Gestion de projet

Formation professionnelle et continue

Formateur : Zayd Habbachi Matière : Management de Projet
Document : Support de formation Durée : 18 heures

GENERALITES :
Définitions :
Un projet est un ensemble d’activités dont la réalisation doit se faire dans un
certain ordre. Ces activités ne se répètent généralement pas dans le temps. On
n’est pas dans un contexte de production de masse et à répétition. Chaque projet
est généralement unique.

-Un projet a une vie limitée alors que d’autres structures de gestion espèrent
durer pour un temps indéfini.
-Un projet a souvent besoin de ressources à temps partiel alors qu’une structure
permanente se doit d’utiliser ses ressources à plein temps.
-Un projet se différencie d’un programme en ce que ce dernier est plus global
(ensemble de projets) et à durée plus longue.

Caractéristiques :
• Relation Demandeur-Réalisateur :
Demandeur = utilisateur du Produit / service
Réalisateur = responsable de réaliser le projet

• Acteurs / Intervenants variés :

Équipe de projet, sous-traitants, fournisseurs de
produits….

• Durée Limitée :
Temporaire par nature, dates de début et de fin
prédéterminées.

• Contraintes rigoureuses :
Performance du produit : de qualité (normes), de délai
(échéance de livraison), de coûts (budget).

Gestion de projet :
L’action de gérer, manager, diriger, prévoir …

La gestion de projet se définit comme étant : l’art de diriger et de coordonner les

ressources humaines et matérielles tout au long du cycle de vie d’un projet en utilisant des
techniques de gestion appropriées pour atteindre des objectifs prédéterminés liés au produit
ou service, également de coût, de délai, de qualité et de satisfaction du client.

Un mode d’organisation du travail qui cherche les meilleures conditions pour la réalisation
des changements souhaités.

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Projet Vs Opération :

Projet Opération

Chef de projet Coordination Manager

opérationnel

Prend fin avec le Objectif Routinier

projet

Temporaire Equipe Organisation stable

Très variées Compétences Spécialisées

Jamais fait Taches Répétable

Temps, cout et Délais Planification Sur un cycle annuel

A évaluer Budget et temps Fixes

MOA vs MOE

La distinction fondamentale entre les acteurs d’un projet est celle existante entre Maître
d’ouvrage et Maître d’œuvre.
Le Maître d’ouvrage, abrégé en MOA, est le demandeur du projet. C’est lui qui définit
les besoins, les objectifs, le budget et représente les utilisateurs finaux. À la fin, c’est à lui
qu’appartiendra le livrable. En anglais, on parle de “project owner”, c’est le propriétaire du
projet.
Le Maître d’œuvre, ou MOE, est celui qui réalise le projet. Il traduit en termes
techniques les besoins exprimés par le MOA. Il conduit l’exécution, ce qui implique souvent la
délégation d’une partie du travail, qu’on appelle la sous-traitance.

Rôle d’un chef de projet

Leadership
Communication
Team Building
Influence
Résolution des problèmes
Anticipation
Prévoir
Gestion des conflits
Motivation

Les organigrammes projets :

Fonctionnel : Peu couteux, pas de responsable clair, avancement faible…

Coordination de projet : Optimisation des moyens, petit projet, manque d’autorité…
Matriciel fort : très adaptable, 2 chefs + conflits
Sorti : A 100% sur le projet, réaffectation de l’équipe, perte de compétences…

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PROCESSUS DE GESTION DE PROJET :

Les étapes de gestion de projet :
• Planifier le travail et réaliser le plan
• Clairement définir l’objectif du projet (client et maître d’œuvre)
• Organiser le projet en tâches et le représenter dans une structure hiérarchique (WBS : Work
Breakdown Structure)
• Définir les taches/activités spécifiques à réaliser contribuant à la réalisation de projet;
• Définir l’équipe de projet et les responsabilités (OBS : Organizations Breakdown Structure)
• Coordonner et représenter les activités dans un réseau (PERT)
• Estimer le temps de complétion de chaque activité également fixer la date de fin de la
réalisation du projet (GANTT)
• Estimer le coût de chaque activité puis établir l’échéancier de budget
• Respecter les budgets prévus pour la réalisation du projet
• Déterminer s’il est possible d’allonger/raccourcir la durée de certaines activités sans retarder la
durée totale du projet;
• Évaluer le cycle de vie de projet.

Cycle de vie d’un projet

Un projet prend naissance lorsqu’un besoin
est identifié par un client. La logique Projet conduit à
décomposer :
– Un objectif ambitieux en un ensemble d ’objectifs
intermédiaires plus simples à atteindre
– Un produit ou une solution finale complexe en un
ensemble de produits plus simples à réaliser…

Un projet se décompose donc en PHASES dont

l ’ensemble constitue le cycle de vie du projet.
Chaque phase se concrétise par l’élaboration d’un ou
de plusieurs produits /taches qui se terminent par
une revue portant à la fois sur taches et sur la
performance du projet dont le suivi est effectué lors de comités de pilotage et de projet

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Un projet se déroule en 4 phases :

1. Définition : pour établir des objectifs, approuver et démarrer ;
2. Planification/Montage : pour le préparer en détail ;
3. Exécution pour le réaliser ;
4. Et enfin, clôture pour livrer.

La phase de définition constitue le début du cycle de vie du projet. Pour établir et

négocier des objectifs réalistes, on mettra en œuvre des outils comme le SWOT, le triangle
Qualité-Coûts-Délais et la carte des partenaires. Le cahier des charges et la charte du projet
permettront d’officialiser son lancement, et on pourra démarrer avec des outils essentiels
comme le compte-rendu et la Todo List.

La phase de montage prépare le projet, pour cela on utilise des outils plus avancés :
découpage en lots de travail, grâce au WBS, clarification des responsabilités, avec la matrice
RACI, et diagramme de Gantt, pour déterminer le calendrier du projet.

L'exécution met en œuvre ces outils afin de piloter l’avancement du projet. Elle opère
le suivi détaillé des risques, et produit les premiers résultats : maquettage, prototypes, tests.

Enfin, la dernière étape est la fin du projet, sa clôture : on réalise la mise en

production et le transfert du livrable au maître d’ouvrage et sa formation. L’équipe-projet
fait son bilan, c’est le post-mortem : il ne faut pas terminer sans organiser une dernière
réunion d’équipe pour un retour d’expérience. Et finalement les ressources et personnes
sont réaffectées à d’autres projets.

Paradoxe de gestion de projet :

Lorsqu’on débute un projet, on a toujours la

marge d’action importante sur le projet vue qu’il
n’y a rien construit. Par contre, on a l’information
sur le projet toujours réduite et limitée. Avec
l’avancement et au fur et à mesure, la capacité
commence à diminuer et les connaissances
commencent à augmenter.

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PHASE I : DEFINIR
Étape essentielle à la compréhension de la situation actuelle (problématique) et prévoir par
la suite l’étape future ou souhaitée (objectifs) en posant les questions et analysant les
contraintes dont lesquelles la situation va évoluer de « actuelle » à « souhaitée.

C’est la première phase du cycle de vie implique l’identification d’un besoin, d’un problème
ou d’une opportunité ou le client doit définir son besoin et ses exigences. On décomposer le
besoin client en sous-besoins pour simplifier le traitement ou la formulation de besoin (Exp :
stratégique/tactique)

Questions et réponses qui peuvent nous guider :

Quelle est la situation actuelle ? C’est par l’analyse préliminaire de la situation actuelle
• Rapports d’études
• Enquêtes
• Interviews
• Sondage
• Indicateurs
• Réunions
• …..

Où voulons-nous aller ? Que voulons faire ? En définissant des objectifs du projet :

• Buts du projet
• Objectif(s)
Comment allons-nous y aller ? Quelle est la meilleure façon ? Par choisir la démarche de travail
• Organigramme technique premiers niveaux
• Plan de charge prévisionnel
Comment allons-nous nous organiser ? Définir l’organisation du projet
• Profil compétences
• Equipe projet et groupe de travail
• Composition comité de pilotage
• Système et règles d’information et de communication

Combien cela peut-il rapporter ? …et coûter ? En faisant l’évaluation prévisionnelles des enjeux
• Première évaluation budgétaire
• Analyse d’impact
• Première analyse de risque
Comment obtenir le « go » ? c’est juste en faisant communiquer et
avoir le feedback
• Dossier projet regroupant les éléments ci-dessus
• Plan de communication
• Réunion et présentation

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Le rôle du comité de pilotage :

• Décider des orientations et méthodes de travail du projet ;
• Désigner le chef de projet ;
• Définir les moyens, le budget et allouer les ressources au projet ;
• Planifier les grandes étapes ;
• S’assurer que le projet ne dérive pas, qu’il reste en phase avec les objectifs
• Initiaux.

Mind Mapping : (un des outils pour définir les éléments de projet)

Une mind map, encore

appelée topogramme, schéma
heuristique ou carte mentale,
constitue un outil extrêmement
efficace d'extraction et de
mémorisation des informations. Il
s'agit d'une méthode créative et
logique pour prendre des notes et
consigner des idées, qui consiste
littéralement à "cartographier" votre
réflexion sur un thème.
Toutes les Mind Maps disposent d'éléments communs. Articulées autour d'un noyau
central, elles mettent en œuvre des lignes, des symboles, des mots, des couleurs et des
images illustrant des concepts simples et faciles à mémoriser. L'élaboration d'une mind map
permet de transformer une longue liste de données rébarbatives en un diagramme
attrayant, coloré, logique et hautement structuré, en harmonie avec le fonctionnement
naturel du cerveau.
La mind map constitue un miroir externe de votre propre réflexion naturelle, facilitée
par un processus graphique puissant, lequel fournit une clé universelle permettant de
débrider le plein potentiel du cerveau humain.
Business Model Canevass :
Pour les projets particuliers (pas dans les entreprises), le Business Model Canevas est
un outil très puissant et simple qui nous permet de définir les éléments économique de
projet.
Le Business Model Canevas comporte 9 briques qui traduisent les principaux aspects
économiques d’une entreprise (méthode développée par Alexander Osterwalder et Yves
Pigneur dans leur ouvrage intitulé Business Model Nouvelle Génération)
• Les clients
• L’offre
• Les canaux
• La relation client
• Les revenus
• Les ressources clés
• Les activités clés
• Les partenaires clés
• Les coûts

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PHASE II : PLANIFIER
C’est la seconde phase est le développement d’une proposition de solution au besoin ou
au problème. Donc on définit de façon plus détaillée le contenu du projet en fonction des
objectif visés. On peut définir par la suite les taches et les activités et leurs ordre logique et
chronologique (ordonnancement/délais)

La Phase définition sert d’identifier quoi faire. L’étape Élaboration de Projet consiste
davantage à préciser comment faire. Alors, Il s’agit de définir la séquence d’activités la plus
efficace, de programmer ces activités dans le temps, d’évaluer les ressources acquises ainsi que
les coûts de chaque activité pour enfin évaluer le coût global du projet.
NB : L’utilisation d’un logiciel de gestion de projet est recommandée pour faciliter le
calcul des différents paramètres de coût et de délai.

Questions et réponses qui peuvent nous guider :

Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment découper le projet ? Fixer la démarche de travail
• Organigramme technique détaillé

Jalons :

Un jalon est un événement qui permet :

● D’assurer un point sur l’avancement du projet ;

● D’obtenir un livrable intermédiaire ;
● D’avoir une validation par les décideurs.

Un jalon permet d’éviter d’avoir un lot de travail trop long.

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Qui doit être responsable de quoi ? Quelles compétences réunir ? On Identifie des acteurs
• Matrice des responsabilités

Quand doivent être menées les différentes actions et tâches ? On peut dresser le calendrier
• Management de temps
• Pert
• Gantt chart détaillé

Management du temps :
Les délais et les temps des taches qu’on peut prévoir pour l’exécution soi de plan
d’action issu de matrice SWOT ou soi de planning d’exécution de projet peut être bien estimé
en suivant les techniques ci-dessous :

• Conseil d’expert : On peut retourner vers des experts dans l’activité qu’on va attaquer
pour nous conseiller sur le temps qui peut être consommé pour n’importe quelle tache
qu’on a besoin de faire.

• Estimation par analogie/expérience : On peut voir dans une activité similaire ou par
analogie avec autre activité ayant des taches communes qui peut aider à définir une
estimation.

• Estimation paramétrique : L’utilisation des relations statistiques des données comme

productivité/personnes peut nous donner idée sur le temps qui peut être consommé
pour exécuter une tache.

• Estimation 3 points : Un mélange de 3 combinaisons avec pondération entre la durée

optimiste, la durée pessimiste et la durée réaliste

𝑑𝑢𝑟é𝑒 𝑜𝑝𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑒+4𝑑𝑢𝑟é𝑒 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑒+𝑑𝑢𝑟é𝑒 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑒

𝐷𝑢𝑟é𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚é𝑒 = 6

Les taches avec les durées et responsables peuvent donner naissance à un plan
d’action/d’exécution robuste qui sera sujet de suivi des pilotes et chefs en question.

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Le graphe PERT
Program Evaluation and Review Technique
« Technique d’élaboration et de mise à jour de programme »

Il sert principalement à identifier le début et la fin de chacune des taches. Il offre un

aperçu graphique de l’évolution des taches durant un projet précis. Il permet aussi de
déterminer les activités critiques et le chemin critique de réalisation du projet.

Définitions et Conventions de Représentation

– Tâche
Une tâche fait évoluer l'œuvre vers son état final, elle
consomme donc du temps, de l'énergie, de la matière et de ce fait coûte. Chaque tâche est
représentée par une flèche (segment orienté dans le sens de l'écoulement du temps) dont la
longueur est indépendante de la durée de la tâche.

– Tâche fictive
Une tâche fictive représente une contrainte entre tâches non
indépendantes. Chaque tâche fictive est représentée par une flèche
pointillée, sa durée est nulle, elle ne consomme aucune ressource, elle ne coûte donc rien.

– ETAPE
On appelle étape le début ou la fin d'une tâche.
Une étape sera représentée par un cercle ou une
autre figure géométrique. Elle est de durée nulle et
ne coûte donc rien.

– RESEAU
C'est l'ensemble des tâches et des étapes qui représente l'œuvre et met en évidence les
relations entre les tâches et les étapes.

Le chemin critique est le chemin où la

date au plus tôt = date au plus tard.
Un retard sur le chemin critique retarde
la date de fin du projet.
Accélérer le chemin critique permet de
terminer le projet plus vite.

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 Gestion de projet

Le diagramme de Gantt
C’est un calendrier de réalisation d'un
projet qui permet de visualiser l’ensemble du
projet et identifier les marges existantes sur
certaines tâches, donc piloter le projet.

C’est très intéressant de dresser le GANTT à partir

de PERT vue qu’on connait déjà la durée de projet
et les interdépendances entre les taches. (Date
de début, date de fin, jalons…)

Le chemin critique peut être aussi identifiable sur

GANTT (rouge).

Exemple de GANTT :

Acquisition et couts :

Quelles sont les ressources/dépenses à allouer et à prévoir ? A Etablir le budget prévisionnel

• Budget
• Devis
• Appel d’offre
• Estimation
• Salaires
• Location
• …..

Une fois on a compris le marché et les attentes, également la valeur qu’on doit
proposer, une matrice d’acquisition doit être élaborée qui liste toutes les acquittions de
matériel et matière première qu’on aura besoin pour créer le projet, bien évidement définir le
cout de projet. Il y a 4 méthodes pour se faire :

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 Gestion de projet

• Appels d’offres : Est une procédure qui permet à un commanditaire (le maître
d'ouvrage), de faire le choix de l'entreprise (le soumissionnaire qui sera le fournisseur)
la plus à même de réaliser une prestation de travaux, fournitures ou services. Le but
est de mettre plusieurs entreprises en concurrence pour fournir un produit ou un
service
• Consultations : Généralement on demande 3 devis (offres) de différents fournisseurs
pour un même bien et faire le choix dépendant de valeur, livraison et délais de
payement.
• Gré à gré : D'une manière plus générale "gré à gré" caractérise toute opération
juridique menée en dehors d'un marché organisé. Le mot "gré" entre dans la
composition de plusieurs mots comme "agrément", "agréage" et dans certaines
expressions comme "je vous saurais gré..." ou "de gré ou de force". Il marque la
volonté ou l'approbation. En droit le mot s'emploie dans l'expression "vente de gré à
gré" pour qualifier la transmission d'un bien/service par l'effet de la libre manifestation
des volontés des parties.

Toute foi, on a fini par les sélections des

biens et fournisseurs, il est préférable de
collecter toutes les informations dans un tableau
mentionnant le bien, sa nature, le fournisseur, la
technique d’achat et le cout s’appelant : Matrice
d’acquisition.

Management des risques :

Le risque est un évènement, prévu ou non, qui peut affecter la réalisation des objectifs et
des résultats attendus. Par nature, risque est une condition incertaine qui peut avoir des
effets positifs ou négatifs pour une situation souhaitée.
• Risques peuvent être bons alors appelés opportunités.
• Risques sont généralement analysés.

Le risque est généralement jugé par sa probabilité d’apparaitre et son impact si jamais il est là.
Dépendant de son degré, il peut être accepté, suivi ou traité.

Probabilité :
• 1 probabilité faible d’apparition
qui peut être négligée
• 2 probabilité moyenne
d’apparition qui demande le
suivi
• 3 probabilité forte d’apparition
qui demande un traitement
Impact :
• 1 impact faible qui peut être
négligé
• 2 impact considérable à suivre
• 3 impact qui peut toucher le
maintien de projet

Eliminer/Transférer  Transférer  Accepter

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 Gestion de projet

Non seulement les risques qui doivent être considérées et traités pour tout un
projet. Les opportunités doivent l’être aussi, on doit augmenter la chance de son apparition.
Les risques négatifs sont nommées faiblesses s’ils sont liées à l’interne de projet considérées
comme conséquences négatives de la stratégie de l’entreprise et menaces s’ils sont liés à
l’externe de projet considéré facteurs à l’entreprise qui influent négativement son
développement. Les risques positifs sont nommées forces s’ils sont liées à l’interne de projet
et considérés comme conséquence positives de la stratégie de l’entreprise et opportunités
s’ils sont liées à l’externe de projet et considérées facteurs à l’entreprise qui influent
positivement sont développement.

La matrice SWOT est le bon exemple qui traduit ci-dessus dans un tableau aussi
simple et aussi clair. Dans lequel, on peut lister toutes les forces, faiblesses, opportunités et
menaces.

Quelles sont les risques et opportunités ? Il faut lister les risques et les opportunités
• Liste des risques identifiés
• Leur évaluation (gravité, sévérité, fréquence, impact…)
• Les actions de traitement envisagées (plan d’action suivant jugement)
• Les problèmes découverts tôt coûtent moins cher
• Ils doivent être anticipés le plus tôt possible

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Comment informer les différents acteurs concernés ? Communication

• Compléments au dossier projet
• Plan de communication

PHASE III : METTRE EN OEUVRE

C’est la troisième phase implique une planification détaillée du projet et met en
disposition des ressources nécessaires : Matériaux, composantes et Main d’œuvre de différents
corps de métiers.

C’est la phase dont laquelle, on met en œuvre les opérations/taches/activités planifiés

et faire le suivi et le contrôle de l’avancement du projet et on procède à des tests, à des
vérifications et à des validations avec le client ou avec les bénéficiaires.

Alors, Suivi d’exécution et concentration sur le chemin critique :

Au fur et à mesure durant l’avancement dans le projet, le chef et l’équipe de projet sont
sensé mettre ajours le planning d’exécution et mesurer les écarts entre le planifié et le réalisé :

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Si jamais on est face à un retard, on est dans l’obligation de réagir en 4

possibilités impactant le triangle des contraintes de projet (cout, délai et qualité) :
1- RENEGOCIER LES DELAIS :  Conflits  Délais autres projets
2- COMPRIMER LE PLANNING :  Qualité  Risques
3- REPORTER LIVRABLES NON PRIORITAIRES :  Délais  Satisfaction
4- AFFECTER PLUS DE RESSOURCES :  Coûts  Délais autres projets

En fonction de cout qu’on est en train de dépenser, on peut en déduire des relations
entre l’écart en cout, l’écart en délai et l’écart en exécution au moment d’analyse.

Management de la valeur acquise :

La Gestion de la Valeur Acquise (ou Earned Value Management - EVM) est une technique
assez simple de mesure de l’avancement de projet et de projection sur le futur, sur la base
d’une technique de gestion de coût.
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La gestion de la valeur acquise s’appuie sur 3 indicateurs clés

PV (Plan Value) : plan budgétaire, indiquant la planification des dépenses sur la durée de
vie du projet
AC (Actual Cost) : le budget réellement dépensé
EV (Earned Value) : le budget correspondant au travail effectué, indépendamment du
budget réellement dépensé. Une tache budgétée à 10 000 € terminée à 40% possède une EV
= 4000 € (40% * 10 000), même si le budget réellement dépensé pour atteindre les 40%
d’avancement est différent.
A partir de ces 3 indicateurs clés, la technique de la valeur acquise permet d’identifier les
retards projets (schedule variance) et les dépassements bugétaires (cost variance)
SV (schedule variance) = EV - PV : l’écart entre la valeur acquise et la valeur planifiée
permet d’identifier les dérives planning : un SV < 0 indique un retard sur le planning
prévisionnel (le travail effectivement effectué est inférieur à celui planifié), un SV > 0 indique
une avance sur le planning prévisionnel (le travail effectivement effectué est supérieur à
celui planifié)
CV (Cost Variance) = EV - AC : l’écart entre la valeur acquise et le budget réellement
consommé permet d’identifier des dérives budgétaires : un CV < 0 indique un dépassement
de budget (le coût réel du travail effectué (AC) est inférieur au cout estimé du travail
effectué (EV)), un CV > 0 indique un travail moins consommateur que prévu.

Des indicateurs de performances

SPI (Schedule Performance Index) = EV / PV : indicateur de performance vision planning
(état d’avancement réel / état d’avancement prévu). Un SPI = 1,2 indique une avance de 20%
par rapport au prévisionnel. Un SPI = 0,8 indique par contre un retard de 20% par rapport au
prévisionnel.
CPI (Cost Performance Index) = EV / AC : indicateur de performance vision budgétaire (état
d’avancement réel / budget réel). Un CPI = 1,2 indique que le coût du travail réalisé est
inférieur à 20% par rapport au budget prévisionnel du même travail.
Dans le cas où ces indicateurs montrent des écarts importants (+ de 20% par exemple), cela
signifie en général qu’il faut revoir le plan prévisionnel, inadapté par rapport aux réalités du
projet.

Des indicateurs complémentaires

Enfin, pour terminer avec les indicateurs, 4 indicateurs permettant d’estimer la fin d’un
projet
BAC (Budget At Completion) = Budget initial du projet
EAC (Estimate At Completion) - budget réévalué
EAC = AC + estimation du travail restant. L’estimation du travail restant peut être
estimée de différentes manières :
— réestimation manuelle
— travail restant = (BAC - EV) / CPI : budget initial - budget correspondant au travail
réalisé, pondéré par l’indicateur de performance sur les coûts

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ETC (Estimate To Completion) - budget restant à consommer pour terminer le projet.

ETC = EAC - AC
TCPI (To Complete Performance Index) - Cost Performance Index évalué sur le reste
à faire.
TCPI = (BAC - EV) / ETC

Cet indicateur, comparé au CPI, permet d’identifier des écarts de performance entre le
travail effectué et le travail prévisionnel. Cela permet notamment d’identifier des
prévisionnels abusivement optimiste ou de corriger des prévisionnels trop pessimistes.
Exemple :

Dans le rapport projet, après 6 mois d’avancement sur durée totale de 10 mois et budget de
300 000 dinars, des analyses des dépenses montrent un cout réel des travaux effectués 120 000
dinars, cout budgété des travaux effectués 150 000 dinars et cout budgété des travaux
supposés faites 190 000 dinars.

𝑇𝐶 = 6 mois
𝑇𝑇 = 10 mois
𝐵𝐴𝐶 = 300 000 dinars
𝑃𝑉 = 190 000 dinars
𝐴𝐶 = 120 000 dinars
𝐸𝑉 = 150 000 dinars
𝐶𝑃𝐼 = 𝐸𝑉/𝐴𝐶 = 150 000 / 120 000 = 1.25
𝑆𝑃𝐼 = 𝐸𝑉/𝑃𝑉 = 150 000 / 190 000 = 0.78
𝐸𝐴𝐶 = 𝐵𝐴𝐶/𝐶𝑃𝐼 = 300 000 / 1.25 = 240 000 dinars
𝐸T𝐶 = EAC - AC = 240 000 -120 000 = 120 000 dinars
𝑇𝑇𝐶 = 𝑇𝑇 / 𝑆𝑃𝐼 −𝑇𝐶 = (10−60) / 0.78 = 5.12 mois

PHASE IV : CONCLURE
C’est la phase finale de fermeture du projet dont laquelle on est sensé :
– Livrer tous les livrables
– Faire la réception de tous les paiements
– Payer toutes les factures
– Accompagner
– ….

Pour l’équipe de projet, la clôture est essentiellement d’ordre administratif qui consiste à
mettre en œuvre :
– Le désengagement des ressources au terme du projet
– L’évaluation et feedback
– La fermeture des contrats, des livres de comptes
– Traitement des réclamations éventuelles.
– L’élaboration de l’historique du projet: bilan, rapport d’évaluation, PV de réception, etc…
– ….

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Communication (durant tout le projet)

En projet, il existe 4 types de réunions : réunion

technique, réunion de chantier, d’avancement et stand-
up meeting.

Réunions techniques :
● Leur but : travailler sur des points précis, résoudre un problème.
● Qui participe ? Uniquement les personnes concernées.
● Leur séquence est standard : ordre du jour, traitement point par point, objectifs pour la
prochaine fois.
● Leur durée : c’est le seul type de réunion pouvant dépasser 1 heure, car des problèmes
doivent y être traités en commun.

Réunions de chantier :
● Leur but : présenter l’essentiel de l’avancement et des résultats du projet.
● Les participants sont le comité de pilotage, le chef de projet, et les responsables de
l’équipe.
● Leur séquence est standard et elles ne durent jamais plus d’une heure. Ce type de réunion
doit aller à l’essentiel. C’est également pendant ce type de réunion où l’on présente un
rapport, on parle alors d’une soutenance.

Réunions d’avancement :
● Leur but est suivre le déroulement du projet et de traiter les blocages. Ce sont des
réunions internes, elles sont réservées aux membres de l’équipe projet et leur séquence est
également standard.
● Attention à leur durée : ce genre de réunion a tendance à se prolonger. Évitez d’excéder 1
heure si vous le pouvez.

Réunion stand-up meeting :

● Le principe est d’être très bref, on reste debout donc.
● Le but de ces réunions éclair est de réaliser un point rapide dans l’équipe. Les participants
sont ceux qui sont disponibles sur un créneau régulier, par exemple tous les jeudis à la pause
de 10 h devant la machine à café.
● La séquence est simple, chacun répond à trois questions :
○ Qu’ai-je fait depuis la dernière réunion ?
○ Ce que j’ai à faire maintenant ?
○ Quelles sont les difficultés que je rencontre ?
Toutes les réunions sont suivies d’une trace écrite, d’un compte-rendu dans les 48 heures.

Pour évaluer le degré de succès de tout projet :

• Efficacité : atteinte des objectifs (besoin client et besoins de contenu)
• Efficiente : respect des contraintes et spécification relatives à la Qualité, au Budget, à
l’échéancier….
• Satisfaction : des intervenants (promoteur, client, collaborateurs, gestionnaires, etc…)

LES FACTEURS DE PROJET

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Les facteurs clés d’échec d’un projet

Le manque de clarification des besoins et objectifs
• Le choix d ’un manager de projet inadéquat
• Association & implication trop tardive de l’ensemble des acteurs
concernés
• Le manque de support et d ’implication du top management
• L ’imprécision des tâches déterminées
• L ’absence de recours à une méthode de management de projet
• Le manque de volonté et d ’envie de finaliser le projet

Les facteurs clés de succès d’un projet

L ’implication des membres de l ’équipe projet
• La précision de l ’estimation initiale des coûts
• Les compétences et connaissances de l ’équipe projet
• La disponibilité des ressources
• L’efficacité de la planification et du suivi et du contrôle du projet
• L ’absence ou le peu de difficulté dans la phase de lancement
• Une focalisation de l ’équipe projet sur l ’objectif plutôt que sur les
problèmes relationnels et humains
• La proximité et disponibilité du manager de projet

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Exercices et corrigés :

Exercice 1 :

Tableau PERT :
des
taches :

GANTT :

Exercice 2 :

-Tracer le réseau PERT

-Déterminer la date finale de réalisation de
projet
-Conclure le chemin critique

Solution :

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Exercice 3 :

-Tracer le réseau PERT

-Conclure le chemin critique

Solution :

Exercice 4 :

Tracer PERT puis déduire les taches qui constituent le chemin critique :

Exercice 5 :

-Dresser GANTT
-Déterminer le chemin critique
-Calculer les marges

Solution :
Gantt :

Formateur : M. Zayd Habbachi 20

 Gestion de projet

Chemin critique : Marges :

Exercice 6 :

-Dresser GANTT
-Déterminer le chemin critique
-Calculer les marges

Solution :
Gantt :

Chemin critique : Marge :

Formateur : M. Zayd Habbachi 21