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SOMMAIRE
LIES A L’ACTIVITE…………………………………………………………….19
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CHAPITRE 1. LE CONTROLE DE GESTION
Pour des raisons complexes, le CDG n’est pas encore perçu de façon très précise tant
au niveau des missions que des outils et méthodes qu’il met en œuvre au sein des
établissements bancaires et financiers.
Le CDG n’est pas une discipline normative, c'est-à-dire, encadrée par une
réglementation externe. Aussi, le CDG est-il une discipline dont les outils ont été mis au
point par des praticiens tels que TAYLOR, FAYOL, SLOAN, ARGYRIS et ANTHONY. Ils
ont mis au point des outils qui répondaient à des besoins spécifiques de recherche de
compétitivité et de réactivité.
Le facteur inexorable qui conduit à la mise en place d’un système de CDG est la
pression concurrentielle (commerciale ou financière). Le problème auquel est confronté
le CDG dans le milieu bancaire et financier est celui de la définition du concept et de la
fonction.
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mise au point du fameux arbre des ratios développé dans l’entreprise chimique
américaine « Du Pont » en 1907 qui permet de lier compte de résultats et bilan d’une
part, puis d’expliquer la formation de la rentabilité en partant de la marge commerciale,
pour aboutir à la rentabilité des fonds propres investis par l’actionnaire, d’autre part.
- la mise au point, par SLOAN, des mécanismes de « décentralisation coordonnée » à la
General Motors (GM) à la fin des années 1920, dans le but de maintenir un bon niveau
de réactivité et de lutter contre les comportements bureaucratiques.
- l’adoption des méthodes et techniques de gestion prévisionnelle par le secteur privé,
après la seconde guerre mondiale.
- la diffusion des principes de la DPO dans les années 1960 qui ont institutionnalisé un
mode de coordination hiérarchique fondé sur la négociation d’objectifs et le contrôle
par les résultats, ainsi que la généralisation des centres de responsabilité.
Selon Anthony (1960), le CDG est « un processus par lequel les dirigeants de
l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente
pour atteindre les objectifs fixés ».
Le CDG est donc un système de pilotage qui utilise les moyens de l’organisation, pour
arriver à un résultat opérationnel prédéfini à l’aide d’une stratégie.
CDG = conduite, pilotage = contrôle organisationnel.
La notion de « FEEDBACK » est essentielle, car on améliore la gestion des
organisations en renvoyant aux acteurs concernés l’information analysée sur la façon
dont ils ont agi. Cette information concerne les grands domaines suivants :
- la consommation des ressources.
- l’identification et la valorisation économique et financière de résultats obtenus (le
réalisé : marge, coûts, rentabilités…).
- la qualification de l’efficacité par la comparaison systématique entre les objectifs
négociés et les résultats obtenus.
- La qualification de l’efficience par la comparaison des résultats obtenus aux
ressources utilisées.
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1) Mise au point d’un référentiel
Dans un CDG arrivé à maturité, ce référentiel est constitué d’objectifs qui sont issus de
la procédure de budgétisation, elle-même issue de la procédure de planification. Il y a
donc l’enrichissement des résultats par les données historiques et celles d’entités
comparables en interne ou en externe.
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performance) ;
- ces analyses préparent le redéploiement des ressources sur le portefeuille d’activités
(important : vitesse de redéploiement des ressources).
Bon indicateur : le travail élaboré doit permettre de prendre une décision et une action.
En fonction de l’horizon temporel, la stratégie de l’entreprise évolue (planification doit
s’adapter à l’environnement).
- le CDG participe à la définition de la stratégie ;
- le résultat prédéfini est corrigé régulièrement ;
- le CDG s’appuie sur les moyens.
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Section 2. Rappel des Fondements théoriques
La démarche prévisionnelle reste au cœur de la fonction de contrôleur de gestion
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d’objectifs à moyen terme. Le CDG permet de contribuer à la validation interne des
hypothèses stratégiques. Il fournit une modélisation du fonctionnement économique de
l’entreprise, permettant ainsi d’anticiper les conséquences financières des différentes
options pour le moyen et le long terme.
Le retour d’information, qui peut être qualifié de contrôle stratégique à ce niveau, fournit
aux directions des récapitulations semestrielles, trimestrielles, voire mensuelles sur la
réalisation des objectifs stratégiques.
Il s’agit de déterminer les orientations de l’entreprise à travers l’analyse de
l’environnement et de l’entreprise dans son environnement dans un horizon de 3 à 4
ans. Déterminer les moyens à mettre en œuvre par rapport aux objectifs de l’entreprise.
Par exemple, embaucher 50 personnes par an. Le rôle du contrôle de gestion et de
vérifier les conséquences indirectes, collecter les informations. Vérifier avec la réalité et
la cohérence en faisant des tests. Trouver les moyens adéquats pour faire remonter
l’information et mettre en perspective les chiffres en vue d’une analyse plus profonde.
les concurrents :
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et du système d’information nécessaires à la médiation entre stratégie et gestion
opérationnelle.
1) La planification opérationnelle
Elle repose une projection des besoins en ressources nécessaires à la réalisation des
plans stratégiques (découpage semestriel, trimestriel) auxquels sont associés des
moyens et des recettes estimées. A ce niveau, un contact étroit avec la sphère
financière est nécessaire, afin de valider les scénarios d’évolutions projetés par les
responsables de la stratégie. Ceci permet notamment :
2) La gestion opérationnelle
La gestion opérationnelle est le niveau privilégier d’implication du CDG. Il est en étroite
collaboration avec les services opérationnels concernés. Il permet la mise au point
d’indicateurs avancés de suivi des activités.
Deux grandes familles d’instruments de contrôle de gestion :
- Les supports de gestion prévisionnelle (plans, budgets)
- Les supports de remontée et d’analyse de l’information (reporting et TDB)
Cela suppose des dispositifs techniques et organisationnels qui sont autant de pré
requis à l’existence d’un CDG :
- une comptabilité analytique de gestion (mesure de la rentabilité)
- système d’information permettant la circulation et la diffusion des informations
- une qualification de la structure en centres de responsabilité (interlocuteurs privilégiés
du CDG)
IV. Budgets
L’horizon de temps en général est l’année. C’est une feuille de route pour l’année.
- les budgets charges
- les budgets ventes
- les moyens financiers : emprunts et investissements
- les budgets investisseurs
- les budgets masse salariale
- les fonds propres
Ils doivent couvrir l’ensemble de l’activité des secteurs de l’entreprise. A chaque secteur
correspond un budget.
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Le contrôle budgétaire consiste en une vérification périodique de la réalisation des
objectifs, analyse des dérives ou écarts. Aux vues des résultats, il permet de prendre
des actions correctives pour atteindre les objectifs fixés.
Budget : objectifs – directions, démarche volontariste
Estimé : on essaie de coller au plus proche de la réalité
Les principales missions associées à la mise en œuvre d’un CDG sont de permettre une
plus grande décentralisation des responsabilités et d’améliorer la performance
économique. Pour cela, il ne s’appuie pas uniquement sur des dispositifs techniques de
traitement et de diffusion d’informations, il s’appuie également sur une déconcentration
du pouvoir de décision concernant l’agencement des ressources et la validation des
objectifs à atteindre localement.
C’est n’est donc qu’après l’identification d’entités dotées de marges de manœuvres que
les instruments spécifiquement déployés assureront leur pleine fonction de coordination
horizontale et verticale et de monitoring de la performance économique. Enfin, la
dynamique ne sera réellement créée que si la gestion des ressources humaines vient
motiver les acteurs dans le sens de la performance économique.
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1) Un centre de coût
La délégation porte sur le niveau de charge engagé pour la mise à disposition d’un
produit ou d’une prestation. Elle peut aussi porter sur le respect d’un budget global de
fonctionnement.
Les centres de coûts peuvent faire l’objet d’une typologie suivant leur capacité à
formaliser les processus opératoires permettant de transformer leur ressources en
activités opérationnelles et en résultats économiques (enrichissement organisationnel)
les centres de supports effectuent des prestations non répétitives dont le mode
opératoire ne peut être formalisé qu’ex post (large et complexe). Ils
correspondent généralement à des centres de coûts indirects par rapport aux
produits finaux. Ils peuvent être identifiés par catégorie, par destination et enfin
une indication de volume par le biais de la définition d’unités d’œuvres.
(Etudes et développement, informatique, maintenance, formation, gestion des
immeubles, imprimerie, etc.) Introduction possible d’une relation « client –
fournisseur » mais pas dans but d’une comparaison de coûts car la précision du
calcul est relative et la nature des prestations est peu formalisable.
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facturation de leur activité ne peut être que conventionnelle. L’information ainsi
produite a une validité limitée mais est nécessaire pour le calcul du coût complet
des activités ou produits dans le cadre d’analyses globales de la direction
générale.
Ce sont des centres de coûts exclusifs qui ne peuvent en aucun cas se
transformer en centre de profit. Ils correspondent aux activités générales de
soutien et de coordination qui sont le propre des services dits d’états major
(direction générale, audit, CDG, communication, etc.)
Ces quatre types de centres correspondent, de fait, aux quatre « catégories
d’activité » répertoriés par le Conseil National du crédit, dans son rapport de juin
1990 sur « la productivité des établissements de crédits » : l’activité commerciale,
de production, de support et de structure.
2) Un centre de revenu
La délégation porte sur les charges et le niveau d’activité. Le plus souvent, il s’agit
d’agences de vente n’ayant pas de délégation sur les conditions de la négociation
commerciale : tarification et conditions clients sont centralisées. Pour le responsable
l’objectif est de tenir des engagements de niveau de volume d’affaires ainsi qu’un
budget de fonctionnement.
3) Un centre de profit
La délégation couvre les conditions de la négociation commerciale (prix, remises,
conditions de paiement). Pour le responsable, il s’agit de réaliser un niveau de revenu
permettant de dégager une marge ou un niveau de profitabilité (PNB, contribution…) en
recherchant la meilleure combinaison entre activité et charges. Le résultat économique
s’exprime en termes de rentabilité.
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III. Organigramme type des activités financières
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• Les volumes d’activité
• La détermination des prix de vente ou PCI ; le chiffre d’affaires
• La négociation commerciale concernant les ventes
o Indicateurs suivis en reporting central
• Indicateurs financiers
Budget
Marge
Résultat d’exploitation ou contribution
• Indicateurs opérationnels
Qualité des produits et des prestations
Rapidité de mise à disposition
Part de marché
Notoriété
Satisfaction clientèle
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bancaire est de l’ordre d’un tiers des flux financier mondiaux.
II. Conséquences
De facto, les marges se sont contractées, la rentabilité des opérations s’est fragilisée et
les risques ont augmentés. Par ailleurs, de nouveaux produits ont été créés
particulièrement innovants et complexes nécessitant des capacités d’adaptation rapides.
Enfin, une réglementation internationale a été introduite avec l’adoption de nouveaux
ratios prudentiels.
Un système de contrôle de gestion performant est donc devenu en toute logique un
avantage concurrentiel pour les établissements qui se dotent de moyens de calculs des
rentabilités, de suivis des performances et d’une organisation en centres de
responsabilités et lignes de métier.
1) L’adoption de stratégie
Schématiquement, compte tenu de leur taille, deux stratégies types ont été adoptées
par les banques. Le premier type de stratégie, qui a été plutôt suivi par les
établissements d’une taille déjà importante, a été une stratégie de généraliste : couvrir
le maximum de segments d’activité sur un plan international en y disposant d’une part
de marché significative. Pour cela, certains groupes français ont décidé d’acquérir une
taille critique, au niveau international, en réalisant un certain nombre d’acquisitions et
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d’alliances.
Le second type de stratégie, adopté par les établissements de taille moyenne ou petite,
a été une stratégie de niche et de différenciation. Elles apportent une qualité et une
personnalisation du service qu’il est difficile aux grands établissements de pouvoir
réaliser.
1) La comptabilité bancaire
Une réforme en profondeur de la comptabilité bancaire est intervenue en 1993. Elle a
été largement initiée par une directive CEE publiée en 1986 concernant les comptes
annuels et les comptes consolidés des banques et établissements financiers. La
transposition au contexte juridique et réglementaire français a été réalisée par le comité
de la réglementation bancaire.
En matière comptable, le contrôleur de gestion est concerné par la refonte des états de
synthèse (bilan, hors bilan, compte de résultat et annexes) qui a été opérée en 2000.
Cette réforme est obligatoire pour les établissements de crédit à compter de l’exercice
2001. Le modèle concernant le compte de résultat est très utilisé par le contrôle de
gestion pour la présentation de ses propres états de synthèse. Il comporte cinq soldes
intermédiaires de gestion :
- Le produit net bancaire (PNB) qui est défini comme la différence entre les produits
et les charges d’exploitation bancaires
- Le résultat brut d’exploitation (RBE) qui est obtenu en déduisant du PNB, les
charges d’exploitation et les dotations aux amortissements et aux provisions sur
immobilisations incorporelles et corporelles
- Le résultat d’exploitation (RE) obtenu par différence entre le RBE et le « coût du
risque » (risque de contrepartie)
- Le résultat courant avant impôt (RCI) solde obtenu après prise en compte des gains
ou pertes sur actifs immobilisés (résultats sur immobilisations financières, plus ou
moins values de cessions des immobilisations incorporelles et corporelles) et, pour le
compte de résultat consolidés, des quotes-parts dans le résultat net des entreprises
mises en équivalences
- Le résultat net (RN) résultat net pour les comptes individuels, résultat net part du
groupe pour les comptes consolidés, obtenu en déduisant ou en ajoutant du résultat
courant avant impôt le résultat exceptionnel, l’impôt sur les sociétés et les dotations
(reprises) de FRBG et des provisions réglementées.
Obligation de tenir compte de la rentabilité des produits afin d’assurer aux activités de
crédit que conditions saines d’exploitation.
Il est prévu de créer un « comité d’audit » chargé d’assister l’organe délibérant et de
vérifier la clarté des informations fournies, de porter une appréciation sur la pertinence
des méthodes comptables adoptées par l’établissement et sur la qualité du contrôle
interne.
Que fait-on dans les banques ? Quelles sont les catégories d’opérations ?
Les banques ont le monopole sur les crédits, les dépôts et les moyens de paiement.
Elles sont confrontées à une logique de risque et de revenus.
II. Exemple
Prêt de 100€ à 10 ans à 5% à un client.
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Emprunt de 100€ à 10 ans à 4%.
Risques :
- de contrepartie
- d’opportunité (si les taux baissent)
La banque n’a pas de risque de taux car le montant au passif correspond au montant à
l’actif.
o Si la banque emprunte 100€ à 1 an à 3%.
Risques :
Pour se couvrir contre le risque, la banque peut essayer de pratiquer une auto –
couverture (auto - assurance). A partir de la somme des ressources et la somme des
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emplois, on va chercher à dégager une situation résiduelle nette. Problématique des
dépôts à vue car de durée indéterminée.
Contre de positions excessives de risques, on utilise des ratios prudentiels (ratios Cooke
ou ratio de Solvabilité crée en 1991)
Ensemble des risques pondérés = 8%
Risques pondérés en fonction de la nature de la contrepartie, de la zone géographique
d’appartenance et du type de produits.
En 1995, complément au ratio Cooke pour prendre en compte les risques de marchés :
Value at Risk (VaR) qui consiste à ramener les risques de marché en équivalent
nominal.
Exemple :
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Risque de défaillance du client qui empêche le renouvellement de tout ou partie de la
créance. Il y aura un risque sur l’intérêt
3 solutions :
o Emprunt de 100€ à 4%
Pas de risque autre que le risque de contrepartie.
o Emprunt de 100€ à 1 an à 3%
Risque de liquidité
Risque de taux
Risque que la banque trouve par le prêteur (risque d’illiquidité). Dans ce cas, les taux
augmentent en conséquence de la confrontation de l’offre et de la demande.
Les taux n’ont pas bougé mais la banque doit payer plus cher ses emprunts si la
notoriété de celle-ci diminue. Risque de signature ou de contrepartie qui peut
contraindre la banque à matérialiser un risque de taux.
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I. Définition et Risques
- Le marché monétaire
- Le marché interbancaire : il donne la possibilité aux banques
d’échanger des excédents ou des déficits en monnaie centrale.
Ce marché est réservé :
- aux établissements de crédit,
- à quelques gros agents financiers (Caisse des dépôts et des
consignations, Trésor, Banque de France, services financiers de
la Poste).
Le marché obligataire :
Une obligation est un titre représentatif d’une fraction d’un emprunt émis par
une société, une entité publique ou l’État.
Les différents types d’obligations sont :
- obligations à taux fixe
- obligations à taux variable
Marché A Terme International de France (MATIF)
Le MATIF permet de se protéger contre les variations de taux d'intérêt
(anciennement Marché A Terme des Instruments Financiers).
Le marché hypothécaire : (créer en 1966)
C'est le marché sur lequel les établissements de crédit peuvent se refinancer
après avoir consenti des prêts immobiliers à des particuliers.
Ce marché, placé sous la tutelle du Crédit Foncier de France.
1) Le risque de taux :
- Le risque de placement
- Perte de valeur des titres à taux fixes en cas de hausse des taux
- Exemple : les obligations dont la valeur diminuent en cas de
hausse des taux du marché obligataire
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2) Le risque de marge
- Perte de valeur des titres à taux fixes en cas de hausse des taux
- Exemple : les obligations dont la valeur diminue en cas de
hausse des taux du marché obligataire
- Exemple : une banque prête à 6% + 16% de ce taux comme
marge. Elle facture donc à 7%
Si le taux baisse à 4% alors le taux facturé sera de 4,64%
Par conséquent elle ne toucherait plus 1% mais 0.64% du ²
montant nominal du prêt
3) Le risque de transformation
Ce risque existe lorsque l’on a simultanément dans un bilan une ressource et un emploi
- de durées différentes
- de natures de taux différentes
Exemple 1 :
- Emprunt Taux Fixe 12 mois et Prêt Taux Variable 3 mois
- la banque peut être contrainte de prêter 0 un taux inférieur à
celui auquel elle emprunte en cas de baisse des taux à la date de
renouvellement.
Exemple 2 :
- Emprunt Taux Fixe 24 mois et Prêt Taux Variable révisable
tous les 6 mois
- Si lors de la révision du prêt les taux ont baissé, alors la banque
empruntera à un taux supérieur à celui auquel elle prête. Il y aura donc :
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correspond à ce que touche réellement la société de gestion.
Les commissions de sur performance ou commissions variables sont prélevées lorsque
le fonds dépasse un benchmark. La société de gestion ne touche ces commissions
qu’une fois par an, à la date d’anniversaire du fonds.
Exemple de benchmark : l’EONIA peut être un benchmark pour des fonds monétaires
Les commissions de mouvements ou commissions de transactions sont prélevées lors
de la vente ou du rachat de parts d’un fonds.
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2.4. Coefficient d’exploitation :
Formule de calcul = (Frais généraux)/(PNB)
Exemple chiffré commenté : = [(1098/1950)]*100 = 56%
56% du PNB couvre la totalité des Frais Généraux.
Evolution du PNB mensuelle, rapportée à l’année précédente
Formule de calcul = [(PNB mensuel M)/(PNB mensuel M-1)] – 1
Exemple chiffré commenté : = [(770 / 730)]-1 = 6%
La société de gestion a enregistré un PNB en progression de 6% par rapport à l’année
précédente qui peut s’expliquer par une hausse des encours.
Taux de réalisation avec le budget
Formule de calcul = (RBE réalisé) / (RBE budgété)
Exemple chiffré commenté : = (330 / 400) = 83% Le RBE s’établit à hauteur de 83% du
RBE budgété.
Ces indicateurs vont permettre de savoir si l'entité était trop ou pas assez optimiste lors
des constructions budgétaires, leur agressivité face aux marchés financiers, le degré de
sensibilité du PNB par rapport à la variation des encours.
1) Le métier
La Finance d’entreprise se charge des activités de haut de bilan : introduction d’une
entreprise en Bourse, augmentation de capital, fusions - acquisitions. Sa mission
consiste à fournir un conseil et à mettre en relation un acheteur et un vendeur.
La Finance d’entreprise accompagne les entreprises dans leurs opérations d'acquisition,
de cession ou de restructuration. Les spécialistes de la Finance d’entreprise
interviennent notamment dans la conduite et la négociation d'opérations de
fusion/acquisition (depuis l'évaluation jusqu'aux conseils pour l'intégration des sociétés
acquises), dans les opérations sur le capital, les montages financiers et les introductions
en Bourse, et auprès des entreprises en difficulté, dans le cadre de plan de
restructuration, de redressement ou de reprise.
2) Les risques
- Les risques financiers
- Les risques de réglementation et fiscalité
Dans un contexte macro-économique peu porteur et face à une réglementation de plus
en plus stricte, la Finance d’entreprise constitue un enjeu stratégique pour l'entreprise.
L'innovation financière s'est adaptée en proposant des solutions permettant de couvrir
des risques nouveaux tout en s'adaptant aux besoins spécifiques de chaque trésorerie.
- Les risques de placement
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La banque donne des conseils sur des projets d'investissement mais il est difficile de
calculer avec exactitude le retour sur investissement. Cela constitue donc un risque
financier majeur.
Les cash flows attendus sont une variable aléatoire qui dépend de phénomènes
externes.
- Les risques commerciaux
- Les risque de concurrence
Les entreprises qui s’adressent aux spécialistes de la Finance d’entreprise recherchent
des conseils concernant la pertinence de leur choix d’investissement et de financement.
Ils peuvent choisir de s’adresser à des banques spécialisées dans ce métier ou des
banques plus généralistes. Ils vont ainsi comparer les prestations proposées sur la base
des tarifs et ou de la qualité du service. C’est pourquoi la banque doit s’attacher à
répondre aux exigences des clients pour proposer une offre sur mesure qui la
distinguera de ces concurrents.
- Les risques sectoriesl
Dans la gamme de ses clients, la banque doit s’attacher à diversifier les secteurs
d’activités. Elle ne doit pas se spécialiser dans un secteur précis. Par exemple, une
banque qui gère de nombreuses entreprises dans le secteur de la grande distribution
peut souffrir de l’influence négative de l’environnement. En effet, si ce marché connaît
un soudain déclin, l’activité de la banque chutera avec lui.
- Les risques d’image commerciale
Les spécialistes de la Finance d’entreprise travaillent avec de grandes entreprises qui
sont prêtes à payer en échange d’une bonne qualité de service. Cependant, si les
entreprises ne constatent pas une amélioration de leur résultat, il y aura une
détérioration de la notoriété de la banque. Si ces mauvais résultats se répètent
régulièrement, la banque souffrira d’une mauvaise image commerciale.
- Les risques de gestion interne
- Les risques déontologiques
En travaillant en étroite collaboration avec les entreprises, la banque dispose
d’informations confidentielles sur la santé financière de l’entreprise comme sur sa
stratégie. Ces informations peuvent être utilisées à des fins frauduleuses. Il peut y avoir
ce que l’on appelle un délit d’initié.
C’est le fait d’utiliser des informations confidentielles pour son intérêt personnel.
- Les risques de conseil
Il porte sur la nature même du conseil donné aux entreprises. En effet, le banquier qui
est en charge d’une affaire doit fournir des prestations en toute indépendance et en
toute objectivité. Ses conseils
ne doivent pas être influencés par des conflits d’intérêts. Par exemple, s’il gère deux
entreprises ayant des liens entre elles, il peut choisir de privilégier l’une d’entre elle. Il
peut également privilégier ses propres intérêts en tentant d’accélérer la conclusion
d’une vente pour être payé plus tôt.
- Les risques de gestion du personnel
Dans ce métier, il arrive souvent qu’une entreprise soit gérée par une seule personne. Il
se créé donc un climat de confiance et une relation privilégiée de long terme entre
l’entreprises et son banquier. Cependant, si ce banquier venait à abandonner son poste
(retraite, mutation, démission…), il y aurait une rupture dans l’activité.
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La prise en charge de cette entreprise par un autre banquier se fera difficilement car il
devra assimiler une masse importante d’informations et il existe des informations
informelles que l’on ne peut pas transmettre.
- Les risques externes
- Les risques de conjoncture :
Il s’agit de la situation politique incertaine et des scandales comptables.
• Mode de rémunération :
La Finance d’entreprise repose essentiellement sur du conseil et l’accompagnement des
entreprises dans leur définition d’options stratégiques (opérations d’acquisition, de
cession ou de restructuration) et dans leur mise en œuvre.
Les spécialistes de la Finance d’entreprise facturent la prestation au client à un tarif
proportionnel à la charge de travail effectuée (en l'occurrence en nombres d'heures
travaillées). Ils se rémunèrent par conséquent ni par le biais de commissions ni par un
système de plus ou moins-value.
Attention la Finance d’entreprise n’a aucune obligation de résultat mais de moyens. La
rémunération n’est donc pas liée aux résultats. Seul le conseil est facturé. Le client est
libre ou non d’appliquer les conseils.
• Notion de rentabilité :
La rentabilité d’un service corporate finance mesure la valeur de l’activité exercée. Les
indicateurs doivent orienter les responsables vers la recherche de la performance. Pour
cela, on va comparer les résultats obtenus à des référentiels historiques ou sectoriels.
C’est pourquoi nous avons dégagé un certain nombre d’indicateurs relatifs à l’activité et
à la performance du métier.
• Indicateurs d’éclairage :
- Répartition du CA moyen réalisé par secteur d’activité comparé au poids de chaque
secteur au niveau de l’économie mondiale ou autres zones géographiques (pays,
région…).
Cela concerne les banques non spécialisées dans un secteur particulier. Cet indicateur
permettra à la banque de se situer par rapport aux clients qu’elle a en portefeuille.
- Volatilité du marché :
Cet indicateur mesure le risque de marché, c’est à dire la propension du marché à
évoluer rapidement. Un marché volatile sera considéré comme risqué, c’est pourquoi les
tarifs exercés seront peut-être plus élevés.
- Secteur sur ou sous valorisé : valorisation du secteur/valorisation moyenne sur 10 ans
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(opportunité d’achat).
• Indicateurs de performance :
- Taux de marge nette sur affaire comparée au taux de marge nette cible
= Résultat / (charges d’exploitation + amortissement)
(Charges = salaires, formation, achats…) cette marge correspond à la rémunération
principale de la banque.
- Taux d’affaires conclues
= taux affaires conclues / Total affaires (conclues + non conclues)
- Profitabilité
= résultat d’exploitation / PNB
• Service commercial
- Taux de nouveaux clients dans l’année :
La banque s’assure que les moyens investis en force de vente ont un impact sur
l’évolution du nombre de clients.
- Taux de nouvelles affaires acquises par an :
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va multiplier les investissements pour améliorer le recherche d’information et la qualité
des services (statistiques,
info économiques, logiciel…).
I. Les métiers
Les principaux métiers de la banque de détail s’articulent autour de cinq axes :
- Les opérations bancaires classiques : la gestion des comptes de la clientèle, la
délivrance et la gestion de moyen de paiement, la gestion des flux financiers, les
opérations sur titres et les opérations avec l’étranger.
- Le financement : le financement des entreprises et le financement des particuliers.
- La collecte d’épargne (niveau commercial) : l’épargne bancaire et l’épargne financière.
- La distribution de produits d’assurances : assurance vie, assurance de dommages et
assurance de personnes.
- La banque à distance : minitel, Internet, téléphone.
De plus, la banque peut supporter des risques de façon indirecte par l’intermédiaire de
ses clients.
Ce sont principalement des risques financiers, notamment le risque de crédit : risque
de défaillance d’une contrepartie qui empêche le recouvrement de toute ou une partie
de la créance. Ce risque peut être mesuré actuellement par le ratio Bâle et
prochainement par le ratio Bâle 2 ou Mac Donough qui introduit la notion de qualité de
la contrepartie mesurée par une note ou un rating.
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III. Les revenus
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les mesure.
La détermination d’un résultat par centre de profit repose sur 4 calculs intermédiaires :
La détermination du produit net bancaire, des charges affectées, du résultat brut
d’exploitation et enfin du résultat net.
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II. Le coefficient d’exploitation bancaire :
Il s’agit d’un ratio utilisé lors de l’analyse des résultats et de la comparaison des
réseaux. Ce ratio permet de mesurer la part des gains réalisés par une banque au
regard de ces coûts fixes. C’est un indicateur correspondant au rapport des charges
d’exploitation, divisé par le produit net bancaire (PNB). CEB = Charges d’exploitation /
PNB
On peut juger, à la vue de la composition du ratio, de l’importance du classement des
frais bancaires.
Ce n’est autre qu’un paramètre déterminé par année et par segment de clientèle.
Le « Return On Equity » (ROE) : ROE / FP alloués = Résultat net
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Section 6. La banque privée
I. Présentation du métier
Définition : le métier de banque privée ou private banking assure un service de gestion
de fortune c’est à dire de gestion financière et d’organisation patrimoniale.
Clients : chefs d’entreprise, cadres dirigeants et familles disposant d’un patrimoine.
Il y a 2 objectifs pour satisfaire cette clientèle : la recherche de la performance et la
protection du patrimoine.
Comment atteindre ces objectifs ? Cela passe par une diversification des placements et
une limitation des risques.
Le service offert est un service personnalisé et complet proposant des solutions sur
mesure sous la forme de :
- le risque de crédit
- le risque de contrepartie
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-Concurrence intense + clients exigeants = Besoin de produits performants, capacité
d’innovation, qualité du conseil
2) Les commissions
Elles proviennent de la tarification des services rendus aux clients et particulièrement
des conseils en gestion de patrimoine :
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V. Le métier du Financement Spécialisé
Le Financement Spécialisé est un ensemble de méthodes et techniques mises
en œuvre pour visualiser financièrement un projet ou l’activité d’une entreprise.
Préserver la solidité du bilan, assurer l’adéquation entre finance et capital et la
pérennité de l’entreprise considérée font parties des grands axes centraux de ce
métier.
Le Financement Spécialisé figure parmi les nombreux métiers du système
bancaire. Il fait référence à une activité de banque d’affaires, car les clients ne sont
pas des particuliers, mais des organisations.
C’est un terme générique parce qu’il recouvre plusieurs sous-métiers, parmi
lesquels figurent notamment :
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PME (sauf pour le crédit-bail). Seuls les grandes firmes ou groupes peuvent y avoir
recours.
Enfin, une dernière caractéristique de ce métier est que la banque est souvent
amenée à financer des opérations d’envergure internationale.
Les fortes variations de marché, telles la hausse considérable des taux d’intérêt,
peuvent affecter la rentabilité des opérations de la banque. Rappelons également que
les contrats de financement spécialisé sont souvent en devises étrangères.
Risques politiques:
3) Sources de rémunération
La rémunération de la banque comporte deux parties : une partie fixe et une partie
variable.
La partie fixe est un forfait qui a été conclu entre l’entreprise et la banque dès
le départ. Ça peut être les intérêts versés (ou loyer pour le crédit-bail), ou encore la
rémunération de la valorisation d’une entreprise.
La partie variable correspond généralement à une commission de succès, liée
à la réalisation, et donc le succès, de l’opération. Elle est généralement calculée en
pourcentage des capitaux engagés. Par exemple, dans le cadre d’une transmission
d’entreprise, la banque participe pleinement à la réussite du projet. A ce titre, elle
perçoit une commission.
Par ailleurs, la banque peut être amenée à assister ses clients pour
l’élaboration et la validation d’un business plan, ce dernier suscitant un intérêt auprès
des investisseurs très sollicités. L’aide de la banque s’avère alors précieuse pour
rendre un business plan plus synthétique, clair et concis. L’assistance à ce stade est
alors facturée en fonction du temps passé.
4) Indicateurs clés
Produit Net Bancaire: il couvre l’ensemble des recettes perçues par la banque
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Coefficient d’exploitation : il détermine le % du PNB couvrant la
totalité des frais généraux
Coût du risque : coûts qu’ont entraîné toutes les opérations de
financement spécialisés. Ils sont liés à la concrétisation des risques
de contrepartie, de marché ou encore politiques.
Rentabilité financière :
On se réfère aux flux de revenus liés à un investissement donné.
Aujourd’hui, l’objectif des banquiers est de maintenir un niveau de rentabilité
élevé et récurrent.
Plan du cash-flow
Le plan du cash-flow sert de support au montage du schéma de
financement, car il prépare l’arbitrage entre, d’une part, les financements
externes sans recours et d’autre part, les fonds propres et financements avec
recours, dans lesquels le promoteur et ses associés seront plus directement
impliqués.
Le banquier se charge de vérifier que les cash-flows actualisés pendant la
durée des prêts sont nettement inférieurs au cumul des cash-flows actualisés
pendant la durée de vie du projet, ou l’horizon retenu, une relation de 1 à 2 ou 1 à
3 parait souhaitable.
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Le ratio international de solvabilité requiert, pour les établissements exerçant un
volume notable d’activités à caractère international, le maintien permanent d’un
niveau de fonds propres permettant de faire face, tant aux risques de crédit qu’aux
risques de marché.
VI. L’International
L’activité internationale des banques consiste en une croissance externe
transfrontalière :
Il existe quatre modèles de développement externe :
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1) Risques :
En plus des risques que courent les banques en s’installant à l’étranger : risque de
contrepartie, de liquidité et les autres types de risque déjà abordés dans les exposés
précédents, on peut distinguer d’autres risques liés à l’activité internationale des
banques :
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Risque systémique de marchés financiers : matérialisé fréquemment par des
crises de change.
Risque systémique de crédit : matérialisé souvent par des défauts sur les dettes
privées.
Risque souverain de non transfert : rarement matérialisé par des défauts sur la
dette publique, (catastrophe naturelle, problème politique).
Risque de blanchiment : l’une des techniques les plus usuelles est la création ou
l’acquisition d’entreprises fantômes qui peuvent justifier de nombreuses
transactions en liquide : restaurants, bars, agences de voyage, bijouteries. Cette
technique présente l’inconvénient suivant : nécessité de faire appel à plusieurs
entités pour blanchir des sommes importantes.
La deuxième méthode consiste en la réalisation d’un SWAP avec une société «
sœur » à l’étranger contrôlée par des narco trafiquants. Les deux entreprises
échangent des flux financiers : l’entreprise transfert à l’étranger de l’argent propre
et reçoit de l’argent sale.
Risque de taux :
On pourra retenir comme indicateur :
- Appréciation ou dépréciation des devises non euro vis-à-vis de l’euro : taux de
change ;
- Le report : c’est l’écart lorsqu’il est positif entre le taux de change à terme et le
taux de change au comptant ;
- Le déport : c’est l’écart lorsqu’il est négatif entre le taux de change à terme et le
taux de change au comptant ;
- Le différentiel des taux d’intérêt : c’est l’écart entre le taux d’intérêt domestique
et le taux d’intérêt étranger ;
- Le taux implicite du terme : c’est le report ou le déport exprimé en pourcentage
du taux de change au comptant et annualisé.
Risque pays :
On pourra retenir comme indicateur :
- Taux de croissance dans un pays où l’établissement envisage de s’implanter. Il
nous sera aussi utile dans le cas où la banque est déjà installée dans ce pays
pour prévenir les risques futurs.
- La stabilité politique dans une région qui nous éclairera sur les risques que peut
courir la banque dans le cas où elle a des intérêts dans la région (exemple :
risque de non recouvrement
des dettes publiques et aussi privées).
- Pour le risque de blanchiment : le nombre d’opérations de blanchiment par
région et par nature.
- La part de marché déjà prise par d’autres établissements : cet indicateur nous
éclairera sur la part de marché sur laquelle la banque peut compter.
- On pourra aussi envisager la mise en place d’indicateurs qui reflètent la
performance des entreprises qui installées dans le pays concerné.
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D’autres indicateurs internes qui donnent une idée sur la participation de l’activité
internationale dans le résultat de l’établissement de crédit en général peuvent être :
Indicateurs de Performance
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Il comporte cinq soldes intermédiaires de gestion :
Le produit net bancaire (PNB) : il est défini comme la différence entre les produits
et les charges d’exploitation bancaires
(+) Revenus :
revenus d’intérêts ;
les plus-values ;
les commissions ;
les dividendes.
(-) Charges :
charges d’intérêts ;
les frais de marché ;
les moins-values.
Le Résultat Brut d’Exploitation est la capacité à générer du cash, net des coûts mis en
œuvre pour le maintien de l’activité.
Le résultat d’exploitation (RE) : il est obtenu par différence entre le RBE et le « coût
du risque » (risque de contrepartie)
(-) Les coûts du risque
Le résultat courant avant impôt (RCI) : c’est le solde obtenu après prise en compte
des gains ou pertes sur actifs immobilisés (résultats sur immobilisations financières, plus
ou moins-values de cessions des immobilisations incorporelles et corporelles) et, pour le
compte de résultat consolidés, des quotes-parts dans le résultat net des entreprises
mises en équivalences.
(-) L’impôt sur les sociétés
Le résultat net(RN) : il s’agit du résultat net, non seulement pour les comptes
individuels, mais du résultat net représentant la part du groupe pour les comptes
consolidés, obtenu en déduisant ou en ajoutant au résultat courant avant impôt le
résultat exceptionnel, l’impôt sur les sociétés et les dotations (ou reprises) de FRBG et
des provisions réglementées.
FRBG = Fonds de risques bancaires généraux = provisions qui ont un caractère de
réserves et considérées comme des fonds propres.
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II. La problématique des prix de cessions internes
2) Principes :
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