Strategi, Perumusan Strategi, Dan Model Bisnis
Strategi, Perumusan Strategi, Dan Model Bisnis
Strategi, Perumusan Strategi, Dan Model Bisnis
BAB 8
246 MN KABIR
harus bertanya harus terdiri dari segmen pasar apa yang akan ditargetkan produk,
siapa pesaingnya dan bagaimana usaha baru akan memposisikan dirinya
terhadap mereka, dan apa cara terbaik untuk memasarkan produk. Ini bukan
satu-satunya aspek yang perlu difokuskan oleh pengusaha untuk mendapatkan
pijakan pasar dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
(Barney 1991). Banyak kegiatan yang terkait dengan proses kewirausahaan
seperti melakukan penelitian pasar dan persaingan secara menyeluruh,
mengembangkan model bisnis, memahami pelanggan, dan kebutuhan mereka,
menyusun proses rantai nilai, dan banyak masalah lainnya juga perlu dianalisis
dan dianalisis dengan cermat. selaras dengan tujuan bisnis pengusaha.
Sebagai contoh, pada tahap paling awal dari proses kewirausahaan, pengusaha
perlu memiliki jawaban atas pertanyaan seperti bagaimana memposisikan produk
mereka berhadapan dengan pesaing, bagaimana reaksi pesaing sebenarnya
terhadap produk baru dan apakah ada kemungkinan memiliki lebih banyak
pendatang di bidang yang sama. Mempertahankan lanskap kompetitif diperlukan
tetapi sama pentingnya adalah merancang tema strategis yang menarik yang
akan selaras dengan segmen pasar prospektif, karyawan, dan yang lebih penting
menyampaikan proposisi nilai unik yang dikalibrasi dengan model operasional
baru yang diharapkan perusahaan (Verweire 2014) . . Proposisi nilai adalah
seperangkat manfaat yang diterima pelanggan dengan membeli produk atau
layanan perusahaan yang secara unik membedakannya dari pesaing lain (Kaplan
dan Norton 2004).
Perusahaan secara luas mengevaluasi tiga strategi generik dalam pencarian
mereka untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang juga penting bagi
pengusaha: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus (Porter 1980).
Kepemimpinan Biaya
Kepemimpinan biaya adalah strategi standar ketika produk yang akan ditawarkan
oleh pengusaha mirip dengan yang sudah ada di pasar. Inti dari strategi ini adalah
menjaga biaya produksi dan pemasaran produk lebih rendah dari pesaing (Amit
1986). Banyak perusahaan berhasil bersaing dengan strategi ini dalam ekonomi
pengetahuan.
Bisakah start-up di industri outsourcing IT, salah satu industri yang paling
ramai, bertahan dalam persaingan dan menembus pasar dengan menerapkan
strategi ini?
Epam adalah perusahaan outsourcing yang memiliki rekam jejak pertumbuhan yang sukses
dalam beberapa tahun terakhir. Perusahaan menerapkan kepemimpinan biaya sebagai satu kesatuan
Machine Translated by Google
pendekatan strategis utama mereka. Untuk menekan biaya, mereka merekrut insinyur,
konsultan teknologi, dan pemrogram di negara-negara Eropa Timur. Ini bekerja erat
dengan lembaga pendidikan tinggi di negara-negara tersebut dan melakukan hackathon
untuk menarik spesialis berkualitas.
Dalam industri berbasis pengetahuan, karyawan adalah aset yang paling signifikan dan
paling berharga. Dengan menjaga biaya overhead tetap rendah dengan memiliki kantor
pendukung di Eropa Timur, mempertahankan standar kerja yang tinggi, mengoptimalkan
proses pengembangan proyek, dan dengan menargetkan segmen pasar tertentu, Epam
telah berhasil mengukir area ceruk untuk bisnisnya yang berkembang di arena global
yang sangat kompetitif. (Leavitt 2007).
Strategi kepemimpinan biaya ditujukan untuk mengembangkan penawaran pasar dari
produk dan layanan permintaan tinggi, menemukan metode unik untuk menghasilkan
penawaran ini dengan biaya lebih rendah dan mengirimkannya dengan harga yang kompetitif.
Strategi ini tidak memberikan supremasi pasar jangka panjang yang berkelanjutan.
Karena bersifat sementara, hal ini memerlukan pemantauan terus-menerus dan tindakan
korektif (Eisenhardt dan Martin 2000).
Diferensiasi
Strategi ini membutuhkan pembedaan perusahaan atau layanan dan produk yang
ditawarkannya dari perusahaan pesaing. Pengusaha berusaha untuk membedakan
bisnis mereka dapat memilih satu atau beberapa dari banyak model diferensiasi seperti
produk, teknologi, harga/kualitas, layanan pelanggan, dan pengalaman pengguna. Strategi
diferensiasi bergantung pada inovasi untuk memposisikan perusahaan dan produk serta
layanannya dengan cara yang unik (Porter 1985). Ini memfasilitasi penciptaan ceruk
pasar, mengembangkan loyalitas pelanggan, dan menghasilkan nilai ekonomi. Strategi
tersebut dicontohkan dengan pemasaran yang inovatif, citra merek, penggunaan
teknologi, dan saluran penjualan yang terkendali (Dess dan Davis 1984). Sebagai produk
yang unik, fungsionalitas dan spesifikasi tidak selalu mudah untuk ditiru, untuk perusahaan
yang berkembang, strategi ini dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan (Grant 1991).
248 MN KABIR
Diferensiasi Produk atau Jasa Perusahaan menambah dan meningkatkan fungsi produk
atau jasa dan menyempurnakan tampilan estetika dan meningkatkannya dengan lebih banyak
fungsi dan spesifikasi yang lebih baik untuk membedakan penawaran mereka dibandingkan
dengan pesaing mereka (Smith 1956) . Jenis perbedaan ini dapat membenarkan harga
premium dari suatu produk atau jasa jika memiliki spesifikasi atau kualitas yang lebih baik
dibandingkan dengan barang serupa dari pesaing.
Diferensiasi Teknologi Adopsi teknologi atau model bisnis berbasis teknologi yang lebih
cepat adalah strategi yang bekerja dengan sangat baik bagi banyak perusahaan rintisan yang
menggunakan teknologi baru untuk menghadirkan produk atau layanan serupa lebih cepat
daripada perusahaan lama. Netfix terus-menerus mengalahkan pesaing utamanya Blockbuster
ketika Netfix baru saja mulai menembus pasar. Amazon menghancurkan Barnes and Nobles
dalam bisnis penjualan buku berkat pendekatannya yang cepat dan agresif serta model bisnis
baru berdasarkan Internet.
Layanan Pelanggan Sementara ini adalah pendekatan strategis biasanya bekerja dalam
kombinasi dengan dimensi lain, perusahaan telah menuai keuntungan yang signifikan dan
loyalitas merek berkat layanan pelanggan tingkat tinggi yang mereka berikan (Porter 1989).
Semua perusahaan besar berusaha untuk menyediakan layanan pelanggan yang luar biasa
untuk mengembangkan basis pelanggan yang setia dan membatasi kemungkinan pengurangan.
Costco, misalnya, memiliki kebijakan pengembalian legendaris yang memungkinkan
pengembalian produk setelah beberapa tahun.
Kecepatan ke Pasar Kecepatan ke pasar itu sendiri dapat menjadi faktor pembeda (Dell dan
Fredman 2002). Di pasar produk yang sangat kompetitif, pembaruan elektronik konsumen
diluncurkan dalam periode yang semakin singkat.
Misalnya, Apple dan Samsung mencoba untuk memperkenalkan beberapa versi ponsel
mereka yang diperbarui setiap enam hingga delapan bulan karena memahami kegagalan
untuk melakukannya akan membuat mereka kehilangan pangsa pasar dari saingannya.
Rencana strategis harus menjadi peta jalan untuk menavigasi melalui ketidakpastian
yang selalu dibawa oleh perencanaan masa depan. Ini harus membantu dalam membuat
pengambilan keputusan strategis lebih mudah bagi para pemangku kepentingan. Model
bisnis, proses pengembangan produk, metode pemasaran, target pasar, dan metrik
keberhasilan harus dijelaskan dengan baik di dalamnya. Rencana tersebut juga harus
mencerminkan nilai-nilai dan misi organisasi masa depan.
Gagasan utama di balik pengembangan rencana strategis adalah sebagai berikut
(Mintzberg 2000; Vesper 1990):
Machine Translated by Google
250 MN KABIR
• Memiliki gambaran yang lebih baik tentang posisi pasar usaha prospektif
saat mulai beroperasi; •
Memahami sumber daya dan kemampuan apa yang dimiliki pemangku
kepentingan saat ini dan
perusahaan masa depan; • Mengenali siapa
pesaing utama; • Memperjelas segmen pasar yang harus dibidik
oleh produk; • Memahami apa cara terbaik untuk bersaing di
pasar; •
Tentukan tujuan jangka pendek dan
jangka panjang; • Memberikan kriteria untuk
mencapai tujuan; • Membantu karyawan dan mitra untuk memahami visi dan
strategi pengusaha untuk menciptakan nilai ekonomi.
Perumusan Strategi
dan komersialisasi alih-alih menghabiskan sumber daya mereka yang terbatas untuk
menciptakan strategi yang terdefinisi dengan baik. Namun, di pasar yang sulit dengan
pesaing yang sudah mapan, perencanaan strategis yang tepat memungkinkan usaha
baru untuk meningkatkan peluang keberhasilannya (Bracker et al. 1988). Selain itu,
wirausahawan dapat mengembangkan rencana strategis dan menyempurnakannya
kemudian sepanjang siklus hidup kewirausahaan secara bertahap dengan memantau,
melaksanakan, meningkatkan, dan memperluasnya (Scott dan Bruce 1987 ).
Pengusaha, pada awalnya, biasanya tidak berpengalaman tentang nuansa perencanaan
strategis, meskipun kesadaran yang lebih baik dari pilihan strategis, metode penetapan
tujuan formal, dan eksekusi menambah ketajaman bisnis pengusaha dan berdampak
positif pada pertumbuhan usahanya (McKenna 1996) . .
Perencanaan strategis dapat dengan mulus diubah menjadi perumusan strategi di
mana tujuan yang jelas ditetapkan, metrik untuk mencapai tujuan diidentifikasi, peta
jalan dan tindakan untuk mencapai tujuan ditentukan, dan versi rencana yang dapat
dijalankan dibuat. Strategi yang dirumuskan dengan baik dengan peta jalan yang jelas
dan tindakan operasional berfungsi sebagai panduan yang menempatkan hadiah
masuk pada posisi yang lebih kuat untuk mencapai keunggulan kompetitif.
Implementasi Strategi
252 MN KABIR
Fokus
Pengusaha bekerja dalam suasana kendala sumber daya. Pendekatan strategis
mereka harus bertujuan mengalokasikan sumber daya ke daerah di mana mereka
mengantisipasi memiliki posisi kompetitif yang lebih baik dari petahana (Porter
1985). Ini berarti memusatkan target pasar mereka pada kelompok tertentu
dengan produk atau layanan khusus. Fokus tajam pada segmen sempit
berkontribusi pada pengembangan pengetahuan ceruk pasar, produk, kebutuhan
pelanggan, dan tren masa depan yang pada gilirannya berfungsi sebagai dasar
untuk keunggulan kompetitif. Fokus yang terkonsentrasi pada produk tertentu
juga memungkinkan perusahaan untuk mengoptimalkan proses rantai nilai,
sumber bahan baku dengan harga yang lebih baik, dan memiliki kendali yang lebih baik atas ran
Strategi ini juga membawa pemahaman yang lebih baik tentang pelanggan,
meningkatkan pengalaman pelanggan, dan memberikan layanan berkualitas.
Informasi khusus yang diperoleh dari pasar oleh divisi penjualan dan pemasaran
akan diteruskan ke segmen lain dari perusahaan seperti R&D yang membantu
membawa inovasi ke pasar lebih cepat. Dari perspektif berbasis sumber daya,
spesialisasi menciptakan landasan yang diperlukan untuk memperoleh dan
mengembangkan sumber daya tertentu dan membangun kemampuan unik yang
sulit ditiru oleh pesaing. Meskipun strategi fokus sempit memfasilitasi
pengembangan spesialisasi produk dan segmen sasaran yang mungkin membawa
efisiensi dan efektivitas, itu tidak menjamin kinerja yang lebih baik daripada
persaingan (Porter 1985). Strategi fokus adalah saluran untuk mencapai tujuan
bisnis tertentu. Keberhasilannya bergantung pada faktor lain seperti ketersediaan
sumber daya kritis, kemampuan pengembangan keterampilan yang diperlukan,
penerimaan pasar terhadap produk, dan proposisi bernilai tinggi. Namun, untuk
calon pengusaha fokus dapat menjadi strategi yang berharga karena membangun
hambatan masuk di area sempit sehingga orang lain tidak dapat menargetkan
pasar dengan produk atau layanan serupa lebih mudah daripada ketika target
pasar terlalu luas. Salah satu penghalang tersebut, misalnya, adalah perlindungan kekayaan inte
pengetahuan perusahaan dan aset tidak berwujud diperlukan untuk melindungi dari
pesaing yang mencakup penemuan, rahasia dagang, log perusahaan, dan konten berharga
seperti gambar dan teks (Autio dan Acs 2010).
Undang-undang hak kekayaan intelektual memungkinkan organisasi dan individu untuk
melindungi properti tak berwujud yang dapat menghasilkan keuntungan finansial dan
pengakuan dari karya kreatif mereka. Kekayaan intelektual meliputi paten, hak cipta, merek
dagang, desain industri, dan indikasi geografis asal produk tertentu. Paten memainkan
peran penting dalam melindungi penemuan usaha baru dan membantu mengubah ide
kreatif dan potensi inovasi mereka menjadi produk dan layanan yang menghasilkan
pendapatan. Paten adalah hak eksklusif yang memungkinkan pemilik untuk menggunakan
otoritas atas penemuan mereka dan memutuskan bagaimana orang lain dapat
menggunakannya (Granstrand 1999). Bagi para pemula di sektor pengetahuan, IP adalah
salah satu aset paling berharga yang mereka miliki. Bagi mereka, perlindungan IP tidak
hanya diperlukan untuk melindungi produk mereka dari penyalinan. Ini juga penting untuk
mendapatkan akses ke malaikat dan modal ventura. Adalah bijaksana bagi pengusaha
untuk menilai kebutuhan perlindungan IP untuk ide mereka pada tahap R&D. Terutama
jika mereka berencana untuk mengintegrasikan potensi IP mereka ke dalam model bisnis
mereka dan perlu menciptakan hambatan masuk dari calon pesaing.
Kepemimpinan Wirausaha
254 MN KABIR
pengetahuan tentang bisnis, dan kemampuan kognitif yang unggul (Kirkpatrick dan Locke
1991). Peran kepemimpinan dalam usaha pemula adalah pekerjaan sulit yang membutuhkan
beberapa keterampilan penting seperti kemampuan untuk meramalkan konsekuensi dari suatu
keputusan dan rencana yang sesuai, mengkomunikasikan pesan dengan jelas kepada orang
lain, memotivasi anggota tim untuk mencapai tujuan, mengidentifikasi kelemahan tim dan
menemukan keterampilan pelengkap. untuk menguranginya, dan belajar dari pengalaman dan
mendidik orang lain (Eggers et al. 1994).
Proses kepemimpinan dalam usaha wirausaha secara inheren berbeda dari organisasi
yang mapan karena sifat masalah yang harus ditangani oleh wirausahawan yang dalam banyak
kasus tidak dapat diprediksi dan berhubungan dengan gagasan yang melibatkan peristiwa
masa depan. Selain itu, pemimpin pengusaha bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan
seringkali dalam mode krisis di mana pengambilan keputusan yang cepat tanpa tingkat
dukungan penasehat yang memadai sangat penting.
Pemimpin pengusaha yang sukses adalah visioner, pemecah masalah yang efisien, cepat
dalam pengambilan keputusan, ahli strategi, dan pengambil risiko (Fernald et al. 2005).
Sifat proses wirausaha sedemikian rupa sehingga memaksa para pemimpin wirausaha
untuk mengambil risiko yang signifikan. Kekuatan kalkulatif dan tingkat hasil positif dari
pengambilan risiko mencerminkan kekuatan kepemimpinan pengusaha di bidang ini. Ini
menafsirkan penilaian risiko yang tepat dengan memperhatikan semua kemungkinan aspek
dan kondisi yang dapat berdampak pada hasil.
Analisis Strategis
Pengusaha, jika waktu dan sumber daya mengizinkan, harus mempertimbangkan untuk
menerapkan analisis lima kekuatan Porter (Porter 1985) untuk memahami kemungkinan posisi
yang dapat diduduki perusahaan mereka di pasar persaingan. Kekuatan-kekuatan ini
mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk memasok produk atau jasa dan menciptakan
nilai ekonomi dan merupakan faktor-faktor berikut.
Potensi Ancaman Pendatang Baru Dalam kondisi pasar bebas, selalu ada peluang munculnya
perusahaan-perusahaan baru yang akan membidik pasar yang sama dengan produk serupa
dan berpotensi mengurangi keuntungan yang dinikmati pemain lama di industri tersebut.
Perusahaan mencoba untuk memberlakukan
Machine Translated by Google
hambatan dan mencegah pendatang baru menembus pasar yang sama untuk
melindungi kepentingan mereka. Bergantung pada industrinya, hambatan umum
tersebut antara lain meliputi persyaratan modal, lisensi pemerintah, skala ekonomi,
masuk ke saluran distribusi, reputasi merek, loyalitas pelanggan, dan biaya
menjalankan bisnis. Pengusaha sebagai pendatang baru perlu menganalisis
seberapa tinggi hambatan untuk memasuki pasar pilihan dan apakah hambatan
tersebut dapat diatasi. Begitu bisnis dimulai, dan perusahaan melakukan penetrasi
yang sukses, ia harus merenungkan bagaimana melindungi bisnisnya tidak hanya
dari pesaing tetapi juga dari pendatang baru. Diferensiasi produk, fokus pada
kepuasan pelanggan, membangun reputasi merek, dan mematenkan kekayaan
intelektual adalah beberapa cara perusahaan baru harus menyusun strategi untuk
melindungi bisnis mereka.
Daya Tawar Relatif Pemasok Seringkali biaya yang terkait dengan bahan baku
berasal dari porsi yang signifikan dari harga produk. Pemasok memegang posisi
yang kuat jika mereka memiliki kelompok pelanggan yang beragam, bahan baku
yang dibutuhkan spesifik yang tidak dapat bersumber dari orang lain, dan mereka
menguasai posisi pasar dominan yang unik. Dalam kasus seperti itu, pemasok
dapat mengontrol harga, persyaratan pasokan, dan kualitas bahan.
256 MN KABIR
KERJA KERAS
Sumber daya ini diklasifikasikan sebagai sumber daya manusia, sumber daya
keuangan, sumber daya fisik, dan sumber daya pengetahuan (Wernerfelt 1984;
Peteraf 1993). Jika perusahaan dapat mengamankan sumber daya yang membantu
menciptakan keunggulan kompetitif terhadap substitusi, peniruan, dan berbagi, itu
akan memiliki posisi yang berkelanjutan dan bertahan lama.
Kemampuan Inti
Analisis rantai nilai adalah serangkaian tindakan yang harus dilakukan perusahaan
dalam proses menjalankan bisnis mereka dan mengirimkan produk atau layanan ke
pasar. Konsep ini memungkinkan melihat proses organisasi perusahaan dari
perspektif sistem holistik. Porter (1979) mengembangkan model rantai nilai untuk
tujuan analisis strategi yang
Machine Translated by Google
258 MN KABIR
meliputi kegiatan utama dan penunjang. Kegiatan utama terdiri dari logistik masuk,
operasi, logistik keluar, pemasaran dan penjualan, dan layanan. Kegiatan
pendukung terkait dengan infrastruktur perusahaan, manajemen sumber daya
manusia, pengembangan teknologi, dan pengadaan. Analisis rantai nilai memberi
organisasi pemahaman yang lebih baik tentang cara meningkatkan layanan,
mengurangi biaya operasional dan pengadaan, dan menciptakan nilai. Untuk
menciptakan nilai ekonomi melalui pengurangan biaya, perusahaan dapat
menekankan pada optimalisasi proses operasional, manufaktur dan inovasi,
sumber bahan baku dengan biaya lebih rendah, meningkatkan logistik pengiriman
dan menghadirkan inovasi pada produk dan layanan.
Inovasi dapat memainkan peran penting dalam hal ini. Setiap proses dapat melalui
analisis seperti dapatkah salah satu aktivitas proses dihilangkan dan dapatkah
pekerjaan tertentu dilakukan dengan jumlah langkah yang lebih sedikit. Pertanyaan
juga dapat mencakup apakah mungkin untuk meningkatkan produktivitas proses
dengan mengintegrasikan teknologi baru, mengadopsi metode baru, atau
mengembangkan keahlian baru dan dapatkah proses baru dibuat yang akan
membawa lebih banyak efisiensi dan efektivitas ke sistem.
Strategi kewirausahaan seringkali berasal dari visi, tujuan, pengetahuan, dan
arah seseorang dari satu orang dan didefinisikan sebagai "pola dalam aliran
keputusan" (Mintzberg dan Waters 1985).
Visi pengusaha adalah kekuatan penuntun utama di balik strategi yang disusun.
Dalam banyak kasus, penerapan strategi terjadi berkat kendali individu atas
organisasi. Visi hanya mengarahkan pada tujuan yang harus dicapai. Namun,
tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut dalam proses
kewirausahaan bersifat dinamis, sepadan, dan berdasarkan putaran umpan balik.
Seiring berjalannya waktu, seringkali visi wirausaha tidak hanya berubah tetapi
juga berubah total.
Namun, analisis yang dilakukan menambah pengetahuan baru bagi persepsi
pengusaha tentang bisnis, lingkungan persaingan, kebutuhan pasar, dan preferensi
pelanggan. Itulah sebabnya strategi kewirausahaan harus lebih adaptif dan gesit
dibandingkan dengan analogi laju korporat (Mintzberg dan Waters 1985).
Keunggulan Kompetitif
pasar (Barney 1997). Proses bisnis dan operasional yang terkait dengan keunggulan
kompetitif adalah manajemen strategi, sumber daya manusia, manajemen
operasional, dan manajemen teknologi.
Faktor internal internal seperti struktur organisasi, keterampilan, kemampuan
inovasi, dan berbagai sumber daya berwujud lainnya seperti pabrik manufaktur
yang canggih atau tidak berwujud seperti paten adalah sumber yang diandalkan
perusahaan untuk membangun keunggulan kompetitif mereka (Hamel dan Prahalad
1990) .
Efisiensi operasional perusahaan, efektivitas biaya, dan pengejaran tanpa henti
untuk kualitas diterjemahkan ke dalam penciptaan produk dan layanan yang unggul.
Penekanan pada optimalisasi dan membawa efisiensi ke proses seperti pemasaran,
adopsi teknologi, inovasi, dan manufaktur juga berhubungan dengan pengembangan
kemampuan unik dan pertumbuhan produktivitas.
Dengan munculnya informasi baru dan teknologi berbasis Internet, rekayasa ulang
dan optimalisasi proses telah menjadi elemen penting dalam meningkatkan
produktivitas.
Pertumbuhan produktivitas terkait langsung dengan keunggulan kompetitif
perusahaan karena berkontribusi pada penurunan biaya dan diferensiasi produk
yang menghasilkan penciptaan nilai ekonomi yang berkelanjutan (Porter 1990).
Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan juga dapat berkembang dari sumber
daya seperti perencanaan strategis, budaya, kepercayaan, keterampilan
manajemen, kapasitas administrasi, penyelarasan organisasi di antara banyak
lainnya (Priem dan Butler 2001). Pemahaman tentang konsep “sumber daya” itu
sendiri sangat bervariasi bagi para pengusaha. Mereka cenderung lebih fokus
pada mekanisme bagaimana sumber daya dimanfaatkan daripada keberadaannya.
Bagi wirausahawan, salah satu kunci keberhasilan mereka adalah kemampuan
memaksimalkan potensi sumber daya yang tersedia dengan menggabungkan
kembali dan memanfaatkannya secara agresif (Kellermanns et al. 2016 ).
Pengusaha biasanya lebih peduli tentang posisi pasar, akuisisi pelanggan,
penerimaan produk oleh pasar, dan perlu mendapatkan pemahaman yang lebih
baik tentang bagaimana mereka dapat mencapai tujuan strategis ini dengan sumber daya yang ter
Perencanaan Skenario
Bagi pengusaha, cukup sulit membayangkan sumber daya dan kapabilitas apa
yang akan membuat perbedaan abadi dalam menciptakan keunggulan kompetitif
karena ketidakpastian yang mengaburkan visi mereka. Salah satu pendekatan
untuk pembentukan strategi dalam situasi yang tidak terduga memerlukan
perencanaan skenario. Ini adalah alat yang sangat baik untuk mengevaluasi konsekuensi strategis
Machine Translated by Google
260 MN KABIR
berbagai situasi masa depan, melihat tujuan dari perspektif yang berbeda, dan
mengungkap peluang baru. Perencanaan skenario membantu menyusun strategi
yang tahan lama dan efektif (Peterson et al. 2003). Ini hanya mempertimbangkan
faktor-faktor utama yang dapat berdampak besar pada strategi di masa depan dan
mensimulasikan perubahan apa yang mungkin terjadi ketika terjadi penyimpangan
pada salah satu faktor kritis. Latihan memfasilitasi untuk melihat kemungkinan
perubahan dan wawasan yang jika tidak terlihat (Shoemaker 1995).
tujuan bersama yang buram, dan rencana bersama yang tidak jelas menghambat
pengembangan aliansi yang berkelanjutan dan produktif.
Untuk usaha kecil, kerjasama dapat menjadi mode aktif untuk mengurangi risiko yang
melibatkan pengembangan produk, pemasaran dan penetrasi pasar (Kohn 1986).
Pengusaha yang mengembangkan pengetahuan baru mungkin merasa lebih nyaman
untuk masuk ke pasar melalui kolaborasi dengan pemegang jabatan menggunakan
kemampuan distribusi mereka.
Pasar Dinamis
Blue ocean adalah nama metafora dari sebuah konsep yang mengacu pada pasar produk
atau jasa yang memiliki sedikit atau tidak ada persaingan, atau pasar atau industri yang
belum ada (Kim dan Mauborgne 2004) . Beberapa pasar samudra biru seperti Airbnb,
platform persewaan jangka pendek online bersifat revolusioner dan tidak ada sebelumnya,
tetapi sebagian besar gagasan samudra biru adalah model bisnis baru yang memperluas
kontur batas pasar sebelumnya. Misalnya, Spotify mengembangkan pasar baru untuk
pendengar musik, di mana Apple iTunes hadir selama bertahun-tahun, dengan
menawarkan model freemium, gudang musik yang luas, dan menjadi platform agnostik.
Blue ocean strategy merambat untuk tidak masuk ke pasar yang ramai. Sebaliknya
untuk menemukan model bisnis yang akan menciptakan pasar baru. Karena persaingan
tidak akan ada di pasar baru ini, akan lebih mudah bagi perusahaan untuk menciptakan
permintaan baru dan menangkap nilai. Ini juga menyarankan fokus pada pengurangan
biaya dan cara-cara inovatif untuk membedakan produk dan layanan secara bersamaan.
Pengusaha bahkan dengan ide-ide hebat sering gagal untuk memulai bisnis yang sukses
karena kurangnya strategi yang dipikirkan dengan baik yang dapat membantu
mengimplementasikan ide-ide mereka dengan hasil yang positif.
Machine Translated by Google
262 MN KABIR
Model Bisnis
Strategi dan model bisnis adalah sisi objektif dari kapal wirausaha dan memberikan
kejelasan pada faktor struktural, organisasi, dan operasional dari usaha bisnis. Fokus
pada model bisnis social enterprise secara tegas menempatkannya dalam ruang
lingkup kewirausahaan dalam arti yang lebih luas
konteks.
Sebelum era komputer, kemunculan model bisnis yang sukses lebih seperti buah
ide kebetulan daripada kreasi desain yang terformulasi dengan baik atau hasil dari
pandangan jauh ke depan dan ketajaman bisnis yang cerdik. Kelangsungan hidup
dan potensi model bisnis yang sukses baru diketahui setelah kejadian itu terjadi.
Penggunaan spreadsheet sebagai alat praktis untuk memanipulasi angka dan
memainkan skenario yang berbeda telah membuka kemungkinan untuk meramalkan
bagaimana model bisnis akan bertindak setelah diimplementasikan (Magretta 2002).
Selama dekade terakhir, teknologi telah membawa metode canggih untuk pembuatan,
simulasi, dan verifikasi model bisnis dan dalam kewirausahaan berbasis pengetahuan,
telah menjadi bagian integral dari proses pengembangan konsep bisnis.
Pada saat yang sama, model bisnis baru juga bermunculan seiring dengan kemajuan
teknologi dan penggunaan internet dan perangkat seluler sebagai platform.
peran dan manfaat yang ditimbulkan dari mereka, dan menjelaskan sumber pendapatan dan
segmen pasar (Timmers 1998). Ini menggambarkan hubungan logis antara peluang dan
mekanisme penciptaan nilai ekonomi. Kerangka tersebut mencerminkan aspek-aspek
penting dari bisnis termasuk penonton, ekspektasi pasar, dan proses penyampaian nilai
kepada pelanggan dengan biaya yang masuk akal dan menghasilkan keuntungan darinya
(Magretta 2002) . Melalui model bisnis, wirausahawan dapat merumuskan asumsinya terkait
dengan peluang pasar, memasukkan data yang tersedia, dan menunjukkan bagaimana dia
berencana untuk membuat produk atau layanan, memasarkannya, dan menghasilkan
keuntungan.
Model bisnis terdiri dari empat elemen utama yang meliputi proposisi nilai pelanggan,
model pendapatan, sumber daya utama, dan proses rantai nilai. Faktor-faktor ini dalam
kombinasi menciptakan dan memberikan nilai kepada pelanggan (Johnson et al. 2008).
Tujuan model bisnis adalah untuk mencerminkan bagaimana perusahaan akan menciptakan
nilai yang begitu menarik bagi pelanggan sehingga mereka bersedia membayar untuk
produk atau layanan perusahaan dan perusahaan akan memperoleh keuntungan yang
memadai dari penawarannya. Penciptaan model bisnis sangat penting untuk setiap
perusahaan baru, tetapi juga harus melalui penyempurnaan yang diperlukan dalam proses
pengembangan bisnis.
Sebagai bagian integral dari proses pengembangan peluang, model bisnis membantu
pengusaha memahami, mendefinisikan, dan mengatur langkah mereka selanjutnya menuju
eksploitasi peluang dan memberikan perspektif holistik dari ruang lingkup bisnis yang meliputi
berikut ini (Teece 2010) :
1. Produk atau layanan apa yang direncanakan perusahaan untuk ditawarkan ke pasar
dan mengapa pelanggan tertarik dengan penawaran ini.
2. Apa yang akan menjadi basis pelanggan perusahaan? Siapa yang berpotensi
pembeli?
3. Bagaimana perusahaan berencana untuk memberikan nilai kepada pelanggan.
4. Bagaimana dan dengan menggunakan proses apa perusahaan akan memperoleh
keuntungan dari usahanya.
5. Penjelasan tentang berapa biaya untuk menghasilkan penawaran perusahaan dan
berapa kemungkinan margin yang dapat diperoleh perusahaan dari penawaran
tersebut.
6. Mendeskripsikan proses rantai nilai dari perolehan bahan baku
untuk menjual produk.
Machine Translated by Google
264 MN KABIR
Membawa Klarifikasi Meskipun visi pengusaha adalah sumber awal dari konsep
bisnis, pengembangan dan pemanfaatan peluang yang diidentifikasi oleh pengusaha
membutuhkan dukungan dari berbagai pemangku kepentingan lainnya. Latihan
pembuatan model bisnis memfasilitasi kejelasan konsep, mengintegrasikan ide dan
perhatian pemangku kepentingan lainnya, dan memungkinkan perancangan model
berdasarkan pemahaman bersama dari semua pihak yang terlibat.
Pengembangan model bisnis lebih seperti seni daripada upaya ilmiah. Karena
melibatkan asumsi tentang kejadian di masa depan, melakukannya dengan benar
pada saat pertama bukanlah tujuan utama. Ini adalah rancangan rencana arsitektur
yang membutuhkan penyesuaian selama proses implementasi sebelum menjadi
sukses. Salah satu alasannya adalah data yang diperlukan untuk mendapatkan
tingkat kejelasan dan akurasi yang dapat diterima untuk setiap elemen model bisnis
pada awalnya tidak tersedia.
Diperlukan tindakan untuk menghasilkan data dan bukti. Itulah mengapa penting
untuk meninjau kembali model bisnis karena pengusaha membuat kemajuan saat
melintasi setiap langkah proses kewirausahaan.
266 MN KABIR
Inovasi dalam model bisnis dapat berdampak baik pada proposisi nilai
maupun sisi operasional. Pada level proposisi nilai, aspek yang paling
menonjol adalah produk dan layanan, segmen pasar sasaran dan model
pendapatan (Lindgardt et al. 2009). Dalam ekonomi pengetahuan, produk
dan layanan harus melalui peningkatan berkelanjutan untuk bersaing di
pasar global. Menemukan segmen pasar yang tepat atau mengolah pasar
baru untuk penawaran perusahaan melibatkan pemikiran inovatif dan ide-
ide baru. Strategi perusahaan mengidentifikasi, menyelaraskan, dan
menggabungkan model pendapatannya. Misalnya, produk atau layanan
yang dijual melalui Internet dengan biaya dapat memiliki banyak pilihan
Machine Translated by Google
268 MN KABIR
seperti berlangganan, bayar per penggunaan, lisensi, iklan, aktivasi, dan biaya yang tidak
diungkapkan. Pemilihan jenis penetapan harga yang tepat, metode penghasil pendapatan,
dan cara-cara inovatif dalam menyampaikan penawaran kepada pelanggan sasaran
dapat menjadi elemen penentu keberhasilan model bisnis.
Di sisi operasional, elemen penting adalah orang, struktur organisasi, model biaya,
dan rantai nilai. Proses rantai nilai adalah lahan subur untuk inovasi melalui pengoptimalan,
rekayasa ulang, dan eliminasi langkah. Inovasi dalam model biaya terlibat dalam bidang-
bidang seperti rekombinasi sumber daya, sumber bahan baku, serta penelitian dan
pengembangan.
Merancang, memodifikasi, dan menerapkan model bisnis tidak dapat dilakukan dengan
sukses tanpa komunikasi yang tepat antara orang-orang, kepemimpinan yang kuat,
wewenang yang diberikan, dan tugas. Dalam usaha wirausaha, struktur organisasi
mungkin tidak tampak seperti masalah besar seperti di perusahaan besar. Wirausahawan
masih perlu memastikan bahwa staf produksi, R&D, pemasaran, dan penjualan sering
berinteraksi dan berkomunikasi, mereka mendiskusikan masalah secara terbuka dan
mengambil keputusan dengan cepat. Untuk mencapai hal ini, struktur organisasi harus
ramping, gesit, dan gesit.
Dibandingkan dengan perusahaan yang lebih matang, perusahaan baru dapat tetap
fleksibel dengan menjadi kurang formal dan tidak terstruktur dibandingkan dengan bisnis
yang lebih matang.
Inovasi model bisnis menghasilkan pendekatan strategis yang berbeda dari model
yang berlaku dan menciptakan nilai baru bagi perusahaan. Dalam ekonomi pengetahuan,
semakin diperlakukan sebagai pesaing serius untuk keunggulan kompetitif jangka panjang
bagi perusahaan dengan menyediakan pendekatan untuk memerangi gangguan yang
disebabkan oleh kemajuan teknologi, perubahan peraturan dan pasar, dan pergeseran
permintaan pelanggan (Zott dan Amit 2007).
akan membuat antara lain otomatisasi proses, strategi pemasaran, dan efisiensi
operasional.
Setelah menginvestigasi ratusan start-up AI yang dibeli oleh perusahaan
teknologi besar, kami telah mengidentifikasi lima model bisnis paling umum yang
berlaku di industri ini. Semua perusahaan AI ini telah menerapkan satu atau
kombinasi dari dua atau lebih konsep yang diuraikan di sini.
Berlangganan Model ini juga disebut sebagai layanan berbasis biaya dan salah
satu model pendapatan paling populer di banyak usaha publik dan sosial tradisional
dan di Internet (Wang et al. 2005). Sebagian besar asosiasi berbasis kapal
anggota menerapkan jenis pendekatan berlangganan tertentu untuk menghasilkan
pendapatan dan memberikan layanan kepada anggota. Cara umum untuk
perusahaan sosial adalah memberikan layanan kepada pelanggan yang mampu
membayar untuk membebankan biaya layanan tetapi memberikan layanan yang sama kepada sis
Machine Translated by Google
270 MN KABIR
orang miskin dan warga lanjut usia secara gratis. Bahkan dengan penerapan teknologi
baru, model ini akan tetap populer.
Mutualisme Ini adalah model bisnis yang disukai untuk ekonomi berbagi.
Intinya, perusahaan menyediakan platform layanan online berbasis komunitas di mana
orang menyewa, memperoleh, mengirim, dan berbagi akses ke barang dan jasa dengan
orang lain untuk mendapatkan uang atau kompensasi lainnya (Hamari et al. 2016) . Aset
yang dibagi adalah properti, mobil, sepeda, dan lain-lain.
Uber, Lyft, Airbnb adalah beberapa contoh paling menonjol yang menerapkan model bisnis
ini. Kiva adalah contoh dari dunia usaha sosial.
Ini juga merupakan model yang berlaku untuk semua platform crowdfunding.
Bagi banyak perusahaan sosial, mereka yang bekerja dengan segmen masyarakat yang
terpinggirkan, ini adalah mekanisme bisnis yang ideal. Perusahaan dapat menargetkan dari
peralatan pertanian hingga komputer dan sepeda hingga buku semua kelas aset dalam
ekonomi berbagi dari segmen masyarakat miskin (Matofska 2014). Ada ruang yang
signifikan untuk inovasi di bidang ini. Misalnya, aplikasi ride-sharing yang inovatif di negara
berkembang telah membawa ide ini ke level selanjutnya. Di tempat-tempat seperti Dhaka,
kemacetan lalu lintas Bangladesh sangat menghebohkan sehingga orang menghabiskan
berjam-jam dalam perjalanan setiap hari yang menjadikan berbagi sepeda motor sebagai
cara untuk mengatasi lalu lintas. Bahkan ada layanan berbagi sepeda yang hanya
diperuntukkan bagi populasi wanita.
Piggybacking Ini adalah pendekatan yang ideal untuk perusahaan kecil di mana mereka
mengembangkan hubungan win-win dengan mitra yang lebih menonjol. Banyak perusahaan
perangkat lunak dan game memanfaatkan kerja sama mitra yang lebih besar dengan akses
pasar yang lebih baik (Ojala dan Tyrväinen 2006). Zynga, pengembang game sosial,
menerapkan metode penghasil pendapatan yang menjual objek virtual kepada para gamer,
dan beriklan di dalam dan di sekitar game mereka. Namun, kemampuannya untuk
menjangkau pengguna dengan penggunaan platform Facebook yang efisien dan
membonceng hubungan dengan Facebook adalah alasan utama keberhasilannya (Runge
2014). Banyak perusahaan kecil dalam upaya menjual produknya secara internasional
menggunakan pendekatan ini dengan bekerja sama dengan mitra yang berpengaruh. Di
sektor usaha sosial, ini masih kurang dimanfaatkan, tetapi merupakan metode yang
menjanjikan karena banyak usaha sosial belajar dari pengalaman mereka.
terlihat mengurangi biaya dan meningkatkan produktivitas. Teknologi yang muncul adalah
alat yang sangat baik untuk mengatasi masalah optimalisasi proses, eliminasi, dan
otomatisasi dan sebagai hasilnya memaksimalkan efektivitas sumber daya yang tersedia.
Tiga prinsip akan membantu menemukan peluang dalam penerapan AI dan alat lain dalam
proses ini.
Tidak ada perbedaan mendasar aspek komersial dari social enterprise dengan bisnis
tradisional mengenai model bisnisnya. Model-model yang dijelaskan di sini adalah
kemungkinan template yang dapat disebarkan oleh perusahaan sosial ke dalam area berbasis
pengetahuan dalam usaha mereka. Hal penting bagi perusahaan sosial adalah untuk
mengilustrasikan mekanisme penyampaian dampak dan pengukuran dalam model bisnis.
Model yang dijelaskan di sini adalah template umum. Pengusaha selalu didorong untuk
menghasilkan model bisnis baru yang inovatif yang akan bekerja paling baik untuk usaha
sosial berbasis pengetahuan mereka. Satu hal yang perlu diingat adalah di perusahaan
sosial model bisnis yang bekerja dan digunakan secara efisien mewujudkan kesuksesan
wirausaha (Brouard dan Larivet 2010).
Model pendapatan bergantung pada jenis dan sifat perusahaan, karakteristik produk,
persaingan pasar, harapan pelanggan, dan banyak faktor lainnya. Model dominan ini dapat
berfungsi sebagai panduan untuk pemilihan model yang paling sesuai dengan usaha tertentu.
272 MN KABIR
Perusahaan sosial tidak cukup memanfaatkan data besar, analitik prediktif, dan
dasbor pemantauan yang didukung oleh AI. Adopsi teknologi ini akan membantu
perusahaan sosial menerima pemapar yang lebih besar ke pasar, memahami akar
masalah dengan lebih baik, dan memiliki pengetahuan real-time tentang apa yang
berhasil, dan cara menangani area masalah dengan lebih baik. Misalnya,
penggunaan sistem pemberi rekomendasi dapat meningkatkan proses pengambilan
keputusan di banyak bidang.
Dalam bantuan bencana dan bantuan kemanusiaan, AI dan robotika telah
membuat terobosan yang signifikan dalam banyak cara. Drone mengirimkan data
real-time dari dampak bencana setelah bencana dan mencari korban selamat. Data
dari drone juga dapat membantu petani untuk mendapatkan informasi deteksi dini
penyakit tanaman.
Simulasi berbasis AI, pembelajaran mesin, dan teori permainan adalah teknologi
dasar dari program yang digunakan untuk mengecoh pemburu liar dan melindungi
spesies yang terancam punah. Salah satu program memungkinkan memaksimalkan
patroli wilayah taman konservasi yang luas dengan sumber daya yang tersedia
berdasarkan data sebelumnya dari kegiatan perburuan, kemungkinan upaya, dan
lintasan pergerakan hewan. Program ini bersama dengan sensor IoT, GPS, dan VR
dapat mengubah perjuangan melawan penggundulan hutan, kepunahan hewan,
migrasi, dan banyak lainnya.
Perusahaan sosial terkait irigasi dan pertanian dapat menerapkan sensor cuaca
berbasis IoT dan peralatan pertanian untuk meningkatkan irigasi dan budidaya
tanaman. AI untuk memantau dan memprediksi harga tanaman, data tanah, dan
kondisi cuaca yang diantisipasi menggunakan sistem pemberi rekomendasi untuk
memberikan saran tanaman mana yang terbaik untuk ditanam pada musim tertentu.
Sistem manajemen pasokan air sudah menggunakan AI untuk mengakumulasi
data dan memantau pompa, saluran pipa, proses penyaringan, dan aset pabrik.
Penggunaan jenis program ini dapat memiliki efek menguntungkan pada sistem air
saat ini di negara berkembang, di mana air bersih masih menjadi masalah yang
cukup besar dan meningkatkan pengelolaan air, menghemat biaya, dan membawa
efisiensi energi. Nanoteknologi adalah solusi untuk masalah pemurnian air yang
berlaku di banyak negara berkembang.
Penyerap nano mampu mengurangi bahan beracun seperti kotoran di air yang
umum di banyak tempat. Desalinasi air adalah area yang menjanjikan di mana
inovasi yang dipimpin nanoteknologi mulai berkembang (Savage dan Diallo 2005).
274 MN KABIR
nilai dan standar. Dari perspektif lingkungan operasi bisnis, pengusaha akan
menghadapi tantangan seperti keterbatasan infrastruktur yang parah, dukungan
kelembagaan yang tidak memadai, kekurangan data, aksesibilitas transportasi,
pemangku kepentingan yang beragam, serta tradisi dan kepercayaan budaya (Shukla
dan Bairiganjan 2011) .
Mengembangkan model bisnis di mana kondisi pasar berbeda, aturan yang
mengaturnya rewel, ada kesenjangan yang cukup besar dalam ekspektasi pemangku
kepentingan yang berbeda, dan rantai pasokan bekerja berdasarkan aturan yang
kompleks bukanlah tugas yang mudah. Pengusaha harus mempersenjatai dengan
pemahaman yang jelas tentang pasar yang mereka rencanakan untuk ditembus dan
membuat kerangka kerja strategis internal untuk diikuti sebagai peta jalan di ketiga
tahap kewirausahaan. Cara-cara inovatif dalam menggunakan teknologi terbaru
dapat menyelesaikan banyak masalah yang terus-menerus dan meluas ini.
Tujuan SDG
Tidak pernah ada waktu yang lebih baik untuk terlibat dalam kewirausahaan sosial
di mana teknologi, pengetahuan, dan inovasi dapat membawa efek yang masif.
Calon pengusaha sosial dapat melihat Tujuan Pembangunan Berkelanjutan PBB
(SDGs) yang bertujuan untuk mengakhiri kemiskinan, menghilangkan kelaparan,
memberantas buta huruf, melindungi planet ini, dan mempromosikan perdamaian
dan harmoni di seluruh dunia. Tujuan tersebut meliputi: Tanpa Kemiskinan, Tanpa
Kelaparan, Kesehatan dan Kesejahteraan yang Baik, Pendidikan Berkualitas,
Kesetaraan Gender, Air Bersih dan Sanitasi, Energi Bersih dan Terjangkau, Pekerjaan
Layak dan Pertumbuhan Ekonomi, Industri, Inovasi dan Infrastruktur, Pengurangan
Ketimpangan, Kota Berkelanjutan dan Komunitas, Konsumsi dan Produksi yang
Bertanggung Jawab, Aksi Iklim, Kehidupan Bawah Air, Kehidupan di Darat,
Kelembagaan Kuat Perdamaian dan Keadilan, Kemitraan untuk mencapai Tujuan
(Griggs et al. 2013) .
Di setiap bidang ini, wirausahawan dapat menjadi kekuatan dominan di balik
perubahan yang diperlukan. Kendala yang paling signifikan bagi populasi yang
kurang beruntung selain masalah keuangan untuk membuat perubahan positif adalah
kurangnya pengetahuan yang memadai, akses ke pengetahuan dan keahlian yang
diperlukan, kapasitas penyerapan untuk mengasimilasi pengetahuan dan mengelola
sumber daya.
Meningkatnya kesadaran di satu sisi di antara para pemegang saham korporasi,
meningkatnya keinginan mereka untuk melakukan tanggung jawab sosial dan
investasi berbasis dampak, dan di sisi lain dan pengakuan atas
Machine Translated by Google
masalah yang dihadapi dunia oleh warga negara yang bertanggung jawab telah menciptakan
lingkungan di mana kekuatan-kekuatan ini siap berpartisipasi dalam mendukung perubahan
sosial secara aktif.
Terlepas dari akses ke Internet dan sistem komunikasi lainnya, kesenjangan antara
mereka yang membutuhkan bantuan dan mereka yang bersedia membantu masih signifikan
karena jarak sosial, geografis, budaya, dan hambatan. Pengusaha sosial dapat mengisi
kekosongan ini dengan berbagai cara dengan menerapkan ide-ide inovatif berbasis
pengetahuan, menemukan solusi untuk masalah sosial dengan merancang model bisnis
yang inklusif, dan menciptakan produk dan layanan yang dapat melayani segmen BOP
sebanyak mungkin klien, mitra, distributor, dan pekerja.
Kesimpulan
Pengusaha biasanya tidak suka melakukan analisis strategis sebelum memulai usaha. Salah
satu alasannya adalah mereka biasanya tidak memiliki sumber daya dan kemampuan untuk
melakukan riset pasar yang kompleks, menganalisis kemungkinan ancaman yang ada di
lanskap pasar, atau melakukan analisis biaya/manfaat produk mereka secara mendalam.
Hal lain adalah waktu adalah faktor penting untuk pengenalan produk atau layanan baru,
terutama dalam ekonomi pengetahuan di mana siklus hidup produk semakin pendek karena
pergeseran teknologi dan persaingan dari pesaing global.
Namun, ini juga alasan mengapa wirausahawan harus mempertimbangkan beberapa analisis
strategis dan perencanaan untuk memitigasi risiko yang melekat pada setiap usaha baru.
Calon pengusaha tidak harus melakukan analisis mendalam dengan menggunakan semua
alat yang memungkinkan. Analisis berlebihan bahkan mungkin merugikan karena pengusaha
mungkin kehilangan waktu untuk masuk ke pasar sebelum orang lain. Namun, dalam
lingkungan yang sangat kompetitif saat ini di mana kesuksesan bergantung pada banyak
faktor mulai dari pilihan teknologi hingga segmentasi pelanggan dan kebijakan penetapan
harga hingga fitur produk, sangat penting untuk mengevaluasi konsep bisnis dan pemilihan
model bisnis sebelum meluncurkan perusahaan. Karena banyak alat dan mekanisme
strategis tersedia untuk pengusaha, pengusaha harus memutuskan mana yang paling cocok
untuk situasi khusus mereka.
Machine Translated by Google
276 MN KABIR
Referensi
Abell, DF (1980). Mendefinisikan bisnis: Titik awal perencanaan strategis (hlm. 3–26). Tebing
Englewood, NJ: Prentice-Hall.
Abraham, SC (Ed.). (2012). Perencanaan strategis: Panduan praktis untuk kesuksesan
kompetitif. Bingley: Penerbitan Grup Emerald.
Amit, R. (1986). Strategi kepemimpinan biaya dan kurva pengalaman. Jurnal Manajemen
Strategis, 7(3), 281–292.
Aukstakalnis, S. (2016). Augmented reality praktis: Panduan untuk teknologi, aplikasi, dan faktor
manusia untuk AR dan VR. Boston: Profesional Addison-Wesley.
Auto, E., & Acs, Z. (2010). Perlindungan kekayaan intelektual dan pembentukan aspirasi
pertumbuhan kewirausahaan. Jurnal Kewirausahaan Strategis, 4(3), 234–251.
Eggers, JH, Leahy, KT, & Churchill, NC (1994). Tahapan pertumbuhan usaha kecil ditinjau
kembali (wawasan tentang jalur pertumbuhan dan keterampilan kepemimpinan/manajemen
di perusahaan dengan pertumbuhan rendah dan tinggi). Dalam WD Bygrave, dkk. (Eds.),
Frontiers of entrepreneurship research 1994 (hlm. 131–144). Taman Babson: Perguruan
Tinggi Babson.
Eisenhardt, KM, & Martin, JA (2000). Kemampuan dinamis: Apa itu?
Jurnal Manajemen Strategis, 21(10–11), 1105–1121.
Fernald, LW, Solomon, GT, & Tarabishy, A. (2005). Paradigma baru: Kepemimpinan
kewirausahaan. Ulasan Bisnis Selatan, 30(2), 1–10.
Fan, H., & Poole, MS (2006). Apa itu personalisasi? Perspektif tentang desain dan implementasi
personalisasi dalam sistem informasi. Jurnal Komputasi Organisasi dan Perdagangan
Elektronik, 16(3–4), 179–202.
Garrett, JJ (2010). Elemen pengalaman pengguna: Desain web yang berpusat pada pengguna
dan seterusnya. London: Pendidikan Pearson.
Granstrand, O. (1999). Ekonomi dan manajemen kekayaan intelektual.
London: Buku.
Hibah, RM (1991). Teori keunggulan kompetitif berbasis sumber daya: Implikasi untuk
perumusan strategi. Tinjauan Manajemen California, 33(3), 114–135.
Grassl, W. (2012). Model bisnis perusahaan sosial: Pendekatan desain untuk hibriditas. Jurnal
Perspektif Kewirausahaan ACRN, 1(1), 37–60.
Griggs, D., Stafford-Smith, M., Gaffney, O., Rockström, J., Öhman, MC, Shyamsundar, P., et
al. (2013). Kebijakan: Tujuan pembangunan berkelanjutan untuk manusia dan planet.
Alam, 495(7441), 305.
Hamari, J., Sjöklint, M., & Ukkonen, A. (2016). Ekonomi berbagi: Mengapa orang berpartisipasi
dalam konsumsi kolaboratif. Jurnal Asosiasi Ilmu Pengetahuan dan Teknologi Informasi,
67(9), 2047–2059.
Hamel, G., & Heene, A. (1994). Kompetisi berbasis kompetensi. Chichester dan New York:
Wiley.
Hamel, G., & Prahalad, CK (1990). Niat strategis. Ulasan Bisnis Harvard,
67(3), 63–76.
Hrebiniak, LG (2005). Membuat strategi berhasil: Memimpin eksekusi dan perubahan yang
efektif. AS: Publikasi sekolah Wharton terkait dengan pendidikan Pearson.
Jackson, SE, Joshi, A., & Erhardt, NL (2003). Penelitian terbaru tentang keragaman tim dan
organisasi: analisis dan implikasi SWOT. Jurnal Manajemen, 29(6), 801–830.
Javidan, M. (1998). Kompetensi inti: Apa artinya dalam praktek? Perencanaan Jangka Panjang,
31(1), 60–71.
Johnson, MW, Christensen, CM, & Kagermann, H. (2008, Desember).
Menginvestasikan kembali model bisnis Anda, strategi yang harus dibaca oleh HBR. Ulasan
Bisnis Harvard.
Machine Translated by Google
278 MN KABIR
Kaplan, RS, & Norton, DP (2004). Mengukur kesiapan strategis aset tidak berwujud.
Tinjauan Bisnis Harvard, 82(2), 52–63.
Kellermanns , F. , Walter , J. , Crook , TR , Kémmermer , B. , & Narayanan , V. (2010).
(2016). Pandangan berbasis sumber daya dalam kewirausahaan: Perbandingan
konten-analitik dari pandangan peneliti dan pengusaha. Jurnal Manajemen Bisnis
Kecil, 54(1), 26–48.
Kim, WC, & Mauborgne, R. (2004). Strategi samudra biru: Jika Anda tidak membaca apa
pun tentang strategi, bacalah artikel terlaris ini, hal. 71.
Kirkpatick, SA, & Locke, EA (1991). Kepemimpinan: Apakah sifat itu penting? Akademi
Perspektif Manajemen, 5(2), 48–60.
Kohn, A. (1986). Tidak ada kontes: Kasus melawan persaingan. Boston: Houghton
Mifin.
Krutko, VN, Bolshakov, AM, Dontsov, VI, Mamikonova, OA, Markova, AM, Molodchenkov,
AI, dkk. (2017, Agustus). Teknologi internet cerdas untuk dukungan hemat kesehatan
yang dipersonalisasi. Dalam Konferensi Internasional Kecerdasan Buatan, Teknik
Medis, Pendidikan (hlm. 157–165). Cham: Springer.
Lucas, HC, Jr., & Goh, JM (2009). Teknologi pengganggu: Bagaimana Kodak melewatkan
revolusi fotografi digital. Jurnal Sistem Informasi Strategis, 18(1), 46–55.
Ojala, A., & Tyrväinen, P. (2006). Model bisnis dan pilihan mode masuk pasar dari perusahaan
perangkat lunak kecil. Jurnal Kewirausahaan Internasional, 4(2–3), 69–81.
Pearce, JA, Robinson, RB, & Subramanian, R. (2000). Manajemen strategis: Formulasi,
implementasi, dan kontrol. Columbus, OH: Irwin/ McGraw-Hill.
280 MN KABIR
Savage, N., & Diallo, MS (2005). Bahan nano dan pemurnian air: peluang dan
tantangan. Jurnal Penelitian Nanopartikel, 7(4–5), 331–342.
Scott, M., & Bruce, R. (1987). Lima tahap pertumbuhan dalam bisnis kecil. Perencanaan
Jangka Panjang, 20(3), 45–52.
Segal-Horn, S., Asch, D., & Suneja, V. (1998). Globalisasi industri barang putih Eropa.
Jurnal Manajemen Eropa, 16(1), 101–109.
Shafer, SM, Smith, HJ, & Linder, JC (2005). Kekuatan mod bisnis
itu Cakrawala Bisnis, 48(3), 199–207.
Shoemaker, PJH (1995). Perencanaan skenario: Alat untuk berpikir strategis.
Tinjauan Manajemen Sloan, 37(2), 25–40.
Shukla, S., & Bairiganjan, S. (2011). Dasar tantangan distribusi piramida.
Chennai: Pusat Pembiayaan Pembangunan.
Sirmon, DG, Hitt, MA, & Irlandia, RD (2007). Mengelola sumber daya dari lingkungan
yang dinamis untuk menciptakan nilai: Melihat ke dalam kotak hitam.
Tinjauan Akademi Manajemen, 32(1), 273–292.
Smith, WR (1956). Diferensiasi produk dan segmentasi pasar sebagai alter
strategi pemasaran asli. Jurnal Pemasaran, 21(1), 3–8.
Gigi, DJ (2010). Model bisnis, strategi bisnis dan inovasi. Perencanaan Jangka Panjang,
43(2–3), 172–194.
Tikkanen, H., Lamberg, JA, Parvinen, P., & Kallunki, JP (2005). Kognisi manajerial,
tindakan dan model bisnis perusahaan. Keputusan Manajemen, 43(6), 789–809.