Cours - Théories Des Organisations-1er-2eme Partie-2019
Cours - Théories Des Organisations-1er-2eme Partie-2019
Cours - Théories Des Organisations-1er-2eme Partie-2019
l’administration de la santé
-l’importance et le rôle que jouent les organisations dans nos sociétés et la nécessité
d’y avoir recours dans la pratique de presque tous les métiers, c'est-à-dire pendant
l’exercice de toute activité professionnelle.
L’usage commun des organisations
Les organisations sont partout, elles envahissent notre existence quotidienne :
- nous naissons dans des organisations : hôpital ou maternité,
- nous grandissons dans des organisations : crèche, école, collège, lycée, université,
- nous travaillons dans des organisations privées ou publiques : entreprises,
associations, administration
- nous achetons des biens et des services à des entreprises,
- nous utilisons les services des administrations,
- il arrive fréquemment que nous passions la fin de notre existence terrestre dans une
maison de retraite, une organisation,
- et finalement c’est une organisation de pompes funèbres qui se charge de notre
cadavre.
Ce caractère prégnant des organisations dans notre existence justifie, dans le cadre
d’une culture générale, que soit enseigné le fonctionnement des organisations.
- de choisir pour chaque entité les outils qui permettent de répondre au mieux à ces
objectifs d’amélioration,
- d’intégrer les différents outils, pour finalement les installer.
Seule la dernière étape du projet exige des compétences à dominante informatique,
les deux premières nécessitent des compétences organisationnelles, la troisième
étape nécessite un mélange de compétences organisationnelles et informatiques.
On voit ainsi qu’un projet informatique de type Intranet, d’essence technique,
a besoin pour réussir d’utiliser, pour 75 à 80 % de ses tâches, des notions et
des méthodes issues de la théorie des organisations. C’est la raison pour
laquelle de nombreuses entreprises recherchent des informaticiens à double
compétence : informatique et organisation.
Un contrôleur de gestion qui doit mettre en place une comptabilité par activités ou
processus doit avoir une bonne connaissance des métiers et des activités de
l’entreprise et donc de l’organisation de celle-ci.
Enfin un spécialiste du marketing aura recours, pour analyser son marché et y
répondre, à des théories de structuration de l’organisation en fonction des
caractéristiques de son environnement.
L’objectif pour l’étude des organisations est donc de comprendre leur
fonctionnement, en utilisant de multiples perspectives, pour apprendre à agir
dans les organisations.
La sociologie étudie les groupes humains : comment fonctionnent les groupes (c'est-
à-dire les unités les services les filiales qui composent une entreprise) ? Les
organisations sont très anciennes, l’empire chinois, romain, babylonien, les cités
grecques, les corporations médiévales… ont été des modèles d’organisation.
Cependant la sociologie des organisations apparaît en 1920. Elle naît avec les
premiers pas de l’industrialisation et le développement des entreprises et du salariat.
Les sociologues vont alors tenter de répondre partiellement aux questions suivantes :
quels sont les types de pensée et d’action qui expliquent l’existence de certains types
d’organisation ? M. Weber proposera un type de rationalité, la rationalité
instrumentale, à travers des objectifs de résultats, pour caractériser les
organisations que sont les entreprises.
Autre question à laquelle la sociologie des organisations tentera de répondre :
comment les individus et les groupes d’individus coopèrent-ils dans les organisations
? Un autre thème largement abordé par la sociologie concerne le changement
organisationnel : que se passe-t-il lorsque des événements marquants surviennent
dans les organisations : une fusion d’entreprises, la mise en place d’une nouvelle
technologie ? Comment les rôles et les pratiques de travail évoluent à la suite de ces
événements ?
L’anthropologie est elle aussi interpellée par l’étude des organisations, à travers
notamment la notion de culture organisationnelle, c’est-à-dire le système des
significations, normes, valeurs, règles acceptées collectivement par les membres
d’une organisation. On assiste ainsi, avec la culture d’entreprise, à la transposition
de la notion de culture d’une société ethnique ou nationale, organisation plus large,
à celle d’une organisation plus restreinte : l’entreprise. Les membres d’une
administration comme celle de la justice ou de l’enseignement utilisent dans leur
activité professionnelle des normes, des valeurs, des règles différentes, il en est de
même pour les membres d’une grande banque d’affaires et ceux d’une petite agence
de communication.
L’économie, discipline dont est issu en grande partie le management, a contribué
largement aux analyses des organisations.
Ainsi au XVIII ème siècle, Adam Smith découvre le secret de la productivité dans la
division du travail et le machinisme. Les outils, les équipements de production et la
spécialisation des ouvriers permettent de produire plus avec la même quantité
d’heures de travail.
Plus récemment, la notion de coût de transaction, en faisant référence aux échanges
sur les marchés des biens et services, a mis en évidence les conditions qui pouvaient
expliquer le développement de grandes firmes : lorsque les coûts de transaction sont
trop élevés il y a alors tendance à internaliser, c'est-à-dire à développer les activités
concernées en créant des unités et en recrutant des salariés, ce qui conduit à une
croissance de la taille de l’entreprise. Dans le cas inverse, on externalise en ayant
recours au marché et la taille de l’organisation diminue.
Outre son appartenance aux sciences sociales, la gestion est aussi une science de
l’action et de l’artificiel. Ces caractéristiques conduisent aux conséquences
suivantes:
Elle a aussi une vocation normative, la conception et l’analyse de façons de faire plus
efficace, au sens large de la rationalité plurielle.
C’est donc dans une perspective pluridisciplinaire que l’étude des organisations
sera effectuée.
De manière immédiate et appliquée à la gestion, trois sens peuvent être attribués au mot
organisation.
Sens 1 : l’activité d’organiser, qui consiste notamment à élaborer une structure, des
procédures, un ordre propre au système.
Sens 2 : l’organisation est le cadre que représente pour ses membres l’état d’un système
après l’acte d’organiser, notamment en termes de structures et de culture.
Sens 3 : l’organisation est une institution sociale en tant que système organisé.
Tableau N° 1 : "L’organisation"
Activité (acte
d’organiser) Cadre de référence (état après
l’acte d’organiser) Institution (système)
Soit aussi :
ORGANISER l’ORGANISATION de l’ORGANISATION
Mais le mot organisation est utilisé dans d'autres domaines que celui de la gestion.
Ainsi pour Edgar Morin1,
Nous examinerons successivement cette diversité sous deux angles la pluralité des
représentations et les typologies des organisations.
• Lorsque l’on se focalise sur la superstructure des valeurs partagées par les
membres de l’organisation c’est la dimension symbolique de l’organisation qui
est privilégiée, sa culture.
1 " La méthode 1 la nature de la nature " Éditions du Seuil collection Points p. 103-104
b)Les typologies des organisations
Les analystes des organisations ont été amenés à créer des typologies permettant de
regrouper les organisations en classes.
A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais pas d’une forme finale
et aboutie de classement des organisations, c’est-à-dire d’une taxonomie des
organisations.
Les typologies les plus marquantes privilégient les relations de l’organisation avec
son environnement ou bien les relations sociales internes à l’organisation.
• le mode de propriété de l’organisation: il peut être précis lorsque les propriétaires sont
identifiables, ou bien la propriété peut être diffuse, éloignée ou indirecte comme c’est le
cas pour un service public de police
Deux typologies centrées sur les relations internes sont largement reconnues dans la
littérature : celle fondée sur le mode d’engagement et de soumission des membres de
l’organisation et celle fondée sur la nature du système d’incitations de l’organisation.
1-Le pouvoir ou la capacité à influencer le comportement des autres. il peut reposer sur
trois bases :
-La forme coercitive vise à punir les membres qui n’adoptent pas le comportement
attendu, elle correspond à l’utilisation ou à la menace d’utilisation de sanctions
physiques.
-La forme rémunératrice vise à récompenser financièrement les membres qui adoptent
le comportement attendu.
Les organisations recourent aux différentes formes de pouvoir mais en général chaque
type d’organisation se caractérise par une forme de pouvoir dominante.
2-Le type d’implication de l’individu dans l’organisation reflète la forme d’accord avec le
pouvoir qui s’exerce sur lui. La forme aliénée ou négative représente le cas où l’individu
préfèrerait ne pas être en relation avec l’organisation. La forme calculée correspond à un
engagement envers l’organisation justifié par les avantages matériels procurés par
l’organisation. La forme morale exprime une forte adhésion aux objectifs de
l’organisation.
Les différentes formes de pouvoir et d’implication prises en compte simultanément
permettent d’inventorier neuf modes d’engagement dans l’organisation. Cependant
certaines configurations sont plus congruentes que d’autres, ce sont celles de la
diagonale du tableau. Dans chacun de ces trois cas le type de pouvoir et d’implication
tendent à converger.
Un pouvoir coercitif crée ou renforce l’aliénation, on trouve dans cette configuration des
organisations comme les prisons.
Un pouvoir rémunérateur prend du sens quand l’individu recherche son intérêt
personnel et dispose d’une latitude de choix, cette configuration contient les entreprises
Un pouvoir normatif s’accorde avec l’attachement de l’individu à des valeurs
spécifiques qui vont au-delà de sa propre personne, les églises appartiendraient à cette
configuration.
Ces trois configurations congruentes sont aussi plus efficaces que les autres
configurations ; aussi une organisation qui se trouve dans une position non congruente
cherchera à passer en position congruente.
Cette typologie fournit des repères intéressants pour comprendre la nature des relations
qui se nouent avec l’organisation et pour interpréter les comportements qui naissent de
situation de nature hiérarchique.
Cette typologie a des limites comme toute typologie sur les organisations :
- simplification à un seul facteur,
- dans la réalité les organisations combinent les stimulants,
- place centrale du dirigeant qui distribue les stimulants à ses collaborateurs,
- nécessité de raisonner sur cette typologie en catégories de membres recherchant le
même type de stimulant et de repérer les configurations possibles de ces
catégories.
Dans leur ensemble ces essais typologiques sont imparfaits. Ils ont cependant le
mérite de participer à la recherche des propriétés justifiant des modes de gestion
différenciés et bien adaptés à des types d’organisation.
4-Cette action est volontaire et comporte des choix, des possibilités de décision, de
négociation ou d'arrangements variés
6-les éléments ci-dessus existent pendant une certaine durée. Répartition des
tâches et coordination stabilisent l'action finalisée à un moment donné
Une vision plus récente insiste aussi beaucoup sur le fait que l'organisation, pour
être un lieu d'action, est aussi porteuse d'un ensemble de représentations, de
connaissances accumulées. Elle comporte des dispositifs cognitifs collectifs qui
supportent l'action de ses membres et lui permettent d'apprendre en permanence.
C'est le phénomène «de» l’apprentissage organisationnel".
II - LES TYPOLOGIES DES STRUCTURES DES ORGANISATIONS
Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns par
rapport aux autres.
- si les structures simples sont faciles à représenter, ce n’est pas le cas
pour les structures réelles qui sont en réalité assez complexes.
1. La structure simple
2. La structure fonctionnelle
– la coordination entre les divisions étant réalisée par la direction générale,
cela favorise l’atteinte des objectifs globaux et la
réalisation d’économies d’échelle ;
Sommet hiérarchique
(vers la centralisation)
fonction
Technostructure de
(vers la standardisation) support
logistique
(vers la
collaborati
Balkanisation (c’est la on)
division de l’organisation en
petites entités de
commandement)
Centre opérationnel
(vers la professionnalisation)
Soit ensemble au niveau
idéologique et chacun de son coté
au niveau politique
Ce tableau reprend, de manière simplifiée, les différents types d'organisations décrites
par H.Mintzberg dans "Voyage au centre des organisation". (Synoptique
THEMANAGER)
Organisations Structure Stratégie Inconvénients
Entrepreneuriale Simple, flexible et De type Vulnérable, limitée avec
(moyennes et très ligne hiérarchique visionnaire. un risque de
petites entreprises) peu développée. Dépendante des déséquilibre de la
Supervision directe positions du stratégie ou des
du leader leader. opérations.
Mécaniste Bureaucratie Programmation L’obsession du contrôle
(industries, chaîne de centralisée. Division stratégique. peut mener à des
montage, administra- du travail. hiérarchie Résistance aux problèmes humains et
publique) importante. changements. des problèmes de
coordination.
Divisionnalisée Divisions autonomes Le siège défini la La diversification
(grands groupes, sous le contrôle du stratégie du décourage l’innovation.
multinationales) siège. groupe. Les Comportement social
Standardisation des divisions, leurs insensible.
résultats. propres
stratégies.
Professionnelle Bureaucratique Continuellement Manque de coordination
(écoles, universités, décentralisée. changeante. au sein du processus de
centres hospitaliers) Support logistique Compétence des classement. Routine et
important. acteurs. freins à l’innovation.
Innovatrice Adhocratique et A base Danger relationnel dans
ou Team-Based flexible. Equipes d’apprentissage, le cas d'une transition
organisations* pluridisciplinaires de elle évolue à vers une autre
(Google, laboratoire spécialistes. travers une configuration.
De recherches) Nécessite un leader. grande diversité Efficacité atteinte au
de processus. prix de l'inefficience*
En résumé, une structure mécaniste d'organisation se caractérise par des niveaux élevés de
complexité, de formalisation et de centralisation, tandis qu'une structure organique présente
des caractéristiques opposées.
Attention:
Il est assez courant d'assimiler la structure mécaniste à la forme bureaucratique exposée par
M. Weber, dont les caractéristiques essentielles sont d'ordinaire résumées ainsi :
3 - L'APPORT DE PORTER
Porter est le premier a parlé de chaîne de valeurs. Une chaîne de valeur est l'ensemble des
activités d'une entreprise créatrice de valeurs.
- Activités principales
- Activités de soutien
La théorie des organisations est née au début du siècle des efforts déployés par certains
chefs d’entreprise, comme Taylor ou Fayol, pour dégager des principes d’administration
et de direction du travail. Elle s’est développée tout particulièrement dans les années
trente, avec l’enquête effectuée à l’usine de la Western Electric, dans la ville de
Hawthorne. Elle s’est alors constituée en discipline scientifique autonome, regroupant
des chercheurs des diverses branches des sciences humaines : psychologues et
psychosociologues, sociologues, économistes, juristes et historiens, spécialistes du
management. La théorie des organisations est, à l’heure actuelle, enseignée dans les
écoles d’ingénieurs et de préparation aux professions commerciales, ainsi que dans les
universités (psychologie, sociologie et gestion).
L’organisation est définie comme étant un système social organisé pour atteindre
un certain type d’objectif. Elle suppose un but formel, une division des tâches et
une attribution des rôles, un système de communication, un mécanisme de prise de
décisions, un ensemble de règles d’évaluation de l’activité.
Contexte conjoncturel :
A.TAYLOR 1856-1930.
C’est un self-made man, apprenti puis ingénieur, il réfléchit sur son expérience de
l’organisation. Il dépasse la simple organisation du travail.
1. Théorie de Taylor.
a. Le scientisme.
2. Méthodes.
4 -principes :
Il se divise en deux :
Chef A Chef B
Inconvénients :
♦Dilution de l’autorité et de la responsabilité.
♦Difficultés de coordination car chacun envisage le fonctionnement de l’entreprise du seul
point de vue de sa fonction.
♦Lacunes dues au risque de non-exécution de certaines fonctions.
♦Faible mobilité du personnel.
♦Risque de conflit d’autorité
3. Critiques.
L’O.S.T. se généralise dans l’industrie, mais le Taylorisme est critiqué sur plusieurs
points :
♦La séparation conception-exécution.
♦La division excessive du travail, les tâches répétitives, monotones, aliénantes.
♦L’idée que l’individu n’est motivé que par l’argent.
1. Doctrine.
Il met au point une théorie sur les structures d’autorité afin de classer les
organisations.
Il se demande pourquoi les individus obéissent aux ordres.
Il fait la distinction entre le pouvoir qui est l’aptitude à forcer l’obéissance et
l’autorité qui est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres.
Dans un système d’autorité, les subordonnés acceptent les ordres parce qu’ils sont
légitimes.
Weber distingue trois types purs d’organisation selon la manière de légitimer l’autorité.
Dans la pratique, une organisation peut être la combinaison de ces trois types :
♦L’organisation charismatique basée sur les qualités personnelles du leader. Les
disciples forment avec le leader l’essentiel de l’organisation. Ce type d’organisation est
instable par sa construction.
♦L’organisation traditionnelle : l’autorité est basée sur les précédents et les usages. Le
leader détient l’autorité en vertu du statut dont il a hérité. L’extension de cette autorité
est fixée par la coutume.
♦L’organisation bureaucratique. C’est pour Weber la plus performante car la hiérarchie
est clairement définie, l’autorité est institutionnelle, elle relève des statuts de l’entreprise,
elle est déterminée dans le cadre du contrat de travail. Les responsables d’un service ont
des fonctions spécifiques, ils ne donnent des ordres qu’à leurs subordonnés directs.
3. Les limites.
Objectif : créer une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable
en tous lieux, en tout temps, et dans toute entreprise.
Chaque poste comporte ces fonctions, mais avec des proportions différentes.
Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car c’est la seule
qu’un dirigeant ne peut déléguer. Par administratif, il faut comprendre
management.
Il fait la liste des 14 principes de l’administration. (Cf. poly sur la fonction
administration.)
Fayol distingue :
♦La capacité productive qui ne concerne que le bas de la hiérarchie, cad ceux qui
interviennent dans le processus de production.
♦La capacité administrative qui incombe uniquement au chef d’entreprise et qui est
d’autant plus importante que le niveau hiérarchique est élevé.
a. Principes.
Cette structure repose sur l’unité de commandement, l’autorité circule de haut en bas.
L’autorité se justifie par la légitimité, elle est déléguée sur les personnes.
Le système de la passerelle permet de remédier à la déformation, au coût et à la lenteur
générée par une hiérarchie trop rigide.
A
B C
D E
b. Avantages.
c. Inconvénients.
1. Principes.
♦Division du travail.
♦Départementalisation des activités.
♦Unité de commandement.
♦Ligne claire d’autorité du dirigeant.
♦Portée optimale du contrôle.
♦Lien responsabilité-autorité.
♦Séparation opérationnel-fonctionnel.
♦Décentralisation de l’autorité.
♦Identification du poste et de la fonction.
2. Fonctions.
♦Planification.
♦Organisation.
♦Direction.
♦Coordination.
♦Contrôle.
Conclusion.
1. Expérience de Hawthorne.
Elle est réalisée à l’usine de Western Electric dans le but initial d’établir un lien entre les
conditions de travail et de productivité.
E.Mayo étudie le comportement d’un groupe de 6 femmes qui travaillent à l’assemblage de
relais pour le téléphone. Il augmente le temps de pause, discute avec elle, préconise la
distribution de primes → explosion de la production. Ensuite, il rétablit la situation
initiale, mais continue de discuter → la production continue de s’accroître.
♦Le simple fait que l’individu se sache observer modifie son comportement.
♦L’augmentation de la productivité se réalise quand les ouvriers ressentent l’intérêt qu’on
leur porte. Cela n’a donc rien à voir avec les conditions matérielles.
♦Mise en évidence des relations impersonnelles à l’intérieur du groupe. La relation intra
groupe, la cohésion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la
productivité.
♦La cohésion et les bonnes relations s’obtiennent en passant du système classique de
supervision à un système plus souple. Ce qui importe est l’aspect émotionnel et non
l’autorité (s’oppose à Taylor).
♦Peu importe la méthode de travail.
♦La motivation réelle est l’affectivité.
Dans les années 50, Brown montre l’importance des groupes informels dans
l’organisation et de leurs règles dans le fonctionnement de l’organisation.
Matthewson avait montré que le facteur motivant était l’estime réciproque.
Donc :
♦La motivation économique n’est pas le seul élément moteur du comportement :
″Quand la participation, la coopération et la discussion s’établissent, les conditions
physiques ont peu d’importance.″
♦Il faut laisser aux salariés davantage de responsabilités donc il faut mettre en place des
structures décentralisées.
3.Critiques
b) Critique idéologique.
Mayo a accepté les présupposés de l’idéologie patronale.
c) Champ restreint.
Comme pour Taylor, Fayol, les tenants des relations humaines pensent qu’il existe une et
une seule bonne façon de faire, ce sont des théories déterministes.
Principe :
1. Base théorique.
Selon lui, l’individu est plongé dans un champ social. Les forces psychologiques qui
opèrent sur l’individu et dans l’individu sont causes de son comportement.
L’élément fondamental est le champ social qui sont des groupes de référence et
d’appartenance. La totalité du champ influe sur l’individu.
2. Style de leadership.
♦Le leadership démocratique : le chef ne décide qu’après avoir consulté les autres
membres du groupe, il tient compte de leur avis.
♦Son inefficacité opérationnelle (la coopération ne constitue pas une motivation suffisante).
♦Une méconnaissance du rôle de la technologie.
♦D’ignorer le poids de l’environnement.
♦Une psychologie sans complexité, centrée sur l’homme social uniquement.
Comme pour l’école classique, on perçoit bien que les idées sont sous-entendues par une
conception de l’homme dans son travail : plus il est heureux (considération, ambiance,
relations, attachement à l’institution, …), plus il est productif. Le paternalisme constitue
une forme caricaturale de cette conception.
3. L’ECOLE NEO-CLASSIQUE
¾ le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficience
organisationnelle.
¾ Tous les autres objectifs restent subordonnés à l'accomplissement prioritaire celui-
ci. Il y a donc pluralité d'objectifs.
¾ L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique.
¾ Le management requiert des compétences particulières, des outils propres et des
techniques distinctes.
Ce courant intègre quelque peu des aspects de l'école psychosociologique mais l'essentiel
est que chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accèdent à des postes clés, les
moins performants sont éliminés.
A. ALFRED P. SLOAN
Il a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait la première société mondiale grâce
à la décentralisation et en appliquant quatre principes simples :
¾les divisions doit être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.
¾Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances,
publicité, etc.).
¾ La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique
générale.
¾ L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit
représentée consultativement dans les autres divisions.
Il pense que la décentralisation procure initiative, responsabilité, efficacité et réduit
considérablement le temps de réponse apporté à tout problème.
La condition de réussite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale
des informations.
A. Peter Drucker
A. Octave Gélinier
¾ l'innovation permanente.
¾ La pression concurrentielle forte.
¾ La poursuite d'objectifs d’utilité sociale à l'extérieur et à l'intérieur de l'entreprise .
Les besoins individuels sont au centre de l’organisation. Le but est d’améliorer les
qualités de vie au travail.
2. La pyramide de Maslow.
Besoin
Besoins d'accomplissement
Sociaux. personnel.
Besoin de
reconnaissance sociale.
Besoin d'appartenance sociale.
Besoins Besoin de sécurité.
d'hygiène. Besoins physiologiques (loger, vêtir, nourrir).
Pyramide de MASLOW.
3. Utilité de la pyramide.
1.Son étude.
Ils sont relatifs à l’environnement du travail. Ils répondent aux besoins d’entretien, la
non-satisfaction de ces besoins est source de conflits, mais leur satisfaction apporte un
contentement provisoire.
♦Avancement et promotion.
♦Attraction du travail.
♦Responsabilité.
♦Reconnaissance.
♦Achèvement.
a. Eviter le mécontentement.
♦Elargir les tâches, c’est à dire rassembler pour un même poste de travail un ensemble
de tâches élémentaires.
♦Enrichir les tâches, c’est à dire les restructurer pour leur donner un aspect plus
qualitatif (conception et exécution + contrôle).
C’est la raison pour laquelle les politiques de ressources humaines qui ne s’intéressent
qu’aux facteurs d’hygiène échouent.
1. La théorie X.
♦L’ homme est paresseux, il n’aime pas le travail, il doit donc être contrôlé, dirigé,
soumis à des sanctions. Dans la mesure où le travail est nécessaire, seul le salaire
peut compenser la désutilité du travail.
♦Il a peu d’ambitions et il préfère la sécurité. Il n’aime pas le changement, il préfère les
tâches routinières parce qu’il les connaît bien.
THEORIE X
Ce qui confirme la
Son application suppose
Prescriptions
et contrôle
La peur des sévères
responsabilit
és, pas
d’initiative
Ce qui entraîne
Qui conduit à
La passivité au travail
2. La théorie Y.
THEORIE Y
Initiatives et
La liberté d’action responsabilités
L’application au travail
La théorie X est très répandue, mais ses méthodes sont peu efficaces et sont inadaptées
car elles reposent sur des motivations peu importantes.
Le style Y est plus efficace car il repose sur des motivations plus profondes qui permettent
d’intégrer les buts individuels et ceux de l’organisation.
Les modes de direction basés sur les théories X peuvent être employés avec succès
lorsque les besoins physiologiques de l’individu ne sont pas satisfaits ou en l’absence
d’une législation prévoyant un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau de
vie s’est amélioré, on a donc cherché à motiver l’individu autrement que par la
rémunération. Le choc de mai 1968 en France révèle les soucis des salariés d’être
motivés, responsabilisés. On entend donc faire circuler l’information, utiliser le potentiel
de l’individu pour augmenter sa satisfaction au travail.
Dans le contexte de crise et de chômage des années 80, 90, on a eu à la fois un retour en
force des théories X de l’organisation, et à la fois un développement du management
participatif.
5. LES HERITIERS DE CES ECOLES.
A. L’analyse de Rensis LIKERT.
1. Caractéristiques.
♦Exploiteur autoritaire.
♦Autoritaire bienveillant.
♦Consultatif.
♦Participatif.
c. Le système consultatif.
Les subordonnés sont impliqués dans les décisions, mais ils n’ont pas beaucoup
d’influence, leur voix est consultative.
Les communications sont à la fois ascendantes et descendantes. Le
travail d’équipe est encouragé.
Les décisions sont prises par le groupe pour fixer les objectifs et régler les conflits.
Les décisions sont décentralisées.
La communication est totale, c’est à dire descendante, ascendante et transversale.
Ce système efficace nécessite une bonne intégration de chaque individu dans le groupe.
C’est le système le meilleur pour Likert. Il permet la mise en place de structures
matricielles par projet.
BLAKE et MOUTON.
Ils proposent une grille dont le principe est simple : on accorde à l’homme dans
l’entreprise deux notes comprises entre 1 et 9, l’une concernant l’intérêt porté à l’élément
humain, l’autre concernant l’intérêt porté à la production.
5,5 Administration.
Intérêt pour la
production.
1. Déductions.
1,1 Strict minimum : Effort minimal pour soutenir le niveau de production suffisant qui
permette de maintenir l’adhésion du personnel.
9,1 Autorité, obéissance : risque de conflits sauf si les conditions de travail sont
aménagées.
1,9 Club de vacances : grande attention accordée au personnel, donc bonne atmosphère
mais trop peu d’intérêt pour la production.
9,9 Travail en équipes : le travail est accompli par des individus impliqués. Les relations
sont fondées sur le respect et la confiance. C’est la solution optimale en matière de
management.
Dans cette optique, il est possible d’obtenir un développement conjoint des ressources
humaines et des performances de l’entreprise.
Ce développement est possible à travers l’introduction volontaire et contrôlée du
changement. Il s’agit donc de trouver les moyens optimaux de mobilisation des
ressources humaines. Les outils de l’OD sont :
Quitter l’organisation.
Travailler davantage.
S’adapter en s’impliquant au minimum, manque d’intérêt, apathie.
Les théories contingentes abandonnent l’idée d’une bonne solution. La solution peut
varier selon la situation. Il y a 2 groupes de théories :
1. La taille
L’idée est que à des tailles d’organisation différentes correspondent des problèmes
différents. Pour les organisations de petite taille, le problème se situe au niveau de la
division du travail alors que pour les organisations de grande taille il se situera davantage
en termes de coordination des fonctions, de décentralisation, d’harmonisation des
décisions.
Selon Blau, plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent, plus
la taille des composants s’élève, moins il y a d’homogénéité intra composant et plus il y a
de différenciation structurelle.
La taille croissante d’une organisation entraîne une différenciation de sa structure
(multiplication des segments, différenciation de ces segments, augmentation de la taille
moyenne des composants).
En se différenciant, la structure crée une demande accrue en personnel d’encadrement ce
qui a des effets pervers à partir d’un certain seuil.
2.L’âge
Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps.
L’entreprise passe par une série de phases. Chaque phase est un effet de la phase
précédente et détermine la phase suivante. Nous sommes face à un processus cumulatif
et chaque phase se caractérise par une crise à surmonter pour passer à la phase
suivante.
Phase 3. Délégation
L’expansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de
divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrôle.
Phase 4. Coordination
Sont mis en place des mécanismes de planification, des centres de profit, une
centralisation, un traitement de l’information…L’entreprise va alors traverser une crise
liée à l’accumulation de procédures complexes qui pose une crise de pouvoir.
Le groupe d’Aston avance que plus la taille est grande plus l’organisation est découpée en
fonctions, plus les activités sont spécialisées et formalisées.
Plus l’organisation sera âgée, plus les comportements seront formalisés et le travail
répétitif.
3.La technologie
Il s’agit d’un lien démontré statistiquement par Woodward entre la technologie maîtrisée
par l’entreprise et son choix d’organisation.
1. Burns et Stalker
2. Lawrence et Lorsch
3. CHANDLER
Selon ses observations, les choix stratégiques des entreprises sont conditionnés par un
état de l’environnement et un stock de ressources disponibles puis cette stratégie
conditionne la structure.
A partir de travaux on peut montrer que l’entreprise passe par 3 étapes :
1. Entreprise et biologie
2. Analyse systémique :
Bertalanffy va utiliser les sciences pour analyser des domaines qui ne sont pas abordés
par l’exploration scientifique. Il reste opposé à une vision analytique qui consiste, suivant
une logique cartésienne à décomposer et étudier tous éléments en unité élémentaire. Si la
vision analytique est valable pour des choses simples elle perd de sa pertinence lorsque
les éléments ne sont pas isolés et lorsqu’il y a interactions. Dans l’analyse systémique on
va considérer les interactions entre les éléments qui constituent eux-mêmes un ensemble
étudié.
Caractéristiques :
Structuré :
Finalisé : les éléments du système sont en interaction dynamique vers un
but.
Frontière : tout système est séparé de son environnement par une frontière
qui le délimite.
Eléments : plus il y a d’éléments plus le système est complexe. Plus ils
sont variés plus le systèmes est complexe. Plus il y a interaction entre les
éléments plus le système est complexe, chacun des éléments va donner un
état au système. Ils peuvent être dans des états différents dans le temps. Il
en va de même pour le système dans son ensemble. Ils peuvent être
classés en catégories.
Variable d’entrée : éléments qui viennent de l’environnement et qui vont
agir sur le système.
Variable de sortie : viennent du système et vont agir sur l’environnement.
Variable d’état : information sue le fonctionnement du système.
Variable de commande : éléments chargés de réguler le système.
* Liaison : entre les éléments du système peuvent s’échanger des informations,
des capitaux,des flux de différente nature qui participent à la régulation.
L’entreprise est composée de différents éléments qui sont les hommes, les machines,
les différents actifs de l’entreprise (matériels ou immatériels) ces éléments sont
hétérogènes. Ils sont nombreux, divers et entretiennent de nombreuses relations. Donc
le système est complexe. Cette complexité lui donne une capacité d’adaptation.
L’organisation est un système social ouvert.
L’entreprise poursuit des objectifs d’où un système finalisé. L’entreprise n’atteint pas
toujours des résultats escomptés, c’est pourquoi il faut la réguler. L’entreprise est un
système organisé, c'est-à-dire qu’entre tous les éléments sont définis des résultats plus
ou moins formels.
Il existe dans le système des relations entre subordonnés à supérieurs donc système
hiérarchisé.
• Par anticipation : c’est une régulation de long terme et stratégique. Par anticipation on
va éviter que le système soit inadapté, il s’agit de traiter les perturbations de
l’environnement avant qu’elles n’affectent le système. Il est indispensable de
disposer des informations qui ont été collectées afin de prévoir des éventuelles
perturbations. Cette régulation par anticipation est indispensable lorsque les délais
d’adaptation de l’entreprise sont longs : difficile, coûteuse. Toutes les infos ne sont
pas forcément disponibles. Cette régulation doit être complétée par la régulation
par alerte.
• Par alerte : les perturbations ont affecté le fonctionnement interne de l’entreprise
d’où des mesures correctives. L’entreprise y a recours lorsqu’elle n’a pas su ou pas
pu anticiper. Lorsque les perturbations sont internes ou lorsqu’enfin ses délais de
réactions sont rapides.
• Par erreur : à court terme et dans le domaine de l’exploitation. L’entreprise a des
résultats, on les compare aux objectifs puis on calcule des écarts, puis on cherche
à comprendre d’où viennent ces écarts. Une fois les raisons trouvées, le système
met en œuvre les modifications. Cette régulation est fréquente et permet de palier
aux insuffisances des deux autres modes de régulation.
• L’autorégulation : système automatisé. Le système va se trouver en équilibre
permanent ou avoir un fonctionnement régulier. Chaque élément de ce système ne
peut avoir qu’un nombre limité de comportements. Le nombre de relations entre ces
systèmes est réduit (chaîne….).
Dans l’entreprise ces quatre modes de régulation existent et sont utilisés simultanément.
B.ANALYSE SOCIO-TECHNIQUE.
Trist et Bamforth ont montré, à partir d’une étude sur l’extraction du charbon en Grande
Bretagne, que la technologie n’impose pas un mode d’organisation (opposé à Woodward),
mais, elle définit un cadre tout en laissant une marge dans l’organisation sociale.
En fait, l’organisation ne dépend ni de la technologie, ni de la situation sociale ou
psychologique des travailleurs. Elle dépend des deux et on peut considérer l’organisation
comme un système sociotechnique.
Ces théories sont fondées sur l’entreprise considérée comme une unité technique qui
combine des facteurs de production dans le but de dégager un profit maximum. Elles se
caractérisent essentiellement par l’intérêt porté à la prise de décision et au processus
décisionnel.
2 → Simon conteste cette décision car la rationalité ne peut être parfaite. En effet, la
connaissance des solutions éventuelles est limitée par les informations dont on dispose
sur une situation donnée. De plus, ces informations ne sont pas figées, elles fluctuent.
Enfin, on ne retient qu’un certain nombre d’éventualités.
Cela conduit Simon à parler de rationalité limitée car il n’est pas permis à l’individu de
parvenir à trouver la solution optimale.
Pour eux, les individus forment des groupes ou sous-groupes qui marchandent leur
apport à la richesse de l’organisation (approche par marchandage). Certaines coalitions
peuvent, à un moment donné, devenir dominantes → elles influent sur les objectifs, mais
c’est toujours limité dans le temps. Le processus de prise de décision dans les
organisations va dépendre :
2. Eviter l’incertitude
4. Apprentissage organisationnel
Les objectifs fixés et les règles qui s’appliquent vont s’adapter en fonction du passé, de
l’expérience, des expériences des organisations comparables.
A la suite des travaux de Berle et Means, il apparaît que l’organisation est un complexe de
groupes d’intérêts différents.
Ils réaffirment que c’est un lieu de rapports de forces et de conflits d’intérêts, mais que
c’est aussi un lieu de coopération constructive autour de la prise de pouvoir et
d’apprentissage collectif.
Pour lui, on peut considérer la firme comme un vaste ensemble de contrats => nœud de
contrats.
Il a ce qu’on appelle une vision contractuelle de l’organisation.
Il faut s’interroger sur les types de contrats mis en place ainsi que les motifs de leur mise
en place.
Par ailleurs il met en évidence conflits, divergences d’intérêts ainsi que des problèmes
d’asymétrie d’informations donc des risques de comportements opportunistes.
Toute organisation se trouve dans une situation non équilibrée où tous les agents n’ont
pas la même information.
L’objectif est alors de trouver un système contractuel qui garantisse l’efficience
de l’organisation mais cela comporte un coût. On va donc rentrer dans une
logique d’arbitrage.
A partir de la vision contractuelle de la firme, ils affirment qu’il existe une répartition des
droits de propriété permettant de bénéficier des avantages de la spécialisation tout en
favorisant les incitations de chacun dans l’organisation.
Aléa moral : le principal ne peut pas être toujours en mesure d’apprécier la ou les
décisions prises par l’agent.
Sélection adverse : le principal n’est pas certain d’avoir en sa possession toutes les
informations dont dispose l’agent.
Ainsi le principal doit donc chercher à minimiser ces deux risques ce qui le poussera par
exemple à contractualiser, à avoir recours à des outils de contrôle mais aussi à construire
des systèmes incitatifs (rémunération..).
A partir des théories de Simon et Coase, Williamson considère que la transaction est
l’unité fondamentale de l’analyse économique.
Selon lui les contrats sont incomplets et qu’il y a donc des risques de manipulations.
Tous les évènements ne sont pas envisagés.
Il existe aussi des risques de comportements opportunistes qui induisent une volonté de
se protéger qui se fera par un choix d’organisation.
L’organisation est par ailleurs composée d’actifs qui sont ou non spécifiques. Plus leur
degré de spécificité sera élevé plus il y aura un risque d’appropriation par une partie qui
cherchera à s’accaparer une partie des bénéfices. Face à ce risque, plus il sera nécessaire
d’intégrer ces actifs et la coordination sera effectuée par la firme et non par le marché.
Compte tenu de tous ces éléments le face à face entre des agents (transaction) génère des
coûts (coûts de transaction) du fait des ressources mobilisées, du temps consacré à
rechercher un compromis, des efforts de standardisation, des mesures de protection
mises en place….
1. Présentation
Le pouvoir d’une personne sur une autre est sa capacité à faire faire à l’autre ce qu’il
n’aurait pas fait autrement. C’est la capacité d’une personne d’influencer une ou
plusieurs autres personnes.
Le pouvoir est une donnée relationnelle.
Il est relatif car il est fonction de la situation dans laquelle se trouvent les acteurs car
c’est dans la situation que se trouvent les sources de pouvoir, les ressources et
contraintes de chaque acteur. Il est relatif aux acteurs impliqués et aux enjeux.
Le pouvoir d’un acteur existe indépendamment du pouvoir de l’autre.
Le pouvoir est subjectif.
Le pouvoir n’est pas transitif.
Le pouvoir est basé sur la dépendance d’un acteur, B, pour obtenir ce qu’il souhaite ou ce
dont il a besoin vis-à-vis d’un autre acteur, A.
Cette dépendance est fonction de :
Si A contrôle les ressources dont B a besoin ou croit avoir besoin.
Le pouvoir de A dépend du degré auquel B peut avoir accès à des sources autres que
celles de A.
De la capacité de B à user d’un pouvoir coercitif.
Pour Crozier, la source essentielle, dans l’organisation, de dépendance est l’incertitude.
L’incertitude est un élément important pour un acteur mais dont le contrôle lui échappe.
Celui qui a la faculté de maîtriser cette incertitude a du pouvoir sur l’acteur pour laquelle
elle est importante.
Ils partent des limites des théories classiques, des relations humaines auxquelles ils
reprochent de donner une idée réductrice de l’individu qui est passif.
Ils cherchent à révéler la configuration stratégique réelle de l’organisation.
L’individu est un acteur, libre et capable de décision. Chaque acteur a un but. Tous les
acteurs sont relativement libres, mais ils sont tous interdépendants, disposent d’une
marge d’autonomie et sont rationnels limités.
Entre les membres de l’organisation s’établit un ensemble de relations, des règles mises
au point pour répondre à de problèmes posés par le fonctionnement de l’organisation.
L’organisation se caractérise par une multitude d’incertitudes et par leurs interactions.
L’exécution satisfaisante des tâches de chacun dépend toujours soit d’une action soit
d’une information transmise par un autre.
Le pouvoir de chacun est sa capacité à faire régner l’incertitude sur le fait qu’il va
exécuter ou non une action ou fournir ou non l’information et s’il va le faire correctement.
Plus l’individu sera perçu comme libre de faire ou de ne pas faire, par les autres, plus
l’incertitude qu’il fait régner est importante au bon fonctionnement de l’organisation, plus
il est libre et plus il peut obtenir des autres des conduites conformes à ses objectifs et
plus il a donc de pouvoir.
Il y a un lien entre autonomie et pouvoir.
L’organisation est un réseau de pouvoirs et de négociation permanentes où chacun joue
sa participation en échange de conduites conformes à ses intérêts de la part des autres
acteurs. Les acteurs vont développer des stratégies pour élargir leur propre marge de
liberté et d’arbitraire et réduire celle des autres.