Analyse du produit

coût Backlog
Matrice de traçabilité Gestion des
connaissances et des
exigences
Dictionnaire
de la SDP
Validation et
Compte de contrôle maîtrise Contenu du produit
des exigences

Lot de travail
Stabilité des
GESTION DE exigences

L’INTEGRATION
Approche de
DU PROJET By: NDZANA Joseph C.
développement Ingénieur de conception en TCI; PMP®
Activité
Catégories d’exigences
estimation Périmètre du
Enoncé du contenu du projet
Livrables vérifiés projet
 INTRODUCTION
Groupe de processus de gestion de l’intégration du projet

Élaborer la charte du projet Groupe de processus d’initiation

Élaborer le plan de management du projet Groupe de processus de planification

Diriger et gérer le travail du projet Groupe de processus d’exécution

Gérer les connaissances du projet Groupe de processus d’exécution

Maîtriser le travail du projet Groupe de processus de maîtrise

Maîtriser les changements Groupe de processus de maîtrise

Clore le projet ou la phase Groupe de processus de clôture

 ELABORER LA CHARTE DU
PROJET

Élaborer la charte du projet est le processus consistant à développer un document qui autorise formellement
l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressources de l’organisation aux
activités de ce projet. L’intérêt principal de ce processus est d’offrir un lien direct entre le projet et les
objectifs stratégiques de l’organisation, crée une identification formelle du projet et montre l’engagement de
l’organisation dans le cadre du projet. Ce processus est exécuté au moins une fois ou à plusieurs moments
prédéfinis durant le projet.
 ELABORER LA CHARTE DU
PROJET

La charte du projet établit un partenariat entre l’organisation réalisatrice et celle qui a initié la demande.
Dans le cas de projets externalisés, habituellement, un contrat formalise l’accord. Une charte de projet peut
encore être utilisée pour établir les accords internes au sein des organisations impliquées, afin d’assurer une
livraison conforme aux termes du contrat. La charte du projet, une fois approuvée, initialise formellement le
projet. Un chef de projet doit être identifié et assigné dès que possible, de préférence lors de l’élaboration
de la charte du projet, et toujours avant le début de la planification. La charte du projet peut être élaborée
par le sponsor ou le chef de projet en collaboration avec l’entité initiatrice. Cette collaboration permet au
chef de projet de mieux comprendre l’objet, les objectifs et les bénéfices attendus du projet. Cette
compréhension permettra une allocation efficiente des ressources aux activités du projet. La charte du projet
donne au chef de projet le droit de planifier, d’exécuter et de maîtriser le projet.
ÉLABORER LA CHARTE DU TABLEAU DES
PROJET PROCESSUS

Donnée d’entrée Outils et techniques Données de sortie

• 1 Documents business
• 1 Jugement à dire d’expert
• Business case • .2 Collecte des données
• Brainstorming
• Plan de gestion des • Groupes de discussion
bénéfices • Entretiens • 1 Élaborer la charte du projet
• .3 Compétences
• 2 Accords • .2 Journal des hypothèses
interpersonnelles et d’équipe
• 3 Facteurs environnementaux • Gestion des conflit
• Facilitation
de l’organisation
• Gestion des réunions
• .4 Actifs organisationnels • .4 Réunions
ÉLABORER LA CHARTE DU DEVELOPPEMENT
PROJET DES CONCEPTS
CHARTE DU PROJET
 Définition: La charte du projet est le document émis par l’initiateur du projet, ou par son sponsor, qui autorise
formellement l’existence du projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressources de l’organisation aux
activités du projet. Elle documente les informations de haut niveau concernant le projet mais aussi le produit, le service
ou le résultat que le projet doit satisfaire, telles que :
• l’objet du projet ;

• les objectifs mesurables du projet et les critères de réussite correspondants ;

• les exigences de haut niveau ;

• la description du projet, les limites et les principaux livrables ;

• le risque global du projet ;

• échéancier à jalons récapitulatif ;

ÉLABORER LA CHARTE DU DEVELOPPEMENT
PROJET DES CONCEPTS
CHARTE DU PROJET
• les ressources financières pré approuvées ;
• la liste des principales parties prenantes ;
• les exigences d’acceptation du projet (c’est-à-dire, ce qui définit la réussite du projet, la personne qui décide que
• le projet est réussi et celle qui valide le projet) ;
• les critères de sortie du projet (c’est-à-dire les conditions à respecter afin de clore ou d’annuler le projet ou la phase)
;
• le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau d’autorité ;
• le nom et le niveau d’autorité du sponsor ou des autres personnes qui autorisent la charte du projet.
À un niveau supérieur, la charte du projet permet aux parties prenantes de bien comprendre les principaux livrables, les
jalons, ainsi que les rôles et les responsabilités de chaque personne participant au projet.
 ÉLABORER LE PLAN DE
MANAGEMENT DE PROJET

L’élaboration du plan de management du projet est le processus consistant à définir, à préparer et à

coordonner tous les composants du plan, et à les intégrer dans un plan complet de management du projet.
L’intérêt principal de ce processus est de produire un document complet qui définit la base de tout le travail
du projet et la façon dont le travail sera accompli. Ce processus est exécuté au moins une fois ou à plusieurs
moments prédéfinis durant le projet.
 ÉLABORER LE PLAN DE
PROCESSUS
MANAGEMENT DE PROJET
Le plan de management du projet définit la façon dont le projet sera exécuté et maîtrisé, puis clos. Le contenu du plan de
management du projet dépend du champ d’application du projet et de sa complexité.
Le plan de management du projet doit reposer sur des références de base. En d’autres termes, il est nécessaire de définir au
moins les références du projet concernant le périmètre, la durée et le coût, afin de pouvoir mesurer et comparer l’exécution
du projet à ces références mais aussi en gérer les performances. Avant de définir les références de base, le plan de
management du projet peut être mis à jour autant de fois que nécessaire. Aucun processus formel n’est requis à ce stade.
Cependant, une fois fondé sur les références de base, il ne peut être modifié que via le processus Maîtriser les changements.
Des demandes de changement sont alors créées et traitées dès qu’un changement est demandé. Le plan de management du
projet est donc élaboré progressivement grâce à des mises à jour maîtrisées et approuvées jusqu’à la clôture du projet.
 ÉLABORER LE PLAN DE
PROCESSUS
MANAGEMENT DE PROJET

Donnée d’entrée Outils et techniques Données de sortie

• 1 Jugement à dire d’expert
• 1 Élaborer la charte du projet • .2 Collecte des données
• Brainstorming
• .2 Données de sortie d’autres • Checklists
processus • Groupes de discussion
• Entretiens • 1 Plan de management du
• .3 Facteurs projet
• .3 Compétences
environnementaux de
interpersonnelles et d’équipe
l’organisation • Gestion des conflit
• .4 Actifs organisationnels • Facilitation
• Gestion des réunion
• .4 Réunions
 ÉLABORER LE PLAN DE DEVELOPPEMENT
MANAGEMENT DE PROJET DES CONCEPTS
ÉLABORER LE PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET
 Définition: Le plan de management du projet est le document qui décrit comment le projet sera exécuté, maîtrisé et clos.
Il intègre et regroupe l’ensemble des références de base et des plans de management subsidiaires, ainsi que les autres
informations nécessaires pour manager le projet. Les besoins du projet déterminent les composants nécessaires au plan
de management du projet.
Les composants communs au plan de management du projet sont notamment les suivants :
 Plans de management subsidiaires :
• Plan de gestion du périmètre. Il établit la façon dont le périmètre sera défini, élaboré, maîtrisé et validé.
• Plan de gestion des exigences. Il établit la manière dont les exigences seront analysées, documentées et gérées.
• Plan de gestion de l’échéancier. Il établit les critères et les activités d’élaboration et de maîtrise de l’échéancier.
 ÉLABORER LE PLAN DE DEVELOPPEMENT
MANAGEMENT DE PROJET DES CONCEPTS
ÉLABORER LE PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET
• Plan de gestion des coûts. Il établit la manière dont les coûts seront planifiés, structurés et maîtrisés.
• Plan de gestion de la qualité. Il établit la façon dont les politiques, les méthodologies et les standards de qualité
d’une organisation seront appliqués dans le cadre du projet.
• Plan de gestion des ressources. Il donne des conseils sur la façon dont les ressources du projet devraient être
classées, allouées, gérées et libérées.
• Plan de gestion de la communication. Il établit comment, quand et par qui les informations concernant le projet
seront administrées et diffusées.
• Plan de gestion des risques. Il établit comment les activités de gestion des risques seront structurées et exécutées.
• Plan de gestion des approvisionnements. Il établit comment l’équipe projet acquiert des biens et des services en
dehors de l’organisation réalisatrice.
• Plan d’engagement des parties prenantes. Il établit comment les parties prenantes seront impliquées dans les
décisions et l’exécution du projet, en fonction de leurs besoins, leurs intérêts et leur influence.
 ÉLABORER LE PLAN DE DEVELOPPEMENT
MANAGEMENT DE PROJET DES CONCEPTS
ÉLABORER LE PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET
 Références de base :
• Référence de base du périmètre. Il s’agit de la version approuvée d’un énoncé du périmètre, de l’organigramme des
travaux du projet (work breakdown structure, WBS) et de son dictionnaire du WBS associé. Elle est utilisée comme
base de comparaison.
• Référence de base de l’échéancier. Il s’agit de la version approuvée du modèle d’échéancier, qui est utilisée comme
base de comparaison avec les résultats réels.
• Référence de base des coûts. Il s’agit de la version approuvée du budget échelonné du projet, qui est utilisée comme
base de comparaison avec les résultats réels.
 ÉLABORER LE PLAN DE DEVELOPPEMENT
MANAGEMENT DE PROJET DES CONCEPTS
ÉLABORER LE PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET
 Composants supplémentaires.
• Plan de gestion des changements. Il décrit comment les demandes de changement seront formellement autorisées et
intégrées tout au long du projet.
• Plan de gestion de la configuration. Il décrit quels éléments seront enregistrés et mis à jour et comment les
informations concernant ces éléments seront enregistrées et mises à jour pour que le produit, le service ou le résultat
du projet demeure cohérent et/ou opérationnel.
• Référentiel d’évaluation de la performance. Ce plan intègre à la fois le périmètre, l’échéancier et les coûts du projet,
auxquels l’exécution du projet est comparée pour mesurer et gérer les performances.
• Cycle de vie du projet. Il décrit la série de phases du projet, depuis son démarrage jusqu’à sa clôture.
• Approche de développement. Elle décrit l’approche de développement du produit, du service ou du résultat. Il peut
s’agir d’un modèle prédictif, itératif, agile ou hybride.
• Revues de performance. Elles permettent d’identifier les moments du projet où le chef de projet et les parties
prenantes concernées en examinent l’avancement afin de déterminer si la performance est conforme aux attentes ou
ÉLABORER LA CHARTE DU DEVELOPPEMENT
PROJET DES CONCEPTS
ÉLABORER LE PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET
 DIRIGER ET GERER LE TRAVAIL
DU PROJET

Diriger et gérer le travail du projet est le processus qui consiste à guider et à exécuter le travail défini dans le
plan de management du projet et à appliquer les changements approuvés pour atteindre les objectifs du
projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il garantit une gestion globale du travail et des livrables du
projet, améliorant ainsi ses chances de réussite. Ce processus est exécuté tout au long du projet.
 DIRIGER ET GÉRER LE
PROCESSUS
TRAVAIL DU PROJET
Outils et
Donnée d’entrée Données de sortie
techniques
• 1 Élaborer le plan de • 1 Jugement à dire d’expert • 1 Livrables
management du projet
• .2 Système d’information de • .2 Données de performance
• Tout composant gestion du projet (Project d’exécution
Management Information
• .2 Documents du projet • .3 Journal des points à traiter
System, PMIS)
• Journal des changements • .4 Demandes de changement
• .3 Réunions
• Registre des retours • .5 Mises à jour du plan de
d’expérience management du projet
• Liste des jalons • Tout composant
• Communications du projet • .6 Mises à jour des documents
du projet
• Échéancier du projet
• Liste d’activités
• Matrice de traçabilité des
 DIRIGER ET GÉRER LE
PROCESSUS
TRAVAIL DU PROJET

Donnée d’entrée Outils et techniques Données de sortie

• Journal des hypothèses
• exigences
• Registre des retours
• Registre des risques
d’expérience
• Rapport sur les risques • Documentation des
• .3 Demandes de changement exigences
approuvées • Registre des risques
• .4 Facteurs
• Registre des parties
environnementaux de
prenantes
l’organisation
• .7 Mises à jour des actifs
• .5 Actifs organisationnels
organisationnels
 DIRIGER ET GÉRER LE DEVELOPPEMENT
TRAVAIL DU PROJET DES CONCEPTS
DEMANDES DE CHANGEMENT APPROUVÉES
Les demandes de changement approuvées sont une donnée de sortie du processus Maîtriser les changements. Elles
comprennent les demandes passées en revue et approuvées par le chef de projet ou le comité de maîtrise des
changements à des fins d’application. La demande de changement approuvée peut être une action corrective, une action
préventive ou une correction de défaut. Les demandes de changement approuvées sont planifiées et appliquées par
l’équipe projet et sont susceptibles d’avoir un impact sur n’importe quel domaine du projet ou du plan de management
du projet. Les demandes de changement approuvées peuvent également modifier les composants du plan de
management du projet formellement maîtrisés ou les documents du projet.

SYSTÈME D’INFORMATION DE MANAGEMENT DU

PROJET (PMIS)
• Le système d’information de management du projet donne accès à des outils logiciels de technologie de
l’information, comme les outils logiciels de planification, les systèmes d’autorisation de travail, les systèmes de
gestion de la configuration et les systèmes de collecte et de distribution des informations, ainsi qu’à des interfaces
 DIRIGER ET GÉRER LE DEVELOPPEMENT
TRAVAIL DU PROJET DES CONCEPTS
LIVRABLES
Un livrable est un produit, un résultat ou une capacité à réaliser un service, au caractère unique et vérifiable, qui doit
être produit pour achever un processus, une phase ou un projet. Les livrables sont généralement les résultats du projet.
Ils peuvent également comprendre des éléments du plan de management du projet.

Il convient de procéder à la maîtrise des changements dès que la première version d’un livrable est achevée. La maîtrise
des différentes versions ou éditions d’un livrable (documents, logiciels et éléments de base) est soutenue par des
procédures et des outils de gestion de la configuration.

DONNÉES DE PERFORMANCE D’EXÉCUTION

• Les données de performance d’exécution sont les observations brutes et les mesures relevées au cours de
l’exécution des activités pour accomplir le travail du projet. Les données sont souvent considérées comme le niveau
de détail le plus bas à partir duquel les autres processus tirent l’information. Elles sont recueillies pendant
l’exécution du travail, puis transmises aux processus de maîtrise pour un complément d’analyse.
 DIRIGER ET GÉRER LE DEVELOPPEMENT
TRAVAIL DU PROJET DES CONCEPTS
JOURNAL DES POINTS À TRAITER
Tout au long du cycle de vie d’un projet, le chef de projet fera généralement face à des problèmes, des écarts, des
incohérences ou des confits qui surviennent brusquement et qui nécessitent d’agir pour éviter tout impact sur la
performance du projet. Le registre des points à traiter est un document de projet qui répertorie et permet de suivre tous
les événements.

Il est créé pour la première fois en tant que donnée de sortie de ce processus, bien que des points à traiter puissent
survenir à tout moment au cours du projet. Le journal des points à traiter est mis à jour à la suite des activités de
maîtrise tout au long du cycle de vie du projet.

DEMANDES DE CHANGEMENT
Une demande de changement est une proposition formelle de modifier un document donné, un livrable ou une référence
de base. Lorsque des problèmes sont rencontrés au cours de l’exécution du travail du projet, des demandes de
changement sont soumises, pouvant modifier les politiques ou les procédures du projet, le périmètre du projet ou
 DIRIGER ET GÉRER LE DEVELOPPEMENT
TRAVAIL DU PROJET DES CONCEPTS
DEMANDES DE CHANGEMENT
périmètre du projet ou le contenu du produit, le coût ou le budget, l’échéancier et la qualité du projet ou encore les
résultats du projet ou du produit. D’autres demandes de changement portent sur les actions préventives ou correctives
nécessaires pour prévenir un impact négatif ultérieur dans le projet. Toute partie prenante peut déposer une demande de
changement. Les demandes de changement sont passées en revue et traitées par le processus Maîtriser les changements
(voir la section 4.6). Les demandes de changement peuvent être présentées de l’intérieur ou de l’extérieur du projet.
Elles peuvent être facultatives ou constituer une obligation légale/contractuelle. Parmi les demandes de changement, on
peut citer les éléments suivants :

• Action corrective. Il s’agit d’une activité réalisée dans l’intention de réaligner la performance d’exécution du
projet avec le plan de management du projet.

• Action préventive. Il s’agit d’une activité réalisée dans l’intention de s’assurer que la performance future du
travail du projet est alignée sur le plan de management du projet.

• Correction des défauts. Il s’agit d’une activité réalisée dans l’intention de modifier un produit ou un
 DIRIGER ET GÉRER LE DEVELOPPEMENT
TRAVAIL DU PROJET DES CONCEPTS
DEMANDES DE CHANGEMENT
d’un produit non conforme.

• Mises à jour. Il s’agit des changements apportés à des plans ou des documents du projet formellement
maîtrisés, de façon à refléter les modifications ou les ajouts d’idées ou de contenu.
 GÉRER LES
CONNAISSANCES DU
PROJET
Gérer les connaissances du projet est le processus qui consiste à utiliser les
connaissances existantes et à acquérir de nouvelles connaissances pour atteindre les
objectifs du projet et contribuer à l’apprentissage organisationnel. L’intérêt principal de
ce processus tient à ce que les connaissances organisationnelles préalables sont
exploitées pour produire ou améliorer les résultats du projet et que les connaissances
tirées du projet sont disponibles pour soutenir les opérations organisationnelles et les
futurs projets ou phases. Ce processus est exécuté tout au long du projet
GÉRER LES CONNAISSANCES
PROCESSUS
DU PROJET

Donnée d’entrée Outils et techniques Données de sortie

• .1 Jugement à dire d’expert
• .1 Élaborer le plan de
management du projet • .2 Gestion des connaissances
• Tous les composants • .1 Registre des retours
• .3 Gestion de l’information
• .2 Documents du projet d’expérience
• Registre des retours • .4 Compétences interpersonnelles
d’expérience et d’équipe • .2 Mises à jour du plan de
• Affectations des membres de management du projet
l’équipe projet • Écoute active
• Organigramme des ressources • Tout composant
• Critères de sélection des sources • Facilitation
• Registre des parties prenantes • .3 Mises à jour des actifs
• • Leadership organisationnels
.3 Livrables
• .4 Facteurs environnementaux de • Networking
l’organisation
• .5 Actifs organisationnels • Conscience politique
GÉRER LES CONNAISSANCES
PROCESSUS
DU PROJET
• Les connaissances sont généralement divisées en connaissances « explicites » (qui peuvent être immédiatement codifiées à
l’aide de mots, d’images et de nombres) et en connaissances « tacites » (personnelles et difficiles à exprimer, comme les
croyances, les intuitions, l’expérience et le « savoir-faire »).
• On croit à tort que la gestion des connaissances suppose simplement de les documenter afin de pouvoir les partager. Une
autre idée fausse très répandue consiste à croire que la gestion des connaissances implique simplement d’acquérir des
retours d’expérience à la fin du projet, afin de les utiliser dans les projets futurs.
• D’un point de vue organisationnel, la gestion des connaissances consiste à s’assurer que les compétences, l’expérience et
l’expertise de l’équipe projet et des autres parties prenantes sont utilisées avant, pendant et après le projet. Dans la mesure
où les connaissances résident dans l’esprit des gens et où on ne peut forcer une personne à partager ce qu’elle sait (ou à
faire attention aux connaissances des autres), la gestion des connaissances consiste essentiellement à créer une atmosphère
de confiance afin de favoriser le partage des connaissances.
DEVELOPPEMEN GÉRER LES OUTILS ET
T DES CONNAISSANCES DU TECHNIQUE
CONCEPTS S
PROJET
GESTION DES CONNAISSANCES
Les outils et techniques de gestion des connaissances connectent les gens afin qu’ils puissent travailler ensemble à la
création de nouvelles connaissances, au partage de connaissances tacites et à l’intégration des connaissances des divers
membres de l’équipe. Les outils et techniques appropriés dans le cadre d’un projet dépendent de sa nature, en particulier du
degré d’innovation induit, de la complexité du projet et du niveau de diversité (y compris la diversité des disciplines) entre
les membres de l’équipe.

Ces outils et techniques comprennent, entre autres : le networking, notamment les échanges sociaux informels et le
networking social en ligne ; les forums en ligne sur lesquels on peut poser des questions ouvertes (Que savez-vous à propos
de... ?) -- les communautés de pratique - les groupes d’intérêt spéciaux - les réunions - l’apprentissage par l’observation - les
forums de discussion - les événements de partage des connaissances, comme les séminaires et les conférences - les ateliers -
les récits - les techniques de créativité et de gestion des idées - les foires d’échange et les cafés - la formation qui implique
une interaction entre les apprenants.
DEVELOPPEMEN GÉRER LES OUTILS ET
T DES CONNAISSANCES DU TECHNIQUE
CONCEPTS S
PROJET
GESTION DE L’INFORMATION
Les outils et techniques de gestion de l’information sont utilisés pour connecter les individus à l’information. Ils sont
efficaces pour partager des connaissances explicites simples, claires et codifiées. Ils comprennent, entre autres: les
méthodes de codification des connaissances explicites - le registre des retours d’expérience - les services de bibliothèque - la
collecte d’informations, par exemple, les recherches sur le Web et la lecture d’articles publiés - le système d’information de
management du projet (PMIS).

REGISTRE DES RETOURS D’EXPERIENCES

Le registre des retours d’expérience peut inclure leur catégorie et la description de la situation rencontrée. Il peut également
comprendre l’impact, les recommandations et les actions proposées en rapport avec la situation. Le registre des retours
d’expérience peut présenter les difficultés, les points à traiter, les menaces et les opportunités réalisés ou d’autres contenus,
 MAITRISER LE TRAVAIL DU
PROJET

Maîtriser le travail du projet est le processus qui consiste à suivre, passer en revue et
communiquer l’avancement global par rapport aux objectifs de performance définis au
plan de management du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet aux
parties prenantes de comprendre l’état actuel du projet, de reconnaître les mesures prises
pour traiter les écarts de performance et d’avoir une visibilité sur son état futur avec des
prévisions sur l’échéancier et les coûts. Ce processus est exécuté tout au long du projet.
MAITRISER LE TRAVAIL DU
PROCESSUS
PROJET
Outils et
Donnée d’entrée Données de sortie
techniques
• 1 Élaborer le plan de • 1 Jugement à dire d’expert • 1 Livrables
management du projet
• .2 Système d’information de • .2 Données de performance
• Tout composant gestion du projet (Project d’exécution
Management Information
• .2 Documents du projet • .3 Journal des points à traiter
System, PMIS)
• Journal des changements • .4 Demandes de changement
• .3 Réunions
• Registre des retours • .5 Mises à jour du plan de
d’expérience management du projet
• Liste des jalons • Tout composant
• Communications du projet • .6 Mises à jour des documents
du projet
• Échéancier du projet
• Liste d’activités
• Matrice de traçabilité des
MAITRISER LE TRAVAIL DU
PROCESSUS
PROJET
Le processus Maîtriser le travail du projet consiste à :
• comparer la performance réelle du projet avec le plan de management du projet ;
• évaluer périodiquement la performance de façon à évaluer le besoin d’actions correctives ou préventives, puis
recommander celles qui sont jugées nécessaires ;
• vérifier l’état des risques individuels du projet ;
• maintenir, tout au long de l’exécution du projet, une base d’informations précises et opportunes sur le(s) produit(s) du
projet et la documentation qui leur est associée ;
• fournir l’information nécessaire aux rapports d’état, à la mesure de l’avancement et aux prévisions ;
• fournir les prévisions permettant la mise à jour des informations relatives aux coûts et à l’échéancier actuels ;
• maîtriser la mise en œuvre des changements approuvés au fur et à mesure ;
• fournir au management de programme des rapports appropriés sur l’avancement et l’état du projet, lorsque le projet
fait partie d’un programme global ;
• s’assurer que le projet reste conforme aux besoins de l’organisation.
MAITRISER LE TRAVAIL DU DEVELOPPEMENT
PROJET DES CONCEPTS
INFORMATIONS SUR LA PERFORMANCE
D’EXECUTION
Les données de performance d’exécution sont recueillies pendant l’exécution du travail avant d’être transmises aux
processus de maîtrise. Pour devenir des données de performance d’exécution, ces informations sont comparées aux
composants du plan de management du projet, aux documents du projet et aux autres variables du projet. Cette
comparaison donne des indications sur la performance d’exécution du projet.

Des métriques spécifiques à la performance d’exécution sont définies en début de projet dans le cadre du plan de
management du projet pour le périmètre, l’échéancier, le budget et la qualité. Les données sur la performance sont
recueillies au cours du projet par l’intermédiaire des processus de contrôle, puis comparées avec le plan et les autres
variables afin d’inscrire la performance d’exécution dans un contexte.

ACCORDS
Un accord d’approvisionnement comprend des conditions générales et peut comporter d’autres éléments spécifiés par
MAITRISER LE TRAVAIL DU DEVELOPPEMENT
PROJET DES CONCEPTS
ANALYSE DES DONNÉES
 Analyse des alternatives. L’analyse des alternatives est utilisée pour sélectionner les actions correctives ou une
combinaison d’actions correctives et préventives à appliquer en cas d’écart.

 Analyse coût-bénéfice. L’analyse coût-bénéfice permet de déterminer les meilleures actions correctives en termes de
coût en cas d’écarts avec les références de base du projet.

 Analyse de la valeur acquise (EVM). La valeur acquise offre une perspective intégrée quant au périmètre, à
l’échéancier et à la performance des coûts.

 Analyse des causes originelles. L’analyse des causes originelles vise à identifier les principales raisons d’un
problème. Elle peut être utilisée pour identifier les raisons d’un écart et les domaines sur lesquels le chef de projet
devrait se concentrer afin d’atteindre les objectifs du projet.

 Analyse de la tendance. L’analyse de la tendance est utilisée pour prévoir la performance future sur la base des
MAITRISER LE TRAVAIL DU DEVELOPPEMENT
PROJET DES CONCEPTS
ANALYSE DES DONNÉES
résultats précédents. Elle envisage les dérapages attendus dans le cadre du projet et prévient le chef de projet que des
problèmes pourraient se poser ultérieurement dans l’échéancier si les tendances établies perdurent.

 Analyse des écarts. L’analyse des écarts passe en revue les différences (ou écarts) entre la performance revue et la
performance réelle. Elles peuvent concerner les estimations de durée, les estimations de coût, l’utilisation des
ressources, les tarifs des ressources, la performance technique et d’autres métriques.

RAPPORTS SUR LA PERFORMANCE D’EXÉCUTION

Les informations sur la performance d’exécution sont regroupées, enregistrées et diffusées au format papier ou
électronique afin de sensibiliser et de générer des décisions ou des actions. Les rapports sur la performance l’exécution
sont la représentation papier ou électronique des informations sur la performance d’exécution destinées à générer des
décisions, des actions ou une sensibilisation. Ils sont transmis aux parties prenantes du projet via les processus de
communication, comme définis dans le plan de gestion des communications du projet.
 MAITRISER LES
CHANGEMENTS

Maîtriser les changements est le processus qui consiste à passer en revue toutes les
demandes de changement, à approuver les changements, à gérer les changements
apportés aux livrables, aux documents du projet et au plan de management du projet
mais aussi à communiquer les décisions. Ce processus passe en revue toutes les
demandes de changement concernant les documents du projet, les livrables ou le plan de
management du projet et détermine la réponse à donner à ces demandes. L’intérêt
principal de ce processus est qu’il permet de considérer les changements documentés au
sein du projet de manière intégrée, tout en gérant le risque global du projet, qui est
souvent la résultante de changements ayant été intégrés sans tenir compte des plans ou
des objectifs globaux du projet. Ce processus est exécuté tout au long du projet.
 DIRIGER ET GÉRER LE
PROCESSUS
TRAVAIL DU PROJET
Outils et
Donnée d’entrée Données de sortie
techniques
• 1 Élaborer le plan de • 1 Jugement à dire d’expert • 1 Demandes de changement
management du projet approuvées
• .2 Outils de maîtrise des
• Plan de gestion des changements • .2 Mises à jour du plan de
changements management du projet
• Plan de gestion de la • .3 Analyse des données
configuration • Tout composant
• Analyse des alternatives
• Référence de base du périmètre • .3 Mises à jour des documents
• Référence de base de • Analyse coût-bénéfice
du projet
l’échéancier
• .4 Prise de décision
• Référence de base des coûts • Journal des changements
• .2 Documents du projet • Vote
• Base des estimations
• Prise de décision autocratique
• Matrice de traçabilité des
exigences • Analyse décisionnelle
• Rapport sur les risques multicritère
 DIRIGER ET GÉRER LE
PROCESSUS
TRAVAIL DU PROJET
Outils et
Donnée d’entrée Données de sortie
techniques
• 1 Demandes de changement
approuvées
• Plan de gestion des • Analyse décisionnelle
changements multicritère • .2 Mises à jour du plan de
management du projet
• Base des estimations • .5 Réunions
• Tout composant
• Matrice de traçabilité des
exigences • .3 Mises à jour des documents
du projet
• Rapport sur les risques
• Journal des changements
• .3 Rapports sur la
performance d’exécution
• .4 Demandes de changement
• .5 Facteurs environnementaux
 CLORE LE PROJET OU LA
PHASE

Clore le projet ou la phase est le processus de finalisation de toutes les activités d’un
projet, d’une phase ou d’un contrat. L’intérêt principal de ce processus est que les
informations du projet ou de la phase sont archivées, le travail prévu est achevé et les
ressources de l’équipe organisationnelle sont libérées afin de mener d’autres projets. Ce
processus est exécuté au moins une fois ou à plusieurs moments prédéfinis durant le
projet.
 DIRIGER ET GÉRER LE
PROCESSUS
TRAVAIL DU PROJET
Outils et
Donnée d’entrée Données de sortie
techniques
• 1 Élaborer la charte du projet • .1 Jugement à dire d’expert • 1 Mises à jour des documents
• .2 Élaborer le plan de du projet
• .2 Analyse des données
management du projet • Registre des retours
• Tous les composants • Analyse des documents
d’expérience
• .3 Documents du projet • Analyse de régression
• Journal des hypothèses • .2 Transfert du produit, du
• Base des estimations • Analyse de la tendance service ou du résultat final
• Journal des changements • Analyse des écarts • .3 Rapport final
• journal des points à traiter
• Registre des retours • .3 Réunions • .4 Mises à jour des actifs
d’expérience organisationnels
• Liste des jalons
• Communications du projet
• Mesures de contrôle de la
qualité
 DIRIGER ET GÉRER LE
PROCESSUS
TRAVAIL DU PROJET
Outils et
Donnée d’entrée Données de sortie
techniques
• 3 Documents du projet •.
• Rapport de qualité
• Documentation des exigences
• Registre des risques
• Rapport sur les risques
• .4 Livrables acceptés
• .5 Documents business
• Business case
• Plan de gestion des bénéfices
• .6 Accords
• .7 Documents
d’approvisionnements
• .8 Actifs organisationnels