GestÃo Por Processos
GestÃo Por Processos
GestÃo Por Processos
PROCESSOS
GESTÃO DE PROCESSOS - TÓPICOS
Visão Sistêmica
Conceitos Gerais
Planejamento do Trabalho
Representação do Processo
Indicadores de Desempenho
Avaliação do Processo
Sumário
VISÃO SISTÊMICA - ABORDAGEM POR PROCESSOS
A excelência do desempenho e o sucesso no
negócio requerem que todas as atividades inter-
relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas
segundo uma visão de processos.
É fundamental que sejam conhecidos os clientes
desses processos, seus requisitos e o que cada
atividade adiciona de valor na busca do
atendimento a esses requisitos
GESTÃO POR PROCESSOS - DEFINIÇÃO
Enfoque administrativo aplicado por uma
organização que busca a otimização e melhoria da
cadeia de seus processos, desenvolvida para
atender necessidades e expectativas das partes
interessadas, assegurando o melhor desempenho
possível do sistema integrado a partir da mínima
utilização de recursos e do máximo índice de
acerto.
O QUE É PROCESSO?
Tarefas que
Entradas Saídas
agregam valor
• Fornecedores • Clientes
• Mercado • Mercado
• Clientes • Fornecedores
CADEIA DE PROCESSOS
Requisitos
Necessidades
Fornecedor
Cliente
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Produto/Serviço
Entrada Saída
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C =Cliente
F =Fornecedor
PROCESSOS – CRITÉRIOS DE REPRESENTAÇÃO
Objetivos e fatores: O que deve ser documentado
e o nível de detalhe requerido
Facilidade de utilização: Tanto na elaboração
como no uso
Representação existente: É a familiaridade que irá
pesar na escolha
Manutenibilidade: Facilidade de manutenção e
mudanças
Intensidade de trabalho: Esforço necessário para
desenvolver e manter um processo
Subjetividade: Os critérios subjetivos definem
neste caso qual a melhor técnica
PROCESSOS – SELEÇÃO DA FERRAMENTA PARA
REPRESENTAÇÃO
Análise
• Fluxo (volume/tempo)
• Sequência das Atividades
• Esperas e duração do ciclo
• Dados e informações
• Pessoas envoldidas
• Relações e dependências
Mapeamento
Fundamental para
identificação dos processos
essenciais e para análise
sistêmica das organizações
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
É o elemento-chave no aperfeiçoamento de
Processos Empresariais
Facilitam a comunicação
Operação Armazenamento
Documento Impresso 1
Utilizado quando o fluxograma não
cabe emuma única página
Espera
DIAGRAMA DE BLOCO
5. Comprar a comida
4. Definir o cardápio 6. Preparar a comida
e os materiais
Não Não
Caminhe
Dirija até o
B até o
barbeiro
barbeiro
Sim
Não
Mais de3 O barbeiro
na fila? está disponível?
Não Sim
Processo:
Atividades – Dia 1
Atividades – Dia 2
Atividades – Dia 3
FLUXOGRAMA FUNCIONAL
FLUXOGRAMA GEOGRÁFICO
Setor de
Cobrança
Setor Financeiro
Auto - Caixa Auto - Serviços Caixas Setor de
Cadastros
Informática– Banco de Dados e Cadastro
Lista de Recursos
Atividades dos sub-processos Nº de Peças / Hora** Tempo Processo Tempo de Ciclo
Colaboradores (horas)
(horas) (horas
acumuladas)
TOTAL
Percentual
* Áreas Administrativas ou de apoio
REDE PERT/CPM
Em 1958, foi desenvolvido o método do PERT – Program
Evaluation and Review Technique pela empresa de
consultoria Booz, Allen & Hamilton.
Nesta mesma época, as empresas Dupont e UNIVAC,
desenvolveram para a Lockheed Aircraft Corporation,
esta envolvida com a construção de aviões
bombardeiros estratégicos e com a corrida
aeroespacial, o método CPM – Critical Path Method.
Como os procedimentos operacionais dos dois métodos
são semelhantes, ocorrendo diferença apenas no
estabelecimento dos tempos de duração das atividades,
atualmente ambos os sistemas são integrados sob a
mesma denominação: PERT/CPM.
REDE PERT/CPM
O método do PERT/CPM tem por objetivo:
Minimizar problemas localizados de projetos, tais como:
atrasos, estrangulamentos da produção e interrupções de
serviços;
Conhecer, antecipadamente, atividades criticas cujo
cumprimento possam influenciar a duração total do
programa;
Manter a administração informada quanto ao
desenvolvimento, favorável ou desfavorável, de cada etapa
ou atividade do projeto, permitindo a constatação,
antecipada, de fatores críticos que possam perturbar o
desempenho e permitir uma adequada e corretiva tomada
de decisão;
Estabelecer o “quando” cada envolvido deverá iniciar ou
concluir suas atribuições.
Ser um forte instrumento de planejamento, coordenação e
controle.
PERT/CPM - PLANEJAMENTO, CORDENAÇÃO E
CONTROLE
- Recursos Financeiros
Planejamento
- Recursos Humanos
- Pessoal
Coordenação - Fornecedores
- Projetistas
- Desempenho
Controle - Custo
- Tempo
PERT/CPM - IMPORTÂNCIA
Estudar a prioridade das atividades de um projeto
tem como meta ordená-las, visando estabelecer a
ordem de importância a ser observada quanto ao
seu cumprimento.
Quanto maior for o grau de prioridade, maior a
atenção que o gerente deve prestar a atividade,
pois, ocorrendo atraso em sua execução, há
expressão direta no tempo de execução do
empreendimento.
O grau de prioridade pode ser medido através do
estudo das possíveis folgas existentes entre os
respectivos tempos de início e de fim das
atividades.
PERT/CPM - EXEMPLO
Caminho Crítico: A → B → C → D → E → G → H → I → L → N → O → P → Q → R → S → T → U → V → Y.
ANÁLISE DE PROBLEMAS
O objetivo desse estudo é descobrir as causas
fundamentais ao problema. Essa análise de falhas
visa diminuir a variação nos resultados de um
processo, permitindo a sua estabilização. Para tal
são usadas ferramentas como PDCA, entre outras.
Análise e tratamento
das falhas
Auditoria de Padrões
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BALANCEAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO -
INICIAL
BALANCEAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO
ID Descrição Duração Meta Meta
A Divulgação do produto 12 5 Reduzir Tempo de Divulgação
B Recebimento do pedido 2 2 Manter
C Análise de crédito 1 1 Manter
D Aprovação de crédito 0,5 0,5 Manter
E Estudo de viabilidade do projeto 16 5 Aumentar 02 projetistas e usar modulos
padrões
F Cancelamento do pedido 1 1 Manter
G Aceitação do projeto 2 2 Manter
H Reprojeto do produto 8 4,5 Reprojetar em conjunto com o cliente
I Aprovação da mudança no projeto 2 2 Manter
J Comunicação ao cliente da 0,5 0,5 Manter
aprovação
L Planejamento da produção 6 4,5 Implantar sistema MRP
M Emissão das ordens de fabricação 3 3 Manter
N Geração da ordem de compra 2 2 Manter
O Negociação da compra de MP 5 5 Manter
P Recebimento MP 3 3 Manter
Q Realização operações internas 4 4 Manter
R Inspeção durante o processo 0,5 0,5 Manter
S Realização operações externas 7 4 Desenvolver fornecedor secundário
T Controle de qualidade durante o 1 1 Manter
processo
U Aprovação do produto 0,5 0,5 Manter
V Entrega para o cliente 8 4 Aumentar 01 caminhão e rever logística
X Recuperação do produto 1 1 Manter
Y Fim 1 1 Manter
SOMA 87* 57
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Duração por Atividade
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BALANCEAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO - FINAL
GARGALOS DE PROCESSO
Gargalos de Processo correspondem a etapas ou
atividades que “ditam o ritmo” do processo. Para
melhorar a eficiência de um processo, é preciso
identificá-los, e eliminá-los ou transferi-los para
outro ponto.
Ex: Normalmente, atividades de alimentação manual
de dados em sistemas informatizados representam
gargalos, pois “represam” o fluxo normal do
processo.
Em alguns casos, os gargalos são visíveis (como em
linhas de produção). Em outros, é preciso realizar
uma intensa pesquisa para que sejam descobertos
(como normalmente ocorre em processos
administrativos).
MODELO DE MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Production
Previsão Control Pedidos
EDI/e-mail Previsão 30/45 dias
30/60 dias diários
Semanal Orçamento Anual
MRP/APS COMERCIAL
Fornecedor Cliente
FIFO