Les Théories de La Contingence Organisationnelle
Les Théories de La Contingence Organisationnelle
Les Théories de La Contingence Organisationnelle
Plan
Lorganisation selon lapproche sociologique
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Les thories de la contingence les approches sociologiques
Lorganisation nest pas un phnomne naturel qui simpose de lextrieur aux hommes. Lindividu est un acteur social complexe qui structure le champ dans lequel il volue.
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Les thories de la contingence les approches sociologiques
Professeur de sociologie industrielle Londres Elle cra le cours de management du personnel l'Universit d'Oxford 1953-1957 Elle dirigea un groupe de recherche sur l'organisation de 100 firmes industrielles implantes en Angleterre. D'o son adhsion l cole de la contingence.
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ni la taille, ni l'histoire de l'entreprise, ni la branche d'industrie n'expliquaient les diffrences constates => les diffrences provenaient essentiellement de la technologie dveloppe
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Dans les firmes production unitaire, la hirarchie est plus courte, le contrle administratif est le plus faible.
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Amita Etzioni
Son constat de base est "notre socit moderne est une socit d'organisations" ; elle se caractrise par des organisations nombreuses, importantes, et complexes.
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Amita Etzioni
La division du travail et du pouvoir. La prsence dun ou plusieurs centres de dcisions qui indiquent la performance raliser. Le remplacement du personnel qui ne donne pas satisfaction.
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Amita Etzioni
Deux courants majeurs dominent les sciences sociales:
Le structuralisme qui affirme la prdominance des structures sur les comportements Le courant comportementaliste qui considre que les comportements humains sont les facteurs principaux expliquant les rsultats atteints
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Amita Etzioni Trois degrs de participation des membres dans leur organisation:
Alination : les buts de lorganisation sont contraires, en grande partie aux buts de ses membres.
Implication calcule : une diffrence entre les buts individuels et ceux de lorganisation, mais elle est constamment reconsidre.
Implication morale : il existe une grande convergence entre les buts individuels et ceux de lorganisation
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Amita Etzioni
La combinaison entre pouvoir et implication
X X
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Le pouvoir de pntration
Le champ d'action de lorganisation
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Le temps pass sur une question est en proportion inverse de son importance .
Toutes les organisations souffrent de la maladie du complexe dinfriorit .
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La chaleur produite par la pression des tches mnagres se dilate pour remplir tout lesprit disponible do elle ne peut se transmette qu un esprit plus froid .
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Loi N1: Tout travail tend se dilater pour remplir tout le temps disponible Exemple: (D effectif) 7 personnes font le mme travail. Lagent A travaille plus que jamais (compte-rendu).
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Loi N2: Le temps pass sur une question est en proportion inverse de son importance . Exemple:
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IMBECILES IMBECILES
Cest injuste .
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Conclusion: C. Parkinson a dvelopp plusieurs lois dans le but de comprendre le dysfonctionnement dans les organisations. 1. La loi de base. 2. La loi de linsignifiance. 3. La maladie de complexe dinfriorit.
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L.J.PETER publia Peter principale en 1969. Il a t intress par ltude des cas dincomptences des organisations publiques ou privs.
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Atteindre le niveau dincomptence. Les Super comptences. Ne poussez jamais quand vous pouvez tirer.
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5.
Etre adroit afin davoir plusieurs protecteurs car cest la meilleure solution.
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Le conseil de L.J.peter:
Conclusion: Il ne faut jamais donner limpression quon a dj atteint notre niveau dincomptence.
Remarque: contrairement Parkinson, L. J. Peter pense que l'extension de la hirarchie est due au dsir d'efficacit.
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Michel Crozier
Il analyse le phnomne de pouvoir dans les organisations le phnomne bureaucratique et dmontre que la relation de pouvoir ne se limitent pas aux seuls rapports hirarchique : tout salari cherche rcuprer des espaces source de certitude pour exercer une influence et dvelopper des stratgies .
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Michel Crozier
Pouvoir signifie que dans un ensemble organis, on a du pouvoir parce que l'on matrise une zone d'incertitude
Interview avec M. Crozier parue dans Le Journal de Genve et Gazette de Lausanne en 1994
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Etude de cas
Lentreprise tudie est une organisation hirarchique pyramidale o toute lorganisation est dcide au sommet, tout recrutement ou promotion se fait par concours ; le climat comme le travail y sont trs mauvais, et la direction estimait que ce mauvais climat tait d la faiblesse des cadres subalternes lgard de leurs subordonns.
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Un jugement ngatif des employs sur lagence. Un fort isolement social avec absence de camaraderie. De bonnes relations entre employs et cadres subalternes.
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Rsultats
Les cadres subalternes, sans pouvoir rel, essayaient de se concilier les bonnes grces des employs en prsentant linformation favorable ces derniers.
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Tous les chelons de la hirarchie avaient finalement un comportement qui permettait de maintenir la situation en ltat.
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le sentiment dtre protg contre toute discrimination et contre larbitraire des suprieurs, procurant ainsi une garantie dindpendance juge primordiale.
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Conclusion
La bureaucratie est un systme dorganisation incapable de se corriger en fonction de ses erreurs et dont les dysfonctionnements sont devenus un des lments essentiels de lquilibre. Le salari ne subit pas passivement son environnement, mais il se comporte comme un acteur stratgique dans lorganisation pour en tirer le meilleur parti. De fait le vritable pouvoir pour tout individu dans une organisation correspond sa capacit rduire les incertitudes de son environnement les Zones dincertitude
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Zone dincertitude: situations dans lesquelles tout nest pas dfini par avance, ce qui laisse aux auteurs une marge de libert. Cest une zone qui donne un pouvoir et une autonomie aux acteurs
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Au-del des modes dexpression formels de lorganisation, les salaris tablissent entre eux des systmes de relation Systme de relation concret , qui leur permettent de rsoudre les problmes du quotidien.
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Systme: lensemble des relations qui stablissent entre les acteurs et qui dterminent le fonctionnement rel de lorganisation
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Phase A: une rpartition du travail entre ouvriers et quipes, avec une coexistence de deux modes :
La fabrication, o louvrier est autonome La gestion, o le patron a toute initiative
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Louvrier sinsre dans un systme de communication tout en dveloppant des aptitudes psychologiques et personnelles.
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Conclusion
Deux formes dorganisation peuvent tre distingues
Lorganisation fonctionnelle dans laquelle lindividu peut alors recevoir des ordres de plusieurs suprieurs et les chefs linaires perdent peu peu de leur autorit (par ex en matire de gestion de personnel)
Lorganisation linaire, pyramidale, dans laquelle on dlgue en partie lautorit dun niveau lautre.
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3 conditions :
Les statuts, rles, droits, devoirs, conditions daccs un poste, contrles et sanctions sont dfinis de manire fixe et impersonnelle. Chaque poste est dfini par rapport aux autres. Les dcisions fondamentales sont prises lextrieur de lorganisation qui ne fait que les excuter.
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fort
Structure matricielle
j'
faible
Structure hirarchique
Incertitude de lenvironnement
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Structure hirarchique:
Chaque salari ne dpend que dun seul suprieur, cest le principe dunit de commandement.
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Structure Fonctionnelle:
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Structure Matricielle:
Chaque salari a deux suprieurs, chef de projet et autre permanent.
Avantage: On peut profiter des comptences de deux suprieurs, une bonne adaptation dans le cas dune gestion par produit ou par march. Inconvnient Manque parfois de coordination.
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2. 3.
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Conclusion:
Aucune structure nest meilleure dune autre. Il existe des structures plus efficaces de dautres.
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La Rationalit limite
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Les acteurs ne choisissent pas la meilleure solution , car leur choix est limit : Les capacits de chacun. Les valeurs et les buts personnels. La connaissance de chacun.
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Conclusion
Les acteurs prennent des dcisions selon leurs rationalit limit. Cest une thorie qui soppose lcole noclassique , qui considre que lindividu est capable de dcider au mieux en toutes circonstances, avec une parfaite rationalit.
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La thorie de comportement de lentreprise repose sur 4 principe de base de prise de dcision: 1. La quasi-rsolution des conflits 2. L'limination de lincertitude( march ) 3. La recherche de la problmatique 4. L'apprentissage
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Conclusion
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Depuis le 19 sicle, plusieurs auteurs en organisation ont rvolutionn la pense managriale et organisationnelle. Parmi eux, il y on a ceux qui se sont bas sur lanalyse de la structure d'organisation sous loptique des aspects sociologique.
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Il existe certaines variables qui ont un impact majeur sur la structure des organisation( lenvironnement, la technologie )
Paul Roger Lawrence Jay William Lorsch Joan Woodward
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Lorganisation est un construit social ou les acteurs dveloppent des stratgies particulires.
Michel Crozier Cyril Northcote Parkinson Amita Etzioni
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