas dos Diretores no passam pela aprovao do Senado e so diretamente
realizadas pelo Presidente da autarquia, dentre profissionais com reputao ilibada, formao
universitria e elevado conceito no campo de especialidade do cargo (APO, 2015; 2011),
previso estendida para os demais funcionrios do quadro da organizao.
O Conselho Administrativo de Defesa Econmica (CADE), por sua vez, tem por misso zelar
pela livre concorrncia no mercado. O Tribunal Administrativo um rgo judicante de sua
estrutura e tem como membros 1 Presidente e 6 Conselheiros, escolhidos dentre cidados com
mais de 30 anos de idade, de notrio saber jurdico ou econmico e reputao ilibada, nomeados
pelo Presidente da Repblica, depois de aprovados pelo Senado Federal. O mandato do
Presidente e dos Conselheiros de 4 anos, no coincidentes, vedada a reconduo, enquanto o
Superintendente-Geral tem mandato de 2 anos, permitida uma nica reconduo. O Senado
tambm participa da escolha do Superintendente-Geral do CADE, que deve atender aos
mesmos critrios. Os demais cargos, por sua vez, no passam formalmente pela aprovao do
34
A SUSEP, tambm vinculada ao Ministrio da Fazenda, classificada pelo autor (FERRAZ JUNIOR, 2000)
junto a estes rgos aqui listados devido natureza de sua atuao. Pelos critrios de escolha adotados, no entanto,
foi classificada em nosso estudo na categoria Condicional, devidamente apresentada na seo que discute esta
categoria.
124
Por fim, o Banco Central do Brasil (BACEN), autoridade monetria nacional, uma autarquia
especial criada em 1964. Segundo o prprio BACEN,
125
Concluses preliminares
35
O estudo analisa as nomeaes de 13 Presidente e 55 Diretores do BACEN no perodo de 1985 a 2000.
126
- No mbito das ARs, a discusso das nomeaes est associada discusso da autonomia
da agncia, de modo que os aspectos relacionados aos critrios e procedimentos de escolha
de seus dirigentes necessariamente passam pela anlise das limitaes e garantias refletidos
nessa autonomia; tal discusso, no entanto, no agrega a dimenso da orientao entrega
de resultados;
- Propostas orientadas a aprimorar a seleo dos dirigentes das ARs chegaram a contemplar
a reserva de cargos para servidores, reforando o argumento da associao entre a proteo
contra a politizao indevida do rgo e a nomeao de servidores de carreira;
- Assim como as empresas estatais, as ARs vm passando por um processo de reviso legal
no que tange aos processos de escolha de seus dirigentes. Os critrios de escolha propostos
pelos projetos em tramitao so exatamente iguais aos das empresas; a inovao est na
previso de um processo de seleo pblica baseado na conformao de listas trplices;
- O modelo de seleo pblica sugerido, ainda pendente de regulamentao assim como a
prpria lei est pendente de aprovao pela Cmara , parece ter inspirao no modelo dos
comits de busca adotados no mbito do Ministrio da Cincia e Tecnologia, que
abordaremos no Captulo 5; diferentemente, no entanto, prev sadas ao uso deste
mecanismo de escolha, em casos nos quais o Presidente pode prescindir da elaborao das
listas trplices;
- O argumento adotado para a proposio de novo mecanismo de escolha est no combate
politizao indevida, impessoalidade e eficcia na escolha dos dirigentes;
- As demais autarquias analisadas nesta seo possuem atuao de natureza semelhante
das ARs, mas no so juridicamente constitudas segundo esta figura; podem ou no ter
mandatos estabelecidos para seus dirigentes e adotam o modelo de sabatina para assegurar
a autonomia de sua atuao; podem adotar procedimentos de escolha prvios indicao
ao Senado, como relatado pelo CADE, mas h casos em que a discricionariedade da escolha
segue reforada como aspecto central das nomeaes, conforme informado pelo Ministrio
dos Transportes, respondendo pelo DNIT.
Nas escolhas Representativas, conforme Quadro 19 abaixo, temos 103 instituies federais de
ensino superior, incluindo universidades, institutos federais e centros tecnolgicos de educao
superior, alm de 3 fundaes. As escolhas so predominantemente representativas para os 542
cargos de direo36, com apenas 97 dos cargos (16%) providos discricionariamente.
Qtde. de
Sigla da organizao Natureza jurdica Nvel do cargo Nome do cargo Estratgia
cargos
N1 Presidente 1 Representativa
1 FCRB F
N2 Diretor Executivo 1 Discricionria
N1 Presidente 1 Representativa
2 FIOCRUZ F N2 Vice-Presidentes 4 Discricionria
N2 Diretor 16 Representativa
N1 Presidente 1 Representativa
3 FUNDACENTRO F N2 Diretor Executivo 1 Representativa
N2 Diretor 2 Discricionria
N1 Reitor 103 Representativa
4 103 IFES 23 F e 80 A N2 Vice-Reitor e Diretores 341 Representativa
N2 Pr-Reitores 83 Discricionria
Quadro 1919 organizaes com estratgia - Estrutura de direo das organizaes com estratgia Representativa.
Fonte: elaborao do autor.
36
Lembrando que no caso das IFES os valores so estimados.
127
Nota(1): os dados totalizam 106 cargos de primeiro nvel hierrquico e 436 cargos de segundo nvel hierrquico, distribudos em 80 autarquias
e 26 fundaes.
Nota(2): para mais detalhes, consultar o Apndice H.
A Fundao Casa de Rui Barbosa (FCRB) foi aqui classificada pela adoo eventual de um
processo de escolha de seu Presidente baseado em consulta comunidade escolar, para
indicao de nomes com origem no quadro de pessoal da prpria fundao:
Dados adicionais, no entanto, no foram disponibilizados pela FCRB, que nos informou que
no h documentao ou qualquer regulamentao detalhando os procedimentos para a
escolha. A consulta foi informal e no h, portanto, material pblico a ser disponibilizado
(FCRB, 2016a).
A Fundao Jorge Duprat e Figueiredo (FUNDACENTRO), por sua vez, informou no adotar
nenhum procedimento de seleo, tendo seus ocupantes definidos pelo Ministro do Trabalho e
Previdncia Social. No entanto, informou e disponibilizou minuta de projeto que prev a
nomeao do Presidente e de seu Diretor-Executivo aps anlise curricular, a ser realizada por
seu Conselho Curador, seguida do encaminhamento de nomes para que seus servidores, por
votao, optem pela conformao de uma lista trplice que, ento, ser encaminhada para
escolha do Ministro. Este processo se assemelha ao praticado pela FIOCRUZ.
A Fundao Oswaldo Cruz (FIOCRUZ) tem seu Presidente escolhido a partir de lista trplice,
indicada pela comunidade de servidores da Fundao, aps processo eleitoral, baseado no voto
direto, para a conformao dos nomes. Este procedimento tambm adotado em suas Unidades
Tcnico-Cientficas, que se assemelham aos institutos de pesquisa do MCT. O Vice-Presidente
escolhido livremente pelo Presidente. Para os cargos de Presidente e de Diretor de Unidade
podem candidatar-se profissionais de reconhecida competncia tcnico-cientfica, pertencentes
ou no ao quadro de funcionrios da FIOCRUZ, segundo seu regimento interno (FIOCRUZ,
2016; 2003).
Temos, por fim, as instituies federais de ensino superior, incluindo as universidades. Para as
segundas, seus dirigentes so escolhidos a partir da conformao de uma lista trplice elaborada
pelo colegiado mximo da organizao e s podem ser compostas por docentes integrantes da
Carreira de Magistrio Superior, ocupantes dos cargos de Professor Titular ou de Professor
Associado 4, ou que sejam portadores do ttulo de doutor (IFES, 2007; 1996; 1995). Para os
demais casos, com exceo dos Pr-Reitores de institutos federais, os Reitores e Vice-Reitores
devem ser escolhidos tambm dentre o quadro de docentes da instituio, devendo possuir 5
anos de efetivo exerccio em instituio federal de educao profissional e tecnolgica e
possuir, alternativamente, ttulo de doutor ou estar posicionado nos dois nveis mais elevados
128
Tais previses relacionadas escolha dos dirigentes dialogam diretamente com os princpios
da educao superior no pas, estabelecidos pelo artigo 56 da Lei n 9.394, de 1996:
Tal aspecto tem levado, em geral, a duas principais discusses. Para os defensores do modelo,
debate-se o aprimoramento dos mecanismos de escolha, de modo a serem mais representativas.
Para os institutos federais, por exemplo, a consulta escolar por meio do processo eletivo d
pesos iguais para o corpo docente, o corpo discente e para os servidores tcnico-administrativos
(IFES, 2008), enquanto para as universidades a consulta prvia comunidade universitria deve
estabelecer o peso de 70% para a manifestao do pessoal docente em relao das demais
categorias (IFES, 1995).
faz nenhum enfrentamento, porque?, porque ele vai voltar a ser professor, aquele cara
vai ser companheiro de trabalho dele por mais de trinta anos [...] (PECI, 2008, p. 35).
O problema em ser servidor apontado justamente pela falta de incentivo deste dirigente em
comprometer-se com o resultado nos casos em que so necessrias aes que contrariem
interesses corporativos. No mesmo sentido, quando questionado sobre o modelo mais adequado
para a escolha de Reitores universitrios, Bresser Pereira (2007) defendeu as vantagens do
comit de busca em relao s ao mtodo de lista trplice composta por eleio. Enquanto o
primeiro mtodo aquele adotado pelas universidades americanas, o segundo tpico das
universidades estaduais brasileiras:
Eis a resposta que nos foi enviada pelo dr. Bernard J. Shapiro, da McGill University,
do Canad: Eu no acredito que em nosso meio o voto direto pelos estudantes e/ou
funcionrios da universidade seria muito bom. As contendas envolvendo publicidade
politizam desnecessariamente o ambiente e raramente produzem a liderana
necessria para uma instituio acadmica. Alm do mais existem muitos
stakeholders da universidade que no so representados por aqueles que frequentam
a Universidade ou que nela trabalham (MARCOVITCH, 2015).
130
Seguindo na mesma defesa daquela proposta por Bresser Pereira (2007), h um entendimento
de que vincular o funcionamento da instituio aos interesses do sindicalismo interno e
posies corporativas ou partidrias o mais grave erro que se pode cometer numa escolha
reitoral (MARCOVITCH, 2015), j que o principal aspecto a ser considerado a capacidade
de liderana e, acrescentamos, o conjunto das competncias especficas do dirigente, a includa
sua habilidade de dilogo no apenas com os membros do corpo interno da organizao, mas
com seus diversos parceiros externos.
Concluses preliminares
O Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), criado em 1985 durante o governo Jos Sarney
(MCT, 1985), foi recentemente transformado em Ministrio da Cincia, Tecnologia, Inovaes
e Comunicaes (MCTIC), para incorporar o extinto Ministrio das Comunicaes37. Todos os
seus institutos de pesquisa escolhem seus Diretores por meio da instituio de comits de busca,
modelo adotado, pela primeira vez, em 1999, e que representa, quase duas dcadas depois, uma
prtica bastante consolidada no ministrio. Desde sua origem, este modelo tem inspirado a
reviso das estratgias de escolha de outras instituies no pas.
37
Para simplificao, adotaremos, neste estudo, a sigla MCT, sem a inteno de desconsiderar atribuies
desempenhadas pelo ministrio nas reas de inovao ou de comunicaes, refletidas nas siglas MCTI e MCTIC.
38
Para uma discusso mais ampla sobre os institutos de pesquisa do MCT no contexto do setor de pesquisa
cientfica, consultar Ribeiro; Salles-Filho e Bin (2015), Alcoforado (2012), Veronese (2006) e Salles-Filho e
Bonacceli (2005).
133
Este processo de centralizao dos institutos e de avaliao sobre quais poderiam ser
convertidos em OSs foi acompanhada da criao, em 2000, da Secretaria de Coordenao das
Unidades de Pesquisa (SCUP), vinculada Secretaria Executiva do ministrio, com o objetivo
de coordenar e acompanhar tanto as unidades de pesquisa sob superviso direta do ministrio,
como tambm fiscalizar e avaliar os contratos de gesto firmados entre o ministrio e as OSs a
ele vinculadas39.
39
Em 2016, com a recente reorganizao do MCT, esta Secretaria foi renomeada para Diretoria de Gesto das
Unidades de Pesquisa e Organizaes Sociais (DGUPO); as UPs e OSs que, at ento, eram gerenciadas por duas
Coordenaes diferentes, passaram a ser gerenciadas centralizadamente por uma nica Coordenadoria, que leva a
mesma denominao da Diretoria qual se subordina (Decreto n 8.877, 2016).
134
De modo geral, os institutos atuam nas mais diversas reas do conhecimento cientfico e
tecnolgico, desde as cincias espaciais at o fundo da terra (ENTREVISTADO 4, 2016),
operando em temas como fsica, matemtica, biologia, clima e sade. Distribuem-se por quase
todo o Brasil, mas esto concentrados nas regies Sudeste, Rio de Janeiro e So Paulo. Em
algumas unidades pertencentes estrutura do ministrio, o Diretor ocupa cargo de DAS-4
(CETEM, LNA, MAST, MPEG e ON). Nas demais, DAS-5. No entanto, mesmo entre unidades
nas quais o cargo de direo mximo corresponde a um DAS-5, podem haver significativas
diferenas em termos do nmero de servidores e do oramento gerenciado pelo Diretor, j que
as UPs possuem estrutura e complexidade variadas.
Alguns institutos de pesquisa tambm possuem como misso institucional ofertar cursos de
ps-graduao (mestrado, doutorado e especializao), tais como o CBPF, IBICT, INPA, INPE,
MAST, MPEG e ON. Segundo o Entrevistado 4, muitos destes cursos se desenvolvem a partir
de associaes ou parcerias com universidades. So considerados parte importante do Sistema
Nacional de Cincia, Tecnologia e Inovao (C&T&I). No se confundem com os institutos
acadmicos universitrios, porque possuem misso orientada pesquisa bsica, com sentido
estratgico, e produo de servios e pesquisas de carter tecnolgico (ENTREVISTADO 7,
2005). A ideia que atendam a reas no cobertas pelas universidades, de modo a no concorrer
com as instituies de ensino que tm por misso ensinar, mas que promovam o
desenvolvimento cientfico ou tecnolgico, atuando como agentes transmissores do
conhecimento e da tecnologia para o setor empresarial (CILONI; BERBERT, 2013).
Apesar da curta permanncia do Ministro Bresser Pereira no MCT, entre janeiro e julho de
1999, algumas de suas propostas foram continuadas. Em seu discurso de despedida como
Ministro, afirmou: transferi todos os institutos do CNPq para o MCT. Iniciei o processo de
escolha de seus diretores atravs de search committes40, e estimulei sua transformao em
organizaes sociais (BRESSER PEREIRA, 1999). So estas as trs principais dimenses das
reformas que tiveram incio no perodo: buscar uma viso clara para o conjunto dos institutos
de pesquisa, reunindo todos os institutos do MCT e do CNPq na estrutura direta do ministrio,
mas distinguindo aqueles que teriam condies de transformarem-se em OS, e, alm disso,
conferindo um modelo de escolha profissional para seus dirigentes.
Segundo o Entrevistado 1 (2016), parte da equipe que permaneceu no ministrio aps a sada
do Ministro Bresser Pereira foi fundamental para a continuidade destas polticas. Dentre tais
aes, merece destaque o foco na reorganizao do ministrio, especialmente a partir da
avaliao da misso de cada um dos institutos de pesquisa, da elaborao de propostas
orientadas a seu fortalecimento institucional, seja por meio da transformao em OS, seja por
meio da pactuao de resultados com os institutos da administrao direta e, adicionalmente,
pela adoo de nova sistemtica para escolha de seus dirigentes. Segundo Alcoforado (2012),
[...] a gesto subsequente manteve o foco na reorganizao do ministrio, na criao de
condies melhores de gesto para os institutos e, principalmente, na qualificao do
relacionamento entre os institutos e o MCT, pela pactuao dos resultados a serem alcanados
por essas instituies (ALCOFORADO, 2012, p. 100).
40
Ou comits de busca.
135
Estas propostas foram elaboradas de modo sistemtico por uma comisso instituda em 2000,
pelo Ministro Ronaldo Mota Sardenberg (1999-2002), com o objetivo de propor uma poltica
de longo prazo para os institutos de pesquisa vinculados ao ministrio e CNEN, considerando
o processo de centralizao dos institutos no MCT e o diagnstico de falta de clareza em suas
misses institucionais:
Com a recente transferncia das unidades de pesquisa [...], o MCT passou a contar
com 22 UPs, com formatos institucionais, misses e vocaes extremamente
diferenciados, havendo, pois, a necessidade de se promover uma reorganizao
daquelas unidades, quer sob o ponto de vista tcnico-cientfico, quer sob o ponto de
vista administrativo, o que motivou o Sr. Ministro de Estado da Cincia e Tecnologia
a constituir a presente Comisso de Avaliao (CGEE, 2002, p. 40).
Presidida por Jos Galizia Tundisi, tal comisso ficou conhecida como Comisso Tundisi. O
trabalho realizado, com participao de 72 pesquisadores e engenheiros nacionais e
estrangeiros, do mais alto nvel, com formao adequada para a avaliao de cada instituio,
foi consolidado em um relatrio que, segundo entrevistados (ENTREVISTADO 4, 2016;
ENTREVISTADO 12, 2016), , ainda hoje, referncia relevante para os trabalhos do ministrio.
Segundo o Entrevistado 12 (2016), [...] o script de trabalho da SECUP [Subsecretaria de
Coordenao das Unidades de Pesquisa] era o Relatrio da Comisso Tundisi.
poca, muitas de suas recomendaes foram seguidas, num contexto de amplas reformas e
modernizaes implementadas pelo ministrio, dentre as quais destacamos a adoo do modelo
de comit de busca pelas UPs, inclusive pelos institutos que foram convertidos em OS, e a
celebrao dos Termos de Compromisso de Gesto pelas UPs que permaneceram sob o modelo
jurdico da administrao direta. Segundo esta comisso, nem todas as unidades deveriam ser
transformadas em OS; mas, aquelas que permanecessem sob o modelo da administrao direta,
deveriam igualmente pactuar anualmente os resultados a serem atingidos junto SCUP (CGEE,
2002). Para Ciloni e Berbert (2013, p. 87), foi esse relatrio que permitiu redirecionar a misso
da grande maioria dos atuais institutos do MCTI, dando-lhes condies de sobreviver
institucionalmente [...] alm de servir de choque de gesto e de conscientizao a quase todos
os Institutos [...].
41
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL, 1995a) previu, para os servios no exclusivos
de Estado, o modelo das organizaes sociais, por meio de uma estratgia orientada a descentralizar e flexibilizar
a prestao de servios cientficos e sociais que no envolvem o poder de Estado, mas esto continuamente sob
sua responsabilidade, em funes ligadas a fomento e regulao.
136
No mbito destas reformas, ateno especial foi dada a duas dimenses: definio e clareza
da misso de cada organizao, acompanhada da definio do modelo institucional mais
adequado para sua atuao, mas tambm ao modo como seriam definidas suas lideranas:
Entre 1993 e 1994, na gesto do Ministro Jos Israel Vargas, a Comisso Bevilacqua, por ter
sido presidida por Luiz Bevilaqua, tambm havia sido responsvel por avaliar os institutos de
pesquisa. Em suas recomendaes, apontou um conjunto de aes necessrias ao fortalecimento
estratgico dos institutos, tais como fluxo estvel de recursos financeiros, equipamentos
modernos, flexibilidades de gesto, intercmbio de cientistas e salrios dignos (CGEE, 2002,
p. 10). Para o Relatrio Tundisi, dentre estas recomendaes, as que mais se destacaram foram
aquelas relativas estrutura, gesto, planejamento e oramento, onde ficava clara a
necessidade de maior autonomia administrativa do Diretor de cada UP, a atuao de membros
externos UP na gesto institucional, a definio de metas a serem atingidas [...] (CGEE,
2002, p. 10). No entanto, inmeras destas recomendaes no foram implementadas at a data
do diagnstico realizado pela Comisso Tundisi.
Para Pacheco (2016), os comits de busca serviram-se desse material de avaliao de misso
feito pela Comisso Tundisi, de modo que no se pode dissociar, facilmente, o sucesso deste
modelo ao processo mais amplo de reforma vivenciado pelos institutos e pelo prprio
ministrio, j que um aspecto central do modelo de escolha est na capacidade de a organizao
definir sua misso com clareza para, ento, estabelecer o perfil requerido para seus dirigentes.
137
A questo das escolhas foi uma ideia do Ministro Bresser Pereira [...] de que a gente
substitusse os processos tradicionais... tinha uma espcie de consulta s comunidades
e o Ministro... que preparava uma lista internamente e o Ministro escolhia dentro dessa
lista. Normalmente, os Conselhos Tcnico-Cientficos das unidades de pesquisa
preparavam uma consulta, preparavam uma lista e encaminhavam ao Ministro. Mais
ou menos seguindo uma prtica que muito comum nos EUA, de comits de busca,
ns montamos esse comit [...] (PACHECO, 2016).
Peci (2008), a partir de entrevista com Lindolpho de Carvalho Dias, defensor do modelo que,
posteriormente, influenciou sua adoo pelo Instituto Jardim Botnico (JBRJ), refora essa
posio, segundo a qual [...] o modelo de comits de busca foi uma tendncia natural do
processo de escolha dos institutos de cincia e tecnologia, que sempre contaram com membros
externos nos seus conselhos42. Simultaneamente, o aperfeioamento do modelo se inspirou no
processo de escolha dos dirigentes universitrios no contexto norte-americano (PECI, 2008,
p. 27). O Entrevistado 7 (2016) explica que, antes dos comits de busca, os institutos que
estavam no CNPq tinham como prtica realizar uma eleio interna. Aps a eleio, era
encaminhado o resultado para o Conselho Tcnico-Cientfico de cada instituto e este conselho
indicava uma lista trplice para o Presidente do CNPq ou para o Ministro do MCT. Segundo
ele, este modelo marcado pela disputa pelo poder e gera, necessariamente, um racha entre os
ganhadores e perdedores do processo de escolha. Era, portanto, um modelo a ser repensado. Foi
aspecto discutido pela Comisso Tundisi, na qual este mesmo Entrevistado teve participao
direta. Antes da apreciao deste tema pela comisso, no entanto, identificamos a adoo
pioneira do modelo ainda na gesto Bresser Pereira.
Em 18 de maro de 1999, na gesto Bresser Pereira, a Portaria MCT n 106 criou uma comisso
com o objetivo de indicar nomes ao Ministro, para o cargo de Diretor do Instituto Nacional
de Pesquisas da Amaznia (INPA). Previa ampla divulgao do recrutamento, na pgina
institucional do ministrio, em revistas e jornais especializados e por meio de correspondncias
encaminhadas s universidades, institutos de pesquisa e sociedades tcnico-cientficas.
42
Os regimentos internos de todos os institutos de pesquisa estabelecem a composio de seus Conselhos Tcnico-
Cientficos, que apresentam variaes para cada instituto. De modo geral, so formados por 10 membros,
nomeados pelo Ministro de Cincia e Tecnologia, e presididos pelo Diretor do prprio instituto. Os membros so
provenientes de quadro permanente das carreiras de Pesquisa em Cincia e Tecnologia, Desenvolvimento
Tecnolgico e de Gesto, Planejamento e Infraestrutura em Cincia e Tecnologia, de representantes do setor
produtivo, da comunidade cientfica e tecnolgica atuantes em reas afins e de representantes da academia;
exercem mandatos de 2 anos, podendo ser reconduzidos. A escolha dos membros provenientes do quadro de
servidores se d mediante indicao de lista trplice a partir de eleio promovida pela direo da prpria UP.
138
Segundo o Entrevistado 1 (2016), teria havido uma motivao inicial para a proposio de um
modelo de escolha a partir de uma reunio realizada entre o Ministro Bresser-Pereira e uma
equipe de pesquisadores do INPA:
Quando ns fomos para o MCT, [...] apareceu o pessoal do INPA, o Instituto Nacional
de Pesquisas da Amaznia. Eles queriam tirar um Diretor [...] e fizemos uma reunio.
[...] o Bresser falou assim: ngela, ns temos que mudar essa sistemtica, vamos
fazer uma portaria.... [...] Fui eu que elaborei a primeira portaria. [...] Foi em 1999, e
foi no primeiro semestre de 1999, porque esse pessoal esteve com a gente, acho, logo
em fevereiro e em maio... Olha, logo em seguida a gente publicou essa portaria,
estabeleceu uma sistemtica, fizemos o edital, teve candidatos, e o que que ns
pedimos? No sei como que est hoje... na poca, ns pedimos que apresentasse um
plano para o INPA e que fosse apresentado l no INPA para os pesquisadores e que
haveria uma discusso em torno disso, enfim, e partir da a gente escolheria aquele
que oferecesse o melhor plano, melhor planejamento estratgico, enfim, da
instituio... no detalhado... o melhor plano ou esboo de desenvolvimento
institucional do INPA (CARVALHO, 2016).
Porque, pela segunda vez, houve outro concurso, com todas as regras cumpridas,
novos candidatos e tive a felicidade de ser novamente o primeiro. Como o segundo
colocado era um paulista, acredito que quem vetou meu nome no processo anterior,
dificilmente teria espao poltico para vetar agora. At porque, na poca, o veto causou
descontentamento intenso. Desta vez, creio que entenderam que vetar novamente no
seria correto e fizeram uma autocrtica pblica e eu reconheo isso. Assim, disseram
que, pelo mrito j explicitado, eu deveria dirigir o INPA (O MDICO, 2002).
139
Notcia publicada poca detalha o ocorrido, apontando as posies de diferentes atores. Entre
os opositores, destaca o argumento do senador Gilberto Mestrinho (PMDB-AM), ex-
governador do Amazonas e presidente da Comisso Mista de Oramento naquele ano: ele
um homem do PT, fez campanha contra o Presidente. Seria uma deslealdade, um absurdo,
colocar no INPA um fulano que contra o Presidente. [...] A gente pega um cientista qualquer
e pe l. Seu argumento desqualificava o concurso realizado e baseava-se fundamentalmente
no pertencimento do candidato escolhido ao partido da oposio. Outro opositor de peso teria
sido o deputado Artur Virglio Neto (PSDB-AM), lder do governo no Congresso e diplomata
de formao: Marcus Barros no ser nomeado. Agora isso uma questo minha e no acredito
que o Ministro Sardenberg queira comprar essa briga comigo e com o Presidente da poderosa
Comisso do Oramento, o senador Mestrinho, e, ainda, que o governador do Estado
(Amazonino Mendes) e sua bancada no julgam pedaggica a nomeao de um adversrio para
cargo de confiana do governo (MAGNO, 1999).
Apoiadores do candidato escolhido foram os prprios pesquisadores do INPA, que por meio da
Associao de Pesquisadores do instituto organizaram um abaixo-assinado com 138 assinaturas
(de um grupo de 250 pesquisadores), presso que o deputado Virglio chamou de ilegtima.
Tambm recebeu o apoio da Sociedade Brasileira do Progresso da Cincia (SBPC) que, em 10
de agosto de 1999, por meio de sua Presidente, Glacy Zancan, enviou uma carta ao ministrio
elogiando a maneira como Barros tinha sido escolhido: Zancan diz que o concurso, chamado
no meio acadmico de comit de buscas, o mecanismo mais adequado para a escolha de
dirigente das instituies de pesquisas brasileiras (MAGNO, 1999).
A notcia indica que essa teria sido a primeira vez que um Diretor de centro de pesquisa passava
por um tipo de seleo, um concurso pblico nacional, por meio do qual candidatos haviam
sido submetidos a uma banca de notveis, escolhidos pelo Ministro Bresser Pereira. Bresser, no
entanto, saiu do ministrio antes da assinatura da nomeao de Barros, e as presses polticas
contra a nomeao do candidato escolhido foi exercida sobre o novo Ministro, Sardenberg.
Segundo o Entrevistado 7 (2016), a resistncia nomeao de Marcus Barros gerou uma crise.
O mesmo teria ocorrido com a escolha do Diretor do Museu Paraense Emlio Goeldi (MPEG),
em processo de escolha realizado depois do INPA. O candidato escolhido pelo comit de busca
era um pesquisador do MPEG, mas que vinha do Estado do Paran, e no do Par, onde est
sediado o museu, razo suficiente para causar um conflito interno, j que o outro candidato,
local, tinha amplo apoio poltico-partidrio. Este candidato teria recorrido a Jos Sarney,
senador poca, quem teria pressionado o Ministro Sardenberg durante aproximadamente trs
meses. O Entrevistado 7 (2016) relatou que o Ministro o teria chamado para discutir o assunto
e ele condicionou sua permanncia ao cargo deciso do Ministro de no ceder s presses
polticas. No teria sido um processo fcil, mas teria sido importante para garantir que os demais
processos ficassem mais protegidos desse tipo presso poltica: houve resistncias de polticos
de alto nvel, senadores... senadores resolveram ser contra. Ento chegou o momento de o
Ministro ter que decidir ou manter o esquema e ir adiante ou escolher um novo Secretrio. Ento
ele preferiu manter o Secretrio e mantivemos a prtica (ENTREVISTADO 7, 2016).
polticas, mas que opta pela manuteno e fortalecimento do comit de busca. Segundo o
prprio Bresser Pereira,
Ainda no final dos anos 2000, j era uma orientao do MCT adotar o modelo para todos os
seus institutos: [Carlos Amrico Pacheco] completou dizendo que o MCT tem como proposta
a escolha de todos os dirigentes dos seus 14 institutos de pesquisa, o sistema de comit de busca
e neste sentido, o INPE tambm teria o seu Diretor escolhido pelo Ministro de uma lista trplice
proposta por um comit de busca (SindCT, 2000). Interessante destacar a preocupao
colocada pelos pesquisadores do INPE em relao qualidade e iseno do processo de escolha:
O primeiro comit de busca realizado pelo Ministro Bresser Pereira sofreu algumas crticas e
logo foi reformulado. Para o Entrevistado 7 (2016), o modelo funcionava como um concurso
pblico, modelo pouco adequado para a escolha de profissionais com capacidade de liderana,
aspecto fundamental destes processos de escolha. Indicou que a primeira verso do modelo
escolheu um nico vencedor, dando margem zero para o Ministro manobrar, instalando a
crise na nomeao do Diretor do INPA. Alm disso, criticou o fato de este comit no ter atuado
como um comit de busca, posio compartilhada por outros atores naquele momento:
O Entrevistado 3 (2016) relatou que o modelo dos comits foi aos poucos sendo aprimorado.
Costumavam dizer que os primeiros comits eram de espera porque publicavam um edital para
que candidatos se inscrevessem. Sua denominao passou a ser comit de busca para reforar
a ideia de buscar candidatos; aspecto fundamental desta nova verso era que o comit, antes de
iniciar o processo de escolha, discutisse a viso desejada para o instituto e o perfil ideal da
pessoa a ser escolhida e, a partir da, o comit estimulava as candidaturas. Segundo o
Entrevistado 4 (2016), durante essa comisso [Tundisi] que houve uma mudana no sistema
que o Bresser tinha criado, e passou a ser chamado comit de busca. Ambos os modelos, no
entanto, inspiraram-se na experincia norte-americana, aspecto apontado por todos os
entrevistados:
Veja, nos institutos onde a gente podia mexer, est certo? A gente tinha sado do
MARE e a gente foi para o MCT no segundo mandato, e a apareceu esse problema
do INPA, a o Bresser falou assim: vamos fazer como se faz nos Estados Unidos.
As universidades... os Reitores so escolhidos dessa forma. Tem um comit de busca
que vai atrs de uma pessoa que tem um perfil executivo, que possa desenvolver a
universidade no seu conjunto, no todo, entendeu? No como aqui que uma eleio
entre os pares... [...]. E esse comit feito, digamos... no de acadmicos, entendeu?
Tem gente do setor privado, tem gente... [...] mesclado nos Estados Unidos... ento...
essa ideia do MCT, dos institutos de pesquisa, foi pautada exatamente na experincia
americana [...] Ento na comunidade criou-se, digamos, essa cultura [...] que
permaneceu at hoje (ENTREVISTADO 1, 2016).
J segundo o Entrevistado 7 (2016), o modelo teria tido origem em uma carta da Presidente da
SBPC poca, Glacy Zancan, sugerindo o uso do modelo pelos institutos (ENTREVISTADO
7, 2016; STEINER, 2005). Ele prprio, como Secretrio de Coordenao das Unidades de
Pesquisa, teria recebido a carta e logo a encaminhado ao Ministro, por julgar a proposta
interessante. Segundo ele, o Ministro Sardenberg teria ficado duvidoso sobre a adoo do
modelo, por nunca ter sido adotado no Brasil, mas o Entrevistado 7 defendia sua adoo como
uma forma de romper o paradigma da ocupao de cargos de direo como disputa pelo poder,
para que tal ocupao se desse para o exerccio da liderana nas instituies: substituir a
cultura do exerccio do poder pela procura de lideranas capazes de mobilizar instituies para
objetivos estratgicos definidos pelo Ministrio de Cincia e Tecnologia. Segundo ele, teriam
sido necessrios uns seis meses para convencer o Ministro sobre a importncia do modelo. O
Entrevistado 3 (2016) tambm mencionou o apoio da comunidade cientfica em relao ao uso
dos comits de busca, modelo que entendiam ser aplicvel tambm aos Reitores das
universidades federais; no entanto, essa foi uma briga que ningum quis comprar naquele
perodo43.
43
O nico caso identificado de adoo do modelo de comit de busca por uma universidade foi o Instituto
Tecnolgico da Aeronutica (ITA), vinculado ao Comando da Aeronutica, do Ministrio da Defesa. Segundo o
Entrevistado 3 (2016), ele mesmo foi o primeiro Reitor escolhido por este modelo em 2012; em 2015, participou
como Presidente do ltimo comit institudo. Neste caso, o comit denominado de comisso de alto nvel,
composta por 5 membros, escolhidos dentre docentes e pesquisadores cientficos e tecnolgicos com reputao e
experincia destacados. Por no termos aprofundado nossa anlise no mbito de todas as unidades administrativas
da administrao direta federal parte das quais configuram a figura jurdica de rgos autnomos e, ainda, por
identificar que os elementos do modelo do ITA so idnticos ao do MCT, optamos por no consider-lo em nosso
estudo (AERONUTICA, 2015; ITA 2015, 2011).
142
A adoo e implantao inicial do modelo foi, segundo o Entrevistado 7 (2016), bastante difcil,
e houve grande insistncia de sua parte para que a proposta avanasse. Foi de sua proposio
um ato normativo estabelecendo que, ao findar a gesto de um Diretor, deveria ser instalado
um comit de busca de alto nvel e independente do ministrio. Desde ento que passou a ter
incio efetivo a adoo desta sistemtica de escolha dos Diretores. Os regimentos internos das
unidades foram todos reformulados, para incluir essa previso, que parece ter sido um ponto
apresentado pelos prprios pesquisadores: perguntado sobre a institucionalizao (colocao
no regimento interno do INPE) do processo do comit de busca para escolha do Diretor nos
pareceu que, aps ouvir os argumentos pr-institucionalizao, [Carlos Amrico Pacheco] iria
refletir sobre o assunto (SindCT, 2000). Nesse mesmo perodo, a Coordenadoria responsvel
pela gesto de todas as UPs do ministrio (tanto da administrao direta como das organizaes
sociais) realizou a alterao dos regimentos internos de todos os institutos de pesquisa,
prevendo a instaurao dos comits de busca quando fosse completado 48 meses do trmino do
mandato do dirigente em exerccio. Nestes regimentos est estabelecido, desde 1999, que
observadas as prerrogativas do Ministro de Estado de exonerao ad nutum, faltando 6 meses
para completar efetivos 48 de exerccio, o Conselho Tcnico Cientfico encaminhar ao MCTIC
a solicitao de instaurao de um comit de busca para indicao de um novo Diretor.
Depois da portaria especfica para a escolha do dirigente do INPA, foi ento publicada, em abril
de 2000, na gesto do Ministro Sardenberg, a Instruo Normativa Conjunta MCT/CNPq n 1
(substituda em 2009 pela Portaria n 1.037) que regulamenta o processo de escolha no mbito
de todas as UPs. Indica, como motivao, justamente o objetivo de dar tratamento uniforme
escolha dos dirigentes dos institutos de pesquisa. Para isso, estabelece a criao dos comits
especficos, responsveis pela elaborao da lista trplice, observadas as diretrizes tcnicas e
poltico-administrativas estabelecidas pelo Ministro para os processos de escolha dos novos
Diretores. Para desenvolver tal atribuio, os comits podem apreciar currculos, buscar
candidatos na comunidade cientfica, tecnolgica e empresarial, proceder a entrevistas, receber
indicaes, dentre outras formas de procura. Como os institutos do CNPq estavam sendo
transferidos para o MCT, essa portaria tambm previu que observassem as novas regras.
Segundo o Entrevistado 12 (2016):
E isso no comeo foi uma grande novidade, mas quando acabou esse governo que foi
o segundo mandato do Fernando Henrique Cardoso e entrou o primeiro governo do
Lula e logo no incio resolveu-se acabar com essa prtica e foi ento nomeado de uma
forma abrupta um Diretor para um dos institutos de pesquisa [...] e a curiosamente
houve uma reao interna ali dos Institutos que quiseram preservar a prtica do comit
de busca [...] Os prprios institutos perceberam que essa sistemtica muito melhor
do que a sistemtica anterior. O ministrio voltou atrs, instalou o comit de busca e
no se tocou mais nesse assunto de extinguir os comits de busca e eles funcionam
at hoje (ENTREVISTADO 7, 2016).
Para o Entrevistado 3 (2016), esse apoio dos pesquisadores tem relao com sua pauta de
reivindicaes que, em geral, no corporativa, mas fundamenta-se em preocupaes
orientadas prpria unidade de pesquisa:
A gente achou que, no comeo, a reao ia ser muito forte dentro do comit de busca
por conta de voc ter uma tradio de consulta, corporativa [...] o ministrio no tem
nenhuma universidade, mas como o mecanismo de busca de Reitores das
universidades pblicas um mecanismo de consulta com a unidade interna, a gente
achou que aquilo ia ter uma reao corporativa forte contra os comits, mas os comits
se tornaram uma realidade... eles tinham muita autonomia na deciso, o Ministro dava
total autonomia, e com a mudana de governo em 2003 esse modelo no foi alterado
e ele prevaleceu em todos os governos seguintes, ento ele foi alguma coisa que foi
de fato foi muito bem recebida (ENTREVISTADO 3, 2016).
44
Identificamos, ainda, o uso eventual dos comits no MCT em duas ocasies, no considerados em nossa anlise.
A primeira foi a instituio de um comit de busca para subsidiar a escolha do Diretor Presidente do Centro de
Excelncia em Tecnologia Eletrnica Avanada (CEITEC), por meio da Portaria n 271, de 2 de maio de 2008,
logo transformada em empresa pblica em novembro de 2008. A segunda trata da Portaria MCT n 364, de junho
de 2007, que instituiu comit para subsidiar o Ministro na escolha do Coordenador Executivo do Centro de
Pesquisa e Desenvolvimento em TV Digital. Tais portaria apenas definem os membros dos comits, no
estabelecendo critrios ou regras de funcionamento destes processos de escolhas.
144
5 5
4 4 4 4 4
3 3 3 3
2 2
CBPF CETEM CTI IBICT INPA INPE INSA INT LNA LNCC MAST MPEG ON
Figura 6 - Comits de busca institudos pelo MCT de 1999 a 2016, por UP.
Fonte: elaborao do autor, com base nas referncias indicadas no Apndice K.
Durante este perodo, o modelo passou por 11 diferentes Ministros, conforme indicado na
Figura 7:
1995-1998 1999-2002 2003-2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Presidente FHC LULA DILMA TEMER
Bresser Ronaldo Roberto Eduardo Alosio Aldo Celso
Jos Israel Srgio Machado Marco Antonio Clelio Gilberto
Ministro Pereira Sardenberg Amaral Campos Mercadante Rebelo Pansera
Vargas Rezende Raupp Campolina Diniz Kassab
MCT (jan99/ (jul99/ (jan03/ (jan04/ (ago11/ (jan15/ (out15/
(out92/jan99) (jul05/ago11) (jan12/mar14) (mar14/ jan15) (mai16)
jul99) jan03) jan04) jul05) jan12) out15) mai16)
Comits de Busca
Livre nomeao 1999 2009 2011
UPs 2000
/ Listas trplices INPA Apresentaes Representao de Servidores
CB / Tundisi
Pblicas no CB
Figura 7 - Estratgias de escolha adotadas pelo MCT a partir dos anos 1990.
Fonte: elaborao do autor.
Concluses preliminares
O modelo adotado pelo MCT, alm de prtica j consolidada no mbito deste ministrio,
repercutiu nos processos de escolha de outras instituies do governo federal. A primeira delas
a prpria Comisso Nacional de Energia Nuclear, autarquia vinculada ao MCT, que tem a
prerrogativa de optar pelo uso do modelo, mas no tem adotado a prtica de forma sistemtica.
Outros dois casos so autarquias federais ligadas rea de pesquisa cientfica: o Jardim
Botnico do Rio de Janeiro e o Instituto Chico Mendes para a Biodiversidade, que sero
apresentados adiante.
Identificamos que foram realizados 6 processos de escolha por meio de comits de busca pela
CNEN, para as seguintes posies de direo: Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento em
2007; IEN, IRD, CDTN e CRCN-NE em 2010 e CDTN em 2014. Destes, 3 processos foram
concludos sem a escolha do Diretor (IEN, IRD e CRCN-NE) (CNEN, 2016b; 2016c)45. Os
editais das selees realizadas em 2010 indicam que este sistema de escolha de dirigentes vem
sendo praticado pelo MCT para os cargos de direo de todas as suas unidades de pesquisa,
com amplo sucesso e est sendo estendido agora para as unidades de pesquisa da CNEN
(CNEN, 2010).
Dentre os institutos de pesquisa da CNEN, pudemos identificar que o IPEN vem adotando o
mecanismo de comit de busca para escolha de seu dirigente desde 2012. O IPEN apresenta um
45
Para mais detalhes a respeito dos comits de busca institudos, consultar o Apndice K.
147
Entre outras atribuies, o Conselho Superior do IPEN exerce a funo de comit de busca para
o cargo de Superintendente. Tal desenho diferencia o IPEN dos demais modelos analisados,
nos quais o comit de busca constitudo com o propsito especfico e nico de realizar a busca
e avaliao de candidatos a determinado cargo especfico e composto por membros externos.
Tanto o Superintendente como os membros do Conselho Superior possuem mandatos de 4 anos,
admitida uma nica reconduo. Em 11 de maio de 2016, foram empossados os membros do
Conselho Superior, responsveis por realizar o segundo processo de escolha de
Superintendente, cujo mandato foi encerrado em dezembro de 2016.
46
Este Conselho Superior composto por 2 membros da USP, 2 membros da prpria CNEN, 1 membro nomeado
pela SDECTI e 1 membro da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (FIESP). Os membros do Conselho
Superior so nomeados pelo Governador do Estado, mediante indicao dentre pessoas propostas, em listas
trplices, pela USP, SDECTI e FIESP e mediante indicao do Presidente da CNEN, para o membro da CNEN
(IPEN, 1984; 1982).
47
A CNEN responsvel por prover o cargo, j que todo o quadro do IPEN composto de servidores federais,
cabendo ao Governador de So Paulo apenas a nomeao.
148
A segunda autarquia cuja adoo do modelo tem inspirao no MCT o Instituto de Pesquisas
Jardim Botnico do Rio de Janeiro (JBRJ), criado em 2001 na estrutura do Ministrio do Meio
Ambiente. Sua fundao, no entanto, data de 1808 por Dom Joo VI, com o nome de Jardim da
Aclimao, que tinha, em suas origens, a inteno de introduzir e aclimatar a cultura de
especiarias trazidas ao Brasil das ndias Orientais (JBRJ, 2008a). Uma das instituies mais
antigas do pas, considerado um dos Jardins Botnicos mais importantes do mundo e
referncia nacional para o ensino e pesquisa sobre a flora brasileira. Tem por misso promover
o desenvolvimento e difuso de pesquisas cientficas voltadas conservao e valorao da
biodiversidade, manter e ampliar colees e acervos de referncia e realizar atividades de
formao e capacitao de recursos humanos, devendo estimular a integrao entre cincia,
educao, cultura e natureza (JBRJ, 2016a; 2008a).
N1/DAS-6
Presidente
N2/DAS-5 N2/DAS-5
N2/DAS-5 N2/DAS-5
Diretor da Escola Nacional de Diretor de Ambiente e
Diretor de Pesquisa Cientfica Diretor de Gesto
Botnica Tropical Tecnologia
O Decreto n 8.841, de 2016, trata da estrutura regimental da autarquia e prev que seus
dirigentes sero nomeados pelo Presidente da Repblica, por indicao do Ministro do Meio
Ambiente. Prev, ainda, que os cargos em comisso de Diretor sero providos,
preferencialmente, por servidores do quadro de pessoal do JBRJ que tenham qualificao e
formao profissional compatveis com o cargo a ser exercido. Veremos, no entanto, que o
modelo dos comits de busca refora a preocupao com a qualificao e experincia do futuro
149
Diretor, mas no busca privilegiar a escolha de candidatos internos. Pelo contrrio, apontado
como um mecanismo capaz de atrair pessoas de fora da organizao, como forma, inclusive, de
contornar as dificuldades de encontrar futuros Diretores dentro do quadro prprio do JBRJ.
Desde 2009, o Jardim Botnico vem adotando o modelo de comit de busca para subsidiar a
deciso do Ministro do Meio Ambiente quanto escolha destas 2 Diretorias, chamadas pelos
pesquisadores de Diretorias tcnicas: Diretoria de Pesquisa Cientfica (DIPEQ) e Escola
Nacional de Botnica Tropical (ENBT). A escolha do dirigente mximo, que equivaleria ao
Diretor de um Instituto de Pesquisa do MCT, nunca passou por um processo semelhante e
permanece discricionria, aspecto apontado como um problema pelos pesquisadores do rgo:
[...] at hoje, infelizmente, um cargo poltico (ENTREVISTADO 13, 2016). interessante
notar o ponto de vista de alguns entrevistados sobre aspectos que justificariam a adoo do
mecanismo de escolha apenas nestas 2 Diretorias:
[...] porque essas duas Diretorias, [...] so as Diretorias... elas respondem, assim, pela
atividade-fim da instituio, e so as Diretorias que esto envolvidas diretamente com
produo de pesquisa e com formao de alunos, ento, assim, elas so muito
acadmicas, certo? A outra Diretoria uma Diretoria administrativa [Diretoria de
Gesto]. E a outra Diretoria, para a qual eu particularmente acho que tambm poderia
ter um comit de busca, a Diretoria que trabalha com toda a parte, vamos dizer assim,
do arboreto do Jardim Botnico, que toma conta das colees vivas, que so colees
cientficas, da parte da manuteno... essa tambm no tem comit de busca, mas o
fato do comit de busca ser para essas duas Diretorias porque elas so totalmente
acadmicas (ENTREVISTADO 13, 2016).
Alm disso, tambm nos foi relatado que nunca foi pleiteada a adoo desse modelo para as
outras Diretorias (de Gesto e de Ambiente e Tecnologia). Um primeiro argumento seria o fato
de no terem muita aderncia ao modelo de comit de busca porque no lidam diretamente com
o meio acadmico aonde esse tipo de escolha nasceu. O outro diria respeito prpria estrutura
de pessoal das Diretorias, pois os pesquisadores estariam concentrados nas Diretorias tcnicas,
enquanto nas outras faltaria uma massa crtica interessada em discutir e propor o uso desse
modelo. Seriam reas distantes entre si e que pouco dialogam, especialmente sobre esse aspecto
(ENTREVISTADO 10, 2016).
A instituio do comit de busca, em 2009, teria sido precedida pela adoo de outros modelos,
experimentados pela autarquia a partir de 2002: primeiro, uma votao restrita ao corpo de
servidores do JBRJ; depois, uma votao aberta para candidatos externos:
[...] na realidade, j tinha tido uma outra etapa. O Presidente abriu mo de escolher o
Diretor e colocou uma votao, ento 2 candidatos internos do Jardim se candidataram
e o que venceu ficou l uns 4 anos. Depois dessa fase, a gente teve uma fase que ainda
150
no foi comit de busca, foi candidatos externos poderem se habilitar quele cargo e
apresentarem suas propostas e a, de novo, foi uma votao. E depois, ento, que:
no! Vamos instalar o comit de busca! [...]. Ento a gente passou por algumas
fases, vamos dizer, intermedirias, at chegar no comit [...] (ENTREVISTADO 13,
2016).
Como houve a mudana de governo, de FHC para Lula, nesse momento houve um
movimento que o comum nessas instituies, quando no h a figura do comit de
busca instalada no prprio regimento ou em alguma outra instncia normativa, e esse
movimento ento se d muito naquela coisa meio poltica, de influncia [...] e na poca
se chegou a fazer um documento solicitando ao Ministro que mantivesse o Srgio
Bruni, um grupo de pesquisadores bastante expressivo, porque tinha muito apoio
(ENTREVISTADO 10, 2016).
Fracassada a mobilizao que objetivava manter Srgio Bruni no cargo, as iniciativas seguintes
passaram a se orientar pela defesa de a organizao adotar o modelo de comit de busca para o
cargo de Presidente do JBRJ, como forma de influenciar a escolha de seu prximo dirigente.
Um pesquisador que teria tido importante atuao neste processo teria sido Lindolpho de
Carvalho Dias que, poca, era Diretor da ENBT. Este pesquisador teria sido um importante
defensor do modelo dos comits de busca, pois conhecia as iniciativas do MCT, implementadas
a partir de 1999, e sua inspirao original, baseada na experincia norte-americana. A ideia,
poca, seria justamente reunir um grupo de pessoas com experincia e reconhecimento na
academia com a atribuio de buscar, avaliar e, em seguida, indicar os melhores candidatos ao
cargo de direo para a deciso poltica.
At hoje, o uso do comit para escolha do Presidente constitui uma importante reivindicao
do JBRJ e seu principal argumento seria a prpria experincia do MCT lembrando que os
dirigentes dos institutos de pesquisa do MCT equivalem ao nvel de direo do Presidente do
JBRJ, embora correspondam a nveis de DAS diferentes. O uso do modelo nas Diretorias
tcnicas teria sido adotado, portanto, como uma alternativa pela organizao, devido s
sucessivas tentativas fracassadas de seu uso para o primeiro nvel de direo:
[...] e naquele momento a gente discutia, e at hoje a gente fala nisso, a questo de se
fazer um comit de busca para presidente do Jardim. O foco dos pesquisadores
principal sempre foi... inclusive a gente tem documentos [...] assinado de forma
151
macia, enviado ao Ministro na poca, a Ministra Marina [Silva] 48, depois enviado
um documento muito semelhante Ministra Izabela [Teixeira], ao prprio Ministro
[Carlos] Minc, ou seja, a gente sempre tratou essa questo com o ministrio, com o
pleito de haver a escolha de comit de busca para o Presidente. E a ele escolhe os
Diretores, porque a gente tinha essa percepo de que a voc vai ter uma escolha
tcnica para a Diretoria e que vai ter uma afinidade com o Presidente que necessria,
mas que a gente no gostaria de ter essa indicao poltica ao cargo mximo, muitas
vezes com influncias partidrias, esse tipo de coisa. Mas isso a gente nunca
conseguiu (ENTREVISTADO 10, 2016).
Alm de buscar menor interferncia poltica na escolha de seus dirigentes, a adoo do modelo
de comits de busca tambm apontada como possibilidade de a instituio buscar um perfil
profissional de destaque, no necessariamente oriundo do prprio quadro do JBRJ, para ocupar
a direo das mencionadas DIPEQ e ENBT:
A partir mais ou menos de 2001, 2002, a prpria equipe de pesquisadores sentiu uma
necessidade de, de repente, a gente ter um Diretor, experimentar essa experincia, ver
a experincia de ter um Diretor que fosse inclusive de fora da instituio, pesquisador,
renomado e tal, da rea, mas que fosse de fora da instituio para tambm oxigenar,
com ideias, [...] e o que motivou muito isso, a oportunidade de voc trazer pessoas
experientes, com experincia em gesto, com experincia em poltica administrativa
e cientfica, para ficarem frente daquela Diretoria por um tempo (ENTREVISTADO
13, 2016).
O primeiro comit de busca foi institudo, portanto, em 2009, quando houve um processo de
escolha para o Diretor da ENBT e DIPEQ. Buscando registrar com maior preciso este
histrico, levantamos e analisamos as publicaes do DOU relativas aos comits institudos
pelo JBRJ a partir desta data, disponveis no Apndice K. Dos 4 comits identificados, 3
exerceram suas atividades, levando recomendao dos novos Diretores (1 teve seus membros
redefinidos). Dos 3 comits que atuaram, 2 foram orientados escolha do Diretor da ENBT e
DIPEQ, e um ao Diretor da ENBT. O comit de 2009 previu apenas a conformao de uma lista
trplice. Foi um modelo mais simples. J o de 2011/2012 passou a prever a anlise de currculos
e planos de gesto, mas teria funcionado mal. Segundo entrevistados (ENTREVISTADO 10,
2016), teria sido um comit cujo surgimento teria sido motivado por presso dos pesquisadores
para que o Presidente poca no nomeasse um indicado direto para a posio. Seu
funcionamento, no entanto, no teria se dado nos moldes desejados pela instituio. O comit
mais recente, de 2015, teria funcionado melhor que os anteriores, aps um processo marcado
por amplas discusses e aprimoramentos, com o envolvimento do Gabinete, de especialistas
externos e de servidores do Jardim Botnico. At o momento, os comits passaram por 2
diferentes Ministros e 2 Presidentes do Jardim Botnico, conforme indicado na Figura 10
abaixo:
48
Importante destacar que o Ministro Carlos Minc adotou o modelo do comit de busca para escolha do primeiro
Presidente do ICMBio, Rmulo Mello, em 2008. Supomos que as cartas e reivindicaes dos servidores do JBRJ
possam ter influenciado este processo.
152
1995-1998 1999-2002 2003-2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Presidente FHC LULA DILMA TEMER
J. Sarney Filho
Jos Sarney
Ministro Gustavo Krause (jan99/mar02) Marina Silva Carlos Minc Izabella Teixeira
Filho
MMA (jan95/dez98) Jos C. Carvalho (jan03/ maio08) (maio08/mar10) (abr10/maio16)
(maio16)
(mar02/dez02)
Srgio
Presidente Srgio A. Bruni Liszt B. Vieira Samyra Crespo Besserman
JBRJ (maio95/jan03) (jan03/maio13) (maio13/jul16) Vianna
(jul16)
1N1 e
Livre nomeao
2N2
Modelo de
Anos 2000
Escolha 2009 2012 2015
2N2 Livre nom. eleio fechada e, depois,
1 CB (Lista trplice) 2 CB (CV, Plano de Gesto) 3 CB (Apres. Pblica, Entrevista)
aberta
Figura 10 - Estratgias de escolha adotadas pelo JBRJ a partir dos anos 2000.
Fonte: elaborao do autor.
O processo de escolha mais recente, realizado em 2015 para a DIPEQ e a ENBT, trouxe um
conjunto de aprimoramentos aos processos anteriores, aproximando-se do modelo adotado pelo
MCT: nosso comit de busca a gente fez realmente muito prximo do que so os editais e os
processos do MCTI (ENTREVISTADO 13, 2016). Parte das alteraes e aprimoramentos
identificados devem-se criao de uma comisso interna preparatria. Segundo entrevistados
(ENTREVISTADO 13, 2016), o Presidente do Jardim Botnico realizou uma consulta entre os
pesquisadores visando mapear um grupo de pessoas que participariam desta comisso, que foi
presidida por Leandro Freitas e composta por mais 4 membros, todos internos ao rgo. A
motivao para sua criao teria sido envolver e ouvir um conjunto mais amplo de
pesquisadores e, tambm, de superar as falhas identificadas no processo de escolha anteriores
(ENTREVISTADO 10, 2016). Como um dos resultados, a comisso estabeleceu ao comit
institudo em 2015 a necessria realizao de uma apresentao pblica dos planos de gesto
de cada candidato, bem como a realizao de entrevistas.
[...] com a Samira [Crespo] j era uma coisa muito natural [...], assim... hoje eu
imagino que para os pesquisadores... a no ser que voc tenha uma outra alternativa,
de um outro modelo novo, ah, vamos tentar desse outro jeito, ela j est bem
internalizada como algo natural; a forma como vai ser, detalhes, isso se discute, mas
eu acho que um Presidente que chegasse hoje no Jardim e falasse, no, eu vou abolir
o comit de busca e vou fazer uma escolha individual desses Diretores, teria muita
dificuldade no dilogo com os pesquisadores (ENTREVISTADO 10, 2016).
N2/DAS-5 N2/DAS-5
N2/DAS-5 N2/DAS-5
Diretoria de Pesquisa, Diretoria de Aes
Diretoria de Planejamento, Diretoria de Criao e Manejo
Avaliao e Monitoramento da Socioambientais e
Administrao e Logstica de Unidades de Conservao
Biodiversidade Consolidao Territorial
N2 Regional/DAS-3
N2 Reg./DAS-3 11 Coord. Regionais
14 Centros Nacionais de
Pesquisa e Conservao 326 Unidades de Conservao
49
So eles: Centro Nacional de Pesquisa e Conservao: 1) da Biodiversidade Amaznica (CEPAM); 2) da
Biodiversidade Aqutica Continental (CEPTA); 3) da Biodiversidade do Cerrado e Caatinga (CECAT); 4) da
Biodiversidade Marinha do Litoral Norte (CEPNOR); 5) da Biodiversidade Marinha do Nordeste (CEPENE); 6)
da Biodiversidade Marinha do Sudeste e Sul (CEPSUL); 7) da Sociobiodiversidade Associada a Povos e
Comunidades Tradicionais (CNPT); 8) de Aves Silvestres (CEMAVE); 9) de Cavernas (CECAV); 10) de
Mamferos Carnvoros (CENAP); 11) de Mamferos Aquticos (CMA); 12) de Primatas Brasileiros (CPB); 13) de
Rpteis e Anfbios (RAN); 14) de Tartarugas Marinhas (TAMAR).
154
Fonte: elaborao do autor, com base no Decreto n 7.515, de 2011, e no organograma do ICMBio, disponibilizado em seu site institucional.
Quando consultados, no incio de 2016, por meio do e-SIC, a respeito das estratgias adotadas
para selecionar seus dirigentes, o Instituto nos informou que a nomeaes para cargos de DAS-
6, 5 e 4 so livres, mas que [...] buscam ser realizadas contando com tcnicos capacitados para
desempenhar respectivas funes e que critrios tcnicos so adotados para a escolha dos
Coordenadores das Unidades e Coordenaes Regionais (ICMBio, 2016). Por meio de pesquisa
complementar, especialmente no DOU, pudemos identificar um conjunto de portarias
instituindo comits para seleo de Coordenadores de alguns dos Centros de Pesquisa acima
listados. A partir da, identificamos alguns aspectos interessantes da experincia.
Em julho de 2008, o primeiro Presidente do ICMBio, Rmulo Jos Fernandes Barreto Mello,
foi nomeado a partir de um processo de escolha baseado na instituio de um Comit de Busca
de Notveis, composto por Marina Silva (ex-Ministra do Meio Ambiente), Paulo Nogueira-
Neto, Fabio Feldman e Claudio Pdua; poca, 5 propostas de planos de trabalho haviam sido
submetidas ao ento Ministro do Meio Ambiente, Carlos Minc (MELLO et. al., 2012)50.
Rmulo permaneceu no posto at maro de 2012, tendo retornado ao mesmo cargo porm
sem o uso do mesmo mecanismo de busca em julho de 2016, permanecendo por um curto
perodo frente do instituto, devido ao falecimento em outubro do mesmo ano.
Logo que foi criado, em 2007, o ICMBio foi dirigido por Joo Paulo Capobianco, que
acumulava a direo da autarquia com o cargo de Secretrio Executivo do Ministrio do Meio
Ambiente, poca sob liderana de Marina Silva. A motivao para a adoo deste modelo de
escolha estaria na busca, pelo Ministro Carlos Minc, sucessor de Marina Silva, de escapar de
presses polticas51:
Qual seria o problema do qual Carlos Minc quer se livrar ao planejar mtodo to
intrincado [comit de busca]? Do lobby de parlamentares e ambientalistas aguerridos.
A revelao foi feita, de modo reservado, por assessores prximos ao ministro.
Segundo a assessoria, o ministro no aguenta passar pelas mesmas presses a que
vinha sendo submetida a ex-ministra Marina Silva [...]. Segundo o prprio [Ministro
Carlos Minc], ser uma escolha impessoal. Cada um vai apresentar um programa de
trabalho e o melhor ser escolhido". O ministro disse tambm que, antes de optar por
essa soluo, ouviu figuras importantes da rea ambiental, como a ex-ministra Marina
Silva e os ambientalistas Paulo Nogueira Neto e de Fbio Feldman, atual secretrio-
executivo do Frum Brasileiro de Mudanas Climticas. "Todos concordaram que
essa a melhor maneira de escolher o futuro presidente do Instituto Chico Mendes
que, na verdade, ser o primeiro presidente efetivo do Instituto", declarou
(TURCATO, 2008).
Nas palavras de Marina Silva, no contexto de criao do ICMBio, sob forte reao de parte dos
servidores do IBAMA, foi criado um comit de busca independente para [...] em lugar das
velhas indicaes meramente partidrias, identificar pessoas qualificadas mediante a anlise de
50
A lista final foi composta por: Brulio Dias, bilogo; Miriam Prochnow, fundadora da Associao de
Preservao do Meio Ambiente e da Vida (APREMAVI); Denise Maral Rambaldi, Diretora da Associao Mico-
leo-dourado; e 2 servidores pblicos, Ricardo Soavinski (nomeado Presidente do ICMBio em nov.16; havia
exercido o cargo de Diretor de Criao e Manejo de Unidades de Conservao entre 2008 e 2012) e Rmulo Mello
(que havia exercido, antes de ser nomeado Presidente, a Diretoria de Pesquisa, Avaliao e Monitoramento da
Biodiversidade, entre maio07 a jul.08).
51
Aspecto similar foi identificado para o caso da CNEN em relao ao uso eventual do comit de busca para a
Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento, conforme mencionado anteriormente.
155
seus currculos, para a tarefa de ser o primeiro presidente do instituto, com o complexo desafio
de viabilizar sua consolidao (SILVA, 2016).
Assim que foi nomeado, o Presidente Rmulo Mello deu incio implantao do modelo de
comit de busca no interior do rgo52. Em 29 de agosto de 2008, publicou a Portaria Conjunta
MMA/ICMBio n 361, instituindo o processo de recrutamento e seleo de candidatos para
provimento de cargos em comisso destinados aos Chefes dos Centros Especializados e das
Chefes das Unidades de Conservao da estrutura organizacional do Instituto. Segundo o
Entrevistado 16 (2016), duas teriam sido suas principais motivaes. A primeira delas, renovar
as Chefias das unidades, muitas das quais eram dirigidas pelo mesmo Coordenador h uma
dcada ou mais. Em segundo lugar, para apagar qualquer relao a amizade ou
relacionamento, substituindo estratgias antigas de escolha por um modelo mais voltado
qualidade das equipes. No entanto, conforme mencionado, apenas os centros de pesquisa
tiveram seus dirigentes escolhidos pelos comits de busca. Segundo o entrevistado
(ENTREVISTADO 16, 2016), teria havido dificuldade de aplicar o modelo para as unidades
de conservao nos moldes como o modelo foi sendo desenhado pela organizao, com muitos
critrios burocrticos, assemelhado a um concurso pblico. Traduzir em critrios objetivos e
pontuaes aspectos muito prprios destas unidades, como, por exemplo, o relacionamento e
articulao de seus dirigentes com o entorno, seria uma das razes pelas quais a escolha, em
tais casos, permanece discricionria.
Apesar da proposta original orientada a [...] a gente no queria criar um rito que fosse
burocrtico e travasse o processo seletivo, mas sim um rito de transparncia, de anlises, para
achar pessoas novas que pudessem conduzir os centros [...], o processo foi sendo redesenhado
devido s exigncias da consultoria jurdica do rgo de format-lo nos moldes de selees
feitas em concursos pblicos (ENTREVISTADO 16, 2016). Somado baixa atratividade do
cargo, de nvel DAS-3, especialmente para no servidores, tem-se custos cada vez mais
elevados para a realizao de cada seleo, de modo a cumprir as exigncias colocadas pelo
rgo. Para o Entrevistado 16 (2016), houve casos em que aps escolhido, o candidato optou
por no assumir o cargo pelo valor da remunerao. Desse modo, a instituio no conseguiu,
como previa, trazer pessoas novas ao quadro: espervamos que pessoas da academia viessem
[...] ocupar os cargos de Coordenadores de centros, mas:
No fim das contas, nesses dois ltimos anos, a nossa avaliao tem sido que o custo-
benefcio no tem sido muito grande em virtude de o custo operacional imposto para
seguir as regras de concurso pblico [...] no justifica o benefcio trazido pelo
52
Tambm interessante notar que, aps a experincia como Presidente no ICMBio, Rmulo Mello dirigiu a
Fundao Jardim Zoolgico de Braslia (FJZB), rgo vinculado Secretaria de Estado do Meio Ambiente do
Distrito Federal e que escapa, portanto, de nosso escopo de anlise. E, tambm neste rgo, implantou o
mecanismo de escolha baseado nos comits de busca.
156
processo, pois as pessoas selecionadas eram pessoas que j estavam [...] e novos
nomes no surgiam [...] (ENTREVISTADO 16, 2016).
Na Figura 12 abaixo, ilustramos, em uma linha do tempo, a evoluo dos modelos de escolha
desde a criao do instituto, em 2008, para indicar o uso eventual da estratgia para a escolha
de seu primeiro Presidente e sua aplicao nas estruturas descentralizadas de pesquisa:
2003-2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Presidente LULA DILMA TEMER
Ministro Marina Silva Carlos Minc Izabella Teixeira Jos Sarney Filho
MMA (jan03/ maio08) (maio08/mar10) (abr10/maio16) (maio16)
Joo Paulo Cludio Carrera Ricardo
Presidente Rmulo Jos Fernandes Barreto Mello Roberto Ricardo Vizentin Rmulo Mello
Capobianco Maretti Soavinski
ICMBio (jul08/mar12) (mar12/abr15) (jul16/out16)
(maio07/jul08) (maio15/jun16) (nov16)
Cri N1 Livre nom. Comit Busca Livre nomeao
Modelo de a
N2 Livre nomeao
Escolha o
IC N2* Livre nom. CB para Centros de Pesquisa
Figura 12 - Estratgias de escolha adotadas pelo ICMBio a partir de 2008.
Fonte: elaborao do autor.
Concluses preliminares
Alm disso, desde o incio dos anos 1990, a Embrapa j vinha se tornando referncia em
avaliao institucional, com sistemas que atrelam um conjunto de premiaes ao cumprimento
de metas previamente acordadas (PRATA, 1996b). Segundo entrevistados, muitos dos avanos
observados na Embrapa atualmente, em aspectos relacionados a questes organizacionais e
prticas de gesto, so resultado de um conjunto de inovaes promovidas ao longo de todo
esse perodo e a um entendimento de que o melhor desempenho em inovao e tecnologia exige
inovaes permanentes tambm na dimenso institucional (ENTREVISTADO 14, 2016). Em
relao dimenso de pessoal, a empresa deixa claro em seu VI Plano Diretor 2014-2034 a
nfase orientada seleo, movimentao e sucesso de empregados e gestores da empresa
segundo as prticas da gesto por competncias (EMBRAPA, 2015b).
158
Conselho de Administrao N1
Diretor-Presidente
N2 N2 N2
Diretoria de Pesquisa e Diretoria de Transferncia de Diretoria de Administrao e
Desenvolvimento Tecnologia Finanas
N2 Regional
Unidades Unidades Centrais
Descentralizadas
Figura 13 - Estrutura de direo da Embrapa.
Fonte: elaborao do autor, com base nas informaes disponibilizadas no site institucional da Embrapa.
53
A Embrapa possui unidades fsicas no exterior, por meio de seus laboratrios, denominados Labex. uma
atuao que vem desde a dcada de 1990. Tais unidades tambm possuem uma sistemtica para escolha de seus
Coordenadores, mas num processo simplificado. Segundo o Entrevistado 14 (2016), so avaliados aspectos como
a experincia internacional, capacidade de articulao e domnio do idioma. Os candidatos so escolhidos aps
apresentao de um memorial e realizao de entrevista com um comit de seleo e com a Diretoria Executiva.
Comparativamente, estariam em nvel hierrquico inferior ao ocupado pelos Chefes-Gerais das Unidades
Descentralizadas, respondendo diretamente Secretaria de Relaes Internacionais da empresa. Tais unidades no
fazem parte do escopo de anlise deste estudo.
159
Estas UDs esto previstas na estrutura da empresa desde 1973, porm com diferente denominao,
e passaram a ter a previso de escolha de seus Chefes-Gerais pelo Conselho de Administrao a
partir de 1997, quando tem incio a adoo de uma sistemtica diferenciada de escolha com base
em critrios pr-estabelecidos. Denominados de procedimentos de recrutamento e avaliao da
habilitao de candidatos, mas conhecidos como comits de busca, tais processos so adotados
para 2 cargos de direo no mbito das UDs: Chefe-Geral de Unidade Descentralizada e
Gerente-Geral de Servio Especial. Os primeiros dirigem as UDs regionais, enquanto os
Gerentes-Gerais dirigem as 5 Unidades de Servio, indicadas na Figura 14 acima, e que esto
localizadas na sede da empresa, em Braslia, DF.
Segundo entrevistados, a empresa, criada no regime militar, costumava atuar segundo uma
agenda estratgica claramente definida pelos Militares, com o objetivo fundamental de reduzir
a dependncia do Brasil na importao de alimentos. Com a redemocratizao, perde essa
interlocuo forte e direta com o Poder Executivo e comea a se adaptar a um ambiente poltico
mais complexo, marcado pela negociao entre diferentes atores. Seu foco de atuao comea
a priorizar a sociedade civil, mas sofre, ao mesmo tempo, muitas interferncias poltico-
partidrias, principalmente no mbito das Unidades Descentralizadas, para as quais o processo
de escolha de dirigentes se baseava em indicaes de partidos polticos (ENTREVISTADO 15,
2016).
Entrevistados ressaltam que a dimenso da poltica relevante num Estado democrtico, mas
que no pode ser o critrio predominante para as escolhas de dirigentes numa instituio como
a Embrapa, especialmente pela incompatibilidade dos ciclos polticos, de curto prazo, com os
ciclos da produo cientfica que inclui algumas etapas como a concepo de novas ideias, a
estruturao de projetos, o desenvolvimento de pesquisas e, finalmente, sua absoro pelo
mercado, seja no mbito nacional, seja do ponto de vista de sua interface com a arena
internacional , j que estes ltimos atuam segundo uma perspectiva de longo prazo, de 10 a 20
anos (ENTREVISTADO 15, 2016). Da a importncia do planejamento estratgico de longo
prazo, desdobrado em perodos menores, e dos processos de escolha de dirigentes capazes de
garantir a atuao da empresa segundo tais diretrizes. Perspectiva semelhante apresentada por
Cury (2015), referindo-se aos processos de escolha de Chefes-Gerais:
Esse procedimento uma das aes estratgicas para melhoria da gesto global da
empresa, alm de ser um instrumento tcnico transparente para orientar o Presidente
e os Diretores-Executivos da instituio na designao dos gestores das unidades. ,
portanto, um processo criterioso de seleo de pessoas por competncia, e que est
em consonncia com a viso de futuro da Embrapa. uma conquista que deve ser
preservada pela instituio. [...] alia a escolha democrtica com a avaliao objetiva
da competncia tcnica do escolhido [...] (CURY, 2015, p. 7).
Embora implementada desde 1990, obtivemos acesso s normas regulamentadoras das selees
de Chefes-Gerais apenas a partir de 2009, data da publicao da 1 verso da norma. Pudemos
obter, ainda, as revises posteriores desta norma, publicadas em 2010 (revises n 2 e n 3) e
2016 (revises n 4 e n 5) (EMBRAPA, 2016e; 2016d; 2010c; 2009b). O modelo dos anos
1990 pde ser analisado a partir de artigo especfico sobre a experincia (PRATA, 1996a).
Novas recomendaes de aprimoramento seguem sendo apresentadas Diretoria da empresa,
de modo que se prev, em breve, a publicao de uma 6 verso revisada dessa norma
(ENTREVISTADO 14, 2016).
Figura 15 - Estratgias de escolha adotadas pela Embrapa a partir dos anos 1990.
Fonte: elaborao do autor.
Nota: as Diretorias Executivas (DE) da Embrapa so: Pesquisa e Desenvolvimento (P&D); Transferncia de Tecnologia (TT) e Administrao
e Finanas (A&F). A sigla CG refere-se s normatizaes dos processos de escolha para Chefes-Gerais das Unidades Descentralizadas.
54
Processo n 0000613-34.2010.5.10.0012.
162
Desde o incio do modelo de comit de busca para membros da Diretoria Executiva, em 2010,
3 nomeaes foram realizadas sem atentar para as regras existentes. Em primeiro lugar, houve
a prpria reconduo do Presidente Pedro Arraes no cargo em agosto de 2012, sem a instaurao
de novo procedimento de escolha. Em outubro do mesmo ano, devido a presses polticas,
Pedro Arraes deixou a Presidncia e seu Diretor de P&D, Maurcio Antnio Lopes foi
conduzido ao cargo de Presidente, j que sua nomeao foi considerada um processo de
substituio natural ao cargo. Outro argumento para defesa de sua nomeao est no fato de ele
ter sido escolhido para o cargo de Diretor por meio do processo de comit de busca realizado
em 2010. A terceira nomeao fora do modelo se deu logo em seguida, quando o cargo vago
da Diretoria de P&D foi, da mesma forma, ocupado por seu substituto.
As regras vigentes preveem que fica dispensada a instaurao do processo de escolha nos casos
em que toda a Diretoria for reconduzida. Isto ocorreu em 2014, quando todos os Diretores
tiveram seus mandatos renovados. Em 2016, o Presidente tambm foi reconduzido. Em abril de
2017, espera-se a realizao de novo processo de escolha para composio da nova Diretoria,
j que ir expirar seu tempo de mandato. Segundo o Entrevistado 15 (2016), houve,
recentemente, mudanas na composio do Conselho de Administrao da empresa, o que
poder refletir no processo de seleo, mas no se sabe, ainda, como este assunto ser negociado
este assunto entre as autoridades decisrias.
O modelo de comit de busca, a exemplo das experincias internacionais, foi pensado no mbito
da Embrapa como uma comisso de alto nvel, a exemplo do modelo do MCT, mas no tem
inspirao nenhuma nesta experincia. poca em que foi estruturado na Embrapa, exigiu
importante convencimento de diversos atores, como o prprio Ministro da Agricultura, mas
tambm do Planejamento e da Casa Civil; a estratgia adotada buscou demonstrar as vantagens
deste processo para o fortalecimento institucional da empresa e a superao da ideia de que
representaria um enfraquecimento de poder das autoridades polticas (ENTREVISTADO 15,
2016). Silvio Crestana, Presidente da Embrapa responsvel pela proposio deste modelo em
2007, defende que:
sinalizam para a sociedade e para as outras instituies mundiais quo srio o seu
governo, o seu pas, etc. Ento quando voc tem Ministros srios, profissionais srios,
voc consegue mostrar a eles, e foi o que aconteceu (ENTREVISTADO 15, 2016).
55
Derli Dossa, presidente do comit, especialista em economia rural, Chefe da Assessoria de Gesto Estratgica
do MAPA; Francisco Reifschneider, especialista em melhoramento e fitopatologia, pesquisador da Embrapa
Hortalias; Eduardo Assad, especialista em agrometeorologia e mudanas climticas, Chefe da Embrapa
Informtica Agropecuria; Judson Valentim, especialista em pastagens e sistemas agroflorestais, Chefe da
Embrapa Acre; e Marlia Nutti, especialista em nutrio humana, pesquisadora da Embrapa Agroindstria de
Alimentos (COMIT, 2009).
56
Este processo de escolha contou com 37 inscritos para as 3 vagas, avaliados por um comit de busca composto
por: Antnio Salazar Brando, da UERJ, que o presidiu; Luis Carlos Guedes Pinto, do BB; Patrcia Silva Ritschel,
da Embrapa Uva e Vinho; Lucas Antonio de Souza Leite, da Embrapa Agroindstria Tropical; e Luiz Henrique
Capparelli Mattoso, da Embrapa (COMIT, 2011).
164
[...] s vezes, um desses candidatos, ou dois desses candidatos, eles tm uma ligao
partidria, eles conhecem um deputado, um senador, um governador [...] isso
acontece. E no menos que uma vez essas interferncias vm para cima. Olha, para
escolher o fulano, porque o fulano amigo, indicao de no sei quem que
importante a. [...] Ento, tendo um critrio tcnico que, de certa forma, hierarquiza
primeiro, segundo e terceiro lugar, quando h coincidncia, quando coincide que a
indicao o melhor [...] est tudo timo, no tem problema nenhum, mas quando
no, a gente tem optado pelo critrio tcnico [...] porque se comea a inverter o
processo, [...] voc no dirige mais nada, porque a quem est decidindo algum do
partido [...], ento isso tem funcionado bem, uma coisa bem estabelecida
(ENTREVISTADO 15, 2016).
Concluses preliminares
Tratamos a Embrapa em uma seo especfica devido distino desta experincia. Seu modelo
de escolha , tambm, o de comit de busca. Sua adoo, no entanto, no tem relao alguma
com a experincia do MCT, mas, de modo similar, emerge num contexto especfico da
organizao, nos anos 1990, marcado por um conjunto de reformas e inovaes institucionais
orientadas ao aprimoramento de suas prticas de gesto. Possui inspirao nas organizaes
com atuao equivalente em diversos pases do mundo e orienta-se pelo combate livre
ocupao destes espaos e defesa da escolha de profissionais dotados das competncias
necessrias para garantir a entrega dos resultados acordados.
165
Para a Diretoria Executiva, o modelo foi adotado uma nica vez para Diretor-Presidente (N1)
e uma nica vez para os 3 Diretores (N2), tendo sido desconsiderado em dois casos: no primeiro,
um Diretor, antes nomeado via comit de busca, foi nomeado Diretor-Presidente; no segundo
caso, o substituto deste Diretor tambm foi promovido para esta Diretoria, sem o uso do modelo.
Em 2017, quando vencem os mandatos da atual Diretoria, o modelo passar por uma nova prova
e oferecer novos indcios de constituir ou no uma prtica adotada com seriedade pela
organizao. J no mbito das Unidades Descentralizadas, as escolhas, antes abertas, tornaram-
se restritas aos empregados da Embrapa, levando o modelo a assemelhar-se aos processos de
seleo interna, e no mais ao comit de busca, que pressupe escolhas abertas, baseadas em
amplo recrutamento e maior competitividade das selees. Apesar disso, o nico modelo de
escolha acompanhado de aes sistemticas orientadas avaliao dos resultados do dirigente,
que condicionam sua reconduo aos resultados alcanados e, ainda, que tratam a dimenso das
escolhas e dos mandatos segundo uma perspectiva orientada a garantir a continuidade dos
servios prestados pela Embrapa.
Das organizaes com estratgia de escolha Gerencial, destacamos trs casos nos quais os
processos so distintos do modelo de comit de busca e emergem ou configuram-se como
iniciativas orientadas, principalmente, profissionalizao e valorizao do quadro prprio de
pessoal das organizaes.
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) tem como misso retratar o Brasil,
com informaes necessrias ao conhecimento da sua realidade e ao exerccio da cidadania, por
meio da produo, anlise, pesquisa e disseminao de informaes de natureza estatstica,
geogrfica, cartogrfica, geodsica e ambiental (IBGE, 2003). o principal provedor de dados
e informaes estatsticas e de geocincias do pas. Para isso, organiza-se, desde sua origem, de
forma descentralizada, estando presente em todo o territrio nacional. Conforme ilustrado na
Figura 16 abaixo, o IBGE dirigido por um Conselho Diretor, composto pelo Presidente e por
5 Diretores. Alm disso, possui 27 Unidades Estaduais, uma para cada Estado do pas e para o
Distrito Federal, diretamente subordinadas ao Presidente, s quais compete representar a
organizao no Estado e planejar e executar as atividades tcnicas e administrativas segundo a
orientao das Diretorias. Vinculam-se a essas unidades 539 agncias de coleta de dados,
distribudas nos principais municpios brasileiros (FRANCO; ANTONACCIO, 2015).
166
N1/DAS-6
Presidente
N2/DAS-5
N2/DAS-5
N2/DAS-5 N2/DAS-5 N2/DAS-5 Centro de Doc. e
Escola Nacional de
Diretoria de Pesquisa Diretoria de Geocincias Diretoria de Informtica Disseminao de
Cincias Estatsticas
Informaes
N2 Reg./DAS-3 e 2
Unidades Estaduais
N1/DAS-6
Presidente
N2/DAS-5
N2/DAS-5 N2/DAS-5
Depto. de Difuso, Fomento e Economia
Depto. de Processos Museais Depto. de Planejamento e Gesto Interna
dos Museus
Inconfidncia (20), Repblica (Palcio Mello Leito (14), Benjamin Constant Casa da Hera (7), Arqueologia de Itaipu
Rio Negro) (71), Histrico Nacional (9), Abolio (8), Diamante (6), Ouro (8), Arte Religiosa e Tradicional de
(77), Imperial (39), Lasar Segall (18), (12), So Joo del-Rei (10), Victor Cabo Frio (12), Histrico de Alcntara
Belas Artes (56), Castro Maya (Aude e Meirelles (12), Arte Sacra e Defensor de (6), Casa dos Ottoni (7), Regional de
Chcara do Cu) (31), Villa-Lobos (17) Paraty (11), Misses (5), Bandeiras Caet (8), Solar Monjardim (7)
(Casa da Princesa e Arte Sacra Boa
Morte) (10)
Apesar de constituir uma chamada pblica, as selees no IBRAM mesclam posies para as
quais a seleo fechada, e outras para as quais aberta a no servidores. A diferena est
diretamente relacionada natureza do cargo ocupado pelo Diretor do museu. Com a recente
reforma promovida pelo governo federal que transforma de cargos DAS em funes de
confiana exclusivas de servidores as FCPEs apresentadas no Captulo 2 , o IBRAM
precisou redesenhar sua estrutura de cargos, convertendo alguns deles em FCPE. Segundo o
Entrevistado 11, apenas 2 dos 29 cargos foram alcanados por esta medida.
A origem e motivao desta estratgia de subsidiar a escolha poltica a partir da avaliao prvia
de um conjunto de potenciais candidatos tem origem no mbito da mencionada reforma do
Sistema Nacional de Museus. Desde 2009, quando foi institudo o Estatuto dos Museus e criado
o IBRAM, foi estabelecido que os Diretores destas unidades deveriam ser escolhidos por meio
de processos de seleo. Em 2013, o Decreto n 8.124 regulamentou estes processos, segundo
a definio de critrios tcnicos e objetivos de qualificao de candidatos, relacionados a
conhecimento e experincia prvia em gesto e em polticas pblicas do setor museolgico.
A primeira chamada pblica realizada pelo IBRAM precede esta regulamentao. Ocorreu em
julho de 2011, para a seleo do Diretor do Museu da Abolio, em Recife (PE). Em 2014 e
2015, novas selees foram realizadas. J em 2016, o modelo se expandiu para outros espaos
da organizao, de nveis intermedirios de direo: Coordenador de Preservao e Segurana
(DAS-3) e do Chefe da Diviso de Preservao e Segurana (DAS-2), cargos hierarquicamente
vinculados ao Diretor do Departamento de Processos Museais.
Segundo entrevistados, as chamadas pblicas so entendidas como uma prtica que deve
permanecer e ser aprimorada e ampliada no mbito do IBRAM. Apesar de alguns desafios
procedimentais apontados, como a morosidade do processo e a dificuldade de conciliar as
agendas dos membros da comisso de seleo, o rgo afirma que a experincia tem contribudo
para a escolha de perfis mais adequados dos novos Diretores, tendo em vista os critrios
levados em considerao na seleo, evitando assim que o critrio seja exclusivamente poltico
e tem atrado tanto servidores do prprio IBRAM ou do governo federal, como profissionais
externos ao servio pblico (ENTREVISTADO 6, 2016).
A Figura 18 abaixo sistematiza os modelos de escolha no IBRAM, desde sua criao em 2009,
relacionando os modelos s diferentes gestes da autarquia. Indicamos a primeira ocorrncia
do modelo em 2011 e seu incio efetivo em 2014, na gesto de ngelo Oswaldo, perodo em
que maior nmero de selees foi realizada. Desde ento, as chamadas pblicas tm ocorrido
conforme os cargos vo tornando-se vagos.
169
N1 Livre nomeao
Modelo de Criao do
N2 Livre nomeao
Escolha IBRAM
1 Chamada
N2* Livre nom. Livre nom. Institucionalizao das Chamadas Pblicas
Pblica
Figura 18 - Estratgias de escolha adotadas pelo IBRAM a partir de 2009.
Fonte: elaborao do autor.
Nota(*): classificamos os Diretores de museus de N2 por sua vinculao direta Presidncia do IBRAM, mas ressalvando que desempenham
atribuies de complexidades variadas h museus, conforme demonstrado, que gerenciam menos de 10 pessoas, e tm seus Diretores
nomeados em funes comissionadas de nvel 1.
O Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), por sua vez, foi institudo como autarquia
federal, vinculada ao Ministrio da Previdncia e Assistncia Social (MPAS) mediante fuso
do Instituto de Administrao da Previdncia e Assistncia Social (IAPAS) com o Instituto
Nacional de Previdncia Social (INPS) em 1990 (BRASIL, 1990c; INSS, 1990). Tem por
finalidade promover o reconhecimento de direito ao recebimento de benefcios administrados
pela Previdncia Social, assegurando agilidade, comodidade aos seus usurios e ampliao do
controle social (INSS, 2011). Atualmente, est vinculado ao Ministrio do Desenvolvimento
Social e Agrrio (MDSA), dada a recente restruturao promovida pelo Presidente Michel
Temer, que extinguiu o antigo Ministrio da Previdncia. Conforme a Figura 19 abaixo, sua
estrutura de direo est organizada da seguinte maneira:
N1/DAS-6
Presidente
N2/DAS-5
N2/DAS-5 N2/DAS-5 N2/DAS-5
N2/DAS-5 Diretoria de
Diretoria de Sade do Diretoria de Diretoria de Gesto de
Diretoria de Benefcios Oramento, Finanas e
Trabalhador Atendimento Pessoas
Logstica
N2 Reg./DAS-4
5 Superintendncias
N3 Reg./FCPE-3
104 Gerncias Executivas
N4 Reg./FCPE-2 e 1
1610 Agncias
A anlise da legislao que estrutura o INSS, bem como a ocupao de seus cargos de direo,
no permitiu identificar previses especficas de critrios ou regras para a escolha de seus altos
dirigentes, Presidente e Diretores, que permanecem como escolhas Discricionrias. H, no
entanto, critrios e procedimentos de escolha estabelecidos para seus dirigentes regionais. Neste
estudo, o conceito de dirigente regional alcana unicamente os Superintendentes, mas no os
cargos imediatamente inferiores. Apresentaremos o funcionamento das escolhas de todos eles,
no entanto, porque constituem uma mesma poltica no mbito do INSS, orientada proteo
destes espaos contra ingerncias polticas e profissionalizao e valorizao de seu quadro de
pessoal (ENTREVISTADO 5, 2016).
Concluses preliminares
Defendemos que o espao de direo pblica constitui um espao distinto no mbito das
estruturas governamentais. A atuao dos dirigentes pblicos orientada aos resultados da ao
pblica e criao de valor para a sociedade pressupe a configurao de um espao dotado de
autonomia de gesto e de um conjunto de regras especficas orientadas a selecionar e gerenciar
dirigentes com base nas prticas mais modernas da gesto baseada em competncias. No Brasil,
vimos que a inexistncia de um sistema de alta direo, a exemplo das experincias
internacionais, est associada a um conjunto de iniciativas de escolha Gerencial pouco
representativas quando comparadas com a dimenso do Executivo federal. Nesta seo,
veremos quais so os atributos mais distintivos das experincias em curso no Brasil e em que
medida dialogam com as referncias da literatura internacional sobre o tema, apresentadas no
Captulo 1.
Competncias gerenciais
- Visibilidade, credibilidade, representao junto comunidade cientfica e tecnolgica
- Reconhecia liderana em cincia e tecnologia agropecuria CNEN, EMBRAPA, MCT
- Notoriedade junto comunidade cientfica ou tecnolgica
- Identificao, alinhamento e comprometimento com as diretrizes da organizao e de seu papel e
CNEN, EMBRAPA, JBRJ, IBRAM,
relevncia para o pas (ex.: Programa Nuclear Brasileiro; Poltica Nacional de Museus, Plano
ICMBio, MCT
Diretor da UP, etc.)
- Viso de futuro/estratgica para a instituio
- Capacidade para propor solues CNEN, ICMBio, JBRJ, MCT
- Motivao para enfrentar novos desafios
- Experincia administrativa e de gesto envolvendo atividades de relacionamento com
CNEN, EMBRAPA, JBRJ, IBGE,
organizaes de fomento, governamentais e entidades da sociedade em geral (setor produtivo,
IBRAM, ICMBio, MCT
universidades, instituies de pesquisa e de ensino superior, etc.) e em cooperaes com grupos
nacionais e internacionais
- Habilidade no relacionamento interpessoal
- Capacidade de negociao e mobilizao EMBRAPA
- Capacidade de obteno de recursos de agncias de fomento IPEN
- Capacidade de promover a agregao entre diferentes reas da organizao
- Capacidade de liderana para motivar o corpo tcnico, cientfico e dos demais colaboradores da CNEN, IPEN, JBRJ, MCT
organizao
- Liderana, criatividade, dinamismo, motivao, capacidade para diagnosticar e solucionar
IBGE
problemas, capacidade para trabalhar sob presso
- Capacidade de argumentao, objetividade e entusiasmo IBRAM
- Cordialidade, polidez, ateno, objetividade, criatividade ICMBio
174
Na grande maioria dos casos, aspecto fundamental ressaltado pelos entrevistados diz respeito
capacidade de os candidatos demonstrarem alinhamento e comprometimento com a viso da
organizao e de convencerem os avaliadores sobre sua capacidade de promover esta
organizao em direo ao alcance de melhores resultados, alinhados diretrizes e polticas
previamente estabelecidas, e cientes de seu papel e relevncia para o contexto nacional e
internacional. Para o MCT, por exemplo, bastante ressaltada sua capacidade de liderana e de
conduzir a organizao em direo aos resultados pretendidos:
Durante o processo de escolha para a Diretoria Executiva da Embrapa, em 2010, foi previsto,
similarmente, o alinhamento entre o perfil do candidato e o posicionamento estratgico da
empresa:
No MCT, h uma certa combinao entre Diretores provenientes dos prprios institutos de
pesquisa ou de fora da organizao. Para o Entrevistado 7 (2016), metade dos dirigentes, desde
que foi implantado o modelo, so pesquisadores externos aos institutos, mas provenientes de
outras organizaes federais. H vises orientadas escolha de profissionais externos, por sua
capacidade de atuar de modo mais independente em relao aos interesses corporativos da
organizao, como ilustrado na opinio de um pesquisador do INPA: uma pessoa de fora tem
algumas vantagens por no estar atrelado a ningum de dentro, se estiver condies igualdade
com os demais candidatos (SERVIDORES, 2014). Mas h, ao mesmo tempo, um conjunto de
176
vises que tendem a compreender estes espaos como mais caractersticos de pessoas internas,
dotadas de competncias especficas mais alinhadas aos desafios colocados, conforme indicado
pelo Entrevistado 12 (2016):
O prprio pessoal da casa quem assume esses cargos, entendeu? O pessoal da casa...
eu acho que muito raramente um Diretor que no da casa, que veio de fora, ele vai
trazer muita gente de fora ali para os DAS e ocupar todo mundo com a turma dele,
entendeu? Eu acho que isso no funciona... [...]. Acho que so coisas muito especficas
para voc ficar trazendo algum de fora, dentro de uma unidade de pesquisa, acho que
isso no acontece muito, a minha sensao (ENTREVISTADO 12, 2016).
Segundo o Entrevistado 8 (2016), o perfil desejado para o dirigente do IPEN tambm inclui,
alm da exigncia de ser um bom pesquisador, ter habilidade em gesto, especialmente no
que se refere ao relacionamento com o corpo de funcionrios da organizao:
amplas e que tenham, tambm, capacidade de gesto administrativa para ocupar o cargo de
Diretor, relacionando-se com o pblico interno e externo da organizao.
Embora se diferencie das experincias anteriores por representar um processo de escolha muito
mais simplificado, o INSS compartilha da mesma viso em relao ao papel esperado de seus
dirigentes. Especificamente em relao ao Superintendente, o Entrevistado 5 (2016) o descreve
como:
[...] um cara poltico-social que precisa saber alm de rea meio. Ele precisa saber de
rea finalstica. Ele precisa interceder porque vo vir pedidos de abertura de Agncia
que vai impactar no atendimento tal, ento ele precisa ter noo do que o negcio
dele [...]. Hoje o Superintendente um cara polivalente [...] ele tem que ser bom em
tudo [...] preparado para monitorar os resultados de indicadores de cada Gerncia,
saber para onde remover um servidor [...], precisa gerir um oramento, ser um bom
cara de obra [...] (ENTREVISTADO 5, 2016).
Temos, portanto, a partir deste conjunto de competncias, duas principais, que mais se destacam
segundo a viso dos entrevistados: a capacidade de alinhamento do dirigente com as diretrizes
da organizao ou da poltica pblica, de forma mais ampla, e sua capacidade de relacionamento
com seus diversos stakeholders, principalmente com seu pblico interno, o que consistiria um
desafio bastante relevante, especialmente para nomeados que no tm sua origem na prpria
organizao.
Um processo de escolha que busque estes perfis de dirigentes precisa estar estruturado segundo
alguns elementos mnimos, relacionados: a) definio clara da prpria misso da organizao,
de modo a permitir a aferio da competncia do candidato de atuar com o maior alinhamento
possvel em relao s diretrizes previamente estabelecidas; b) definio clara do papel a ser
desempenhado pelo dirigente pblico, o que reflete na capacidade de se definir o perfil
profissional desejado para o futuro ocupante do cargo de direo; c) e, por fim, ao desenho de
um processo de escolha dotado de instrumentos mnimos capazes de viabilizar a aferio destas
competncias. Neste aspecto, portanto, reside a maior proximidade do caso brasileiro, quando
comparado s experincias internacionais: as selees consideram no apenas as experincias
anteriores de seus candidatos, mas tambm enfatizam o conjunto das competncias gerenciais
essenciais ao desempenho do cargo de direo, em alinhamento direto com a misso e os
resultados esperados para cada organizao, e estruturam-se segundo um conjunto mnimo de
instrumentos de avaliao de perfil, conforme as diferentes etapas de escolha.
Concluses preliminares
O aspecto central deste modelo est em subsidiar, mas no substituir a escolha poltica.
Vejamos, ento, quais as principais etapas das escolhas Gerenciais para, em seguida, analisar
os instrumentos mobilizados para a aferio destas competncias.
Nos modelos em que adotado o comit de busca, h, em geral, 3 principais atores envolvidos
no processo de escolha: uma rea tcnica responsvel pela operacionalizao do processo e
desempenho de atividades como elaborao e publicao de edital e outros documentos
relativos seleo, ampla divulgao das selees no DOU, site institucional da organizao e
outros veculos. No MCT, este papel atribudo SCUP57; em outros casos, pode ser atribudo
ao Gabinete (como na CNEN, na EMBRAPA ou no JBRJ). Temos, em seguida, o prprio
comit de busca ou de seleo, com a finalidade primordial de buscar potenciais candidatos
para ocupar o cargo de direo e de proceder avaliao dos candidatos, recomendando, ao
final, aqueles considerados aptos ao desafio. Por fim, temos a autoridade poltica, que pode ter
maior ou menor participao ou influncia ao longo do processo de escolha e que tem por
atribuio autorizar a abertura de cada processo de seleo, designar e instituir os comits de
busca ou seleo e, ao final, escolher e nomear um dos candidatos recomendados.
J nos modelos de escolha fechada para servidores, h uma variao importante: h casos em
que so instalados comits de seleo (como Embrapa, IBRAM e ICMBio), com diferentes
variaes na forma como so conduzidos os processos; no INSS, a nomeao poltica no
subsidiada por uma avaliao sistemtica de um comit de especialistas, mas apenas limitada
57
Substituda pela Diretoria de Gesto das Unidades de Pesquisa e Organizaes Sociais (DGUPO) por meio do
Decreto n 8.877, de outubro de 2016.
179
ABERTURA e ESCOLHA e
AVALIAO
INSCRIES NOMEAO
No modelo de comit de busca temos, em geral, a inscrio dos candidatos, em alguns casos
encaminhando uma carta de solicitao de inscrio no processo, acompanhada de currculo
atualizado, inclusive na plataforma Lattes, explicitando tanto suas experincias acadmicas,
como administrativas e gerenciais. Os candidatos tambm submetem para avaliao um plano
de trabalho de aproximadamente cinco pginas, contendo sua viso de futuro para a
organizao, traduzidas em um conjunto de propostas a serem implantadas e resultados a serem
alcanados. Nem todos os casos exigem a elaborao de um memorial, semelhante a uma carta
de motivao por meio da qual o candidato deve convencer os avaliadores sobre as razes pelas
quais deve ser considerado o candidato mais apto ao cargo de direo. H, ento, uma
apresentao pblica dos planos de trabalho (com exceo dos casos do IBRAM) e a realizao
de entrevistas individuais com o comit de busca ou, em alguns casos, com a autoridade poltica.
Dos instrumentos de avaliao mencionados, cabe destacar que a realizao das apresentaes
pblicas uma inovao promovida pelo MCT a partir de 2009 e replicada por experincias
inspiradas neste modelo. At ento, a lista dos candidatos aos cargos de direo era
180
Os casos do IBGE e do INSS diferenciam-se das experincias anteriores, ainda que algumas
destas tambm reservem alguns de seus espaos de direo para servidores. A distino do
IBGE e do INSS est na orientao de seu modelo de escolha que, mais do que atrair os
melhores profissionais para o cargo, fundamenta-se num modelo voltado, primeiramente, para
o fortalecimento e valorizao de seus servidores e, a partir da, estabelece mecanismos de
escolha que privilegiam o acesso s posies de direo para os candidatos mais preparados.
Considerando que as escolhas esto voltadas para dentro da organizao, esto,
consequentemente, acompanhadas de aes orientadas a preparar e formar futuras lideranas
a Embrapa adota esta mesma estratgia para seus Chefes-Gerais.
Concluses preliminares
Concluindo esta seo, ressaltamos duas caractersticas das escolhas Gerenciais, em termos de
seus atores e etapas:
- H, em geral, 3 principais atores envolvidos nestes processos de escolha: uma rea tcnica
responsvel pela operacionalizao do processo; o prprio comit de busca ou seleo,
com a finalidade primordial de buscar potenciais candidatos para ocupar o cargo de
direo e de proceder avaliao dos candidatos, considerando a misso e as diretrizes da
organizao e do cargo de direo; e a autoridade poltica, que autoriza a abertura de cada
seleo, designa e institui os comits de busca ou seleo e, ao final, escolhe e nomeia um
dos candidatos recomendados;
- H, tambm, 3 principais etapas nestes processos de escolha: sua abertura, quando o cargo
se torna vago, seguida da divulgao da seleo e da instituio do comit de busca ou de
seleo; a avaliao dos candidatos, com base em diferentes instrumentos; e a escolha final,
poltica;
- Os distintos instrumentos de avaliao so, em geral, encontrados em todos os modelos
analisados; as principais diferenas dizem respeito nfase dada, pelo modelo de comit
de busca, s apresentaes pblicas dos planos de trabalho e adoo, exclusiva pelo
IBGE, das dinmicas de grupo, elementos fundamentais orientados aferio das
competncias de gesto dos candidatos.
O primeiro comit de busca institudo no Brasil j previu, desde seu incio, a apresentao de
um plano de trabalho pelos candidatos. Segundo o Entrevistado 1 (2016): [...] a gente queria
ver qual a viso que cada candidato teria em relao quela instituio de pesquisa, no que
precisava melhorar, no que precisava, sabe, que proposta ele teria para o desenvolvimento
daquela instituio. O Entrevistado 7 (2016) explica que esse documento no exatamente um
plano de trabalho, mas um documento de mximo cinco pginas contendo a viso de futuro da
instituio. Ele prprio teria estabelecido estas palavras-chave, viso de futuro, com o
objetivo de aferir a capacidade de liderana dos candidatos. O Entrevistado 3 (2016) relata as
expectativas em relao ao alinhamento da proposta de viso apresentada pelos candidatos e a
misso institucional da UP:
Este plano representa um dos atributos mais fundamentais dos processos de escolha Gerenciais,
pois constitui um instrumento indispensvel para aferio das competncias de gesto dos
candidatos. Este aspecto valorizado por diversos entrevistados. No caso do JBRJ, por
182
[...] mostra para o comit a habilidade, digamos assim, daquele candidato traar metas,
traar um plano realmente de gesto no seu perodo de... enquanto ele estiver no cargo.
Ento, obviamente, voc consegue observar se aquele candidato tem algum traquejo
naquilo ali, consegue ver metas a curto, mdio, longo prazo, o que importante para
cada gestor, ento eu acho que o plano bastante... fundamental, na minha opinio
(ENTREVISTADO 13, 2016).
Nos casos analisados, um aspecto fundamental deste plano de trabalho que ele considere o
conjunto de Diretrizes e Planos Estratgicos j existentes na organizao. O principal objetivo,
portanto, avaliar em que medida o candidato capaz de demonstrar identificao, alinhamento
e comprometimento com as diretrizes da organizao e defender a importncia de sua nomeao
para contribuir com os objetivos previamente estabelecidos. Alm disso, avaliada sua
capacidade de propor inovaes coerentes com os planos j estabelecidos.
Para a Embrapa, a proposta de trabalho um dos aspectos que recebe maior ponderao na
avaliao dos candidatos a Chefes-Gerais (ENTREVISTADO 14, 2016). Neste documento, o
candidato expe o que prope desenvolver caso assuma a posio de direo. Ele deve
considerar o mandato de 3 anos, podendo ser renovvel por mais 3 anos. Para elaborar a
proposta, tem acesso a documentos pblicos de referncia e pode, adicionalmente, entrar em
contato com gestores, fazer entrevistas com empregados, solicitar documentos adicionais, tais
como pesquisa de clima, entre outros, dependendo de como ele deseja estruturar sua proposta
(ENTREVISTADO 14, 2016). Diferentemente das demais experincias analisadas, ressaltamos
que, no caso da Embrapa, a efetiva capacidade do candidato de executar o plano de trabalho
proposto parece ser avaliada com mais rigor:
O que se espera encontrar uma proposta aonde ela seja exequvel, ela seja ousada,
ela traga componentes novos, mas, ao mesmo tempo, que ela considere caractersticas
do ambiente atual, para soluo de problemas, para que realmente tenha uma evoluo
da gesto. [...] Elas tm que ser focadas em resultados, indicar quais os impactos que
se espera a partir do atendimento dessa proposta de trabalho. Agora, cada candidato
tem um nvel de capacidade, de desenvolver ou no, ento o papel do CAS [Comit
de Avaliao e Seleo], o importante no papel dele exatamente captar o nvel de
preparao que um gestor tem desde a questo da proposio como a execuo daquilo
que ele escreveu no seu plano de trabalho (ENTREVISTADO 14, 2016).
No significa que estes planos devam ser rigorosamente cumpridos. Em geral, o que ocorre
que eles se adquam s agendas de pesquisa j programas nas UDs. A esfera de atuao na qual
o dirigente apresenta maior capacidade de inovar est, para o entrevistado, nas reas de gesto:
Segundo as referncias internacionais, uma vez nomeado o dirigente pblico, esperado que a
autoridade poltica da organizao celebre com este dirigente um contrato de gesto, convnio
de desempenho ou acordo de resultado, instrumento no qual ficaro acordados os objetivos e
metas, mensurados por indicadores, que devero ser entregues ao longo de seu mandato. No
Brasil, os planos de trabalho representam um embrio deste processo, e constituem aspecto
fundamental para as avaliaes dos candidatos; no entanto, conforme indicamos, nem sempre
se espera que sejam efetivamente cumpridos e no h indcios de que tais planos evoluam para
o desenvolvimento de um acordo que pretende ser contratualizado entre dirigente e autoridade
poltica. Em experincias internacionais, esta uma tendncia fortemente observada, at
mesmo em pases com forte tradio nos modelos de carreira, como a Frana. No Chile, o
destacado sucesso da reforma em seu sistema de alta direo enfrenta desafios significativos
nesta dimenso, mas segue avanando em propostas para aprimorar e fortalecer o uso deste
instrumento que possui, ainda, o carter de ser pblico, tornando a atuao do dirigente
responsiva sociedade.
No JBRJ, segundo entrevistados, o plano de gesto elaborado para fins de seleo do dirigente
mais ou menos seguido aps sua nomeao. Precisa sofrer adequaes quando o dirigente
assume o cargo, para que corresponda com mais preciso aos reais desafios da rea e da
instituio. No existe uma cobrana por resultados especfica em relao a esse plano, nem
nenhum tipo de vinculao ao alcance de metas ou indicadores de desempenho. J no ICMBio,
o candidato nomeado tem seu mandato fixado para um perodo de 4 anos, com direito a uma
reconduo, pelo mesmo perodo, respaldada por avaliao de desempenho, e condicionada
realizao de novo processo de recrutamento e seleo. Segundo o Entrevistado 16 (2016),
no entanto, tal avaliao no foi estruturada no rgo, mas realizada de modo informal pelos
superiores hierrquicos com base em metas e objetivos institucionais; em geral, os Chefes
acabam sendo reconduzidos, pois muitos j pertencem ao quadro da instituio e atuam
alinhados agenda definida pela Diretoria, razo pela qual no haveria razo para no
continuarem no cargo.
Segundo o Entrevistado 4 (2016), durante o perodo em que esteve frente da gesto dos
institutos, o cumprimento dos indicadores acordados buscava conceder premiaes a cada um
deles, como aumento de bolsas do Programa de Capacitao Institucional ou alguma vantagem
no oramento: eles [os institutos] se esforavam para fazer, as equipes, porque a avaliao no
era de indivduos, era do instituto, ento todo o instituto, um puxava o outro, para aumentar...
cumprir a meta, cumprir a meta e poder atingir o grau de avaliao melhor. O instrumento teria
enfrentado resistncias no incio, pois era encarado como uma cobrana ou fiscalizao do
ministrio, mas considerando que havia, poca, uma ameaa real de alguns institutos serem
fechados por falta de desempenho, o uso deste instrumento, com transparncia e dilogo
permanentes, acabou sendo assimilado. Houve dificuldades, como, por exemplo, o
estabelecimento de metas pouco desafiadoras que davam ao instrumento um carter mais
procedimental do que, de fato, orientado a estimular a atuao do Instituto ao resultado
desejado.
A Embrapa o nico caso que possui um conjunto aes sistemticas orientadas avaliao do
dirigente. Nos referimos, aqui, aos dirigentes regionais. No ltimo ano do mandato, prevista
uma avaliao dos Chefes-Gerais (e tambm dos Gerentes-Gerais). Em sua verso anterior, de
2009, a Resoluo Normativa n 24 estabelecia, como principal objetivo auxiliar o Diretor-
Presidente na sua deciso de eventual reconduo do Chefe-Geral da UD (EMBRAPA, 2009a).
Atualmente, esta norma foi substituda pela Resoluo Normativa n 39, de 2013, a qual, por
sua vez, estabelece como objetivos avaliar a implantao da proposta de trabalho dos Chefes e
Gerentes, a efetividade da liderana dos Chefes-Gerais, sua articulao com parceiros e nvel
de satisfao de seus clientes, o ambiente de trabalho da UD e o alinhamento destas aes com
os planos estratgicos da Embrapa, entre outros (EMBRAPA, 2013).
A principal alterao da norma est na composio da equipe de avaliao, que passa a ser
composta por dois empregados da Embrapa at ento, era formada por dois membros
externos, do setor pblico ou privado. Os critrios de escolha permaneceram os mesmos: para
o primeiro avaliador, ser um profissional de reconhecida competncia tcnica cientfica e/ou
gerencial, ligado rea de C&T, com experincia em governana (gesto, administrao,
comunicao); para o segundo, ser um profissional de reconhecida competncia tcnica
cientfica e/ou gerencial, com nvel de doutorado, do setor pblico ou privado, na ativa ou
aposentado, ligado a rea de cincia e tecnologia, com experincia em liderana, execuo e
gesto de projetos na rea de cincia e tecnologia (qualidade da pesquisa, produtos gerados,
impactos). Para evitar conflito de interesses, ficam vedados a determinados empregados
participar da equipe de avaliao, em casos como, por exemplo, ter sido gestor ou ser
empregado do quadro da UD avaliada, entre outros critrios. Alm disso, os avaliadores no
podem participar da seleo do futuro dirigente dessa mesma unidade por trs anos.
demonstrando o que foi planejado em comparao com o que foi implementado. Ao final da
avaliao, que tem durao prevista de 15 dias, a equipe de avaliao deve elaborar um relatrio
contendo elementos que auxiliem o Diretor-Presidente na sua deciso de eventual reconduo
do Chefe-Geral, devendo apontar, inclusive, recomendaes especficas para eventuais ajustes e
realinhamentos. Este relatrio , inclusive, apresentado ao prprio Chefe-Geral que foi
avaliado, para que ele possa realizar correes relativas a erros fatuais, exclusivamente.
Estas aes so tambm orientadas a uma poltica de transio ou sucesso gerencial dos
dirigentes da empresa. Um dos destaques de 2015 foi a consolidao do Protocolo de Transio
Gerencial, implantado em 2014. Um dos objetivos desta ao foi minimizar riscos relacionados
a rupturas provocadas em razo de mudanas na gesto. O protocolo tem incio no momento
em que aberto o processo de recrutamento e avaliao de habilitao de candidatos ao cargo
de Chefe-Geral de UD. Entre as atividades que constam no protocolo, esto: a) elaborao de
relatrio gerencial e de atividades por parte do Chefe que deixar o cargo; b) realizao de
reunies entre o novo Chefe-Geral, o anterior e os Chefes-Adjuntos; c) visita tcnica gerencial
sede; d) aes de capacitao formais e informais e; e) reunies de acompanhamento com a
Diretoria-Executiva. Desse modo, a implantao do protocolo inclui atividades desde a abertura
do processo seletivo e estende-se at o fim do primeiro ano de gesto do novo Chefe na unidade.
Em 2015, oito novos Chefes-Gerais tomaram posse e participaram do Protocolo (EMBRAPA,
2016c). Segundo Cury (2015):
Recentemente, vem sendo feita uma alterao na composio dos comits de busca, chamados,
neste caso, de comits de avaliao e seleo, no sentido de incluir a figura de um membro
denominado de observador, um profissional treinado para acompanhar os processos de seleo,
que pode ocupar tambm ocupar, alternadamente, a funo de Presidente nessas comisses. A
ideia de manter as duas figuras que podem apoiar-se mutuamente, compartilhando as prticas
e observaes sobre o processo e garantindo sua uniformidade (ENTREVISTADO 14, 2016).
Outro aspecto fundamental para atuao do dirigente pblico, uma vez nomeado, diz respeito
s condies institucionais do cargo que lhe garantam autonomia de gesto. Nesse sentido, para
o caso do MCT, o Entrevistado 4 (2016) entende a atuao dos Diretores dos institutos de
pesquisa do MCT como bastante limitada. O oramento confere pouca margem de atuao e
sofre cortes permanentes e mesmo a obteno de financiamentos por meio de acordos
internacionais est sujeita falta de recursos. Para o Entrevistado 3 (2016), esta uma grande
frustrao em relao ao modelo, especialmente quando comparado inspirao norte-
americana, e implica na dificuldade de atrair e de negociar com os melhores candidatos
condies mais interessantes de trabalho, tais como oramentos, salrios e outras vantagens do
cargo. Segundo ele, na estrutura do MCT, h dificuldades para atrair candidatos excepcionais,
do exterior ou do setor privado, por exemplo. Por essa razo, acredita que o sucesso do modelo
187
tambm est muito atrelado qualidade do comit de busca, especialmente de sua capacidade
de conhecer bons nomes e ser capaz de motiv-los a aceitarem o desafio, pois o convite a uma
pessoa para assumir o cargo de direo tambm depende muito da qualidade de quem convida.
Esta viso compartilhada pelo Entrevistado 7 (2016), que aponta problemas de autonomia de
gesto especialmente nas reas de gesto de pessoas e contrataes; a falta de incentivos
relativos e as amarras do cargo implicam na nomeao de pesquisadores ou profissionais
externos, mas, nestes casos, provenientes de universidades ou de outros institutos de pesquisa,
dada a dificuldade de atrao de profissionais do mercado. Esse aspecto, no entanto, no est
restrito ao contexto das unidades de pesquisa.
Para o JBRJ, apesar de algum status do cargo de direo, da experincia que proporciona e do
relativo ganho financeiro, uma posio que traz um conjunto de desafios aos seus ocupantes
e dificulta a atrao tanto de pesquisadores internos ao quadro como de candidatos externos,
com as qualificaes e experincias desejadas. A recente seleo de 2015 demonstrou a
dificuldade de atrair candidatos: teve seu prazo de inscrio prorrogado por duas vezes e contou
com apenas cinco candidatos para as duas vagas, todos considerados aptos e indicados na lista
trplice. Alm disso:
[...] a gente tem um grande histrico de dificuldade de ocupao desses cargos, [...]
essa uma outra dificuldade que os dirigentes, presidentes, tm se eles decidirem abrir
mo do comit de busca, porque voc em geral no tem gente, muita gente se nega,
convidada e se nega a aceitar um cargo, principalmente o cargo de Diretor de Pesquisa
que um cargo com bastante... que requer muito envolvimento; no caso de um
pesquisador, muitas vezes, ele obviamente vai perder horas de atuao na sua rea;
isso pode afetar os planos de pesquisa dele, o currculo, de forma mais objetiva, at, e
um cargo que tem presses, assim, porque ele lida com ideias que ele certamente vai
ter de gesto, mas isso tudo tem que ser negociado com as equipes, h muito pouco
instrumentos, nessas estruturas, dos nossos institutos, h muitos poucos instrumentos
para o dirigente [...] poder desenvolver planos e metas que ele tenha, porque diferente
de um instituto norte-americano, por exemplo, voc no tem capacidade de
contratao, voc no tem recurso financeiro para contratar pessoas que voc vai
poder manejar equipes, e tudo o mais, pela natureza do servio pblico brasileiro
(ENTREVISTADO 10, 2016).
No Jardim Botnico, o Entrevistado 13 (2016) considera que a atuao dos dirigentes marcada
por alguma autonomia. Costumam montar suas equipes, escolher os ocupantes dos cargos
comissionados que gerenciam, definem projetos, mas possuem limitaes, certas amarraes,
como em toda estrutura hierrquica58. Interessante notar que este aspecto se reflete nas
competncias requeridas dos novos ocupantes: quando se requer capacidade de gesto, j se
espera que o candidato seja capaz de lidar com as amarras do cargo de direo, no contexto da
organizao e do setor pblico brasileiro.
Uma quarta dimenso importante em um modelo de direo pblica diz respeito definio de
um tempo especfico durante o qual o dirigente exercer a funo o que equivale, no caso
internacional, s contrataes com tempo determinado. Esta caracterstica est presente e uma
importante marca do caso brasileiro, que permite, ainda que informalmente, trazer o olhar da
avaliao, condicionando a possibilidade de reconduo do dirigente aos resultados e alcances
do seu perodo de gesto. Alm disso, considerando a necessria existncia de espaos de livre
provimento, sujeitos aos ciclos polticos, com duraes extremamente variadas, a definio dos
58
Segundo consulta do Portal da Transparncia, no chegam ao nvel de unidade gestora oramentria, como os
institutos de pesquisa do MCT.
188
mandatos pode contribuir para garantir alguma continuidade e orientao aos resultados das
polticas pblicas nestas organizaes.
Por fim, um quinto aspecto a ser mencionado trata da adoo de polticas de remunerao ou
premiao atreladas aos resultados alcanados. No avanamos em direo adoo de
sistemticas de avaliao e, menos ainda, na dimenso da associao do alcance de resultados
a incentivos financeiros. Cabe ressaltar que a Embrapa, novamente, se diferencia nesse sentido,
pois adota, para toda a organizao, desde os anos 1990, sistemas orientados a estimular o
desempenho dos funcionrios, no necessariamente pecunirios, e, tambm, no restritos ou
especficos para as posies de direo.
Concluses preliminares
- MCT: que celebra os Termos de Compromisso de Gesto com cada UP, segundo um
entendimento de que a ampla transparncia dada atuao dos institutos contribui para
seu fortalecimento e orientao aos resultados acordados;
- EMBRAPA: nico caso que possui um conjunto aes sistemticas orientadas
avaliao do dirigente; a avaliao dos Chefes-Gerais condiciona os processos de
reconduo; realizada por servidores e conta com avaliaes de membros internos e
externos UD, alm de auto avaliao do prprio Chefe-Geral; est associada, ainda,
s transies entre as Chefias (Protocolo de Transio Gerencial) para assegurar a
continuidade dos servios da empresa;
- Estas experincias tambm no avanam em relao concesso de autonomias de gesto,
o que traz implicaes para a dificuldade de atrair e de negociar com os melhores
candidatos condies mais interessantes de trabalho e no esto associados a polticas de
remunerao varivel com base em resultados.
Para subsidiar, mas no substituir, a escolha poltica, o modelo desenhado na gesto do Ministro
Sardenberg buscou aprimorar os elementos do modelo anterior, adotado por Bresser Pereira,
defendendo, como aspectos fundamentais constitutivos deste comit a sua composio mpar
de membros externos ao ministrio e sua atuao completamente independente em relao ao
rgo e ao prprio Ministro, autoridade poltica responsvel pela escolha final do candidato e
posterior nomeao, buscando proteger o comit de interesses polticos ou corporativos.
Aspecto fundamental do modelo diz respeito, portanto, aos critrios adotados para a escolha
dos avaliadores. No mbito do MCT, defende-se, desde a emergncia dos comits, que sua
composio considere profissionais e pesquisadores do mais alto nvel, reconhecidos em seu
meio, com ampla experincia nos assuntos relativos unidade de pesquisa para a qual se realiza
190
H, portanto, um dilema a ser enfrentado nestas escolhas: buscar membros que detenham um
profundo conhecimento daquela organizao e do seu escopo de atuao, mas que, ao mesmo
tempo, no tenham vnculo direto com a mesma. Denominamos este aspecto como um dilema
porque no mbito dos institutos de pesquisa os conhecimentos requeridos so muitas vezes to
especficos que no existe quantidade expressiva de profissionais para atuar como membros
dos comits ou para concorrerem s selees. Este um aspecto presente nestes casos, relatado
pelo JBRJ: muitas vezes, um potencial candidato considerado para o cargo de direo, mas,
devido falta de interesse em assumir a posio, convidado para atuar como membro do
comit de busca.
A crtica dos servidores est, mais do que na desconsiderao desta regra, na influncia exercida
por Marco Antonio Raupp na atuao do INPE e na falta de representao dos servidores do
INPE no comit de busca. Raupp exerceu o cargo de Diretor deste instituto de 1985 a 1989,
191
participou do comit de busca que escolheu seu Diretor em 2005, depois reconduzido em 2009
pelo prprio Raupp, nesta segunda vez presidindo o comit e, em 2011, nomeou o novo Diretor
quando estava como Ministro do MCT (em processo de escolha realizado pelo Ministro
anterior, Mercadante). Outra razo est na proposta de transformao do INPE em organizao
social, ideia entendida pelos servidores como privatizao, caracterstica que estaria explcita
na composio do comit: ao criar um comit para o INPE com tal fisionomia, o Ministro
emite um sinal claro de que o tipo de governana que o governo pretende impor ao instituto
privada e deve se pautar por parmetros empresariais (MARCIANO, 2016a), e, ainda, no fato
de no ter sido respeitada a prerrogativa do CTC de solicitar a instaurao do comit, o que
motivou a organizao de um abaixo-assinado exigindo a realizao de uma eleio interna no
INPE para a escolha de um ou mais nomes de servidores que venham a ser adicionados ao
comit de busca institudo, como foi feito na escolha de 2011. Trata-se, portanto, de um
processo sem transparncia e nada democrtico, j que no h previso de participao da
comunidade do INPE no processo de formao da lista trplice (MARCIANO, 2016a).
Outro aspecto relacionado dimenso das negociaes em relao composio dos comits
est na origem dos membros escolhidos. Inicialmente, o MCT escolhia, necessariamente,
membros externos ao ministrio, mas, devido a presses de servidores, esta prtica comeou a
ser alterada. A partir da gesto de Srgio Machado Rezende, no incio de 2011, um conjunto de
portarias que instituram comits de busca no ano de 2010 foram republicadas, de modo a incluir
representantes dos servidores nestes comits (so os casos do INT, INSA, MAST, CTI e LNA,
ilustrados no Apndice K). Para o Entrevistado 4 (2016), essa composio prejudica sua atuao
independente:
Essa prtica de nomear representantes dos servidores foi continuada pelos Ministros que
sucederam Machado Rezende, mas no funciona como regra obrigatria no MCT. Segundo um
dos entrevistados:
H certa presso das associaes de servidores das unidades de pesquisa para alterar
a portaria que orienta a constituio dos comits de busca, de forma a garantir a
participao dos servidores das U.P no processo. Nos moldes da portaria atual, no h
nenhuma previso da participao de servidores nos comits (ENTREVISTADO 9,
2016).
No Jardim Botnico, por sua vez, o comit de busca compreendido como um espao que deve,
necessariamente, ser composto por membros externos e internos, devendo seu Presidente ser
escolhido dentre os membros externos. Seu desenho tambm prev o assessoramento direto por
uma Secretaria Executiva, composta, neste caso, pelo prprio Chefe de Gabinete do rgo.
Segundo o Entrevistado 13 (2016), esta composio mista importante. O membro externo,
quando bem escolhido, pode trazer outras referncias e perspectivas para pensar os prximos
passos do JBRJ e o papel do futuro Diretor; tambm pode ter mais experincia e conhecimentos
sobre processos de seleo e avaliao de pessoas, agregando competncias que no so
192
Neste comit institudo em 2015, a composio dos membros foi sugerida por uma comisso
preparatria que precedeu a realizao deste processo de escolha. A indicao de ao menos um
membro interno ser designado para o comit foi sugerida por esta comisso e acatada pela
Presidncia que, inclusive, designou 2, e no apenas 1, membro interno. J os 3 membros
externos foram escolhidos a critrio da Presidente do JBRJ, entre pessoas de fora da lista de
recomendaes elaborada por esta comisso (ENTREVISTADO 10, 2016). Sobre a
independncia do processo de escolha e do envolvimento de seu dirigente, por meio das
entrevistas, foi possvel identificar que esta ainda uma questo em aberto para o modelo. Em
primeiro lugar, porque cabe ao Presidente instituir o comit de busca e, ainda que seja
consultada a comunidade de pesquisadores e outros funcionrios do rgo, o dirigente mximo
tem ampla autonomia de indicar pessoas que lhe sejam prximas e com as quais tenha relao
de confiana. Se a interferncia no direcionar a escolha e a avaliao dos candidatos aptos para
a lista trplice, poder, ao menos, permitir que o Presidente da instituio tenha acesso a
informaes do processo de escolha, informalmente, antes do recebimento do relatrio oficial
do comit de busca. Este fato fica agravado, ainda, pelo prprio assessoramento prestado ao
comit pela figura da Chefia de Gabinete do rgo, funo que, em geral, considerada de
extrema confiana e proximidade com a Presidncia.
J no ICMBio, o comit de busca deve ser formado por trs profissionais de competncia e
experincia comprovadas em reas diretamente associadas misso do Instituto Chico Mendes,
podendo ser servidores ou no. Tm um papel mais amplo do que os comits anteriores, porm
voltados aos aspectos procedimentais das escolhas, pois devem, inclusive, elaborar o prprio
edital de seleo. Este caso escapa de um modelo de escolha orientado a competncias
gerenciais, conforme foi idealizado no incio, e se aproxima, hoje, de um modelo de seleo de
servidores pblicos.
Em todos os modelos analisados, a atuao dos comits concluda com a elaborao de uma
lista trplice que objetiva, conforme indicamos, subsidiar a escolha da autoridade poltica a
respeito do futuro dirigente. A prerrogativa de escolha nunca deixa de ser a do Ministro
193
H, por fim, resistncias enfrentadas pelo comit de busca em relao ao modelo como um
todo. Para o SindCT, a nomeao de servidores para os comits constitui apenas uma segunda
melhor alternativa para garantir sua participao no processo de escolha. Sua posio oficial
defende o modelo de eleio direta do Diretor do INPE por seus servidores (MARCIANO,
2016b):
Concluses preliminares
A experincia do MCT emerge com uma orientao muito clara em combater a interferncia
poltica nos processos de escolha de seus Diretores:
[...] Num cargo de confiana, acontecia muito de eu estou aqui em uma posio de
poder, voc me liga, voc um governador, ou um senador, ou deputado, e diz meu
irmo, meu primo, meu cunhado, entendeu? Ento corria o risco, na verdade, de se
ter um dirigente que no tinha a menor afinidade com a instituio e acabava sendo
indicado para pegar um cargo de confiana, entendeu? Ento isso eu acho que mudou
muito, porque, ou seja, para o cara ser Diretor, ele tem que ter um currculo, ele tem
que ter uma proposta, ele tem que ser selecionado, ento acaba que um cargo de
confiana mas que o Ministro no escolhe algum que ele ah, vou botar meu
conhecido fulano l, mesmo que seja at um especialista, mas eu acho que isso ajuda
porque, ou seja, fica uma escolha mais justa, mais robusta, porque voc fez todo um
processo com especialistas e tal para enfim chegar concluso de que aquele seria o
melhor indicado (ENTREVISTADO 12, 2016).
Para o Entrevistado 4 (2016), o modelo [...] tem sido sensacional. Tem evitado a entrada de
polticos, a indicao poltica de Diretores; alm disso, tem dado muito certo. Rarssimos os
195
Diretores que no tm dado conta de cumprir as determinaes que so dadas pelo ministrio e
determinaes que so emanadas daquela comisso inicial [Tundisi] que trouxe os institutos
para dentro do ministrio. Interessante destacar que o combate a indicaes polticas indevidas
no o mesmo que negar a poltica, j que se espera que o dirigente escolhido atue alinhado s
orientaes polticas emanadas pelo ministrio.
No caso do IBGE, a transio da livre escolha poltica no mbito das Chefias Estaduais para o
modelo de seleo interna diretamente associado legitimidade do dirigente, um dos aspectos
mais relevantes da experincia:
Alm de um possvel efeito na melhoria da conduo das organizaes, este modelo de escolha,
caracterizado pela definio clara de mandatos de seus dirigentes, tambm teria um efeito
positivo em garantir a continuidade das polticas pblicas implementadas, especialmente em
casos nos quais as organizaes pblicas enfrentam ciclos polticos de prazos muito curtos.
Conforme entrevistados:
Voc quando escolhe um Diretor com congregao ...tem uma disputa poltica interna
e as pessoas ficam vinculadas s pessoas que votaram. E quando se escolhido por
comit independente e que nem sempre constitudo s de pessoas da escola, o
indivduo que escolhido ele absolutamente independente, n? Isso bom, isso
saudvel, eu acho. No caso do ministrio, tem casos, tem vezes que o comit de busca
no tem nem um elemento do instituto (PECI, 2008, p. 28).
196
Apesar de alguns avanos apontados neste modelo, h ainda importantes aspectos a serem
superados. Dentre eles, podemos indicar os prazos necessrios instaurao de novos comits
de busca e escolha ou reconduo de Diretores, que nem sempre so cumpridos com o devido
rigor, levando ao risco de flexibilizao dos prazos dos mandatos. Segundo o Entrevistado 12
(2016):
Tambm teve casos que acabou que o prprio Diretor foi reconduzido, que ele se
candidatou de novo e ganhou de novo, teve um ou outro caso que eu me lembro, acho
que com o INT, que ele no instalou novo comit, deixou o Diretor mais um tempo e
depois instalou novo comit, mas de praxe a gente estava seguindo aquilo. que no
meio disso, s vezes muda Ministro e s vezes pode acontecer de uma das instituies,
nem todas, estar mudando de Diretor naquele momento, nem todas acontecem
simultaneamente, ento s vezes isso pode levar um pouco mais de tempo at que o
Ministro chegue, tome p, aquele assunto chegue na mo dele, ento isso pode variar,
sim, mas no normal funcionava dessa maneira (ENTREVISTADO 12, 2016).
Por que tambm um processo que tem como premissa a questo de ser meritocrtico,
voc cria tambm uma proteo, uma blindagem, talvez seja uma palavra forte, mas
assim no cenrio pblico aonde a influncia poltica pode ser bastante forte, voc ter
um processo seletivo aonde voc privilegia as pessoas da casa, que conhecem, que
tem uma carreira ali, e baseado no mrito, isso traz muita credibilidade para a gesto,
os empregados, e um processo aonde todo mundo acompanha praticamente todas as
fases. Isso ajuda muito. Eu acho que alguma coisa que a Embrapa, at pelo tempo
que ela j tem, que est bastante consolidado, e tem trazido muitos benefcios. E no
significa, o processo seletivo, por exemplo, que voc vai pegar as pessoas com maior
tempo de carreira. Tem acontecido situaes com pessoas com, sei l, 4, 5 anos de
empresa mostrar um bom desempenho da seleo e tm se tornados gestores, tm
cumprido seu papel como gestores, ento voc tem diferentes perfis
(ENTREVISTADO 14, 2016).
legitimadas perante a organizao. No mbito do JBRJ, o modelo representa uma iniciativa dos
prprios pesquisadores, que se organizaram em defesa de um mecanismo mais transparente,
racional e criterioso de escolha. Pela forma como o modelo emerge e vai sendo aperfeioado
ao longo do tempo, apresenta como caracterstica central a participao e envolvimento direto
dos servidores, orientados ao desenvolvimento da prpria instituio. Assim, busca aprimorar
as escolhas e conta com seu prprio corpo de servidores para alcanar este objetivo, no
necessariamente privilegiando ou defendendo a entrada de profissionais internos aos cargos de
direo.
importante relembrar, ainda, que em todos os processos de escolha Gerencial analisados, est
prevista a possibilidade de a autoridade poltica no nomear nenhum dos candidatos indicados
ao cargo de direo, havendo casos em que pode nomear um interino enquanto se realiza outro
procedimento de busca, e outros em que pode nomear um candidato que no tenha passado pelo
processo de escolha, mas que cumpra os requisitos mnimos de mrito estabelecidos. O combate
escolha discricionria, portanto, no o mesmo que combater a poltica, dimenso essencial
de um Estado democrtico.
Por fim, cabe ressaltar a diferena existente entre o modelo de comit de busca e o de escolhas
internas tratados no mbito das estratgias Gerenciais. Nas experincias que adotam o comit
de busca, embora haja presso de servidores em alguns casos por maior representatividade nos
processos de escolha, no h uma defesa explcita da burocracia e no se identificam polticas
mais amplas que associem o processo de escolha a aes orientadas ao fortalecimento dos
servidores da organizao. J nos casos de seleo fechada, a motivao do modelo combina o
combate politizao indevida com a defesa da valorizao e profissionalizao de seu corpo
de servidores, mas tal defesa supera a viso tradicional baseada na ideia de que a escolha de
servidor suficiente para a ocupao dos cargos de direo, pois adota como requisito prvio a
aferio de suas competncias gerenciais.
Comparado com a experincia internacional, no entanto, o Brasil ainda tem muito para avanar,
no sentido da adoo de uma poltica integral orientada ao segmento da direo pblica federal,
capaz de melhor delimitar estes espaos e de conferir regras especficas para a gesto deste
segmento, sem confundi-lo com as iniciativas de fortalecimento e valorizao da burocracia
pblica, mas sendo capaz de combinar ambas as estratgias de forma mais estratgica, sem
incorrer no risco do corporativismo e sem deixar de atrair profissionais externos ao setor
pblico.
Concluses preliminares
- Nos dois casos, a poltica no combatida: o objetivo aperfeioar as escolhas com base
na aferio das competncias de gesto; alm disso, se espera que o dirigente escolhido
atue alinhado s orientaes polticas emanadas pelo ministrio;
- Estes modelos trazem como aspectos positivos maior legitimidade para os dirigentes,
mandatos com prazos estabelecidos que conferem uma perspectiva de continuidade s
polticas pblicas e o combate ao risco dos interesses corporativos do modelo anterior, de
eleies internas, para citar alguns;
- O Brasil, no entanto, ainda enfrenta desafios importantes para a consolidao destas
prticas, especialmente o de combinar a valorizao das carreiras com as escolhas
Gerenciais, sem incorrer no risco do corporativismo e sem deixar de atrair profissionais
externos ao setor pblico.
199
CONSIDERAES FINAIS
A tese teve por objetivo identificar e analisar as estratgias de escolha de ocupantes de cargos
de direo adotadas pelo governo federal brasileiro segundo o alcance de seus elementos
constitutivos em dialogar com as experincias internacionais, marcadas pela adoo de
processos de escolha baseados na aferio de competncias de gesto. Nesse sentido, partiu da
uma ampla anlise do governo federal, seguida da categorizao das estratgias encontradas e,
por fim, da anlise aprofundada dos casos que mais se aproximam do debate internacional: as
escolhas Gerenciais.
Vimos que a grande maioria das estratgias em curso apoiam-se na ideia da livre nomeao
como caracterstica decorrente do conjunto de normas legais vigentes no pas escolhas
Discricionrias. Se os espaos so de livre provimento e de confiana da autoridade poltica,
no haveria razo para adotar processos de seleo, segundo as evidncias obtidas. As
organizaes consultadas tambm indicaram cumprir as regras para ocupao dos cargos DAS,
respeitando o limite mnimo de servidores. No entanto, conforme sabemos, este modelo de
reserva de cargos, alm de alcanar apenas parcialmente o conjunto dos cargos de direo
federais, adota um conceito extremamente amplo de servidor e calcula tais percentuais no
mbito de toda a administrao ao invs de considerar o mbito de cada rgo ou entidade ,
levando completa descaracterizao de uma poltica voltada profissionalizao da
administrao federal.
Temos, ainda, casos que adotam alguns critrios mnimos de admissibilidade, em sua grande
maioria muito genricos e dissociados de mecanismos orientados sua aferio escolhas
Condicionais. A recente Lei das Estatais, baseada em um discurso de melhoria na qualificao
de seus administradores, sequer alcana o debate gerencial: limita-se definio de tais critrios
mnimos, muitos dos quais j eram praticados por parte das empresas federais. O modelo inova
ao propor a figura de um comit de elegibilidade, mas sua atuao parece ser mais orientada a
garantir o cumprimento formal dos critrios legais do que a garantir melhores escolhas.
Outra categoria de escolha inclui aquelas que passam pela sabatina do Senado Federal
escolhas Concertativas , entendida como um rito formal e pouco atentando para a dimenso
da efetiva capacidade de direo dos candidatos; por outro lado, este modelo traz a possibilidade
da exposio pblica dos indicados, conferindo um carter de maior transparncia a este
processo de escolha. Nesta categoria, discutimos as agncias reguladoras e mencionamos
recente projeto de lei em tramitao que prope um modelo de escolha diferenciado, baseado
na conformao de listas trplices, mas mantendo a sabatina do Senado; a capacidade de esta
proposta, se aprovada, alcanar um modelo de direo profissional depender de como ser
regulamentada a composio e a atuao do comit responsvel pela elaborao destas listas.
Por fim, o modelo Representativo orienta-se pela defesa da participao de servidores nos
processos de escolha e da restrio dos espaos de direo para quadros da organizao;
compreende o espao de direo como um espao que deve ser representativo, e, portanto,
escolhido por mecanismos democrticos. Alcana as universidades federais, em geral
identificadas segundo posies de cunho corporativo e pouco orientado a inovaes
institucionais.
Considerando que nenhuma das categorias analisadas alcana os atributos prprios dos modelos
de direo pblica profissional, enfatizamos nossa anlise nas escolhas Gerenciais. Sua
200
emergncia pode ser explicada por diferentes estratgias: a primeira delas est nos casos em
que a iniciativa para a adoo do modelo teve origem na prpria autoridade poltica e a
motivao parece ter sido de duas naturezas: ora como estratgia para escapar de presses
poltico-partidrias, desprovida de uma perspectiva de institucionalizao do modelo, orientada
sua consolidao no mdio e longo prazos; ora como estratgia orientada a profissionalizar
os processos de escolha da instituio, de modo mais permanente.
Dois casos exemplificam o uso do modelo para escapar de presses polticas: a nomeao para
o primeiro Presidente do ICMBio, em 2008, num contexto de forte descontentamento
relacionado criao da autarquia; e o uso eventual do comit de busca para a Diretoria de
Pesquisa e Desenvolvimento da CNEN. Por outro lado, o MCT e a Embrapa representam os
casos mais consolidados nos quais a adoo do comit de busca est orientada a reformas e
polticas mais amplas estabelecidas pela organizao, num contexto de clara orientao aos
resultados entregues aos cidados.
Uma segunda estratgia relacionada emergncia das escolhas Gerenciais parte da defesa de
um modelo de escolha profissional pela prpria instituio, orientada valorizao de seu corpo
de servidores. Nestes casos, mais provvel que o modelo alcance o segundo nvel de direo
da organizao, seja nacional ou regional, enquanto os nveis superiores permanecem sob a
escolha Discricionria das autoridades polticas. Seriam os casos do IBGE e do INSS. J o
JBRJ, cujo modelo de comit de busca tem origem num conjunto de movimentos e aes
empreendidas por seus servidores, motivados pela inspirao da experincia do MCT, h uma
orientao maior ao desenvolvimento da organizao do que ao fortalecimento das carreiras,
quando se discutem os processos de escolha; no h uma defesa direta de que servidores do
rgo ocupem os cargos de direo da instituio segundo apontado por entrevistados, muitas
vezes no h algum pertencente ao quadro capaz de assumir a funo.
A adoo deste modelo de escolha tambm influenciada por alguns atores-chave, pertencentes
ou no a posies decisrias dentro das estruturas organizacionais, mas que possuem a
habilidade de estimular ou at mesmo assumir a defesa do modelo. Conforme demonstrado, a
propagao do modelo de comit de busca parece ter partido da iniciativa do MCT e alcanado
os demais casos identificados: CNEN e seus institutos de pesquisa, JBRJ e ICMBio. A
estratgia de entrevista que adotou a tcnica de snow ball, complementada por pesquisa
documental, permitiu mapear parte da rede de atores que atuam ou atuaram no mbito destas
201
experincias, permitindo identificar que muitos destes atores ora ocuparam posies decisrias
importantes para a implantao ou continuidade do modelo; ora atuaram como membros de
comits de busca para a escolha dirigentes e, em outros casos, inclusive passaram pelo processo
de seleo chegando a ocupar posies de direo a partir deste mecanismo de escolha. Para
todos os atores que pudemos entrevistar, o modelo visto como um avano na forma de escolha
de dirigentes em suas instituies.
Dentre seus aspectos mais importantes, discutimos a responsabilidade dos comits de busca,
que extrapolam a anlise do perfil dos candidatos: as escolhas pautadas pelas competncias
gerenciais requerem que um profundo conhecimento da organizao e de sua misso
institucional, dos quais decorrem os desafios especficos do cargo de direo para o qual se
realiza o processo de escolha. papel essencial do comit promover esse alinhamento entre os
desafios institucionais, os desafios do cargo de direo e o perfil profissional do candidato,
recomendando apenas aqueles com efetivas condies de responder aos desafios colocados.
Sua atuao, no entanto, no est isenta de interferncias polticas, conforme demonstramos, e
o modelo nem sempre consegue garantir a independncia de sua atuao, livre de presses
polticas ou corporativas. Em todos os casos, a autoridade mxima do rgo quem tem a
deciso final sobre sua composio, nem sempre agradando aos interesses de grupos de
servidores que defendem sua maior representao nestes espaos.
Tambm vimos que os principais instrumentos por meio dos quais os comits de busca e de
seleo aferem as competncias gerenciais dos candidatos so os planos de trabalho, na maioria
dos casos apresentados publicamente, e as entrevistas apenas o IBGE avana na adoo de
prticas mais modernas de aferio de competncias, como dinmicas de grupo e avaliaes
por empresas externas especializadas. Um aspecto fundamental avaliado pelos comits diz
respeito capacidade de liderana dos candidatos e de conduo da organizao em direo aos
resultados pretendidos, o que exige, necessariamente, o alinhamento entre o perfil do candidato
e o posicionamento estratgico da organizao esta constitui, conforme demonstrado, a
principal competncia gerencial requerida pelos casos analisados. Este alinhamento tende a
privilegiar, em alguns casos como a Embrapa, candidatos internos da organizao, capazes de
promover um melhor dilogo com o corpo interno de servidores, mas h casos de valorizao
202
Processos de escolha que busquem estes perfis de dirigentes precisam estar estruturado segundo
alguns elementos mnimos, j indicados: em primeiro lugar, devem partir da definio clara da
misso da organizao; tal aspecto implica na consequente definio do papel a ser
desempenhado pelo dirigente e, consequentemente, no desenho de um processo de escolha
dotado de instrumentos mnimos capazes de viabilizar a aferio das competncias
estabelecidas. justamente nestes aspectos que reside a maior proximidade do caso brasileiro
em relao s experincias internacionais.
Em segundo lugar, buscamos contribuir para a superao da viso dicotmica que caracteriza
as anlises dos espaos de direo no setor pblico; defendemos que a dimenso da poltica e a
ideia de fortalecimento da burocracia no so antagnicas, mas devem ser combinadas e
somadas s anlises e propostas de reformas orientadas alta direo pblica, partindo de
modelos que delimitem com preciso o espao de direo e adotem um conjunto de mecanismos
orientados subsidiar e aprimorar as escolhas polticas, sem, no entanto, combat-las, ao
mesmo tempo em que sejam capazes de relacionar as aes orientadas ao fortalecimento da alta
direo s aes de valorizao das carreiras pblicas.
Dito de outra forma, buscamos demonstrar que os cargos de direo esto situados em um
espao institucional provido por nomeaes polticas, mas que avanaremos pouco em nossas
anlises enquanto no pudermos delimitar e diferenciar os critrios e mecanismos por meio dos
quais as escolhas de dirigentes pblicos so realizadas, ato que precede e que nem sempre
coincide com o ato final da nomeao. A tese buscou, nesse sentido, identificar e sistematizar
diferentes estratgias de escolha adotadas pelo caso brasileiro, oferecendo um modelo analtico
indito para a anlise dos casos empricos encontrados, passvel de ser adotado para anlises de
governos subnacionais e para outros pases.
Dentre as categorias analticas elaboradas, nossa anlise enfatizou aquelas por meio das quais
um conjunto mnimo de critrios e de procedimentos de escolha so sistematicamente utilizados
203
A partir desta categorizao, buscamos defender que os termos do debate no mbito dos cargos
de direo no podem estar pautados pela identificao de critrios mais polticos ou mais
tcnicos de escolha, ou mais prximos de acordos poltico-partidrios ou de nomeaes
baseadas em percentuais mnimos exclusivos de servidores, mas necessrio aprofundarmos
nossas anlises nos atributos que constituem tais estratgias e vm moldando as escolhas de
dirigentes pblicos no Brasil, buscando esmiuar suas vantagens e limitaes nos diferentes
contextos organizacionais e polticos em que operam.
Defendemos que as estratgias de escolha adotadas pelo Brasil para os ocupantes dos cargos de
direo ainda tm um longo caminho a percorrer e precisam superar os modelos existentes, ora
baseados na livre nomeao, ora na adoo de critrios mnimos de admissibilidade pouco ou
no aferveis, ora em procedimentos meramente formais, ora em processos eletivos, todos eles
absolutamente distantes de um modelo de direo pblica profissional. Alm disso, mesmo as
estratgias Gerenciais, embora mais prximas dos modelos internacionais, esto ainda muito
distantes de um modelo de direo pblica profissional capaz de contemplar todos os requisitos
necessrios conformao de um espao de direo especfico e distinto e que dialogue
plenamente com o conceito de dirigente pblico proposto por este estudo.
Apontamos, portanto, para a urgncia de um debate acadmico e social mais amplo orientado
a estimular a adoo de estratgias de institucionalizao de modelos de escolhas Gerenciais
no Brasil, que sejam capazes de combinar aes voltadas ao fortalecimento da poltica, atributo
fundamental de um Estado democrtico, com o fortalecimento da burocracia, segundo
estratgias consistentes e coerentes. As dimenses poltica, gerencial e burocrtica convivem e
se retroalimentam, numa relao de permanente conflito, mas tambm de complementariedade.
O desafio est em promover o dilogo permanente entre estas dimenses, sem perder de vista
os resultados e o valor pblico desejado pelos cidados.
204
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ao Cidado. Resposta recebida em 12 abr. 2016b.
AEB. Portaria MCT n 822, de 27 de novembro de 2003. Aprova o regimento interno da AEB.
AEB. Lei n 8.854, de 10 de fevereiro de 1994. Cria, com natureza civil, a AEB e d outras
providncias.
APO. Lei n 12.396, de 21 de maro de 2011. Ratifica o protocolo de intenes firmado entre
a Unio, o Estado do Rio de Janeiro e o Municpio do Rio de Janeiro, com a finalidade de
constituir consrcio pblico, denominado APO.
AR. Lei n 10.871, de 20 de maio de 2004. Dispe sobre a criao de carreiras e organizao
de cargos efetivos das autarquias especiais denominadas agncias reguladoras, e d outras
providncias.
AR. Lei n 9.986, de 18 de julho de 2000a. Dispe sobre a gesto de recursos humanos das
agncias reguladoras e d outras providncias.
213
BB. Mensagem eletrnica recebida por meio do sistema eletrnico do Servio de Informao
ao Cidado. Resposta recebida em 25 abr. 2016.
BRASIL. Medida Provisria n 731, de 10 de junho de 2016c. Dispe sobre a extino de cargos
em comisso do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores e a criao de funes de
confiana denominadas Funes Comissionadas do Poder Executivo.
BRASIL. Projeto de Lei do Senado n 52, de 2013. Lei das agncias reguladoras. Agenda Brasil
2015. Dispe sobre a gesto, a organizao e o controle social das agncias reguladoras,
entre outras providncias.
BRASIL. Projeto de Resoluo do Senado n 16, de 2011. Altera os arts. 73, 99, 100, 101, 102,
103, 104 e 104-C do regimento interno do Senado Federal, para reduzir o nmero de
subcomisses e explicitar as comisses permanentes que opinam sobre escolha de
autoridades.
BRASIL. Projeto de Lei n 3.429, de 16 de maio de 2008. Dispe sobre a criao das FCPE, e
altera a Lei n 11.526, de 4 de outubro de 2007, para dispor sobre a remunerao das FCPE.
BRASIL. Anlise e avaliao do papel das agncias reguladoras no atual arranjo institucional
brasileiro. Relatrio do Grupo de Trabalho Interministerial. Casa Civil. Cmara de
Infraestrutura Cmara de Poltica Econmica. Braslia, set. 2003a.
BRASIL. Emenda Constitucional n 19, de 1998b. Modifica o regime e dispe sobre princpio
e normas da Administrao Pblica, Servidores e Agentes polticos, controle de despesas e
finanas pblicas e custeio de atividades a cargo do Distrito Federal, e d outras
providncias.
BRASIL. Lei n 9.030, de 13 de abril de 1995a. Fixa a remunerao dos cargos em comisso e
de natureza especial e das funes de direo, chefia ou assessoramento que menciona, e d
outras providncias (revogada).
BRASIL. Lei n 8.911, de 11 de julho de 1994. Dispe sobre a remunerao dos cargos em
comisso, define critrios de incorporao de vantagens de que trata a Lei n 8.112, de 11 de
dezembro de 1990, no mbito do Poder Executivo, e d outras providncias.
BRASIL. Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990a. Dispe sobre o regime jurdico dos
servidores pblicos civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais.
BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Braslia, DF: Senado Federal. 1988.
BRASIL. Lei n 6.733, de 4 de dezembro de 1979. Dispe sobre a nomeao dos dirigentes das
fundaes institudas ou mantidas pela Unio.
216
BRASIL. Decreto n 77.336, de 25 de maro de 1976. Reestrutura o Grupo DAS, de que trata
a Lei n 5.645, de 10 de dezembro de 1970, e d outras providncias (revogado).
BRASIL. Decreto n 71.235, de 10 de outubro de 1972. Dispe sobre o Grupo DAS, a que se
refere o artigo 2 da Lei n 5.645, de 10 de dezembro de 1970, e d outras providncias
(revogado).
BRASIL. Resoluo n 93, de 1970b. D nova redao ao regimento interno do Senado Federal.
CAPES. Decreto n 524, de 19 de maio de 1992. Institui como fundao pblica a Coordenao
de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior - CAPES e d outras providncias
(revogado). O Decreto institudo com base na Lei n 8.405, de 9 de janeiro de 1992, que
autoriza o Poder Executivo a instituir como fundao pblica a Coordenao de
Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Capes) e d outras providncias (revogado).
CCCPCM. Lei n 188, de 15 de janeiro de 1936. Cria a Caixa de Construes de Casas para os
oficiais e suboficiais da Marinha de Guerra.
CDC. Mensagem eletrnica recebida por meio do sistema eletrnico do Servio de Informao
ao Cidado. Resposta recebida em 25 abr. 2016.
CEITEC. Decreto n 6.638, de 7 de novembro de 2008. Cria a empresa pblica CEITEC, aprova
seu estatuto e d outras providncias.
218
CEX. Mensagem eletrnica recebida por meio do sistema eletrnico do Servio de Informao
ao Cidado. Resposta recebida em 02 jan. 2017.
CEX. Mensagem eletrnica recebida por meio do sistema eletrnico do Servio de Informao
ao Cidado. Resposta recebida em 05 maio 2016.
CHILE. Ley n 19.882, de 23 junio de 2003. Regula nueva poltica de personal a los
funcionarios pblicos que indica. Biblioteca del Congreso Nacional.
CMB. Mensagem eletrnica recebida por meio do sistema eletrnico do Servio de Informao
ao Cidado. Resposta recebida em 07 out. 2016.
CNEN. Processo 01341-000859/2010-09. Comit de busca para elaborao lista trplice para
subsidiar o Presidente da CNEN na escolha dos Diretores dos institutos IRD, IEN, CDTN,
CRCN/NE. Documento interno disponibilizado pela CNEN em 08 abr. 2016c.
CNEN. Portaria n 376, de 10 de abril de 2014. Institui comit de busca para subsidiar o
Ministro na escolha do novo Diretor do CDTN, unidade de pesquisa da CNEN. Dirio
Oficial da Unio, Braslia, 11 abr. 2014, Seo 2, p. 7.
CNEN. Portaria n 39, de 28 de abril de 2010e. Institui comit de busca para elaborar lista
trplice para subsidiar o Presidente na escolha dos Diretores do IRD, IEN, CDTN e CRCN-
NE. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 29 abr. 2010, Seo 2, p. 6.
CNEN. Portaria n 445, de 19 de julho de 2007. Institui comit de busca para elaborar lista
trplice para subsidiar o Ministro na escolha do Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento da
CNEN. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 20 jul. 2007, Seo 2, p. 5.
CNEN. Lei n 4.118, de 27 de agosto de 1962. Dispe sobre a poltica nacional de energia
nuclear, cria a CNEN, e d outras providncias.
CNPq. Mensagem eletrnica recebida por meio do sistema eletrnico do Servio de Informao
ao Cidado. Resposta recebida em 07 dez. 2016a.
CNPq. Mensagem eletrnica recebida por meio do sistema eletrnico do Servio de Informao
ao Cidado. Resposta recebida em 13 abr. 2016c.
CNPq. Portaria n 816, de 17 de dezembro de 2002. Dispe sobre o regimento interno do CNPq.
CNPq. Criado pela Lei n 1.310, de 15 de janeiro de 1951. Cria o Conselho Nacional de
Pesquisas, e d outras providncias. Transformado em Fundao pela Lei n 6.129, de 6 de
novembro de 1974. Dispe sobre a transformao do Conselho Nacional de Pesquisas em
CNPq e d outras providncias.
220
COLMBIA. Reglamentacin - Ley 909 de 2004 (23 set. 2004). Departamento Administrativo
de la Funcin Pblica. Mayo. 2015.
CONAB. Decreto n 8.761, de 10 de maio de 2016. Define os requisitos mnimos para a seleo
de membros para os cargos previstos no estatuto da CONAB.
CVM. Mensagem eletrnica recebida por meio do sistema eletrnico do Servio de Informao
ao Cidado. Resposta recebida em 11 abr. 2016.
CVM. Lei n 10.411, de 26 de fevereiro de 2002. Altera e acresce dispositivos Lei n 6.385,
de 7 de dezembro de 1976, que dispe sobre o mercado de valores mobilirios e cria a CVM.
CVM. Lei n 6.385, de 7 de dezembro de 1976. Dispe sobre o mercado de valores mobilirios
e cria a CVM.
DNIT. Mensagem eletrnica recebida por meio do sistema eletrnico do Servio de Informao
ao Cidado. Resposta recebida em 04 abr. 2016b.
DNIT. Lei n 11.314, de 3 de julho de 2006. Altera a Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990,
que [...] cria o Conselho Nacional de Integrao de Polticas de Transporte, a Agncia
Nacional de Transportes Terrestres, a Agncia Nacional de Transportes Aquavirios e o
Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes [...].
DNIT. Lei n 10.233, de 5 de junho de 2001. Dispe sobre a reestruturao dos transportes
aquavirio e terrestre, cria o Conselho Nacional de Integrao de Polticas de Transporte, a
Agncia Nacional de Transportes Terrestres, a Agncia Nacional de Transportes
Aquavirios e o Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes, e d outras
providncias.
DNPM. Lei n 12.002, de 29 de julho de 2009. Dispe sobre a criao de FCDNPM, no DNPM,
de cargos em comisso do Grupo DAS e FG, destinados ao DNPM, e altera as Leis n 11.526,
de 4 de outubro de 2007, para dispor sobre a remunerao das FCDNPM, n 8.876, de 2 de
maio de 1994, e n 11.046, de 27 de dezembro de 2004.
DNPM. Lei n 8.876, de 2 de maio de 1994. Autoriza o Poder Executivo a instituir como
autarquia o DNPM, e d outras providncias.
EBC. Decreto n 8.846, de 1 de setembro de 2016a. Altera o estatuto social da EBC, aprovado
pelo Decreto n 6.689, de 11 de dezembro de 2008.
EBC. Mensagem eletrnica recebida por meio do sistema eletrnico do Servio de Informao
ao Cidado. Resposta recebida em 25 abr. 2016b.
EBC. Decreto n 6.689, de 11 de dezembro de 2008. Aprova o estatuto social da EBC e revoga
o art. 4 do Decreto n 6.246, 24 de outubro de 2007.
EMBRAPA. Relatrio de Gesto. Exerccio 2015. Braslia, DF: Embrapa, 2016c, 106p.
EPE. Decreto n 5.184 de 16 de agosto de 2004. Cria a EPE, aprova seu estatuto social e d
outras providncias.
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FCP. Lei n 7.668, de 22 de agosto de 1988. Autoriza o Poder Executivo a constituir a FCP e
d outras providncias.
FCP. Decreto n 6.853, de 15 de maio de 2009. Aprova o estatuto e o quadro demonstrativo dos
cargos em comisso e das funes gratificadas da FCP, e d outras providncias.
FCRB. Mensagem eletrnica recebida por meio do sistema eletrnico do Servio de Informao
ao Cidado. Resposta recebida em 18 nov. 2016a.
FCRB. Mensagem eletrnica recebida por meio do sistema eletrnico do Servio de Informao
ao Cidado. Resposta recebida em 7 abr. 2016b.
FCRB. Lei n 4.943, de 6 de abril de 1966. Transforma em Fundao a atual Casa de Rui
Barbosa e d outras providncias.
FNDE. Lei n 12.443, de 15 de julho de 2011. Dispe sobre a criao das FCFNDE; entre outras
providncias (revogada).
FOSORIO. Lei n 9.026, de 10 de abril de 1995. Dispe sobre a vinculao da Fundao Osrio,
e d outras providncias.
HCPA. Decreto n 68.930, de 16 de julho de 1971. Vide Decreto n 5.319, de 2004. Aprova
estatuto do HCPA.
IBGE. Edital para a seleo interna para o cargo em comisso de Chefe das Unidades Estaduais
do IBGE nos Estados do Piau e de Roraima. 2016b.
IBGE. Powerpoint. Processo seletivo interno para o cargo de Chefe de Unidade Estadual (PSI).
Diretoria-Executiva CRH/GEPAR. Rio de Janeiro, 2 de abril de 2013b. Disponibilizada pelo
IBGE em 27 out. 2016.
IBRAM. Encontros com o futuro: prospeces do campo museal brasileiro no incio do sculo
XXI / Frederico Barbosa da Silva et al. Braslia, DF: IBRAM, 2014. 142 p.
IBRAM. Lei n 11.906, de 20 de janeiro de 2009b. Cria o IBRAM, cria 425 cargos efetivos do
Plano Especial de Cargos da Cultura, cria Cargos em Comisso do Grupo DAS e Funes
Gratificadas, no mbito do Poder Executivo federal, e d outras providncias.
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ICMBio. Portaria n 647, de 04 de outubro de 2011g. Institui o comit de busca com objetivo
de selecionar candidatos ao cargo de Coordenador do CENAP do ICMBio. Dirio Oficial da
Unio, Braslia, 5 out. 2011, Seo 2, p. 39.
ICMBio. Portaria n 648, de 04 de outubro de 2011h. Instituir o comit de busca com objetivo
de selecionar candidatos ao cargo de Coordenador do CNPT do ICMBio. Dirio Oficial da
Unio, Braslia, 5 out. 2011, Seo 2, p. 39.
232
ICMBio. Portaria n 649, de 04 de outubro de 2011i. Institui o comit de busca com objetivo
de selecionar candidatos ao cargo de Coordenador do CEMAVE do ICMBio. Dirio Oficial da
Unio, Braslia, 5 out. 2011, Seo 2, p. 39.
ICMBio. Portaria n 454, de 19 de agosto de 2010e. Institui o comit de busca com objetivo de
selecionar candidatos ao cargo de Chefe do CECAT do ICMBio. Dirio Oficial da Unio,
Braslia, 20 ago. 2010, Seo 2, p. 54.
ICMBio. Portaria n 455, de 19 de agosto de 2010f. Institui o comit de busca com objetivo de
selecionar candidatos ao cargo de Chefe do CEPAM do ICMBio. Dirio Oficial da Unio,
Braslia, 20 ago. 2010, Seo 2, p. 55.
ICMBio. Portaria n 456, de 19 de agosto de 2010g. Institui o comit de busca com objetivo de
selecionar candidatos ao cargo de Chefe do CMA do ICMBio. Dirio Oficial da Unio,
Braslia, 20 ago. 2010, Seo 2, p. 55.
ICMBIO. Portaria n 75, de 12 de fevereiro de 2009b. Institui o comit de busca com objetivo
de selecionar candidatos ao cargo de Chefe do CECAV do ICMBio. Dirio Oficial da Unio,
Braslia, 13 fev. 2009.
ICMBio. Portaria n 360, de 07 de novembro de 2008c. Institui comit de busca, com objetivo
de selecionar candidatos ao cargo de Chefe do CPB do ICMBio. Dirio Oficial da Unio,
Braslia, 10 nov. 2008, Seo 2, p. 35.
ICMBio. Portaria n 361, de 07 de novembro de 2008d. Institui comit de busca, com objetivo
de selecionar candidatos ao cargo de Chefe do RAN do ICMBio. Dirio Oficial da Unio,
Braslia, 10 nov. 2008, Seo 2, p. 36.
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providncias.
ICMBio. Parecer apresentado em Plenrio pelo Relator designado para manifestar-se pela
comisso mista incumbida da apreciao da matria Medida Provisria n 366, de 2007.
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<http://www.camara.gov.br/sileg/integras/468759.pdf>. Acesso em: 20 mar. 2017.
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de direo e funes gratificadas no mbito do Ministrio da Educao, destinados s
instituies federais de ensino; entre outras providncias.
IFES. Decreto n 5.224 de 1 de outubro de 2004. Dispe sobre a organizao dos Centros
Federais de Educao Tecnolgica e d outras providncias.
IFES. Lei n 8.948, de 8 de dezembro de 1994. Dispe sobre a instituio do Sistema Nacional
de Educao Tecnolgica e d outras providncias.
IFES. Lei n 8.168, de 16 de janeiro de 1991. Dispe sobre as funes de confiana a que se
refere a Lei n 7.596, de 10 de abril de 1987, e d outras providncias.
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ao Cidado. Resposta recebida em 07 abr. 2016.
INEP. Portaria MEC n 2.255, de 25 de agosto de 2003. Aprova o regimento interno do INEP.
INPI. Lei n 12.274, de 24 de junho de 2010. Dispe sobre a criao das FCINPI, a extino de
cargos em comisso do grupo DAS, e altera a Lei n 11.526, de 4 de outubro de 2007, para
dispor sobre a remunerao das FCINPI (revogada).
INSS. Portaria MDSA n 189, de 22 de setembro de 2016. Estabelece critrios para designao
e nomeao nos cargos em comisso de DAS e funo comissionada de Superintendente-
Regional, Gerente-Executivo e Gerente de Agncia da Previdncia Social no mbito do
INSS.
INSS. Portaria MPS n 387, de 1 de setembro de 2015. Estabelece critrios para designao e
nomeao aos cargos em comisso e funo comissionada de Superintendente Regional,
Gerente-Executivo e Gerente de Agncia da Previdncia Social no mbito do INSS
(revogada).
INSS. Portaria MPS n 25, de 21 de janeiro de 2014. Estabelece critrios para designao e
nomeao aos cargos em comisso e funo comissionada de Superintendente Regional,
Gerente-Executivo e Gerente de Agncia da Previdncia Social no mbito do INSS
(revogada).
INSS. Decreto n 569, de 16 de junho de 1992. Dispe sobre a estrutura regimental do INSS e
d outras providncias (revogado).
INSS. Decreto n 99.350, de 27 de junho de 1990. Cria o INSS, define sua estrutura bsica e o
quadro distributivo de cargos e funes do grupo DAS de suas Unidades Centrais e d outras
providncias (revogado).
IPEN. Procedimento para elaborao da lista trplice para escolha do Superintendente do IPEN.
Conselho Superior do IPEN. Documento interno disponibilizado por e-mail em 02 dez. 2016.
IPEN. Convnio que entre si celebram o Estado de So Paulo, por intermdio da SDECTI, o
IPEN, a CNEN, com a intervenincia do MCT e da USP, tendo por objeto disciplinar a
utilizao, gesto e gerenciamento de bens e instalaes do IPEN pelo CNEN. Extrato
publicado no DOU em 27 jul. 2012. Documento disponibilizado por e-mail em 02 dez. 2016.
IPEN. Decreto-Lei n 250, de 29 de maio de 1970. Cria, como entidade autrquica, o IEA.
ITA. Portaria DCTA n 115-T/DNO, de 24 de abril de 2015. Instala e designa comisso de alto
nvel para o processo de escolha e nomeao do Reitor do ITA.
JBRJ. Relatrio de Gesto 2015. Instituto de Pesquisas Jardim Botnico do Rio de Janeiro.
2016c. Disponvel em: <http://aplicacoes.jbrj.gov.br/divulga/Relatorio-JBRJ-2015.pdf>.
Acesso em: 20 mar. 2017.
JBRJ. Portaria JBRJ n 86, de 05 de agosto de 2015a. Prorroga por mais 30 dias o prazo para
as inscries no processo de seleo para o cargo de Diretor da DIPEQ e para Diretor da
ENBT.
JBRJ. Portaria JBRJ n 73, de 29 de junho de 2015b. Prorroga por mais 30 dias o prazo para as
inscries no processo de seleo para o cargo de Diretor da DIPEQ e para Diretor da ENBT.
JBRJ. Portaria JBRJ n 72, de 29 de junho de 2015c. Aprova o regimento do comit de busca
para seleo do Diretor de da DIPEQ e do Diretor da ENBT deste instituto.
JBRJ. Portaria JBRJ n 52, de 22 de maio de 2015d. Institui o comit de busca para subsidiar a
Presidente do JBRJ no processo de seleo do Diretor da DIPEQ e do Diretor da ENBT deste
instituto.
239
JBRJ. Relatrio de Atividades. Ano 2014. Instituto de Pesquisas Jardim Botnico do Rio de
Janeiro. Disponvel em: <http://aplicacoes.jbrj.gov.br/divulga/Relatorio_
DIPEQ_2014.pdf>. Acesso em: 20 mar. 2017.
JBRJ. Portaria n 198, de 30 de dezembro de 2011. Institui o comit de busca para subsidiar o
Presidente do JBRJ no processo de escolha do Diretor da ENBT deste instituto (revogada).
JBRJ. Portaria n 27, de 17 de fevereiro de 2009b. Institui o comit de busca para subsidiar o
Presidente do JBRJ no processo de escolha do Diretor da ENBT deste instituto.
JBRJ. Jardim Botnico do Rio de Janeiro: 1808-2008. Instituto de Pesquisas Jardim Botnico
do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2008a. 250 p.
JBRJ. Lei n 10.316, de 6 de dezembro de 2001. Cria a autarquia federal Instituto de Pesquisas
Jardim Botnico do Rio de Janeiro, e d outras providncias.
MCT. Mensagem eletrnica recebida por meio do sistema eletrnico do Servio de Informao
ao Cidado. Resposta recebida em 10 abr. 2016.
MCT. Portaria MCT n 498, de 07 de julho de 2011a. Cria o comit de busca para subsidiar o
Ministro na escolha do novo Diretor do LNCC, de acordo com o art. 8 de seu regimento
interno, aprovado pela Portaria n 969, de 15 de dezembro de 2006. Dirio Oficial da Unio,
Braslia, 08 jul. 2011, Seo II, p. 4.
MCT. Portaria MCT n 497, de 07 de julho de 2011b. Cria o comit de busca para subsidiar o
Ministro na escolha do novo Diretor do CBPF, de acordo com o art. 8 de seu regimento
interno, aprovado pela Portaria MCT n 638, de 27 de setembro de 2007. Dirio Oficial da
Unio, Braslia, 08 jul. 2011, Seo II, p. 4.
MCT. Portaria MCT n 76, de 16 de fevereiro de 2011d. Designa representantes dos servidores
do INSA, para integrarem o comit de busca que subsidiar o Ministro da Cincia e
Tecnologia na escolha do Diretor do INSA. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 17 fev. 2011,
Seo II, p. 6.
MCT. Portaria MCT n 75, de 16 de fevereiro de 2011e. Designa representantes para integrarem
o comit de busca que subsidiar o Ministro da Cincia e Tecnologia na escolha do Diretor
do CTI. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 17 fev. 2011, Seo II, p. 6
MCT. Portaria MCT n 74, de 16 de fevereiro de 2011f. Designa representantes dos servidores
do INT para integrarem o comit de busca que subsidiar o Ministro da Cincia e Tecnologia
na escolha do Diretor do INT. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 17 fev. 2011, Seo II, p.
6.
MCT. Portaria MCT n 73, de 16 de fevereiro de 2011g. Designa representantes dos servidores
do LNA, para integrarem o comit de busca que subsidiar o Ministro da Cincia e
Tecnologia na escolha do Diretor do LNA. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 17 fev. 2011,
Seo II, p. 6.
MCT. Portaria MCT n 72, de 16 de fevereiro de 2011h. Designa representantes dos servidores
do MAST, para integrarem o comit de busca que subsidiar o Ministro da Cincia e
Tecnologia na escolha do Diretor do MAST. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 17 fev. 2011,
Seo II, p. 6.
MCT. Portaria MCT n 1.095, de 30 de dezembro de 2010a. Cria o comit de busca para
subsidiar o Ministro na escolha do novo Diretor do INSA, de acordo com o art. 7 de seu
regimento interno, aprovado pela Portaria n 896, de 30 de novembro de 2006. Dirio Oficial
da Unio, Braslia, 31 dez. 2010, Seo II, p. 8.
241
MCT. Portaria MCT n 1.094, de 30 de dezembro de 2010b. Cria o comit de busca para
subsidiar o Ministro na escolha do novo Diretor do MAST, de acordo com o art. 8 de seu
regimento interno, aprovado pela Portaria n 640, de 27 de setembro de 2007. Dirio Oficial
da Unio, Braslia, 31 dez. 2010, Seo II, p. 8.
MCT. Portaria MCT n 1.093, de 30 de dezembro de 2010c. Cria o comit de busca para
subsidiar o Ministro na escolha do novo Diretor do CTI, de acordo com o art. 8 de seu
regimento interno, aprovado pela Portaria n 907, de 4 de dezembro de 2006. Dirio Oficial
da Unio, Braslia, 31 dez. 2010, Seo II, p. 8.
MCT. Portaria MCT n 1.092, de 30 de dezembro de 2010d. Cria o comit de busca para
subsidiar o Ministro na escolha do novo Diretor do LNA, de acordo com o art. 8 de seu
regimento interno, aprovado pela Portaria n 805, de 24 de outubro de 2006. Dirio Oficial
da Unio, Braslia, 31 dez. 2010, Seo II, p. 8.
MCT. Portaria MCT n 1.009, de 07 de dezembro de 2010e. Cria o comit de busca para
subsidiar o Ministro na escolha do Diretor do INT. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 08 dez.
2010, Seo II, p. 3.
MCT. Portaria MCT n 124, de 12 de fevereiro de 2010f. Cria o comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha do novo Diretor do INPA. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 24 fev.
2010, Seo II, p. 3.
MCT. Portaria MCT n 1.037 de 10 de dezembro de 2009a. Dispe sobre a busca e a escolha
de Diretores das Unidades de Pesquisa que integram o Ministrio da Cincia e Tecnologia,
com base em competncia tcnico cientfica, gerencial e administrativa.
MCT. Portaria MCT n 584, de 16 de julho de 2009b. Cria o comit de busca para subsidiar o
Ministro na escolha do Diretor do INPE, de acordo com o art. 8 de seu regimento interno.
Dirio Oficial da Unio, Braslia, 17 jul. 2009, Seo II, p. 6.
MCT. Portaria MCT n 174 de 11 de maro de 2009c. Cria o comit de busca para subsidiar o
Ministro na escolha do novo Diretor do IBICT. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 12 mar.
2009, Seo II, p. 4.
MCT. Portaria MCT n 173, de 11 de maro de 2009d. Cria o comit de busca para subsidiar o
Ministro na escolha do novo Diretor do MPEG. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 12 mar.
2009, Seo II, p. 4.
MCT. Portaria MCT n 29, de 13 de janeiro de 2009e. Cria o comit de busca para subsidiar o
Ministro na escolha do novo Diretor do ON, de acordo com o art. 8 de seu regimento interno.
Dirio Oficial da Unio, Braslia, 14 jan. 09, Seo II, p. 6.
MCT. Portaria MCT n 673, de 16 de setembro de 2008a. Institui comit de busca para elaborar
lista trplice para subsidiar o Ministro na escolha do Diretor do CETEM. Dirio Oficial da
Unio, Braslia, 17 set. 08, Seo II, p. 6.
MCT. Portaria MCT n 271, de 02 de maio de 2008b. Institui comit de busca para elaborar
lista trplice para subsidiar o Ministro na escolha do Diretor Presidente do CEITEC. Dirio
Oficial da Unio, Braslia, 05 maio 08, Seo II, p. 5.
242
MCT. Portaria MCT n 170, de 27 de maro de 2008c. Institui comit de busca para elaborar
lista trplice para subsidiar o Ministro na escolha do Diretor do CBPF. Dirio Oficial da
Unio, Braslia, 31 mar. 08, Seo II, p. 8.
MCT. Portaria MCT n 445, de 19 de julho de 2007a. Institui comit de busca para elaborar
lista trplice para subsidiar o Ministro na escolha do Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento
da CNEN. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 20 jul. 2007, Seo 2, pg. 5.
MCT. Portaria MCT n 364, de 12.06.2007b. Nomeia os membros para compor o comit de
busca, para subsidiar o Ministro na escolha do Coordenador Executivo do Centro de
Pesquisa e Desenvolvimento em TV Digital. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 15 jun. 2007,
Seo II, p. 5
MCT. Portaria MCT n 290, de 10 de maio de 2007c. Nomeia os membros para compor o
comit de busca, para subsidiar o Ministro na escolha do Diretor do LNCC. Dirio Oficial
da Unio, Braslia, 11 maio 07, Seo II, p. 5.
MCT. Portaria MCT n 977, de 21 de dezembro de 2006a. Cria o comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha do Diretor do INSA. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 26 dez. 06,
Seo II, p. 4.
MCT. Portaria MCT n 898, de 30 de novembro de 2006b. Cria o comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha do novo Diretor do CenPRA. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 04
dez. 06, Seo II, p. 5.
MCT. Portaria MCT n 890, de 29 de novembro de 2006c. Cria o comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha do novo Diretor do MAST. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 30 nov.
06, Seo II, p. 4.
MCT. Portaria MCT n 879, de 24 de novembro de 2006d. Cria o comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha do novo Diretor do INT. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 29 nov.
06, Seo II, p. 3.
MCT. Portaria MCT n 875, de 22 de novembro de 2006e. Cria o comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha do novo Diretor do LNA, de acordo com o art. 8 de seu regimento
interno. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 23 nov. 06, Seo II, p. 6.
MCT. Portaria MCT n 331, de 06 de maio de 2005. Nomeia membros para compor o comit
de busca, para subsidiar o Ministro na escolha do Diretor do INPE, de acordo com o art. 6
de seu regimento interno, aprovado pela Portaria n 20, de 14 de janeiro de 2004. Dirio
Oficial da Unio, Braslia, 09 maio 05, Seo II, p. 15.
MCT. Portaria MCT n 565, de 18 de novembro de 2004b. Cria comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha do Diretor do MPEG, de acordo com a Instruo Normativa Conjunta
MCT/CNPq n 1, de 28 de abril 2000 e o art. 6 de seu regimento interno. Dirio Oficial da
Unio, Braslia, 19 nov. 04, Seo II, p. 4.
MCT. Portaria MCT n 481, de 29 de setembro de 2004c. Nomeia os membros para comporem
o comit de busca, para subsidiar o Ministro na escolha do Diretor do IBICT. Dirio Oficial
da Unio, Braslia, 01 out. 04, Seo II, p. 4.
MCT. Portaria MCT n 19, de 14 de janeiro de 2004d. Cria comit de busca para subsidiar o
Ministro na escolha do Diretor do IBICT, de acordo com a Instruo Normativa Conjunta
MCT/CNPq n. 1, de 28 de abril de 2000 e o art. 6 de seu regimento interno. Dirio Oficial
da Unio, Braslia, 15 jan. 04, Seo II, p. 3.
MCT. Portaria MCT n 907, de 17 de dezembro de 2003a. Cria comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha do Diretor do CETEM, de acordo com a Instruo Normativa Conjunta
MCT/CNPq n 1, de 28 de abril de 2000 e o art. 6 de seu regimento interno. Dirio Oficial
da Unio, Braslia, 19 dez. 03, Seo II, p. 6.
MCT. Portaria MCT n 790, de 11 de novembro de 2003b. Cria comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha do Diretor do CBPF. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 12 nov. 03,
Seo II-E, p. 4.
MCT. Portaria MCT n 747, de 12 de dezembro de 2001. Cria comit para subsidiar o Ministro
na escolha do Diretor do CETEM. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 27 dez. 01, Seo II-
E, p. 2.
MCT. Portaria MCT n 295, de 28 de junho de 2000b. Cria o comit para subsidiar o Ministro
na escolha do Diretor do INT, de acordo com a Instruo Normativa Conjunta MCT/CNPq
n 1, de 28 de abril de 2000. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 29 jun. 00, Seo II-E, p. 6.
MCT. Portaria MCT n 296, de 28 de junho de 2000c. Cria comit para subsidiar o Ministro na
escolha do Diretor do MPEG. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 29 jun. 00, Seo II-E, p.
6.
MCT. Portaria MCT n 256, de 08 de junho de 2000d. Cria comit para subsidiar o Ministro na
escolha do Diretor do IBICT. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 09 jun. 00, Seo II-E, p.
11.
Ministro para a nomeao dos dirigentes dos institutos e unidades de pesquisa que integram
o MCT. Boletim de Servio - MCT, Braslia, n 009/2000, de 12 maio 2000.
MCT. Portaria n 137, de 26 de abril de 2000f. Cria comisso para propor uma poltica de longo
prazo para as unidades de pesquisa vinculadas ao MCT, ao CNPq e CNEN. Dirio Oficial
da Unio, Braslia, 27 abr. 2000, Seo 2, p. 8.
MCT. Portaria MCT n 106, de 18 de maro de 1999. Cria comisso com o objetivo de indicar
nomes, ao Ministro de Estado da Cincia e Tecnologia, para compor uma lista trplice para
o cargo de Diretor do INPA, com vistas nomeao pelo Presidente da Repblica. Dirio
Oficial da Unio, Braslia, 14 abr. 1999, Seo 2, p. 6.
MCTI. Portaria MCTI n 73, de 21 de janeiro de 2016p. Institui comit de busca para subsidiar
o Ministro de Estado da Cincia, Tecnologia e Inovao na escolha de Diretor para o INPE.
Dirio Oficial da Unio, Braslia, 22 jan. 2016, Seo II, p. 6.
MCTI. Portaria MCTI n 72, de 21 de janeiro de 2016q. Institui comit de busca para subsidiar
o Ministro de Estado da Cincia, Tecnologia e Inovao na escolha de Diretor para o
CETEM. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 22 jan. 2016, Seo II, p. 6.
MCTI. Portaria MCTI n 546, 10 de julho de 2015a. Institui comit de busca para subsidiar o
Ministro na escolha de Diretor para o CBPF. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 13 jul. 2015,
Seo II, p. 7.
MCTI. Portaria MCTI n 388, de 10 de junho de 2015b. Institui comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha de Diretor para o INSA. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 12 jun.
2015, Seo II, p. 6.
MCTI. Portaria MCTI n 361, de 22 de maio de 2015c. Institui o comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha de Diretor para o LNA. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 26 maio
2015, Seo II, p. 4.
MCTI. Portaria MCTI n 362, de 22 de maio de 2015d. Institui comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha de Diretor para o CTI. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 27 maio
2015, Seo II, p. 12.
MCTI. Portaria MCTI n 333, de 12 de maio de 2015e. Institui comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha de Diretor para o LNCC. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 13 maio
2015, Seo II, p. 6.
MCTI. Portaria MCTI n 1.060, de 08 de outubro de 2014c. Institui comit de busca para
subsidiar o Ministro na escolha de Diretor para o INT. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 09
out. 2014, Seo II, p. 5.
MCTI. Portaria MCTI n 376, de 10 de abril de 2014d. Institui comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha do novo Diretor do CDTN, unidade de pesquisa da CNEN. Dirio
Oficial da Unio, Braslia, 11 abr. 2014, Seo II, p. 7.
MCTI. Portaria MCTI n 375, de 10 de abril de 2014e. Cria o comit de busca para subsidiar o
Ministro na escolha do novo Diretor do INPA, de acordo com o art. 8 de seu regimento
interno, aprovado pela Portaria n 132, de 14 de maro de 2011. Dirio Oficial da Unio,
Braslia, 11 abr. 2014, Seo II, p. 7.
MCTI. Portaria MCTI n 831, de 05 de setembro de 2013a. Cria o comit de busca para
subsidiar o Ministro na escolha do novo Diretor do MPEG. Dirio Oficial da Unio, Braslia,
06 set. 2013, Seo II, p. 5.
MCTI. Portaria MCTI n 803, de 21 de agosto de 2013b. Cria o comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha do novo Diretor do IBICT. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 22 ago.
2013, Seo II, p. 8.
MCTI. Portaria MCTI n 965, de 27 de dezembro de 2012. Cria o comit de busca para subsidiar
o Ministro na escolha do novo Diretor do ON. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 31 dez.
2012, Seo II, p. 7.
MCTI. Portaria MCTI n 880, de 24 de novembro de 2011a. Cria o comit de busca para
subsidi-lo na escolha do novo Diretor do CETEM, de acordo com o art. 8 do regimento
interno daquela unidade de pesquisa, aprovado pela Portaria MCT n 867, de 21 de novembro
de 2006. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 25 nov. 2011, Seo II, p. 9.
PERU. Marco conceptual del grupo de directivos pblicos del servicio civil peruano.
Documento de trabajo n. 1/2015. Autoridad Nacional del Servicio Civil. Peru. Mayo. 2015a.
______. Implementacin de la reforma del servicio civil. Avances y logros durante el ao 2014.
Febrero. 2015b.
PPSA. Decreto n 8.063, de 1 de agosto de 2013. Cria a empresa pblica denominada Empresa
Brasileira de Administrao de Petrleo e Gs Natural S.A. - Pr-Sal Petrleo S.A. - PPSA,
aprova o seu estatuto social, e d outras providncias.
PREVIC. Lei n 12.154, de 23 de dezembro de 2009. Cria a PREVIC e dispe sobre o seu
pessoal; inclui a Cmara de Recursos da Previdncia Complementar na estrutura bsica do
Ministrio da Previdncia Social; altera disposies referentes a auditores-fiscais da Receita
Federal do Brasil; altera as Leis ns 11.457, de 16 de maro de 2007, e 10.683, de 28 de maio
de 2003; e d outras providncias.
SUSEP. Resoluo CNSP n 327, de 30 de julho de 2015b. Dispe sobre o regimento interno
da SUSEP.
VALEC. Decreto n 8.134, de 28 de outubro de 2013. Estrutura a VALEC para a execuo das
atividades de desenvolvimento dos sistemas de transporte ferrovirio e aprova o estatuto
social da empresa.
Artigos de jornais
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aeronautica-estabelece-regras-para-escolha-e-nomeacao-do-reitor-do-ita.html>. Acesso em:
20 mar. 2017.
ALEGRETTI, Las. TCU aponta que 30% dos funcionrios federais so comissionados. G1. 25
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Paulo. 25 maio 2016. Disponvel em: <http://www1.folha.uol.com.br/poder/
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BRANCO, Mariana. Relatrio do TCU indica que funes e cargos em comisso custam R$
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254
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COMIT de Busca recebe 38 inscries. Embrapa Notcias, Braslia, 15 fev. 2011. Disponvel
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recebe-38-inscricoes>. Acesso em: 20 mar. 2017.
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fsp/ilustrad/fq1401200916.htm>. Acesso em: 20 mar. 2017.
DEFENDIDO pela ANESP, DAS para servidor de carreira repercute na imprensa. ANESP.
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defendido-pela-anesp-das-para-servidor-de-carreira-repercute-na-imprensa>. Acesso em:
20 mar. 2017.
DIRETOR de agncia reguladora poder ser escolhido por processo de seleo pblica. Agncia
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materias/2016/01/28/diretor-de-agencia-reguladora-podera-ser-escolhido-por-processo-de-
selecao-publica>. Acesso em: 20 mar. 2017.
255
GOVERNO anuncia corte de 4.307 cargos em comisso e funes. Portal Brasil. Braslia, 10
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corte-de-4-307-cargos-em-comissa-e-funcoes>. Acesso em: 20 mar. 2017..
EDUARDO Campos defende acabar com 'cargos vitalcios' na Justia. Candidato do PSB
Presidncia deu entrevista ao vivo no Jornal Nacional. G1, Braslia, G1. 12 ago. 2014.
Disponvel em: <http://g1.globo.com/politica/eleicoes/2014/noticia/2014/08/campos-
defende-acabar-com-cargos-vitalicios.html>. Acesso em: 20 mar. 2017.
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historico/1999/9/zn092039.htm>. Acesso em: 20 mar. 2017.
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MARCIANO, Shirley. Na sucesso do INPE, SindCT prope novo Comit de Busca. Jornal
do SindCT, So Jos dos Campos, SP, 2016. Disponvel em: <http://jornaldosindct.sindct.
org.br/index.php?q=node/635>. Acesso em: 20 mar. 2017.
MARCIANO, Shirley. Comit de Busca autoindicado quer diretor que transforme INPE em
Organizao Social. Jornal do SindCT, So Jos dos Campos, SP, 2016. Disponvel em:
<http://jornaldosindct.sindct.org.br/index.php?q=node/600>. Acesso em: 20 mar. 2017.
MARCIANO, Shirley. Tropa de choque das OS compe comit de busca para apontar diretor
do INPE. Jornal do SindCT, So Jos dos Campos, SP, 2016. Disponvel em:
<http://jornaldosindct.sindct.org.br/index.php?q=node/597>. Acesso em: 20 mar. 2017.
MARTI, Silas. Estatuto de Museus revive conflito entre MinC e SP. Folha de So Paulo,
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fsp/ilustrad/fq1007200810.htm>. Acesso em: 20 mar. 2017..
NOVOS diretores para o Jardim Botnico. O Globo. 7 jun. 2015. Disponvel em:
<http://oglobodigital.oglobo.globo.com/epaper/viewer.aspx>. Acesso em: 20 mar. 2017.
O MDICO amazonense Marcus Barros toma posse como Diretor geral do Instituto Nacional
de Pesquisas da Amaznia (INPA). Instituto Socioambiental, 18 mar. 2002. Disponvel em:
<https://site-antigo.socioambiental.org/noticias/nsa/detalhe?id=209>. Acesso em: 20 mar.
2017.
PARTICIPE da Seleo para chefe de Centros. Boletim Interno do ICMBio, Braslia, n 114,
ano III, 17 set. 2010. Disponvel em: <http://pt.calameo.com/read/
000088790e8b236afc494>. Acesso em: 20 mar. 2017.
PEC que restringe cargos comissionados na gesto pblica passa pela segunda sesso de
discusso. Agncia Senado. Braslia, 11 nov. 2015. Disponvel em: <http://www12.senado.
leg.br/noticias/materias/2015/11/11/pec-que-restringe-cargos-comissionados-na-gestao-
publica-passa-pela-segunda-sessao-de-discussao>. Acesso em: 20 mar. 2017.
PEC que restringe cargos comissionados na gesto pblica tem primeira sesso de discusso.
Agncia Senado. Braslia, 10 nov. 2015. Disponvel em: <http://www12.senado.leg.br
/noticias/materias/2015/11/10/pec-que-restringe-cargos-comissionados-na-gestao-publica-
tem-primeira-sessao-de-discussao>. Acesso em: 20 mar. 2017.
257
SASSINE, Vinicius. Embrapa sob Risco. O Globo. Braslia, 06 abr. 2014. Disponvel em: <
https://www1.fazenda.gov.br/resenhaeletronica/MostraMateria.asp?page=&cod=957134>.
Acesso em: 20 mar. 2017.
SENADO discute PEC que impe limites e critrios ocupao de cargos comissionados.
Agncia Senado. Braslia, 1 dez. 2015. Disponvel em:
<http://www12.senado.leg.br/noticias/materias/2015/12/01/senado-discute-pec-que-impoe-
limites-e-criterios-a-ocupacao-de-cargos-comissionados>. Acesso em: 20 mar. 2017.
SENADO aprova prorrogao da comisso que analisa a Agenda Brasil. Agncia Senado.
Braslia, 12 nov. 2015. Disponvel em: <http://www12.senado.leg.br/noticias/
materias/2015/11/12/senado-aprova-prorrogacao-da-comissao-que-analisa-a-agenda-
brasil>. Acesso em: 20 mar. 2017.
TCU avalia governana e gesto de pessoas em rgos federais. TCU. 11 set. 2015. Disponvel
em: <http://portal.tcu.gov.br/imprensa/noticias/tcu-avalia-governanca-e-gestao-de-pessoas-
em-orgaos-federais.htm>. Acesso em: 20 mar. 2017.
TRANCADA por MP, pauta do Plenrio traz matrias da Agenda Brasil. Agncia Senado.
Braslia, 20 nov. 2015. Disponvel em: <http://www12.senado.leg.br/noticias/materias/
2015/11/20/trancada-por-mp-pauta-do-plenario-traz-materias-da-agenda-brasil>. Acesso
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TURCATO, Mrcia. Presidente do Instituto Chico Mendes ser escolhido em lista quntupla.
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VIEIRA, Anderson. Anlise da MP que extingue cargos no Executivo deve comear na tera.
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comecar-na-terca>. Acesso em: 20 mar. 2017.
ZANATTA, Mauro. Presidente da Embrapa deve ser definido revelia do PT. Valor
Econmico. Braslia, 26 jun. 2009b. Disponvel em: <http://www.valor.com.br
/arquivo/624047/presidente-da-embrapa-deve-ser-definido-revelia-do-pt>. Acesso em: 20
mar. 2017.
APNDICES
23480004837201643
95 FUNDAJ Coord.-Geral Planejamento e Adm. MEC
23480019913201615
96 03950000734201613 IBGE SIC MP
97 00089000040201602 IPEA SIC SAE => MP
No disponveis para
- FUNPRESP-EXE, FHE, FOSORIO
consulta via e-SIC
Outros no consultados
- 23 Universidades federais
diretamente (23 casos)
Empresas pblicas
98 00227000091201602 ABGF SIC MP
99 60502000600201614 AMAZUL Coord.-Geral Gesto Pessoas MD
100 99903000158201649 BNDES SIC MP
101 99902001807201639 CEF SIC MF
102 99931000020201611 CEITEC SIC MCTIC
103 99916000119201601 CMB Depto. Gesto Pessoas MF
104 99932000014201645 CODEVASF Ger. Gesto Pessoas MIN
99933000030201628
105 CONAB Superint. Desenvolvimento Pessoas MAPA
99933000137201676
106 99935000052201678 CPRM SIC MME
107 99922000192201695 DATAPREV Secretaria Executiva MPS => MF
108 99936000042201622 EBC SIC MC => CC
109 99945000221201651 EBSERH SIC MEC
110 99923000504201651 ECT Ass. Presidncia MC => MCTIC
99937000088201631
111 EMBRAPA Chefia Gabinete MAPA
99937000329201642
112 99924000009201631 EMGEA SIC MF
113 99925000011201609 EMGEPRON SIC MD
114 99938000031201622 EPE SIC MME
115 50650001113201611 EPL SIC MT => MTPA
116 99906000130201681 FINEP Depto. Gesto e Carreiras MCTIC
117 99939000009201672 HCPA Coord. Gesto Pessoas MEC
118 99926000017201668 HEMOBRS SIC MS
119 99940000017201680 IMBEL SIC MD
120 99927000086201661 INFRAERO Ger. Consultoria Pessoas MTPA
121 99928000091201664 SERPRO SIC MF
122 99944000081201621 VALEC SIC MTPA
No disponvel para consulta
- PPSA - MME
via e-SIC
Sociedades de economia mista
123 99904000045201633 BASA Secretaria Executiva MF
99901000678201671 BB e empresas controladas
124 99901000680201641 BBTur Dir. Gesto Pessoas MF
99901000679201616 BTTS
125 99905000067201693 BNB Gabinete Presidncia MF
126 99910000004201668 CASEMG SIC MAPA
127 99930000053201662 CBTU SIC MCIDADES
128 99911000007201691 CDC Coord. RH MTPA
129 99912000037201698 CDP SIC MTPA
130 99913000035201699 CDRJ SIC MTPA
131 99914000031201609 CEAGESP Depto. Gesto RH MAPA
132 99915000013201617 CEASA-MG Chefia Gabinete MAPA
133 99917000013201699 CODEBA SIC MTPA
134 99918000012201634 CODERN SIC MTPA
135 99919000017201657 CODESA SIC MTPA
136 99920000161201654 CODESP SIC MTPA
137 99921000005201683 CODOMAR SIC MTPA
99908000155201665 ELETROBRS e empresas
controladas
99908000156201618 AmE
99908000157201654 BVEnergia
99908000159201643 CEPISA
99908000160201678 CERON
99908000161201612 CGTEE
138 99908000162201667 CHESF SIC MME
99908000163201610 ELETROACRE
99908000164201656 ELETRONORTE
99908000165201609 ELETRONUCLEAR
99908000166201645 ELETROPAR
99908000167201690 ELETROSUL
99908000168201634 FURNAS
Em tramitao CEAL
139 99934000011201691 HNSC Ger. Materiais MS
262
1. A organizao adota procedimentos de seleo para cargos de direo com base em mecanismos como comits
de busca, anlise curricular, realizao de entrevistas, ou outros, de forma sistemtica?
2. Se sim, os procedimentos para seleo de ocupantes de cargos de direo (DAS ou outros) aplicam-se a quais
nveis hierrquicos?
3. So tornadas pblicas essas selees? Por que meios podem ser identificadas (portarias, editais)? H algum
decreto regulamentando tais selees?
4. Como identificar todas as selees j realizadas pelo rgo? Esta seria uma informao j compilada e que
poderia ser disponibilizada ou haveria alguma orientao para a identificao destes documentos?
5. Haveria alguma unidade interna da organizao diretamente responsvel por todas as selees? Quais seriam
os profissionais responsveis para que seja possvel contat-los no futuro, de modo a conhecer mais sobre as
experincias?
59
O questionrio apresentado foi adaptado antes de ser encaminhado a cada uma das organizaes federais. Para
o Ministrio da Cincia e Tecnologia, por exemplo, j era conhecida a adoo dos comits de busca, de modo que
as questes buscaram detalhar o uso deste instrumento.
264
60
Documentos disponibilizados por mensagem eletrnica em 27 out. 2016.
61
Entrevista fornecida por meio de questionrio encaminhado por mensagem eletrnica.
62
Idem.
265
1. Sobre o entrevistado
a. Posio institucional na organizao?
b. Trajetria profissional?
c. Envolvimento direto ou indireto com a experincia analisada?
d. Percepes e opinies sobre a experincia?
63
Roteiros com questes especficas foram elaborados e direcionados aos diferentes entrevistados, buscando
detalhar aspectos prprios de cada experincia analisada.
267
Administrao e por ele destituveis a qualquer tempo, observadas as reas de atuao, com prazo de gesto de 2 anos,
admitida a reeleio [...].
Estatuto Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Diretor-Presidente e 4 Diretores
O processo seletivo dos dirigentes da CODESP - entende-se por Dirigentes os 5 membros da Diretoria-Executiva, [...]
CODESP tem de obedecer ao estatuto [...]. Contudo, a ttulo de informao, cito o projeto de Lei do Senado n 555 [Lei de
Responsabilidade das Estatais] [...].
Estatuto Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Presidente e 3 Diretores
[...] segundo estatuto social da CODEVASF, art. 16, os membros da Diretoria Executiva devero ser nomeados pelo
CODEVASF
Presidente da Repblica, alm disso o Art. 17 contemplou os impedimentos para os referidos dirigentes [...].
Estatuto Critrios genricos de reputao e capacidade tcnica
Dirigentes: 1 Diretor-Presidente e 4 Diretores
CPRM Menciona contratao por concursos. No trata especificamente dos critrios para escolha de dirigentes
Estatuto Brasileiros, residentes no pas e de reconhecida capacidade tcnica e administrativa
Dirigentes: 1 Presidente e 4 Diretores
O processo de escolha dos membros da alta administrao e de conselhos ou colegiados superior respeita a seleo
DATAPREV realizada pela Casa Civil, mediante critrios preestabelecidos, o estatuto da DATAPREV [...], Ministrio Supervisor
(MTPS) e Manual do Conselheiro de Administrao.
Estatuto Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Diretor-Presidente; 1 Diretor-Geral e 4 Diretores
[...] os mandatos de Diretor-Presidente e de Diretor-Geral so conferidos mediante decreto cuja prerrogativa compete
Presidncia da Repblica, conforme disposto no Decreto n 6.689 de 11 de dezembro de 2008 (art. 16, I) [estatuto da
EBC]. Portanto, os critrios para nomeao e investidura em ambos os cargos no so definidos por esta Empresa e
EBC obedecem s mesmas regras para investidura em cargos similares. Os demais dirigentes que compem a Diretoria
Executiva da EBC so indicados pela presidncia da EBC ao Conselho de Administrao - CONSAD, que procede
anlise de currculo e documental, aprovando ou no a indicao em eleio, conforme disposto no mencionado
Decreto [...].
Estatuto Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Presidente e 6 Vice-Presidentes
Todos os requisitos e funes dos rgos de governana esto estabelecidos no estatuto social da companhia e nos
respectivos Regimentos Internos, alm da observncia da legislao em vigor. Os Manuais dos Conselheiros de
ELETROBRS Administrao e Fiscais Representantes das empresas ELETROBRS, o Guia dos Conselheiros de Administrao e a
Poltica de Representantes em SPE, so alguns dos principais documentos que estabelecem diretrizes para atuao,
seleo, indicao, avaliao e capacitao de representantes em rgos de governana.
Estatuto Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Presidente (DAS-6) e 3 Diretores (DAS-5)
[...] informamos que os cargos em comisso at o nvel de DAS-4 do quadro permanente desta Autarquia, so de livre
nomeao e exonerao por ato do Presidente desta Autarquia, conforme delegao de competncia anexa. O presidente
e diretores so nomeados por ato do Ministro da Casa Civil da Presidncia da Repblica.
Art. 4 A EMBRATUR ser administrada por 1 Presidente e 3 Diretores, nomeados,
EMBRATUR
DL 55/66 respectivamente, pelo Presidente da Repblica e pelo Secretrio do Desenvolvimento Regional e
demissveis ad nutum
Art. 4 A EMBRATUR dirigida por 1 Presidente e 3 Diretores, indicados pelo Ministro de Estado
D. 8.644/16
do Turismo e nomeados na forma da legislao em vigor. Sem previso de critrios para escolha
Port. 117/16
de dirigentes
Dirigentes: 1 Diretor-Presidente e 2 Diretores
A EMGEPRON no contrata consultoria especializada de recursos humanos para o recrutamento e a seleo dos seus
EMGEPRON dirigentes (Presidente e Diretores), pois de acordo com o estatuto da empresa [...], a Diretoria composta de 1 Diretor-
Presidente e de 2 Diretores, nomeados pelo Presidente da Repblica.
Estatuto Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Presidente (DAS-6) e 5 Diretores (DAS-5)
"Informamos que a ENAP, at ento, no adota prticas sistematizadas de seleo de seus dirigentes."
Art. 8 O Presidente da FUNCEP [Fundao Centro de Formao do Servidor Pblico] ser
Lei 6.871/80
ENAP nomeado, em comisso, pelo Presidente da Repblica
Art. 4 A ENAP dirigida por 1 Presidente, auxiliado por 5 Diretores. 1 O Presidente e os
D. 8.902/16
Diretores sero indicados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto
Res. 3/14 Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Presidente e 2 Diretores
[...] conforme o seu estatuto social [...] a EPE ser administrada por um Conselho de Administrao e por uma
Diretoria Executiva, sendo que: Os rgos da administrao sero integrados por brasileiros residentes no pas, dotados
EPE de notrios conhecimentos e experincia, idoneidade moral e reputao ilibada [...]. A nomeao dos membros
da Diretoria Executiva da EPE ser feita pelo Presidente da Repblica, mediante indicao do Ministro de Estado de
Minas e Energia [...]
Estatuto Critrios gerais de reputao e capacidade tcnica
Dirigentes: 1 Diretor-Presidente e 4 Diretores
A indicao dos nomes de Dirigentes para a EPL feita pelo Ministro dos Transportes. Os nomes devem ser aprovados
EPL
pelo Conselho de Administrao [...]. No h processo para seleo de Dirigentes [...].
Estatuto Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Presidente (DAS-6) e 1 Diretor-Executivo (DAS-5)
FBN [...] os cargos comissionados da Biblioteca Nacional so ocupados por servidores da casa (mais de 80% dos cargos
so ocupados por servidores) e so ocupados mediante anlise curricular nas reas tcnicas (pesquisa, processamento
tcnico, acervos especiais etc.) e por processo seletivo interno no caso dos cargos da rea meio (administrao). [...]
269
no existe no mbito da Fundao Biblioteca Nacional regulamentao formal no processo seletivo interno para ocupar
os cargos comissionados. (No alcana cargos de direo)
Lei 8.029/90 Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Art. 4 A FBN ser dirigida por uma Diretoria Colegiada composta por: Presidente; Diretor-
D. 8.297/14
Executivo; e Coordenadores-Gerais
Reg. Interno Em fase de aprovao (informado pelo rgo em nov.16)
Dirigentes: 1 Presidente (DAS-6) e 2 Diretores (DAS-4)
A FCP no adota procedimentos de seleo para os Cargos de Direo DAS [...]. Mas adota em determinadas funes
destinadas aos DAS de Direo, o procedimento de anlise curricular, experincia comprovada na funo, bem
como adota a realizao de entrevistas e ou divulga a partir de mecanismos de comunicao o perfil que busca o
preenchimento de suas funes de direo. [...] embora seja feita uma anlise curricular para os preenchimentos destes
cargos, os critrios polticos so levados muito em conta, muito pela caracterstica de formao e das atribuies da
Fundao. Aps solicitao adicional de esclarecimentos, a FCP informou que o processo seletivo ocorre por meio
FCP de anlise curricular considerando-se, principalmente, comprovada experincia em Direo e/ou Assessoramento
Superior relacionada Cultura e gesto administrativa de organizaes de cunho sociocultural (No fica claro
se alcana o nvel de direo)
Art. 4 A administrao da FCP ser exercida por uma Diretoria, composta de 1 Presidente e mais
Lei 7.668/88
2 Diretores, nomeados pelo Presidente da Repblica, por proposta do Ministro de Estado da Cultura
D. 6.853/09 Art. 4 A administrao da FCP ser exercida por uma Diretoria
Port. 68/09 Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Presidente (DAS-6) e 6 Diretores (DAS-5)
Esta Autarquia instituiu processo seletivo para ocupao de funes comissionadas de nveis 1, 2 e 3, equivalentes
aos cargos de direo e assessoramento superior [...]. Entretanto, vale ressaltar que o FNDE no adota procedimentos
de seleo para ocupao de cargos comissionados de nveis 4, 5 e 6.
Art. 8 O INDEP [Instituto Nacional de Desenvolvimento da Educao e Pesquisa] ser
Lei 5.537/68
FNDE representado, em Juzo ou fora dele, pelo seu Presidente [...]
D. 9.007/17 e Art. 3 O FNDE ser dirigido por um Presidente, nomeado por indicao do Ministro de Estado da
D. 7.691/12 Educao, na forma da legislao em vigor
Art. 3 2 O Presidente do FNDE ser nomeado pelo Presidente da Repblica, por indicao do
Port. 852/09 Ministro de Estado da Educao, na forma da legislao em vigor. Sem previso de critrios para
escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Presidente (DAS-6) e 1 Coordenador (DAS-3)
Art. 1 A administrao da FOSRIO ser exercida por uma Diretoria e um Conselho Deliberativo,
D. 16.392/24
constituda aquela de 5 membros, e esta de 10, que serviro por prazo indefinido
FOSRIO Art. 31 A FOSRIO dirigida por 1 Presidente, com experincia administrativa e educacional,
D. 1.944/96 nomeado pelo Presidente da Repblica, por indicao do Ministro de Estado do Exrcito. Critrios
genricos de capacidade tcnica
Regimento No identificado
Dirigentes: 1 Presidente (DAS-6) e 3 Diretores (DAS-5)
Pelo exposto, informamos que esta CODEP [Coordenao de Desenvolvimento de Pessoal] desconhece a existncia
de procedimentos de seleo de dirigentes aplicados nesta Fundao. A princpio, as selees so realizadas a critrios
FUNAI dos dirigentes de cada unidade, tendo em vista a discricionariedade do ato e natureza desses cargos [...].
Lei 5.371/67 Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
D. 7.778/12 Art. 6 A FUNAI ser dirigida por uma Diretoria Colegiada, composta por 3 Diretores e pelo
Port. 1.733/12 Presidente, que a presidir
Dirigentes: 1 Presidente (DAS-6) e 1 Diretor-Executivo (DAS-5)
[...] temos a informar que a organizao no adota procedimentos de seleo para cargos de direo DAS [...].
FUNARTE Lei 8.029/90 Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
D. 5.037/04 Art. 4 A FUNARTE ser dirigida por uma Diretoria
Port. 46/15 Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Presidente (DAS-6) e 3 Diretores (DAS-5)
[...] a entidade no adota procedimentos de seleo para cargos de direo DAS [...]. O Presidente da FUNDAJ (DAS-
101.6) nomeado pelo Presidente da Repblica, por indicao do Ministro da Educao. Quanto aos Diretores da
Instituio (DAS-101.5), esses so nomeados pelo Presidente da Repblica, por indicao do Presidente da FUNDAJ,
submetida ao Ministro da Educao. A previso constante do art. 12 da Lei n 6.687/1979 no chegou a ser
regulamentada internamente para fins de aplicabilidade plena, tendo sido observadas as disposies contidas no estatuto
da FUNDAJ, notadamente quanto ao teor do art. 4 2 do Decreto 7.694/2012 (e das edies anteriores do Estatuto).
Art. 12 So rgos de direo superior da FUNDAJ o Conselho Diretor e a Presidncia [...].
FUNDAJ
Pargrafo nico - O Presidente da Fundao, indicado pelo Conselho Diretor, em lista trplice, ser
Lei 6.687/79
nomeado pelo Presidente da Repblica, para mandato de 5 anos, mediante proposta do Ministro de
Estado
Art. 4 A administrao superior da FUNDAJ ser exercida pelo Conselho Diretor, composto pelo
Presidente, pelos Diretores e pelo Coordenador de Programas Institucionais. 2 O Presidente da
D. 8.994/17
FUNDAJ ser nomeado por indicao do Ministro de Estado da Educao, na forma da legislao
em vigor. Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Port. 515/08 Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Diretor-Presidente e 3 Diretores
D. 7.808/12 Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
FUNPRESP Port. 45/14
Art. 48. A Diretoria-Executiva ser composta por 4 membros, nomeados pelo Conselho
Port. 604/12
Deliberativo [...]
Res. 22/13
Dirigentes: 1 Presidente e 2 Vice-Presidentes
HCPA
[...] os dirigentes do HCPA so designados de acordo com estatuto da instituio [...].
270
A organizao adota procedimentos de seleo para cargos de direo DAS [...]? Resposta obtida: No.
DL 200/67, alt.
pela Lei Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
8.029/90
Art. 4 O IPEA dirigido por um Presidente indicado pelo Ministro de Estado Chefe da Secretaria
de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica e nomeado na forma da legislao em vigor.
D. 7.142/10
1 O Presidente do IPEA ser auxiliado por diretores por ele indicados e nomeados na forma da
legislao em vigor
Port. 112/10 Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Presidente (DAS-6), 4 Diretores (DAS-5), 11 Superintendentes Estaduais (DAS-4) e 16 Superintendentes
Estaduais (DAS-3)
[...] informo que atualmente esta Autarquia no adota os procedimentos especificados na solicitao [...] para a seleo
dos cargos de Direo e Assessoramento Superior (DAS).
Lei 8.029/90 Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
IPHAN Art. 4 O IPHAN ser dirigido por uma Diretoria. Art. 6 A Diretoria composta pelo Presidente
do IPHAN, que a presidir, e pelos Diretores dos Departamentos de Patrimnio Material e
D. 6.844/09
Fiscalizao, de Patrimnio Imaterial, de Articulao e Fomento e de Planejamento e
Administrao
Art. 4 O IPHAN dirigido por uma Diretoria colegiada constituda na forma do art. 6 do Anexo
Port. 92/12
I ao Decreto n 6.844, de 2009 [...] [indicado acima]
Dirigentes: 1 Diretor-Presidente (DAS-6) e 2 Diretores (DAS-5)
[...] No caso do ITI as nomeaes de nveis 5 e 6 advm da pasta ministerial. Em resumo, no h uma forma sistemtica
e predomina a vontade poltica tcnica, at porque a adoo de forma sistemtica afastaria, no meu modesto ponto de
vista, a autonomia discricionria do poder discricionrio da nomeao.
Art. 15 Integraro a estrutura bsica do ITI 1 Presidncia, 1 Diretoria de Tecnologia da Informao,
ITI MP 2.200-2/01
1 Diretoria de Infraestrutura de Chaves Pblicas e 1 Procuradoria-Geral
Art. 3 O ITI dirigido por 1 Diretor-Presidente e por 2 Diretores. 1 O Diretor-Presidente e os
D. 4.689/03 Diretores so nomeados pelo Presidente da Repblica, por indicao do Ministro de Estado Chefe
da Casa Civil da Presidncia da Repblica. Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Reg. Interno No possui
Dirigentes: 1 Diretor-Presidente e 3 Diretores
Os critrios de seleo de empregados que adota so aqueles previstos no art. 37 da CF de 1988. Os dirigentes da
NUCLEP Empresa so ocupantes de cargo em comisso declarado em lei de livre nomeao e exonerao. Portanto, a entidade
no adota procedimentos de seleo [...].
Estatuto Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Diretor-Superintendente (DAS-6), 4 Diretores (DAS-5) e 5 Coordenadores de Escritrios Regionais
(DAS-3)
Nesta Superintendncia no houve nenhum processo de seleo para cargos de provimento em comisso do Grupo-
Direo e Assessoramento Superiores - DAS, de nveis 6, 5 e 4, ou equivalentes. No h um documento que
PREVIC determine especificamente como feita a devida qualificao dos Dirigentes da PREVIC.
Lei 12.154/09 Art. 4 A PREVIC ser administrada por uma Diretoria Colegiada composta por 1 Diretor-
D. 8.992/17 Superintendente e 4 Diretores, escolhidos dentre pessoas de ilibada reputao e de notria
D. 7.075/10 competncia, a serem indicados pelo Ministro de Estado da Previdncia Social e nomeados pelo
Port. 183/10 Presidente da Repblica. Critrios genricos de reputao e capacidade tcnica
Dirigentes: 1 Superintendente (DAS-6) e 3 Diretores (DAS-5)
[...] o provimento dos cargos em comisso desta Autarquia so realizados de acordo com o que estabelece o Decreto
n 5.497, de 21 de julho de 2005 e, que, cabe ao MPOG a normatizao, o acompanhamento e o controle do
cumprimento dos percentuais a serem ocupados, seja por servidores de carreira, seja de no carreira.
Art. 11 1 A Diretoria Colegiada ser presidida pelo Superintendente da SUDAM e composta por
LC 124/10
mais 4 Diretores, todos nomeados pelo Presidente da Repblica
SUDAM
Art. 7 A SUDAM ser dirigida por uma Diretoria Colegiada composta por 4 Diretores e pelo
D. 8.275/14, alt.
Superintendente, que a presidir. 1 A Diretoria Colegiada ser nomeada pelo Presidente da
pelo D. 8.896/16
Repblica
Art. 4 A SUDAM ser dirigida por uma Diretoria Colegiada composta por 4 Diretores e pelo
Res. 33/14 Superintendente, que a presidir. 1 O Superintendente e os Diretores sero nomeados pelo
Presidente da Repblica. Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Superintendente (DAS-6) e 3 Diretores (DAS-5)
Os cargos em comisso desta Autarquia (de livre nomeao e exonerao) obedecem aos critrios da legislao
vigente [...] no havendo procedimentos especiais de seleo [...].
SUDECO LC 129/09 Art. 11 A Diretoria Colegiada ser presidida pelo Superintendente da SUDECO e composta por
D. 8.277/14, alt. mais 3 Diretores, todos de livre escolha e nomeao pelo Presidente da Repblica, cabendo-lhes a
pelo D. 8.890/16 administrao geral da Autarquia [...]
Res. 4, de 2012 Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Superintendente (DAS-6) e 3 Diretores (DAS-5)
Em referncia aos ocupantes de cargos DAS-6 e 5, so indicados por instncias do Ministrio da Integrao Nacional
e Casa Civil, cujas nomeaes so da competncia do Ministro e da Presidncia da Repblica. [...] A organizao est
desenvolvendo um plano de desenvolvimento de pessoas, que envolve Gesto da liderana e do conhecimento que visa
a implantao de programas contnuos de treinamento e desenvolvimento para lderes atuais e potenciais sucessores,
SUDENE
com base no desenvolvimento de competncia. [...] Esclarecimentos adicionais solicitados em nov.16 indicaram que
o projeto no alcana a alta direo da Autarquia: [...], o processo de escolha para nomeao do Superintendente e
dos Diretores prerrogativa legal do Presidente da Repblica.
Art. 11 1 A Diretoria Colegiada ser presidida pelo Superintendente da Sudene e composta por
LC 125/07
mais 4 Diretores, todos nomeados pelo Presidente da Repblica
272
D. 8.276/14, alt. Art. 7 A SUDENE ser dirigida por uma Diretoria Colegiada composta por 4 diretores e pelo
pelo D. 8.891/16 Superintendente, que a presidir. 1 A Diretoria Colegiada ser nomeada pelo Presidente da
Res. 230/15 Repblica. Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Superintendente (DAS-6), 4 Superintendentes-Adjuntos (DAS-5)
"[...] os processos seletivos para os cargos de direo DAS dos nveis 4, 5 e 6, so realizados pelas autoridades
superiores, atravs da anlise de currculos e da realizao de entrevistas. Em alguns casos, a divulgao sobre a
seleo feita internamente atravs de e-mails. A CGRHU no possui registro nem arquivo desses e-mails. [...] Em
atendimento a recomendao do Tribunal de Contas da Unio [...], foi elaborado [...] Plano de Ao, que inclui o
necessrio Mapeamento de Competncias. Outrossim, em decorrncia da alterao na Estrutura Regimental da
SUFRAMA, implementada pelo Decreto 8.639/2016, ser necessrio refazer o prazo de execuo da Ao.
Esclarecimentos adicionais solicitados em nov.16 indicaram: "[...] Acerca de processo seletivo para o cargo de
Superintendente Geral e para os cargos de Superintendes Adjuntos temos a realidade de indicaes atravs do poder
SUFRAMA executivo e tais decises fogem da alada do RH, tanto que nossa pretenso a sugesto, inicialmente, para processos
seletivos para os DAS e FCPE nveis 4, 3, 2 e 1.
Art. 12. A SUFRAMA, dirigida por um Superintendente, assim constituda: Conselho Tcnico e
DL 288/67 Unidades Administrativas. Art. 13. O Superintendente ser nomeado pelo Presidente da Repblica,
por indicao do Ministro do Interior e demissvel ad nutum
D. 7.139/10, alt.
Art. 3 A SUFRAMA dirigida por 1 Superintendente e 4 Superintendentes Adjuntos
pelo D. 8.639/16
Port. 123/08, alt.
pela Port. Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
284/11
Dirigentes: 1 Superintendente (DAS-6) e 4 Diretores (DAS-5)
A Autarquia recm aprovou normativo que trata da poltica de gestores, inclusive o processo seletivo, porm estamos
em processo de implementao.
DL 73/66, alt. Art. 37. A administrao da SUSEP ser exercida por um Superintendente, nomeado pelo
pelo DL 168/67 Presidente da Repblica, mediante indicao do Ministro da Indstria e do Comrcio [...]
Art. 3 A SUSEP ser dirigida pelo Conselho Diretor, cujos integrantes sero nomeados pelo
SUSEP Presidente da Repblica, mediante indicao do Ministro de Estado da Fazenda. 1 O Conselho
D. 8.722/16
Diretor ser formado pelo Superintendente da SUSEP e pelos titulares da Diretoria de
Administrao e dos rgos especficos singulares
Art. 5. O Conselho Diretor constitudo pelo Superintendente, que o preside, e por 4 Diretores,
indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda, dentre pessoas de reconhecida competncia e
Res. 327/15
ilibada reputao, nomeados pelo Presidente da Repblica ou a quem couber, por delegao.
Critrios genricos de reputao e capacidade tcnica
Dirigentes: 1 Presidente e 3 Diretores
No Brasil, as Empresas Estatais, de modo geral, no possuem processo seletivo para executivos. [...] na TELEBRS,
TELEBRS os dirigentes, especificamente Presidente e Diretores, so cargos considerados de confiana, assim tm indicao do
Ministrio Supervisor [...].
Estatuto Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Dirigentes: 1 Presidente e 3 Diretores
Os membros da Diretoria Executiva so eleitos pelo Conselho de Administrao e o prazo de sua gesto ser de 3
TRENSURB
anos, permitida a reeleio.
Estatuto Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Fonte: elaborao do autor, com base nas normas e informaes obtidas por meio de consulta direta s organizaes federais (grifos nossos).
273
administrao de sociedades por aes ou de grande porte, conforme definido na Lei n 11.638/07,
por no mnimo 3 anos; ou cargo do Grupo DAS, igual ou superior ao de nvel 4 ou equivalente
em rgos ou entidades da administrao pblica federal, por no mnimo 2 anos
Dirigentes: 1 Diretor-Presidente e 4 Diretores
Os processos seletivos para indicao de Diretores e Presidentes da alada do Ministrio da Fazenda.
EMGEA
Brasileiros, residentes e domiciliados no pas, de notrios conhecimento e experincia, idoneidade
Estatuto
moral, reputao ilibada e capacidade tcnica compatvel com o exerccio do cargo
Dirigentes: 1 Presidente e 7 Diretores
[...] informamos que a ocupao das posies de Presidente e Diretores, na INFRAERO, no ocorre por meio de
INFRAERO processo seletivo, mas por indicao do Governo Federal, por meio da Casa Civil/SAC.
Brasileiros de reputao ilibada e de notria competncia tcnica e administrativa, devendo ter
Estatuto
formao de nvel superior e preencher os requisitos legais exigidos para o cargo
Dirigentes: 1 Diretor-Presidente e 7 Diretores
[...] o estatuto social da PETROBRAS define [...] que a Diretoria Executiva ser composta de 1 Presidente, escolhido
pelo Conselho de Administrao dentre os seus membros, e 6 Diretores Executivos, eleitos pelo Conselho de
PETROBRAS Administrao, dentre [menciona critrios abaixo].
Brasileiros residentes no pas; capacidade profissional, notrio conhecimento e especializao nas
Estatuto respectivas reas de contato em que esses administradores iro atuar, observado o Plano Bsico
de Organizao
Dirigentes: 1 Diretor-Presidente e 3 Diretores
No disponvel para consulta por meio do e-SIC
PPSA Pessoas naturais, residentes no pas, dotadas de reputao ilibada, idoneidade moral, capacidade
Estatuto tcnica compatvel com o cargo e notrios conhecimentos, inclusive sobre as prticas de
governana corporativa
Dirigentes: 1 Diretor-Presidente e 4 Diretores
[...] a ocupao dos cargos da Diretoria Executiva da VALEC est baseada no Decreto n 8.134/2013 e na Lei n
6.404/1976.
VALEC Diploma devidamente registrado de concluso de curso de graduao, fornecido por instituio de
ensino superior reconhecida pelo Ministrio da Educao; e experincia comprovada de no mnimo
Estatuto
5 anos no exerccio de cargo de diretor, conselheiro de administrao, gerncia superior ou
equivalente, no setor de logstica, no setor pblico ou em empresa de grande porte
ESCOLHAS FECHADAS
Dirigentes: 1 Presidente; 9 Vice-Presidentes e 27 Diretores
A escolha do Presidente do BB responsabilidade do Presidente da Repblica. No caso de Vice-Presidentes e
Diretores, so definidos pelo Conselho de Administrao, mediante indicao pelo Presidente do Banco do Brasil. Para
as funes de diretor, apenas funcionrios do BB podem ser nomeados e as escolhas so feitas considerando-se a
experincia e o desempenho do funcionrio em sua trajetria na empresa. No que se refere ao Presidente e aos
Vice-Presidentes, no h a obrigatoriedade de serem funcionrios, embora, de forma geral, sejam escolhidas pessoas
BB internas.
Critrios para a Diretoria Executiva: ser graduado em curso superior; e ter exercido, nos ltimos
5 anos: por pelo menos 2 anos, cargos gerenciais em instituies integrantes do Sistema
Financeiro Nacional; ou por pelo menos 4 anos, cargos gerenciais na rea financeira de outras
Estatuto
entidades detentoras de patrimnio lquido no inferior a 1/4 dos limites mnimos de capital realizado
e patrimnio lquido exigidos pela regulamentao para o Banco; ou por pelo menos 2 anos, cargos
relevantes em rgos ou entidades da administrao pblica
Dirigentes: 1 Diretor-Presidente e 6 Diretores
BNB A composio da diretoria executiva do Banco fundamenta-se por seu estatuto social.
Estatuto Um Diretor ser escolhido dentre os funcionrios de carreira do Banco ativos ou aposentados
Dirigentes: 1 Presidente e 1 Diretor-Executivo
As nomeaes e designaes de cargo privativo de Oficial-General so da competncia do Presidente da
Repblica. Compete ao Comandante da Marinha propor os nomes por meio do Ministro da Defesa. Essa proposio
precedida da verificao e a avaliao do desempenho de cada Almirante, bem como [...] [da anlise de] suas
habilidades, de forma a propor para designao aquele com melhor perfil para o cargo, privilegiando o princpio da
CCCPCM eficincia.
Lei 188/36 Sem previso sobre a nomeao de dirigentes
Art. 19 A Diretoria da CCCPM composta de 1 Presidente, indicado pelo Ministro de Estado da
D. 2.013/96 Marinha e nomeado pelo Presidente da Repblica e de 1 Diretor-Executivo, nomeado pelo Ministro
de Estado da Marinha
Reg. interno No identificado
Dirigentes: 1 Diretor-Presidente e 2 Diretores
CDP [...] a informao solicitada pode ser encontrada no estatuto social [...].
Estatuto Um dos membros da Diretoria Executiva ser empregado da CDP
Dirigentes: 1 Presidente; 12 Vice-Presidentes; 13 Diretores-Executivos e 1 Diretor Jurdico
Os 3 primeiros nveis hierrquicos da CEF englobam os cargos de Presidente, Vice-Presidentes, Diretores Executivos
e Diretor Jurdico. As regras de nomeao e exonerao, assim como os requisitos para preenchimento dos cargos esto
dispostos no estatuto [...].
Brasileiros residentes no pas, dotados de reputao ilibada e de notrios conhecimentos,
CEF inclusive sobre as prticas de governana corporativa, experincia e capacidade tcnica
compatvel com o cargo; ser graduado em curso superior; e ter exercido, nos ltimos 5 anos: a)
Estatuto cargos gerenciais em instituies integrantes do Sistema Financeiro Nacional, por no mnimo
2 anos; b) cargos gerenciais na rea financeira em outras entidades detentoras de patrimnio
lquido no inferior a 1/4 dos limites mnimos de capital realizado e patrimnio lquido da CEF, por
no mnimo 4 anos; ou c) cargos relevantes em rgos ou entidades da administrao pblica, por
275
ainda a informar que a FUNDACENTRO vem estudando fazer algum processo de seleo, tendo recentemente
enviado proposta de estatuto ao Ministrio do Trabalho e Previdncia Social, Processo n 570/2014. A minuta, s fls.
04/12, prev que a nomeao do Presidente ser precedida de anlise de currculo pelo Conselho Curador que
encaminhar os nomes para que os servidores, por votao, reduzam a uma lista trplice para que o Ministro do
Trabalho e Previdncia Social decida pelo nome.
Lei 5.161/66 Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
Art. 4 A FUNDACENTRO dirigida por 1 Presidente e 3 Diretores, nomeados na forma da
legislao pertinente
Projeto em discusso: Art. 4 A FUNDACENTRO ser dirigida por 1 Presidente e 2 Diretores,
escolhidos conforme o disposto neste estatuto e nomeados na forma da legislao pertinente. 1
O Conselho Curador far a indicao de no mnimo 3 e no mximo 10 nomes para compor lista
para o Presidente, observando critrios tcnico-cientficos e de competncia em gesto
pblica. 2 Os servidores da FUNDACENTRO elegero 3 nomes dentre os indicados pelo
Conselho Curador que comporo a lista trplice a ser submetida ao Ministro do Trabalho e
D. 4.663/03
Emprego, a partir da qual ser escolhido o Presidente da FUNDACENTRO. 3 O mandato do
Presidente da FUNDACENTRO ser de 4 anos, admitida sua reconduo por um perodo
consecutivo. 4 o cargo de Diretor Tcnico dever ser preenchido por profissional de
comprovadas competncia e experincia em segurana e sade no trabalho e ttulo de
doutor, indicado pelo Presidente a partir de lista trplice composta aps processo de escolha
definido no regimento interno. 5 O cargo de Diretor de Administrao e Finanas, indicado
pelo Presidente da FUNDACENTRO, dever ser preenchido por profissional de comprovadas
competncia e experincia em gesto pblica, observando-se o disposto no regimento interno
Reg. interno No disponvel
Dirigentes: Reitores, Pr-Reitores e Diretores-Gerais
No consultadas via e-SIC
Art. 11. Os Institutos Federais tero como rgo executivo a Reitoria, composta por 1 Reitor e 5
Pr-Reitores. Art. 12. Os Reitores sero nomeados pelo Presidente da Repblica, para mandato
de 4 anos, permitida uma reconduo, aps processo de consulta comunidade escolar do
respectivo Instituto Federal, atribuindo-se o peso de 1/3 para a manifestao do corpo docente,
de 1/3 para a manifestao dos servidores tcnico-administrativos e de 1/3 para a manifestao
do corpo discente. 1 Podero candidatar-se ao cargo de Reitor os docentes pertencentes ao
Quadro de Pessoal Ativo Permanente de qualquer dos campi que integram o Instituto Federal,
desde que possuam o mnimo de 5 anos de efetivo exerccio em instituio federal de educao
profissional e tecnolgica e que atendam a, pelo menos, um dos seguintes requisitos: possuir o
ttulo de doutor; ou estar posicionado nas Classes DIV ou DV da Carreira do Magistrio do
Lei 11.892/08
Ensino Bsico, Tcnico e Tecnolgico, ou na Classe de Professor Associado da Carreira do
IFES (Institutos, Magistrio Superior. Art. 13 1o Podero candidatar-se ao cargo de Diretor-Geral do campus
Universidades, os servidores ocupantes de cargo efetivo da carreira docente ou de cargo efetivo de nvel
Cefets, CP II) superior da carreira dos tcnico-administrativos do Plano de Carreira dos Cargos Tcnico-
Administrativos em Educao, desde que possuam o mnimo de 5 anos de efetivo exerccio em
instituio federal de educao profissional e tecnolgica e que se enquadrem em pelo menos
uma das seguintes situaes: preencher os requisitos exigidos para a candidatura ao cargo de
Reitor do Instituto Federal; possuir o mnimo de 2 anos de exerccio em cargo ou funo de
gesto na instituio; ou ter concludo, com aproveitamento, curso de formao para o
exerccio de cargo ou funo de gesto em instituies da administrao pblica
Art. 1 Os Institutos Federais [...] sero dirigidos por 1 Reitor, nomeado pelo Presidente da
Repblica, a partir da indicao feita pela comunidade escolar, de acordo com o disposto neste
Decreto. Pargrafo nico. Os campi que integram cada IFE sero dirigidos por Diretores-Gerais
D. 6.986/09 nomeados pelo Reitor, aps processo de consulta comunidade respectiva. Art. 2 Os processos
de consulta realizados em cada Instituto Federal para a indicao dos candidatos para os cargos
de Reitor e de Diretor-Geral de campus pela comunidade escolar ocorrero de forma simultnea,
a cada 4 anos
Dirigentes: Reitores, Vice-Reitores, Diretores e Vice-Diretores
No consultadas via e-SIC
Art. 1 O Reitor e o Vice-Reitor de universidade mantida pela Unio [...] sero nomeados pelo
Presidente da Repblica, escolhidos dentre os indicados em listas trplices elaboradas pelo
colegiado mximo da instituio, ou por outro colegiado que o englobe, institudo
Universidades
Lei 9.192/95 especificamente para este fim. 1 Somente podero compor as listas trplices docentes
Federais
D. 1.916/96, alt. integrantes da Carreira de Magistrio Superior, ocupantes dos cargos de Professor Titular
pelo D. 6.264/07 ou de Professor Associado 4, ou que sejam portadores do ttulo de doutor, neste caso
independentemente do nvel ou da classe do cargo ocupado. 5 O Diretor e o Vice-Diretor de
unidade universitria sero nomeados pelo Reitor, observados, para a escolha no mbito da
unidade, os mesmos procedimentos e critrios prescritos neste artigo
Fonte: elaborao do autor, com base nas normas mencionadas e informaes obtidas por meio de consulta direta s organizaes federais
(grifos nossos).
280
Art. 17 O INSS ter at 7 Superintendncias Regionais [...] as quais sero dirigidas por
Lei 8.029/90
Superintendentes nomeados pelo Presidente da Repblica
Art. 3 O INSS dirigido por 1 Presidente e 5 Diretores. 2 O provimento de cargos em comisso
e designao para funes comissionadas e gratificadas de integrantes das Superintendncias-
D. 7.556/11 Regionais, das Gerncias-Executivas e das Agncias da Previdncia Social, fixas e mveis,
recair, exclusivamente, em servidores ocupantes de cargos efetivos pertencentes ao quadro
de pessoal do INSS, observadas as normas complementares definidas em ato do Presidente
Detalha processo de escolha para os cargos de Superintendente Regional, Gerente-Executivo e
Port. 189/16
Gerente de Agncia da Previdncia Social
Dirigentes: 1 Presidente (DAS-6) e 4 Diretores (DAS-5)
O JBRJ vem desde 2009 praticando este processo de seleo de seus Diretores de sua Diretoria de Pesquisa Cientfica
e para a Escola Nacional de Botnica Tropical, ambos cargos de nvel DAS-5. A comunidade cientfica do JBRJ
considera o processo de seleo de diretores como sendo o mais apropriado para a instituio.
Lei 10.316/01 Sem previso de critrios para escolha de dirigentes
JBRJ
Art. 3 O JBRJ ser dirigido por 1 Presidente e 4 Diretores. 1 O Presidente e os Diretores sero
nomeados pelo Presidente da Repblica, por indicao do Ministro de Estado do Meio Ambiente.
D. 8.841/16
2 Os cargos em comisso de Diretor sero providos, preferencialmente, por servidores do
Port. 401/09
Quadro de Pessoal do JBRJ que tenham qualificao e formao profissional compatveis
com o cargo a ser exercido
Fonte: elaborao do autor, com base nas normas mencionadas e informaes obtidas por meio de consulta direta s organizaes federais
(grifos nossos).
282
CC MCTIC MF MEC
(continua)
283
CDRJ MS Autarquias
Apndice K - Histrico dos comits de busca institudos pela CNEN, ICMBio, JBRJ e
MCT
CNEN
Ano Diretoria Comit de busca (presidido pelo primeiro nome indicado) Referncias
2014 CDTN Ricardo Osrio Magnus Galvo USP, Jos Marcus de Oliveira Godoy Port. 376, de 10abr.
PUC/RJ, Paulo Roberto Cetlin UFMG, Odilon Marcuzzo do Canto Edital 1, de 25abr.
ABACC, Zieli Dutra Thom UFRJ CCE
2010 IRD Odilon Antonio Marcuzzo do Canto ABACC, Larcio Antnio Vinhas Port. 39, de 28abr.
CNEN, Cecil Chow Robilotta USP, Olaf Malm UFRJ, Gilberto Cmara Edital 1, de 28abr.
Neto INPE
IEN Aquilino Senra Martinez UFRJ, Celso Pinto de Melo UFPE, Carlos Port. 39, de 28abr.
Alberto Brayner de Oliveira Lira UFPE, Carlos Passos Bezerril Edital 2, de 28abr.
CTMSP, Giorgio Moscati USP
CDTN Vahan Agopyan USP, Lcia Carvalho Pinto de Melo CGEE, Alaor Port. 39, de 28abr.
Silvrio Chaves UFMG, Roberto Garcia Esteves CNEN, Leonam dos Edital 3, de 28abr.
Santos Guimares ELETRONUCLEAR
CRCN-NE Ricardo Magnus Osrio Galvo CBPF, Alfredo Gontijo de Oliveira Port. 39, de 28abr.
UFMG, Francisco Csar de S Barreto UFMG, Humberto Siqueira Brandi Edital 4, de 28abr.
INMETRO, Alejandro Szanto de Toleto USP
2007 Diretoria de Roberto Salmeron CNRS, Celso Pinto de Melo UFPE, Aquilino Senra Port. 445, de 19jul.
Pesquisa e Martinez UFRJ, Cecil Chow Robilotta USP, Herman Chaimovich
Desenvolvimento Guralnik ABC
Fonte: elaborao do autor, com base nas referncias indicadas.
ICMBio
Centro de
Ano Comit de busca (presidido pelo primeiro nome indicado) Referncias
Pesquisa
Port. 201, de 17maio,
publicada no Boletim
Ugo Eichler Vercillo, Ktia Torres Ribeiro, Rodrigo Silva Pinto Jorge
CEPTA de Servio do ICMBio
(Analistas Ambientais)
n 20, de 24.05.2013 e
Edital especfico
2013
Port. 202, de 17maio,
publicada no Boletim
TAMAR Mesma composio CEPTA de Servio do ICMBio
n 20, de 24.05.2013 e
Edital especfico
Fernando Dal'Ava, Ugo Eichler Vercillo, Ktia Torres Ribeiro (Analistas Port. 647, de 04out.
CENAP
Ambientais) Edital 1/2011
Fernando Dal'Ava, Ktia Torres Ribeiro, Daniel Guimares Bolsonaro Port. 648, de 04out.
2011 CNPT
Penteado (Analistas Ambientais) Edital 2/2011
Port. 649, de 04out.
CEMAVE Mesma composio CENAP
Edital 3/2011
Francisco Luiz Camara Tavares, Ugo Eichler Vercillo, Ktia Torres Ribeiro Port. 454, de 19ago. e
CECAT
(Analistas Ambientais) Edital
Port. 455, de 19ago. e
2010 CEPAM Mesma composio CECAT
Edital
Port. 456, de 19ago. e
CMA Mesma composio CECAT
Edital
Port. 75, de 12fev.
Onildo Joo Marini Filho (Analista Ambiental), Lindalva Ferreira Cavalcanti
2009 CECAV Edital 2-CECAV, de
(Analista Ambiental), Clayton F. Lino (Redespeleo Brasil e SBE)
6mar.
Ronaldo Gonalves Morato (Analista Ambiental) Port. 360, de 07nov.
CPB Juciara Elise Pelles (Tcnica Administrativa) Edital 1-CPB, de
Alcides Pissinatti (CPRJ) 13nov.
2008
Ugo Eichler Vercillo (Analista Ambiental) Port. 361, de 07nov.
RAN Mrio Douglas Fortini de Oliveira (Analista Ambiental) Edital 1-RAN, de
Miguel Trefaut Rodrigues (USP) 13nov.
Fonte: elaborao do autor, com base nas referncias indicadas.
JBRJ
Presidente JBRJ /
Ano Diretoria Comit de busca (presidido pelo primeiro nome indicado) Portaria
Ministro MMA
2015 Emlio Lbre La Rovere UFRJ, Carlos Alberto de Mattos Port. 52, de Samyra Crespo / Izabella
DIPEQ Scaramuzza MMA, Fbio Rubio Scarano FBDS, Claudia 22maio Teixeira
ENBT Franca Barros JBRJ, Marli Pires Morim JBRJ, Secretaria
Executiva exercida pela Chefe de Gabinete Substituta, Luciana
Oertel Lancellotti
285
2012 Lindolpho de Carvalho Dias, Francisco de Assis Esteves, Port. 9, de Liszt B. Vieira / Izabella
Haroldo Cavalcante de Lima, Rogerio Soares Gribel Neto (foi 24jan. Teixeira
Diretor da DIPEQ, escolhido por comit de busca em 2009), (redefine
David Ricardo Moreira Ramos, Guido Gelli, Secretaria membros do
ENBT
Executiva exercida pelo Chefe de Gabinete comit de
2011)
2011 Lindolpho de Carvalho Dias (foi o primeiro diretor da ENBT), Port. 198, de Liszt B. Vieira / Izabella
Ariane Luna Peixoto, Fabio Rubio Scarano, Haroldo Cavalcante 30dez. Teixeira
ENBT
de Lima, Rogerio Soares Gribel Neto, Secretaria Executiva (revogada
exercida pelo Chefe de Gabinete do JBRJ pela Port. 9,
de 2012)
2009 Presidente de Honra, Liszt Benjamin Vieira, Presidente do JBRJ Port. 27, de Renato Cader
ENBT
Fabio Rubio Scarano JBRJ, Jos Augusto Valladares Pdua 17fev. (substituto) / Carlos
DIPEQ
UFRJ, Marcos Silveira Buckeridge USP, Renato Cader da Minc
Silva JBRJ, Sandoval Carneiro Junior UFRJ
Fonte: elaborao do autor, com base nas referncias indicadas.
Nota: a Portaria n 27, de 17 de fevereiro de 2009, trata apenas da seleo do Diretor da ENBT. No identificamos a Portaria que estabeleceu
o comit de busca para Diretor da DIPEQ em 2009, mas sabemos que o nomeado para essa posio, em janeiro de 2010, Rogrio S. Gribel
Neto, foi escolhido por esse mecanismo (por informao em seu currculo lattes e entrevistas realizadas).
MCT
Ano UP Comit de busca (presidido pelo primeiro nome indicado) Portaria Ministro
Marco Antonio Raupp PqTec/SJC, Rogrio Czar de
INPE Cerqueira Leite UNICAMP, Luiz Bevilacqua UFRJ, Helena Port. 73, 21jan.
Bonciani Nader UNIFESP, Reginaldo dos Santos ACS
2016 Celso Pansera
Adolpho Jos Melfi USP, Alcides Nbrega Sial UFPE,
CETEM Sandoval Carneiro Junior VALE S.A., Aroldo Misi UFBA, Port. 72, 21jan.
Renato Machado Cotta CNEN
Ricardo Magnus Osrio Galvo USP, Paulo Monteiro Vieira
Emlia Maria Silva
2015 CBPF Braga Barone UFJF, Mrio Novello CBPF, Alaor Silvrio Port. 546, 10jul.
Ribeiro Curi
Chaves UFMG, Pedro Leite da Silva Dias LNCC
Helena Bonciani Nader SBPC, Jorge Almeida Guimares Port. 388, 10jun.
INSA UFRGS, Avlio Antnio Franco ABC, Evaldo Ferreira Vilela Port. 508, 30jun.
FAPEMIG, Romero Marinho de Moura - UFPE Port. 705, 8nov.
Joo Evangelista Steiner USP, Kepler de Souza Oliveira
Filho Instituto de Fsica da UFRGS, Roberto Cid Fernandes
LNA Port. 361, 22maio
Junior UFSC, Daniela Lazzaro ON, Carlos Alberto Arago
de Carvalho Filho INMETRO
2015 Antnio Jos Roque da Silva CNPEM, Aquilino Senra Aldo Rebelo
Martinez INB, Renato Machado Cotta COPPE-Rio,
CTI Port. 362, 22maio
Antonio Gomes de Souza Filho UFC, Roberto Vermulm
EMBRAPII
Cesar Leopoldo Camacho Manco IMPA, Edison Zacarias da
Silva UNICAMP, Philippe Olivier Alexandre Navaux
LNCC Port. 333, 12maio
UFRGS, Srgio Ferraz Novaes UNESP, Gervasio Annes
Degrazia UFSMaria
Helena Bonciani Nader SBPC, Aldo Malavasi BMB, Jacob
INPA Palis Junior ABC, Jorge Almeida Guimares CAPES, Port. 375, 10abr.
Thomaz Nogueira SUFRAMA
Marco Antonio Raupp PqTec/SJC, Joo Alziro Herz da
Jornada INMETRO, Joo Fernando Gomes de Oliveira Port. 1.060, 08out.
Clelio Campolina
2014 INT EMBRAPII, Carlos Augusto Grabois Gadelha MS, Evaldo Port. 1.213, 06nov.
Diniz
Ferreira Vilela FAPEMIG, Alexandre Benevento Marques Port. 1.292, 24nov.
represente dos Servidores do INT
Helena Bonciani Nader SBPC, Aldo Malavasi BMB, Jacob
INPA Palis Junior ABC, Jorge Almeida Guimares CAPES, Port. 375, 10abr.
Thomaz Nogueira SUFRAMA
Mercedes Maria da Cunha Bustamante UnB, Hilton Tlio
Costi MPEG, Maria Beatriz Borba Florenzano USP, Maria
MPEG Port. 831, 05set.
Paula Cruz Schneider UFPA, Srgio Alex Kugland de
Azevedo MPEG Marco Antonio
Paulo Roberto Rio da Cunha UFPE, Brasilina Passarelli Raupp
USP, Jos Palazzo Moreira de Oliveira UFRGS, Lena Vania
IBICT Port. 803, 21ago.
Ribeiro Pinheiro IBICT, Maringela Spotti Lopes Fujita
UNESP
Wanderley de Souza INMETRO, Eduardo Janot Pacheco
USP, Thyrso Villela Neto CGEE, Igor Ivory Gil Pacca Marco Antonio
2012 ON Port. 965, 27dez.
USP, Jalson Souza de Alcaniz representante dos servidores Raupp
do ON
Arthur Pinto Chave POLI/USP, Claudio Scliar MME,
2011 CETEM Port. 880, 24 nov. Alozio Mercadante
Francisco Wilson Hollanda Vidal CETEM, Prof. Dr. Iran
286
CNEN
Tipo da estratgia Gerencial aberta - modelo de comit de busca
Cargos de direo 1 Presidente (N1); 5 Diretores (N2) e 5 Diretores dos institutos de pesquisa (N2*)
Alcance - A CNEN informou adotar o modelo eventualmente para seus institutos de pesquisa (N2* - IRD,
IEN, CDTN e CRCN-NE) e para um de seus Diretores, de Pesquisa e Desenvolvimento (N2);
informou ter realizado 6 processos entre 2007 e 2014, dos quais 3 foram concludos sem a escolha
do Diretor; foram baseados nas mesmas regras do MCT
- Identificamos o caso do IPEN que, embora no tenha sido relatado pela CNEN, adota este
modelo como prtica institucionalizada desde 2012 (at ento, as escolhas eram baseadas na
conformao de listas trplices)
Durao do mandato 48 meses
Emergncia do modelo Experincia do MCT
Atores envolvidos - CNEN: Gabinete (conduo do processo), comit de busca (avaliao dos candidatos) e
Presidente/Ministro (escolha e nomeao)
- IPEN: Conselho Superior
Composio do comit - CNEN: especialistas externos
- IPEN: Conselho Superior
Critrios de escolha / perfil CNEN
requerido - Nomes que se identifiquem com as diretrizes tcnicas e poltico-administrativas estabelecidas
para o Instituto, para a CNEN e para o Programa Nuclear Brasileiro
- Ttulo de doutor
- Competncia profissional reconhecida na rea nuclear ou reas correlatas
- Visibilidade junto comunidade cientfica e tecnolgica
- Experincia administrativa e capacidade de promover a agregao entre os diferentes institutos
da CNEN
- Viso de futuro para a instituio, empenho no desenvolvimento integrado cientfico e
tecnolgico do pas e na participao da CNEN no cenrio tcnico cientfico nacional, no mbito
do Programa Nuclear Brasileiro, e no cenrio internacional
- Comprometimento com as iniciativas de expanso das atividades nucleares no pas, incluindo a
construo de novas usinas, expanso das aplicaes nucleares e aprimoramento das aes de
segurana e controle
- Capacidade para tratar questes cientficas, administrativas, polticas e de viso estratgica
relacionadas rea nuclear, com reas correlatas e com a CNEN
- Experincia em cooperao nacional e internacional
- Desembarao para tratar questes nucleares ligadas a relaes internacionais bilaterais e
multilaterais
- Motivao para enfrentar novos desafios
- Domnio da lngua inglesa
IPEN - similares ao CNEN, incluindo:
- Capacidade de liderana para motivar o corpo tcnico, cientfico e outros colaboradores do
Instituto
- Ter experincia comprovada em gesto de projetos de C&T
- Demonstrar capacidade de obteno de recursos de agncias de fomento
Procedimentos de escolha / - CNEN: anlise curricular; plano de gesto e viso de futuro em relao organizao;
instrumentos de avaliao apresentao oral; entrevista
- IPEN: inclui aos anteriores uma carta ao Presidente do Conselho Superior solicitando a inscrio
no processo
Resultado da seleo Lista trplice, sem ordem de habilitao
Flexibilidades do modelo No havendo candidatos, o processo pode ser reaberto
Regulamentao - CNEN: CNEN (2016b; 2016c; 2014; 2010a; 2010b; 2010c; 2010d; 2010e; 2007); MCT (2009a)
- IPEN: IPEN (2016; 2012)
EMBRAPA
Tipo da estratgia - Gerencial aberta - modelo de comit de busca, para Presidente e Diretores
- Gerencial fechada - modelo de seleo interna, para Chefes-Gerais
Cargos de direo Presidente (N1), 3 Diretores Executivos (N2) e 43 Chefes-Gerais (N2 Regional)
Alcance Todos os dirigentes
Durao do mandato - Diretoria Executiva: 48 meses, podendo ser reconduzidos sem a realizao de novo processo de
escolha
- Chefes-Gerais: 48 meses, renovvel apenas uma vez por igual perodo, condicionado avaliao
de desempenho; aps o segundo mandato, ou em caso de o dirigente no permanecer no cargo ao
final do primeiro mandato, aberto novo processo de seleo
Emergncia do modelo Inspirado nas prticas de organizaes internacionais equivalentes Embrapa
Atores envolvidos - Diretoria Executiva: Conselho de Administrao (conduo e escolha) e comit de busca
(avaliao dos candidatos)
- Chefes-Gerais: Diretoria Executiva (escolha), Gabinete e Departamento de Gesto de Pessoas
(conduo), Comit de Avaliao e Seleo (avaliao dos candidatos)
289
IBGE
Tipo da estratgia Gerencial fechada modelo de seleo interna
Cargos de direo Presidente (N1), 4 Diretores (N2) e 27 Chefes Estaduais (N2 Regional)
Alcance - Todos os Chefes Estaduais
- 15 das 27 Unidades j tiveram seus Chefes escolhidos por este modelo e 3 unidades j passaram
por mais de uma seleo
- As selees identificadas foram: 2003 - Esprito Santo, Sergipe e Tocantins; 2008 - Acre,
Alagoas, Maranho e Rondnia; 2009 - Rio Grande do Norte, Sergipe e Tocantins; 2012 -
Alagoas, Gois e Par; 2014 - Amazonas, Mato Grosso e Paraba; 2016 - Piau e Roraima
Durao do mandato 48 meses (denominado de perodo de gesto), podendo ser reconduzido uma nica vez, com base
nos resultados de sua avaliao de desempenho e em interesse manifesto pelo Conselho Diretor
Emergncia do modelo Institudo pelo Conselho Diretor do IBGE para todos os dirigentes regionais em 2003, inspirado
pela experincia de seleo interna anterior, realizada pela prpria organizao para a escolha de
4 Chefes de Centro de Captura de Dados, responsveis pelo Censo Demogrfico de 2000
Atores envolvidos Coordenadoria de Recursos Humanos (realizao do processo) e Conselho Diretor (escolha do
dirigente)
Composio do comit No se aplica; processo conduzido pela Coordenadoria de RH com apoio de consultoria externa
Critrios de escolha / perfil - Competncias gerenciais: capacidade gerencial; liderana; criatividade, dinamismo e
requerido motivao; capacidade para diagnosticar e solucionar problemas; habilidade para tratar com
pessoas de variados perfis profissionais; facilidade de comunicao oral e escrita; capacidade
para trabalhar sob presso; e conhecimento do trabalho tcnico e administrativo em Unidade
Estadual
- Ser ocupante de cargo efetivo do quadro permanente do IBGE
- No estar licenciado ou respondendo a processo administrativo disciplinar
- Possuir, no mnimo, 12 meses de efetivo exerccio no IBGE
- Ter disponibilidade para ser lotado na cidade-sede da Unidade Estadual do IBGE
- Ter disponibilidade de viajar para outras Unidades do IBGE, sempre que necessrio
Procedimentos de escolha / Anlise curricular (classificatria, baseada em critrios de formao acadmica/titulao,
instrumentos de avaliao experincia - tempo e nvel de funo gerencial exercida nos ltimos 10 anos no mbito do IBGE,
e experincia gerencial por localidade); prova situacional, (classificatria e eliminatria - prova
discursiva com questes relativas a situaes tpicas das funes cotidianas do Chefe da Unidade
Estadual); dinmica de grupo ou entrevista (classificatria e eliminatria, com nfase na anlise
comportamental e tcnico-gerencial dos candidatos, em grupo ou individualmente, com feedback
aos participantes); e entrevistas mdico-social e tcnica (realizadas com os assessores das
Diretorias e Coordenaes-Gerais, com o suporte tcnico da Coordenao de RH; a anlise
mdico-social tem por objetivo avaliar a possibilidade de adaptao do servidor s novas
atribuies e nova localidade, enquanto a entrevista tcnica objetiva obter informaes mais
detalhadas sobre o candidato)
Resultado da seleo Indicao de at 6 nomes para deciso do Conselho Diretor
Flexibilidades do modelo prevista a possibilidade de nomeao de Chefe Interino enquanto no se realiza a seleo,
limitada ao perodo de uma gesto
Regulamentao IBGE (2016b; 2016c; 2013b)
IBRAM
Tipo da estratgia Gerencial aberta - modelo de chamada pblica => Gerencial aberta ou fechada, dependendo da
natureza do cargo de direo (DAS ou FCPE)
Cargos de direo Presidente (N1), 3 Diretores (N2) e 29 Diretores de Museus (N2*)
Alcance - Diretores de museus
- Identificamos a adoo do modelo para 13 dos 29 Museus (2016 - Museu do Diamante e Museu
Villa-Lobos; 2015 - Museu das Misses e Museu Solar Monjardim; 2014 - Museu Histrico
Nacional, Museu Solar Monjardim, Museu Casa da Hera, Diretor dos Museus das Bandeiras,
Casa da Princesa e Arte Sacra da Boa Morte, Museu Socioambiental de Itaipu, Museu de Arte
Religiosa e Tradicional de Cabo Frio e Museu Regional de So Joo Del Rei; 2011 - Museu da
Abolio)
Durao do mandato 4 anos, podendo candidatar-se a uma reconduo
Emergncia do modelo Emerge no contexto das reformas mais amplas implementadas pelo governo federal e orientadas
estruturao da Poltica Nacional de Museus
Atores envolvidos Coordenao de Gesto de Pessoas (conduo do processo), comisso de seleo (avaliao dos
candidatos), Presidente (escolha e nomeao)
Composio do comit Comisso de seleo composta por 3 servidores do rgo ou especialistas externos
Critrios de escolha / perfil - Formao acadmica em nvel superior
requerido - Conhecimento e experincia profissional em atividades relacionadas ao campo museal e em
atividades de gesto
- Experincia comprovada em gesto envolvendo atividades de relacionamento com organizaes
do Governo ou entidades da sociedade em geral
- Capacidade de argumentao, objetividade e entusiasmo
- Nacionalidade brasileira
- Quitao com as obrigaes militares e eleitorais
- Encontrar-se no pleno exerccio de seus direitos civis e polticos
- Comprovao de idade mnima de 18 anos
Procedimentos de escolha / Anlise curricular (apresentao e comprovao das experincias profissionais e acadmicas,
instrumentos de avaliao dando nfase s experincias na rea de museologia); declarao de interesse (motivao para a
291
candidatura); plano de trabalho (com aes para 4 anos; deve estar alinhado ao Plano
Museolgico do museu para o qual se realiza a seleo, documento que sempre acompanha a
publicao do edital, bem como atender aos princpios estabelecidos no estatuto dos museus);
entrevista com a comisso de seleo
Resultado da seleo Indicao de lista trplice
Flexibilidades do modelo Casos omissos podem ser definidos pelo Presidente
Regulamentao IBRAM (2016; 2014b; 2013; 2009b)
ICMBio
Tipo da estratgia Gerencial aberta - modelo de comit de busca para Presidente e, inicialmente, para
Coordenadores dos Centros Especializados e das Unidades de Conservao; atualmente,
Gerencial fechada para Coordenadores dos Centros
Cargos de direo Presidente (N1), 4 Diretores (N2), 11 Coordenadores Regionais (N2 Regional) e 14
Coordenadores de Centros Nacionais de Pesquisa e Conservao (N2 Regional)
Alcance - Adotado uma nica vez para Presidente (N1); alcana todos os Centros de Pesquisa, espaos de
direo descentralizados; facultativo, mas nunca foi adotado para as Unidades de Conservao,
unidades vinculadas diretamente aos Coordenadores Regionais
- At o momento, 11 dos 14 Centros de Pesquisa j tiveram seus Coordenadores escolhidos por
comits de busca (apenas CEPNOR, CEPENE e CPSUL no teriam passado pelo modelo)
Durao do mandato 48 meses, com direito a uma reconduo, pelo mesmo perodo, respaldada por avaliao de
desempenho, e condicionada realizao de novo processo de seleo
Emergncia do modelo Deciso do Presidente do ICMBio de adotar o modelo para os Centros de Pesquisa e Unidades
de Conservao, aps ter sido escolhido por este mesmo modelo em 2008; provvel inspirao
no modelo do MCT
Atores envolvidos Gabinete (responsvel pelo processo em 2010); Diretorias (responsveis pelos processos a partir
de 2011); comit de busca (elaborao do edital e avaliao dos candidatos); Presidente/Ministro
(responsvel pela escolha)
Composio do comit 3 profissionais de competncia e experincia comprovadas em reas diretamente associadas
misso do ICMBio, podendo ser servidores ou no
Critrios de escolha / perfil - Ser brasileiro nato ou naturalizado
requerido - Possuir nvel superior completo
- Habilidade no relacionamento interpessoal
- Ser, preferencialmente, servidor pblico ocupante de cargo efetivo de nvel superior, pertencente
ao quadro de pessoal do ICMBio ou aos quadros de pessoal dos rgos integrantes do SISNAMA
[Sistema Nacional do Meio Ambiente] (pode ser ativo ou inativo)
- Capacidade de gerenciar projetos e pessoas
- Possuir experincia em cargos gerenciais ou de coordenao de programas de pesquisa, cujas
funes sejam correlatas s de Chefe de Centro Especializado ou de Unidade de Conservao
- Competncia tcnica e administrativa
- Identificao com as diretrizes tcnicas e poltico-administrativas estabelecidas para cada
Centro Especializado e Unidade de Conservao
- No ter sido condenado em processos criminais ou julgado culpado em inquritos
administrativos ou sindicncias nos ltimos 5 anos
- As Entrevistas pontuam os seguintes critrios: cordialidade, polidez, ateno e objetividade;
expressar-se bem, possuindo boa fluncia verbal; criatividade, motivao para o cargo;
entendimento do papel do centro em relao poltica nacional de biodiversidade; entendimento
de como seria a relao do centro com a comunidade cientfica; entendimento sobre o papel do
centro no mbito institucional
Procedimentos de escolha / Anlise curricular (formao acadmica e produo cientfica e tcnica na rea, experincia de
instrumentos de avaliao gesto - medida em tempo de coordenao de projetos tcnicos e/ou cientficos, nmero de
projetos, ocupao de cargo de gesto); memorial (motivao para o cargo); proposta de gesto
denominada de Viso de Futuro para o Centro (identificando problemas atuais e viso
estratgica para o Centro de Pesquisa, que deve estar alinhada ao Planejamento Estratgico do
ICMBio; tambm deve detalhar 2 aspectos: um relacionado gesto tcnica do rgo - pesquisa,
manejo e organizao da informao, e outro relacionado gesto administrativa); entrevistas
(com defesa oral da proposta de gesto)
Resultado da seleo Lista de seleo com a relao de 3 candidatos aptos
Flexibilidades do modelo A lista tem validade de 1 ano; se um dirigente for exonerado neste perodo, outro candidato
habilitado pode ser nomeado sem a necessidade de realizar um novo processo de seleo
Regulamentao ICMBio (2013a; 2013b; 2011a-j; 2010a-g; 2009a; 2009b; 2008a-e)
INSS
Tipo da estratgia Gerencial fechada - processo seletivo interno
Cargos de direo Presidente (N1); 3 Diretores (N2) e 5 Superintendentes Regionais (N2 Regional)
Alcance Superintendentes Regionais (alcana, ainda, os dirigentes subordinados aos Superintendentes,
que so os Gerentes-Executivos e os Gerentes de Agncias, no considerados cargos de direo
pelo escopo deste estudo)
Durao do mandato No se aplica
Emergncia do modelo Parte uma estratgia mais ampla da organizao orientada valorizao e profissionalizao dos
servidores
Atores envolvidos Departamento de Recursos Humanos (formao dos servidores) e Gabinete (escolha)
Composio do comit No se aplica
292
Critrios de escolha / perfil - Aprovao em cursos de gesto ofertados pelo CFAI do INSS
requerido - Ter exercido funo de Gerente-Executivo ou cargo em comisso de DAS, funo gratificada
ou comissionada no mbito da Administrao Pblica
Procedimentos de escolha /
Conformao de um pool de candidatos, para livre escolha pelo Presidente
instrumentos de avaliao
Resultado da seleo No se aplica
Flexibilidades do modelo No se aplica
Regulamentao INSS (2016)
JBRJ
Tipo da estratgia Gerencial aberta - modelo de comit de busca
Cargos de direo Presidente (N1) e 4 Diretores (N2)
Alcance 2 Diretorias (DIPEQ e ENBT)
Durao do mandato 48 meses, reconduo por igual perodo e apenas por uma nica vez, mediante novo processo de
avaliao pelo comit de busca; se j houver sido reconduzido, o ex-diretor deve cumprir um
interregno de 3 anos para nova candidatura
Emergncia do modelo Inspirado na experincia do MCT
Atores envolvidos Gabinete (conduo do processo), comit de busca (avaliao dos candidatos) e
Presidente/Ministro (escolha e nomeao)
Composio do comit 3 membros externos e 2 internos ao JBRJ, presidido por um dos membros externos (a partir da
seleo de 2015)
Critrios de escolha / perfil - Formao acadmica com titulao de doutor e produtividade cientfica expressiva em
requerido quantidade e qualidade
- Experincias gerencial e administrativa, junto a organizaes de fomento, governamentais e
entidades da sociedade em geral e em cooperaes com grupos nacionais e internacionais
- Viso estratgica para o desenvolvimento cientfico e tecnolgico e a conservao da
biodiversidade no pas
- Capacidade de liderana para motivar o corpo tcnico e cientfico sob sua gerncia
- Capacidade de manter a integrao com as demais diretorias do JBRJ
- Capacidade para propor solues e motivao para enfrentar desafios com o objetivo de
fortalecer a atuao do JBRJ nas esferas nacional e internacional
- Compromisso com a misso do JBRJ e execuo das metas expressas no regimento interno e
no Planejamento Estratgico
- Ser residente no pas
- No ter sido condenado, por sentena transitada em julgado, em processo criminal nos ltimos
5 anos
- No ter sido julgado culpado, nos ltimos 5 anos, em inqurito administrativo ou sindicncia no
mbito da administrao pblica, cujo objeto seja a prtica de ato de improbidade administrativa,
previses essas que geralmente so exigidas de todos os futuros ocupantes de cargos pblicos
- Para o Diretor de Pesquisa, exige-se, ainda, experincia em gesto tcnico-cientfica e
competncia profissional em pesquisa, formao de recursos humanos e conservao da
biodiversidade
- Para o Diretor da ENBT: experincia em gesto de ensino em ps-graduao e/ou extenso e
competncia profissional na formao de recursos humanos em ps-graduao e extenso
Procedimentos de escolha / Avaliao curricular; plano de gesto (para 4 anos, observando o regimento interno e o
instrumentos de avaliao Planejamento Estratgico do JBRJ); apresentao pblica do plano; entrevistas individuais com
o comit
Resultado da seleo Ata de concluso do processo com a lista trplice dos indicados e as justificativas pertinentes de
suas recomendaes, bem como uma carta de encaminhamento do resultado ao Presidente do
JBRJ, para envio deciso do Ministro do Meio Ambiente, que a autoridade responsvel pelo
ato de nomeao (sugere uma ordem de escolha para os candidatos aprovados, mas no h
obrigatoriedade na prerrogativa ministerial de escolher o primeiro da lista)
Flexibilidades do modelo No havendo 3 nomes, podem ser indicados, excepcionalmente, 2 candidatos para a escolha
ministerial; o Ministro pode no acatar a recomendao do comit, determinando a nomeao de
um Diretor Interino e a abertura de um novo processo de seleo
Regulamentao JBRJ (2015c; 2015d; 2012; 2011; 2009b)
MCT
Tipo da estratgia Gerencial aberta - modelo de comit de busca
Cargos de direo 17 Diretores dos institutos de pesquisa (N2), vinculados Secretaria Executiva do ministrio
Alcance - 13 dos 17 Institutos j tiveram seus dirigentes escolhidos por este modelo
- O comit de busca ainda no foi adotado para 4 institutos, em razo de sua recm-incorporao
ao MCT, alguns dos quais ainda esto em fase de estruturao administrativa
Durao do mandato 48 meses, admitida 1 reconduo, com a exigncia de realizao de processo de escolha; aps,
deve aguardar um interregno de 3 anos para pleitear o cargo de direo na mesma UP
Emergncia do modelo Inspirado no modelo de escolha de dirigentes de universidades americanas; motivado por
demanda de pesquisadores; consolidado aps a aceitao do modelo por sucessivos Ministros.
precedido pela prtica da indicao, por meio de listas trplices, de membros para comporem os
Conselhos Tcnico-Cientficos dos institutos. O primeiro comit de busca, durante a gesto
Bresser, no adotou a lista trplice; o modelo posterior, na gesto Sardenberg, incorporou a lista
trplice para a escolha do Ministro. permanente o debate a respeito da composio dos comits
e da possibilidade de servidores serem indicados para a avaliao dos candidatos
293
Atores envolvidos Comit de busca de especialistas (anlise dos candidatos), Secretaria de Coordenao das
Unidades de Pesquisa (vinculada Secretaria Executiva e Ministro) (apoio operacional) e
Ministro do MCT (deciso final)
Composio do Comit - Membros externos ao MCT, de notrio conhecimento nos assuntos da UP
- Desde 2011, tem permitido, eventualmente, a indicao de servidores
Critrios de escolha / perfil - Formao acadmica de alto nvel (ou equivalente), experincia tcnico-cientfica e
requerido competncia profissional na rea de atuao da UP
- Experincia gerencial e administrativa envolvendo atividades de relacionamento com
organizaes de fomento, do Governo e entidades da sociedade em geral
- Ter notoriedade junto comunidade cientfica ou tecnolgica
- Demonstrar entendimento e comprometimento com a execuo do Plano Diretor da UP e com
o Plano de Ao do MCT
- Viso de futuro voltada para o crescimento cientfico e tecnolgico da UP e do pas
- Capacidade de liderana para motivar o corpo tcnico e cientfico e os demais colaboradores da
UP e competncia para propor solues
- Capacidade para enfrentar desafios e superar obstculos com o objetivo de fortalecer a atuao
da UP
Procedimentos de escolha / Carta ao Presidente do comit de busca, solicitando sua inscrio no processo; anlise curricular;
instrumentos de avaliao plano de trabalho aderente ao Plano Diretor da UP, texto indicando viso de futuro; exposio
oral pblica; e entrevista com o comit de busca
Resultado da seleo Lista trplice
Flexibilidades do modelo Excepcionalmente, em no havendo 3 candidatos, podem ser recomendados apenas 2 candidatos
ao Ministro; no precisa seguir a ordem da lista trplice, embora o primeiro candidato costuma
ser o escolhido; pode no escolher nenhum dos candidatos, nomear um Diretor Interino e abrir
novo processo de seleo
Regulamentao MCT (2009a; 2000e; 1999)