RINGKASAN MATA KULIAH (RMK) SAP 9

PEMILIHAN STRATEGI TINGKAT BISNIS

KELOMPOK 4
Ida Bagus Gede Putra Pradnyana

(1306305036)

I Gusti Ayu Putu Kusumawati

(1306305070)

I Gusti Agung Ayu Ratih Prabasari

(1306305093)

Ajeng Saraswati

(1306305156)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2015

PEMILIHAN STRATEGI TINGKAT BISNIS

STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA
Kepemimpinan biaya adalah srategi besaing biaya rendah yang ditujukan untuk pasar
luas dan mengharuskan membangun secara agresif fasilitas skala efisien, pengurangan harga
yang gencar, pengandalian biaya dan ongkos yang ketat, penghindaran pelanggan-pelangan
marjinal, dan meminimalisir biaya seperti R&D, pelayanan, tenaga penjual, iklan dan
sebagainya. Harga murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industry,
dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya pemimpin. Contoh perusahaan yang
melakukan strategi ini : Wal Mart (pengecer), Timex (jam), dan Gateway 2000 (computer).
Resiko Kepemimpinan Biaya :
1) Kepemimpinan Biaya Tidak Bertahan
1.1

Pesaing meniru

1.2

Teknologi berubah

1.3

Basis lain untuk kepemimpinan biaya melapuk

2) Kedekatan dalam diferensiasi menghilang

3) Para pem-focus biaya mencapai biaya yang lebih murah lagi dalam segmen
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk
standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang
maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh
pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.
Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang
termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli
terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat
sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu
bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar
(market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi
(di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya.
Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah
pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik,
1

sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan
pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik
terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi
integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping
(horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya
rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David,
1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini
hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan,
yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang
ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang
organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat,
informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil).
(Umar, 1999).
STRATEGI DIFERENSIASI
Diferensiasi adalah strategi aktif untuk mendapatkan hasil diatas rata-rata dalam sebuah
bisnis tertentu karena loyalitas merek akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga
menjadi randah. Loyalitas pembeli berfungsi sebagai penghalang masuk industri- perusahaanperusahaan baru harus mengembangkan kompetesnsi tersendiri mereka untuk membedakan
produk mereka melaluai cara-cara tertentu agar dapat besaing dengan sukses. Diferensiasi
diarahkan pada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk atau jasa uniik, yang
mebuat perusahaan harus menetapkan harga premium. Contoh perusahaan yang melakukan
strategi ini : Maytag (peralatan), Mercedez (otomotif) dan WordPerfect (perangkat lunak).
Perusahaan melakukan diferensiasi dengan tujuan terutama untuk memperoleh keunikan
dibandingkan dengan para pesaingnya dan dinilai penting oleh pembelinya. Diferensiasi
memungkinkan perusahaan dapat menawarkan produknya dengan harga premium karena nilai
tambah yang diminati pembeli. Diferensiasi tumbuh dari rantai nilai perusahaan karena setiap
rantai aktivitas perusahaan merupakan sumber potensial bagi keunikan yang dapat ditawarkan

dan menarik para pembeli. Kualitas bahan baku atau proses teknologi dapat menjadi sumber
diferensiasi yang membedakan secara signifikan dengan produk kompetitor.
Perusahaan akan menggunakan strategi diferensiasi bila ingin bersaing dengan pesaingnya
dalam hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan. Keunikan tersebut dapat dilihat dari ciri
produk yang menawarkan nilai yang dicari konsumen sehingga menjadikan produk tersebut unik
dan berbeda di mata konsumen. Konsumen akan rela membayar dengan harga premium bagi
produk-produk yang dipersepsikan sebagai produk yang unik dan berbeda. (Thompson, 2012).
BMW mendiferensiasikan produknya sebagai produk yang mampu memberikan prestise
kepada penggunanya, merupakan produk yang berkualitas tinggi dengan teknik pembuatan yang
superior.
Para perusahaan berbasis diferensiasi bekerja keras untuk bisa menciptakan loyalitas
merek kepada konsumennya yaitu suatu keadaan dimana konsumen secara konsisten mencari,
membeli dan menggunakan produk tersebut. Karena dalam strategi ini loyalitas terhadap merek
merupakan senjata ampuh bagi perusahaan berbasis diferensiasi
Resiko Diferensiasi
1) Diferensiasi Tidak Bertahan
1.1 Pesaing meniru
1.2 Basis lain bagi diferensiasi menjadi kurang penting bagi pembeli
2) Kedekatan biaya menghilang
3) Mencapai deferesiasi yang lebih besar lagi dalam segmen
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang
atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesarbesarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar,
tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara
nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai
kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya
yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa
ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam
pengambilan keputusannya (price insensitive).

Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak

memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang
beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat
melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada
produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan
produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi,
maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah
merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan
Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan
dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya
pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997;
Porter, 1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan
memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang
organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan
kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat,
perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan
ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk
melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang
berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar,
1999).
Sarana Diferensiasi
Sarana diferensiasi yang jelas dan sering merupakan faktor pendorong bagi konsumen
adalah yang berhubungan dengan aspek dan jasa. Dimensi dimensi lain yang dapat digunakan
perusahaan untuk mendiferensiasi tawar pasarnya antara lain adalah:
1. Diferensiasi Personil
Perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang kuat dengan mempekerjakan dan
melatih orang-orang lebih baik. Personalia yang terlatih menunjukkan enam karakteristik,
kemampuan : memiliki keahlian dan pengetahuan yang diperlukan. Kesopanan , ramah,
4

menghormati dan penuh perhatian. Kreadibilitas, dapat dipercaya. Dapat diandalkan,

memberikan pelayanan serta konsisten dan akurat. Cepat tanggap, cepat menanggapi
permintaan dan permasalahan konsumen. Komunikasi, berusaha memahami pelanggan dan
berkomunikasi dengan jelas.
2. Diferensiasi Saluran
Perusahanperusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing melalui cara mereka merancang
saluran distribusi, terutama yang menyangkut jangkauan, keahlian, dan kinerja saluran
saluran tersebut.
3. Diferensiasi Citra
Para pembeli memiliki tanggapan berbeda terhadap citra perusahaan atau merek. Identitas
dan citra perlu dibedakan. Identitas terdiri dari berbagai cara yang dimaksudkan oleh
perusahaan untuk mengidentifikasi atau memposisikan diri atau produknya. Citra adalah
cara masyarakat mempersepsi (memikirkan) perusahaan atau produknya.
4. Diferensiasi Pelayanan
Pembeda pelayanan yang utama kemudahan pemesana, pengiriman, pemasangan,
pemeliharaan dan perbaikan.
STRATEGI FOKUS
Strategi fokus yang berhasil tergantung pada segmen industri yang ukurannya memadai,
memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing utama
lainnya. Strategi-strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan
keunggulan fokus yang substansial. Perusahaan menengah dan besar dapat secara efektif
menjalankan strategi berbasis fokus hanya dalam hubungannya dengan strategi diferensiasi atau
kepemimpinan biaya. Pada intinya, semua perusahaan mengikuti strategi yang terdiferisiasi.
Oleh karena hanya ada satu perusahaan yang dapat mendiferensiasi dirinya dengan biaya paling
rendah, perusahaan-perusahaan yang lain dalam industri harus mencari cara lain untuk
mendiferensiasi berbagai produk mereka.
Strategi fokus paling efektif ketika konsumen mempunyai preferensi atau kebutuhan
khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk menspesialisasi diri di segmen target
yang sama. Starbucks menjalankan strategi fokus manakala baru-baru ini ia mengakuisisi operasi
di AS dan Kanada dari Seattle Coffee seharga $72 juta. Berbasis di Seattle, Starbucks kini
memiliki 150 kedai kopi Seattle dan kontrak grosirnya dengan sekitar 12.000 roko grosir dan
toko layanan makanan yang mendistribusikan kopi Seattle.
5

Risiko menjalankan strategi fokus antara lain kemungkinan bahwa banyak pesaing akan
menyadari strategi fokus yang berhasil dan menirunya atau bahwa preferensi konsumen berubah
ke arah atribut-atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. Sebuah organisasi
yang menggunakan strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok konsumen, pasar
geografis, atau segmen lini produk tertentu untuk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang
lebih sempit namun terdefinisikan secara jelas daripada pesaing yang melayani pasar yang lebih
luas. Strategi fokus berbiaya rendah atau bernilai terbaik bisa sangat menarik dalam kondisikondisi berikut :
a. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh.
b. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan mereka.
c. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan
khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan kebutuhan khusus dari
ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama
mereka.
d. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan dengan demikian,
memungkinkan pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai
dengan sumber daya yang dimilikinya.
e. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama.
Resiko Fokus
1) Strategi fokus ditiru
1.1 Segmen sasaran menjadi tidak menerik secara struktur
1.2 Struktur melapuk / terkisis
1.3 Permintaan hilang
2) Pesaing sasaran menghebohkan segmen :
2.1 Perbedaan segmen dengan segmen lain terbilang sempit
2.2 Keunggulan lini yang luas meningkat
3) Para pem-fokus baru memecah segmen industri
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen
pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah dan
besar , strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi
6

biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh
pemasok niche market (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai
ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam
rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu
yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi
ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis
tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan
konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997;
Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2010. Manajemen Strategis: Konsep Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat.
Mustamu, Roni. 2009. Tipe-tipe Strategi Manajemen Strategis
tersedia dalam : http://mustamu.wordpress.com/2009/01/12/tipe-tipe-strategi/
J. David Hunger & Thomas L Wheelen. Manajemen Strategis. Andi Yogyakarta