Mémoire Complet CG

Université d'Oran 2
Mohamed Ben Ahmed
Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et de Gestion.
Cours de Contrôle de gestion
Présenté par : Mme KANSAB Jamila (MCA)
Année universitaire
2019/2020
Présentation
Ce cours est destiné aux étudiants de troisième année LMD, spécialité EGE.
L’objectif de ce document est de présenter les concepts de base et les outils

indéniables du contrôle de gestion ainsi que des illustrations par de nombreux
exemples.
L’accent est mis en particulier sur les outils suivants :
 l‘analyse des coûts

 L’analyse budgétaire
 Les tableaux de bords etc…
Ce cours sera approfondi en master.
Les études de cas, les exposés et les exercices d’application feront l’objet des
travaux dirigés.
Sommaire
- Chapitre I : Généralités sur le contrôle de gestion…………..…………..P1
- Chapitre II : De la méthode traditionnelle de calcul des coûts à la méthode

ABC et ABM …………………………………………….……………P16
- Chapitre III : Les outils prévisionnels du contrôle de gestion :

Planification et gestion budgétaire…………………..…………………P30
- Chapitre IV : Le Tableau de Bord……………………………….……..P44
-Chapitre V : fiches de TD et corriges ………………………………… p58

Chapitre I
Généralités sur le contrôle de gestion
1
Chapitre I : Généralités sur le contrôle de gestion
Chapitre I Généralités sur le contrôle de gestion
I- Histoire et concept général du contrôle de gestion
I 1- La notion de contrôle
Selon C Alazard, (2013), : « Contrôler une situation signifie d’être capable de la maîtriser et
de la diriger dans le sens voulu ». Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à
comparer ces résultats avec les objectifs fixés a priori pour savoir s’il y a concordance ou
divergence. Pour une entreprise, le contrôle est compris et analysé comme le respect d’une
norme, c’est un contrôle de régularité. Il participe alors au processus de la gestion.
Au sens anglo-saxon du terme, le contrôle doit être entendu comme étant l’action de maîtriser,
de piloter, c’est-à-dire comme le fait de dominer ou à tout le moins, d’avoir une certaine
emprise sur un système.
Le mot contrôle a donc deux sens :
 Vérifier : pourquoi les coûts ont-ils augmenté ? Pourquoi le budget prévu pour la
publicité d’un nouveau produit n’a-t-il pas été encore dépensé ?
 Maîtriser : des actions correctives permettant de revenir vers la situation désirée
(Lorsque la surveillance montre des écarts entre situation réelle et situation désirée).
I 2- évolution du contrôle de gestion

Auparavant, le contrôle de gestion était appréhendéd’un point de vue très statique, comme un
moyen de surveillance et de punition.
La concurrence, l’incertitude et les turbulences de l’environnement économique donnèrent
naissance à un nouvel aspect du contrôle de gestion : celui du pilotage de la performance.
Contrôler signifie, alors selon Anthony (1965) vérifier, inspecter, surveiller mais aussi
maîtriser, orienter les actions individuelles afin d’atteindre les objectifs que se sont fixés
les organisations. Le contrôle de gestion devient, alors, rétrospectif mais également proactif
Aujourd’hui, le contrôle de gestion s’entend plutôt par « le pilotage de la
performance ». Il est défini comme : « une démarche permettant à une organisation de
piloter la réalisation progressive de ses objectifs de performance, tout en assurant la

2
convergence des actions engagées par les différentes entités de sa structure »
Ces changements sémantiques ne sont pas neutres car ils témoignent de l’évolution de la
fonction vers plus d’assistance à l’opérationnel, au stratégique et vers moins de coercition.
II- Organisation du contrôle de gestion :

En 1965, Anthony, père de la discipline, propose d’organiser le contrôle de gestion autour de
trois niveaux :
 Celui de la planification stratégique, « processus qui consiste à décider des objectifs de

l’organisation, des changements de ces objectifs, des ressources à utiliser pour les
atteindre et des politiques qui doivent gouverner l’acquisition, l’usage et le
déclassement de ces ressources »
 Celui du contrôle de gestion, « le processus par lequel les managers obtiennent
l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente dans la réalisation des objectifs de l’organisation » (H. Bouquin ,1994)
 Celui du contrôle opérationnel, « processus qui consiste à obtenir la garantie que les
tâches spécifiques sont effectuées de manière efficace et efficiente ».
De ce premier point de vue, le contrôle de gestion est considéré comme l’outil de bonne
exécution.
III- Définitions du contrôle de gestion

Le contrôle n’est pas la vérification, même s’il est nécessaire de vérifier en temps utile. Au
sens anglo-saxon du terme, le contrôle doit être entendu comme étant l’action de maitriser, de
piloter, c'est-a-dire comme le fait de dominer ou tout au moins, d’avoir une certaine emprise
sur un système.
La maitrise ne s’exerce pas seulement a un niveau spécifique, mais peut et doit s’étendre à
l’organisation, il s’agit d’un acte de management.
Selon A. Khemakhem (1976), Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein
d'une entité économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies
et des ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité
Selon H. Bouquin, On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui
garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes.
3
Encadré 1 : Définition et caractéristiques du contrôle de gestion
Une synthèse des définitions est donnée par R.N. ANTHONY (1965), pour qui, le contrôle de
gestion est le processus par lequel les gestionnaires s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente dans la réalisation des objectifs
organisationnels.
Il en découle trois caractéristiques essentielles du contrôle de gestion :
 Le contrôle de gestion n’est pas une action isolée mais qu’il s’agit d’un processus ;
 Le caractère finalisé de ce processus en mentionnant explicitement la notion
d’objectifs
 la dimension incitative du contrôle de gestion, sa relation étroite avec la motivation
des responsables.
IV- Le contrôle de gestion comme processus (composantes du CG)

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres
de l’organisation pour mettre en œuvre la stratégie.
C’est un processus qui comprend des sous processus qui forment un cycle de quatre phases :
 La planification au sens de fixation des objectifs et gestion prévisionnelle. (Avant)

 La mise en œuvre ou réalisation. (Pendant)
 Le suivi des réalisations.
 L’action corrective : on opère un retour sur l’amont pour rectifier les actions
entreprises et les décisions.
4
V- Objectifs du contrôle de gestion :

En somme, le contrôle de gestion n’est donc pas que le contrôle budgétaire, il doit aller plus
loin, en s’assurant que les actions ont été menées de façon économique, efficace et efficiente
Dans la mise en œuvre des stratégies, le contrôle de gestion vise :
L’efficacité,
L’efficience,
L’économie.
A- L’efficacité
Elle se définit par rapport à un objectif donné ;
Elle indique à quel point l’objectif est atteint ;
Elle est complètement indépendante du cout.
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L’évaluation de l’efficacité ne tient aucunement compte des frais de gestion ni des couts de
production.
Exemple : un système de production qui doit fabriquer 10.000 unités/semaine, d’une qualité
donnée, est considéré comme efficace s’il respecte cette norme.
B- L’efficience
Elle représente la capacité de minimiser les moyens mis en œuvre pour atteindre un
Objectif. L’efficience peut généralement se mesurer à l’aide d’un ratio, c'est-à-dire un
Rapport entre deux grandeurs.
Un système de production est efficient s’il produit un nombre donné d’unités, d’une qualité
donnée, au moindre cout. S’il produit au moindre cout, mais sans tenir compte de la qualité, il
est économique., mais pas forcément efficient.
C - L’économie
Est dite économique toute acquisition de ressources qui correspond aux critères suivants :
- Moindre cout ;
- Quantité et qualité conforme à la norme établie ;
- Moments et lieux opportuns
-l’économie touche l’acquisition des ressources
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Schéma : triangle du contrôle de gestion
Source: R. N. Anthony,1965 « Planning and control systems », Harvard University Press,

Boston-Etats-Unis,
VI - Les missions du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a pour mission d’(de) :
A- Organiser un système d’information de gestion :
Piloter une organisation, c’est à la fois fixer les objectifs, se doter de moyens et prévoir les
régulations assurant l’adéquation objectifs/moyens. Le pilotage s’appuie sur le système
d’information de gestion et sur des outils comme la gestion prévisionnelle (gestion
budgétaire), tableaux de bord … etc.
En effet, le contrôle de gestion apporte une valeur ajoutée à l’information en la transformant

en outil d’aide à la décision.
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B- Garantir la médiation entre stratégie et les opérations :
Les instruments du contrôle de gestion assurent la cohérence entre la stratégie et les

opérations quotidiennes. Ils permettent de s’assurer que les actions quotidiennes mettent en
œuvre la stratégie définie, mais également que l’approche stratégique prend en compte les
faits constatés au niveau opérationnel.
C- Assurer la convergence des buts des individus avec ceux de l’organisation par l’animation
et la motivation du personnel :
Les individus ont des objectifs propres, différents de ceux de l’organisation.
Les systèmes du contrôle de gestion ont pour objectifs de réduire les écarts entre les buts du
personnel et ceux de l’organisation, car l’efficacité du contrôle de gestion dépend de la bonne
compréhension des plans d’actions et de l’adhésion des acteurs aux objectifs de
l’organisation.
Par le dialogue avec les responsables opérationnels qui participent à la définition des objectifs
et des indicateurs de performance, le contrôle de gestion contribue à la diffusion de la

stratégie dans l’entreprise et implique ainsi les acteurs dans sa réalisation.
D- Mesurer à améliorer la performance
En plus de mesurer la performance de chaque centre de responsabilité à l’aide d’indicateurs,

de ratios, le contrôle de gestion contribue à piloter la performance et à l’améliorer en détectant
les écarts entre les objectifs prévus et les résultats obtenus, et en apportant les corrections
nécessaires.
Encadré 2 : résumé des missions du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion répond à une préoccupation majeure qui est la maîtrise de la gestion et
de la coordination des différentes actions. Il permet également de s'assurer de la convergence
des objectifs de chaque responsable opérationnel avec ceux de l'organisation, de suivre les
réalisations, d’aider à la décision et enfin d’adopter des mesures correctives.
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VII- les outils du contrôle de gestion
Pour planifier et suivre, motiver et mesurer la performance de l'entreprise, le contrôle de

gestion intervient par le biais des outils indispensables qui sont : la méthode de calcul des
coûts, la gestion budgétaire et le tableau de bord. La méthode de calcul de coût englobe trois
méthodes :la méthode de centre d’analyse, la méthode ABC et la méthode d'imputation
rationnelle.
La gestion budgétaire permet de planifier les activités de l'entreprise et de mettre en place des
structures décentralisées appelées « centres de responsabilité » et à organiser les échanges
internes entre eux en définissant les prix de cessions.
Enfin, le tableau de bord permet de fournir des informations nécessaires pour le pilotage de la
performance parce qu’il joue plusieurs rôles comme un outil de : contrôle ; dialogue ;
communication ; aide à la prise de la décision et la prévision. Il utilise des indicateurs très
importants pour l'évaluation de la performance d'une part, et des instruments plus significatifs
d'autre part.
Nous allons voir tous ces outils d’une façon détaillée dans les chapitres qui suivent.
Encadré 3 : outils du contrôle de gestion
Méthodes de calcul des couts, méthode ABC, et ABM, gestion budgétaire et tableaux de
bord
VIII- Rôle et profil du contrôleur de gestion :

Face aux évolutions du contexte dans lequel doit travailler le contrôleur de gestion à savoir :
 La forte concurrence et la mondialisation des marchés ;

 Le choix de structures transversales ou plates ;
 Le partenariat extérieur et les réseaux ;
 L’importance des activités de service,
 La participation et l’implication des acteurs de l’organisation
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Ses missions se sont développées, le contrôleur de gestion doit être :
 Polyvalent,
 À la fois un spécialiste et généraliste (maîtriser les outils pointus, organiser
coordonner les procédures),
 Opérationnel et fonctionnel (gérer l’exécution et conseiller les décideurs)
 Et enfin technicien et humain (intégrer la dimension technique et gérer les hommes et
les groupes).
Pour cela il devra :
 Développer sa connaissance des outils du Contrôle de Gestion, en se tenant informé

des évolutions et tendances de la fonction (le benchmarking, la méthode ABC par
exemple, les méthodes d'analyse des coûts))
 Renforcer sa connaissance des métiers, en se rapprochant du terrain. Ceci permettra
au Contrôleur de Gestion d'être plus pertinent dans ses analyses, mais aussi de "se
vendre" en interne et de diffuser la culture de gestion à tous les niveaux
 Maîtriser les outils informatiques du Contrôle de Gestion,
Encadré 4 : missions du contrôleur de gestion
La diversité des missions du contrôleur de gestion montre le rôle stratégique du système

d’information et les compétences tant techniques qu’organisationnelles et humaines requises
par la fonction.
Le contrôleur de gestion ne contrôle plus, il conseille, aide à la décision, conçoit des systèmes
d’information, évalue les performances, met en place des indicateurs de qualité.
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IX- La position de contrôle de gestion dans les entreprises.
IX1- Dans les grandes entreprises
Dans la plupart des grandes entreprises le choix de la position du contrôle de gestion se fait
entre deux possibilités :
 Une position fonctionnelle : soit le contrôle de gestion est intégré à la fonction

financière, soit il est indépendant si l'entreprise est très grande. Il est donc une
fonction comme une autre au-dessous de la direction générale.
 Une position de conseil : directement rattaché à la direction générale, le service
contrôle de gestion, décentralisé, travaille à tous les niveaux de la structure puis
globalise les informations.
IX2- Dans les PME
Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est identique et tout aussi important dans une
entreprise plus grande. Les outils et les procédures du contrôle de gestion lui sont applicable
en respectant ces spécificités, mais la pratique montre que le contrôle de gestion est peu
formalisé et consiste seulement à agir lorsque des difficultés spécifiques apparaissant. C'est
une gestion par exception des opérations courantes.
La position dans l'organigramme sera fonction du nombre de personnes et des services mis en
place :
 Le contrôleur de gestion peut être le comptable chargé de la comptabilité générale et

analytique qui élabore les budgets et utilise les techniques du contrôle.
 Le contrôleur de gestion peut être le dirigent si l'entité est petite ou s'il souhaite
coordonner et suivre lui-même les activités.
X-Contrôle de gestion et autres fonctions de l’entreprise
X1-Contrôle de gestion et stratégie
Pour Augé B. et NaroG (.2o11, p40), « le contrôle de gestion apporte son expertise et peut
aider à la décision stratégique. De même, il intervient au niveau de la mise en œuvre, de
l’accompagnement et du contrôle des stratégies. Il favorise ainsi une fonction d’alignement
stratégique ».
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Certes, la stratégie et sa définition sont de la responsabilité de la direction générale et les

opérationnels sont chargés de sa mise en œuvre pour la réalisation des résultats attendus...
Le contrôleur de gestion est à son tour fortement impliqué au moment de l’élaboration de

cette stratégie en tant que conseiller, coordinateur et gardien de la cohérence. Son rôle est de
garantir la collecte et l’exploitation des éléments chiffrés. Comme il peut même être amené à
compléter ces informations d’origine interne par des données externes liées à l’environnement
dans lequel évolue l’entreprise et aux risques associés (enquêtes, bases de données, etc.)
(Bouin X., Simon F.X,2004, p40)
X2-Contrôle de gestion et finances
La finance et le contrôle de gestion sont deux disciplines qui s’intéressent au passé de

l’entreprise mais aussi à son avenir. La première sélectionne, conçoit le modèle et les critères
de choix à appliquer. Tandis que la seconde assiste les opérationnels pour la prévision et la
sélection des données pertinentes (. Burlaud A., Langlois G., Bringer M., Bonnier C, 2010
,p19)Selon, Augé B. et Naro G,2011., Ces deux fonctions se complètent mutuellement.
X3-Contrôle de gestion et comptabilité
Augé B. et Naro G (2001), affirment que la comptabilité est sans doute le système
d’information de base du contrôle de gestion. Par contre, le contrôle de gestion repose sur la
comptabilité analytique pour nourrir la comptabilité générale en matière d’évaluation des
stocks et de certains éléments d’actifs ; la comptabilité financière lui apporte à son tour la
plupart des informations dont il a besoin lors de ses analyses. En outre, ils considèrent
l’adoption des normes comptables internationales, de type IAS/IFRS, dans les grandes
entreprises, comme incontournable pour le contrôle de gestion, sur lesquelles il se base lors de
l’élaboration des états financiers et des reportings.
X4-Contrôle de gestion et marketing
Le contrôle de gestion apporte son aide dans la prévision des ventes, l’élaboration des budgets
de ventes et commerciaux, la conception de tableaux de bord en vue d’une animation de la
force de vente ou également le calcul des coûts commerciaux. Il peut ainsi jouer un rôle
stratégique pour le privilège qu'il offre en matière de calcul de la rentabilité par comptes
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clients ou segments de clientèle, en aidant non seulement à la tarification, mais aussi à la

gestion des portefeuilles de produits (Augé B., Naro G.2011).
X5-Contrôle de gestion et gestion des ressources humaines.
D’après Löning H. et al.(2013), le contrôle de gestion intervient par l’évaluation de la

performance des services et par conséquent celle de personnes. Pour ce faire, le contrôle de
gestion produit des informations qui, jointes à d’autres considérations, permettent l’évaluation
de ces personnes...
Les entreprises pratiquent aujourd’hui ce que l’on appelle le contrôle de gestion social qui met
à la disposition des directeurs des ressources humaines toute une batterie d’outils : tableaux de
bord et indicateurs sociaux, budget des frais de personnel, analyse et contrôle de la masse
salariale, etc.
D’après Burlaud A., Langlois G., Bringer M., Bonnier C,(2010) P21-22., le contrôle de
gestion contribue au découpage de l’entreprise en entités plus ou moins autonomes. Il mesure
ainsi la performance des activités de l’entreprise et également celle des responsables de ces
activités...
XI-Contrôle de gestion et les autres formes de contrôle :
Selon Cuyaubère T. et Muller J, (2004), il n’est pas toujours facile de clarifier les frontières
entre les domaines respectifs du contrôle de gestion et des différents types de contrôle. La
multitude de formes de contrôle conduit souvent à une confusion de ceux-ci avec le contrôle
de gestion.
XI1-Le contrôle interne :
Selon l’Ordre des Experts Comptables français cité par Alazard C. et al (.2013), le contrôle
interne constitue : « l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour
but, d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser
l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation et la mise en place des
méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de
celle-ci ».
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XI2-L’audit interne :
L’Institut français des auditeurs et contrôleurs internes, définit l’audit interne comme étant :
une activité autonome d’expertise, ayant pour objectif d’assister le manager pour le contrôle
de l’ensemble de ses activités. L’audit doit aussi fournir un avis sur l’efficacité des moyens de
contrôle à la disposition des dirigeants. Il est ainsi considéré comme un contrôle destiné à
évaluer l’efficacité des autres contrôles. Le terme « interne » indique l’appartenance du
contrôleur à l’entreprise, mais l’audit peut être aussi externe... (Korib N,2019).
XI3- contrôle de gestion et contrôle interne
Pour Cuyaubère T. et Muller J, (.2004), la mission du contrôle de gestion consiste à la

définition, des règles liées au choix des actions à entreprendre et des moyens à mettre en
œuvre et aussi des procédures d’évaluation des résultats. Tandis que, la définition des règles
d’accomplissement des actions choisies relève du contrôle interne. Tous les deux, contribuent
à la maîtrise de l’organisation.
XI4- contrôle de gestion et audit interne :
Selon Alazard C. et al (2010), l’audit se différencie du contrôle de gestion, essentiellement en

termes de temporalité :-l’audit est une mission ponctuelle (les interventions des auditeurs sont
ponctuelles) ;-le contrôle de gestion fonctionne en permanence..
Löning H. et al, (2013), identifient deux modes de coopération qui existent entre l’audit
interne et le contrôle de gestion: -Tout d’abord, le contrôle de gestion agit dans les intervalles
de temps qui séparent deux missions d’audit ; de façon que l’audit assure une analyse précise
d’éventuels dysfonctionnements ou améliorations, tandis que le contrôle de gestion fait en
sorte de régler les dysfonctionnements décelés, jusqu’à la prochaine mission, ou au moins
d’enregistrer de nets progrès. -En second lieu, l’audit interne veille en permanence au respect
des procédures de saisie de données comptables ou physiques. La fiabilité des données
utilisées par le contrôleur de gestion lors de ses analyses dépend donc de la qualité du travail
de l’audit interne.
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En définitive, il s’avère que le travail du contrôleur de gestion est plus général et plus
permanent que celui de l’auditeur. Néanmoins, pour l’audit interne, le contrôle de gestion
n’est qu’un service comme les autres, qui doit être régulièrement audité, en vérifiant la
sincérité des budgets, des tableaux de bord et des divers documents systématiques.
(Cuyaubère T., Muller J.(2004p36)
15
Bibliographie
Alazard C., Sépari S., Destours J., (2010), « Contrôle de gestion, manuel et applications »,
2ème édition, Dunod, Paris.
Alazard C, 2013, DCG11, manuel de contrôle de gestion, Dunod
Antony RN 1965) Planning and Control Systems: A Framework for Analysis. Division of
Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston.
Augé B., Naro G., (2011), « Mini manuel de contrôle de gestion », Dunod, Paris.
Bouin X., Simon F.X., (2004), « Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Outils et
comportements », 2ème édition, Dunod, Paris.
Bouquin H (1994). Les fondements du contrôle de gestion. Presse universitaire de

France « Que sais-je ? » ; N°2892 ; Paris
Burlaud A., Langlois G., Bringer M., Bonnier C., (2010), « Contrôle de gestion »,
4èmeédition, Foucher, France.
Cuyaubère T., Muller J., (2004), « Contrôle de gestion, Manuel », 7ème édition, Groupe
Revue Fiduciaire,paris.
Khemakhem A, 1976, « la dynamique du contrôle de gestion » ; 2éme édition, Dunod.
Korib N ,2019,Le contrôle de gestion dans les activités internalisées Cas de quelques
entreprises algériennes, doctorat en management des organisations , université Abou
bakrbelkaid de Tlemcen sous la direction du professeur Kerzabi, A
Löning H., Malleret V., Méric J., Pesqueux Y., Chiapello E., Michel D., Solé A., (2008), « Le
Contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques », 3ème édition, Dunod,.paris
Löning H., Malleret V., Méric J., Pesqueux Y., Solé A., (2013), « Contrôle de gestion, des
outils de gestion aux pratiques organisationnelles », 4ème édition, Dunod, Paris.
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Chapitre II
De la méthode traditionnellede calcul des
coûts à la méthode ABC et ABM
17
Chapitre II : De la méthode traditionnellede calcul des coûts à la méthode ABC et ABM
Chapitre II
De la méthode traditionnellede calcul des coûts à la méthode ABC et ABM

Parmi les outils du contrôle de gestion, en plus de la gestion budgétaire et les tableaux de
bords, nous utilisons à la base les méthodes de calcul des couts selon l’approche traditionnelle
de la comptabilité de gestion et selon l’approche moderne ABC et ABM
I-Méthodes de calcul des coûts : (comptabilité de gestion)
I1-Typologie des charges ou des couts

Souvent en comptabilité de gestion, nous utilisons les concepts suivants :
Coûts ou charges directs
Coûts ou charges indirects
Les charges fixes
Les charges variables
I11-Les charges directes :

Selon Bouin X. et Simon F.X, (2004) les charges directes sont des charges que l’on peut
affecter directement, sans ambiguïté, au produit (matière première, heures de travail dans la
production, etc.) ;
I12-Les charges indirectes :

D’après Grandguillot B. et F, (2014). Les charges indirectes sont des charges que l’on ne peut
pas affecter directement au produit, elles concernent plusieurs coûts et doivent donc être
réparties à l’aide d’une clé de répartition, avant d’être incorporées au coût d’un produit ou
d’un objet de coût. Exemple : les consommations téléphoniques.
Il existe par conséquent des charges variables directes (CVD), des charges variables indirectes
(CVI), des charges fixes directes (CFD) et des charges fixes indirectes (CFI).
I13-Les charges fixes :

Les charges fixes sont les charges dont le montant reste inchangé quel que soit le volume
produit. (Toutefois, les charges fixes évoluent par palier).
I14 -Les charges variables :

Les charges variables sont les charges dont le montant varie en fonction du volume produit.
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Par rapport à l’imputation de ces charges ou de ces coûts dans le calcul, nous obtenons
plusieurs types de coûts : Coûts complets, coûts partiels, cout marginal, couts standards, couts
directs, etc…
I2-calcul des coûts complets ou prix de revient

Le calcul des coûts ou du moins sa diffusion semble apparaître dans les années 30, même si le
problème du calcul des coûts de revient s’est posé de façon beaucoup plus précoce. A cette
époque, les entreprises étaient des firmes dont les caractéristiques essentielles étaient les
suivantes :1
 Vente de produits homogènes, fabriqués en grandes séries ;

 Procédés de fabrication stables et homogènes ;
 Prépondérance de la fonction de production au sein de l’entreprise ;
 Importance des consommations directes dans le coût des produits ;
 Gestion taylorienne qui dissèque le travail humain dans des gammes opératoires ;
 Notion de la performance de l’entreprise identifiée à la minimisation du coût du
produit.
La méthode privilégiée du calcul des couts était celle et du cout complet ou prix de revient
basé sur les centres d’analyse
I21 cout complet basé sur la méthode des centres d’analyse
C'est une méthode axée sur une analyse par produit ou service. Elle propose, à partir d'un
découpage des charges directes et indirectes, une affectation et une imputation de tous les
coûts sur les produits, selon des clefs ou des unités d’œuvre.
L'application de la méthode comporte les étapes suivantes (Hervé Arnaud, Ali Garmilis et
Veronique Vignon p86) :
I211 - Affectation des charges directes aux produits :
Affecter les charges directes aux produits permet de déterminer un coût direct.
 Pour les matières, il s'agit de valoriser les consommations prélevées sur les stocks,
c'est-à-dire connaitre : les quantités consommées et coût d'achat unitaire.
19
 Pour la main d'œuvre directe, il s'agit de valoriser des temps de travail, c'est-à-dire
connaitre : les nombre d'heures productives et coût horaire de l'heure productive.
I212 - Répartition des charges indirectes dans les centres d'analyse :
Il s'agit d'abord de découper l'entreprise en centre d'analyse. Ce découpage repose sur l'étude
du cycle d'exploitation et permet de regrouper dans un même centre des activités homogènes.
On distingue trois types de centres d’analyse (Hervé Arnaud, Ali Garmilis et Veronique
Vignon, p91) :
 Centres principaux : ils correspondent aux fonctions opérationnelles principales

(approvisionnement, production, distribution).
 Centres auxiliaires : ils correspondent à des fonctions opérationnelles secondaires
(entretien, transport...).
 Centres de structure : ils correspondent à la structure de l'entreprise et regroupent en
général les coûts de la fonction direction et de la fonction administrative et financière.
S'il est difficile d'imputer les charges indirectes aux produits, on peut, par contre en
affecter, sans difficulté, une grande partie à des centres d'analyse.
Il reste cependant des charges qui sont à la fois indirectes par rapport aux produits et par
rapport au centre d'analyse. Elles sont communes à plusieurs centres c'est le cas des loyers,
des dépenses de chauffage, des consommations d'électricité...pour imputer ces charges aux
centres, on a recours à des clefs de répartition qui doivent être les plus réalistes possibles sur
le plan économique (par exemple, loyer au prorata de la surface occupée par chacun des
centres, dépenses de chauffage et d'électricité au prorata du cubage...
I213 - Du coût du centre principal au coût complet des produits :
Il s'agit d'imputer le coût des centres principaux au coût des produits. Cela se fait grâce à
l'utilisation de l'unité d'œuvre. Rappelons que l'unité d'œuvre a une triple fonction (Hervé
Arnaud, Ali Garmilis et Veronique Vignon, p93) :
 C'est l'unité de mesure de l'activité d'un centre d'analyse de ressources, et donc les
variations de coûts d'un centre.
20
 C'est la variable qui explique le mieux la consommation de ressources, et donc les

variations de coûts d'un centre.
 C'est l'unité qui, par son coût, permet d'imputer les coûts d'un centre aux différents
produits.
Chaque centre d'analyse opérationnel principal produit une activité quantifiable par un
nombre d'UO. Chaque produit consomme pour sa réalisation un certain nombre d'UO dans
chacun des centres.
Connaissant le coût total des centres principaux, ainsi que le nombre total d'unités d'œuvre
produites, on peut déterminer le coût d'une UO par le rapport suivant :
Coût de l'unité d'œuvre= (coût total du centre/Nombre d'unité d'œuvre produites).
Dernière étape, la valorisation du nombre d'unité d'œuvre « consommées » par chaque produit
par le coût de l'unité d'œuvre de chacun des centres permet l'imputation des charges indirectes
au coût des produits.
Après avoir d'une part affecté les charges directes aux produits et d'autre part imputé les
charges indirectes via le « transit » dans les centres d'analyse, on détermine le coût de revient
complet d'un produit.
21
I22- Exemple de calcul du cout complet

La méthode des centres d’analyse se base sur la répartition des charges en centres principaux
et centres auxiliaires puis une répartition secondaire pour ne garder que les centres principaux.
I221-Répartition secondaire
I222-Données pour Calcul du coût du produit

Pour le mois N
Fabrication 1000 produits
Consommation de matière 2 000
Heures de travail des sections directes 10 000
Heures machines atelier 1 1 850
Heures machines atelier 2 1 300
Chiffre d’affaires 25 000
22
I223-Calcul du Coût du produit

Matière……………………. 2 000
MO directe………………. 10 000
Coût atelier 1……………. 9 250
• 1850 x5 = 9250
Coût atelier 2……………. 4 329
• 1300 x3,33 = 4329
Coût de distribution……. 2 500
• 25000X0,10 = 2500
cout total……. 28 079
Coût unitaire
28 079/ 1000 = 28,08
I224-Critiques du cout complet

Plusieurs critiques ont été recensées à savoir :
 L’arbitraire de la répartition des charges indirectes

 L’absence de lien de causalité
 Des décisions incertaines
 La suppression d’un produit
 L’externalisation d’une activité
I3- Les coûts partiels

Parmi les méthodes de calcul des couts partiels il existe deux méthodes :
 La Méthode des coûts variables

 La méthode des coûts directs

23
I31- La méthode du coût variable et seuil de rentabilité
I311- Coût variable

« C’est le coût formé par les seules charges variant avec la quantité de produits à vendre »
Les charges fixes sont considérées comme un tout indissociable, et donc seules les charges
variables sont ventilées dans le calcul du produit
Chiffre d’affaires -Coût variable = marges sur coût variable
A- Appréciation de la méthode
Elle se base sur des éléments essentiels du raisonnement à court terme car elle permet :
la simplification des calculs
le contrôle des charges
la comparaison facilitée
24
la mise en évidence des produits les plus rentables
De décider des stratégies de développement
B- Limites de la méthode
Tous les produits ne consomment pas le même niveau de charges fixes
Difficulté à séparer les charges fixes des charges variables
I312- Le seuil de rentabilité ou point mort

A-Définition
C’est le volume ou la valeur des ventes à partir duquel (de laquelle) une activité est rentable.
Au point mort le résultat est nul.
Il permet de mesurer la contribution de différents produits au bénéfice.
25
B-Exemple
Données
Prix de vente unitaire du produit 120
Charges variables 90
Charges fixes 120 000
Point mort
Prix de vente 120
Coût variable 90
Marge sur coût variable =30
S.R = CF / M s CV
120000/ 30 = 4000 unités
I32- Les coûts directs :

La problématique est celle des charges communes à l’entreprise que ces charges
soient fixes ou variables.
Le coût direct est composé des CF et des CV qui sont directement affectables au domaine
concerné.
Ce calcul permet de mesurer la contribution des différents produits à la couverture des

charges communes
I321-Appréciation de la méthode
Cette méthode permet d’éviter des travaux de répartition longs et toujours contestables. Elle
doit être appliquée avec pragmatisme au regard de l’interprétation du caractère direct ou
indirect de la charge.
26
I4- Le cout marginal

Le coût marginal comprend :
• Les charges variables de l’unité fabriquée
• La totalité des charges fixes permettant de réaliser la fabrication ou la prestation de cette

unité
Cette méthode est destinée à maximiser le résultat de l’entreprise
Exemple
Une entreprise réalise des séries de 100 unités dont les coûts se présentent selon le tableau ci-
après :
I5- Les couts standards ou préétablis

La comptabilité de gestion développe différentes méthodes de calcul de coût, Ces méthodes
permettent d’analyser les résultats de l’entreprise et de suivre leur évolution dans le temps,
cependant elles ne permettent pas de constater si les résultats analytiques réalisés représentent
27
ce que pourrait espérer l’entreprise, compte tenu des moyens dont elle dispose.Afin de
pouvoir exercer son pouvoir de contrôle des résultats de normes de référence, les coûts
préétablis sont des coûts calculés (coût à priori).Ils constituent un système de référence, qui
comparé aux valeurs réalisées, permettent de constater des écarts et d’entreprendre les actions
correctives.
Le système des coûts standards est une application cohérente de la démarche prévisionnelle
qui prépare et facilite l’élaboration des budgets, point de passage obligé de la prévision du
résultat de la période.
Le coût standard est, donc un coût prévisionnel établi à partir d’une étude technique
I51- Description de la méthode des coûts standards

Il s’agit de déterminer des quantités de matières premières, matières consommables, heures de
main d’œuvre, services divers… qui entrent dans la fabrication d’un produit.
Ainsi présentés, les coûts standards apparaissent liés à l’organisation du travail qui découpe
en tâches élémentaires le processus de production.
Pour calculer un coût, il ne suffit pas de déterminer des quantités de ressources nécessaires : il
faut les valoriser grâce à l’obtention des prix unitaires de ces ressources
I52-Les buts de la méthode des couts standards

Comme toute méthode de contrôle de gestion largement appliquée dans les entreprises, les
coûts standards répondent à plusieurs préoccupations :
Favoriser la gestion prévisionnelle et la pertinence des budgets ;
Mesurer les performances des producteurs et encourager les gains en rendement ou en

productivité .
28
II- La méthode ABC : Une nouvelle méthode de calcul des couts

. La méthode ABC a été proposée à la fin des années1980 par des professeurs de Harvard (R.
Cooper et R.S. Kaplan) et issue des travaux de CAM-I (Consortium for Advanced
Manufacturing International)1.
Ce système de calcul des coûts est présenté comme une réponse à l’incapacité de la
comptabilité de gestion traditionnelle à refléter l’évolution des conditions de production dans
l’industrie américaine et, en particulier l’augmentation considérable des charges fixes
indirectes dans les coûts de production qui rend inadaptées les méthodes du direct costing
utilisées. Son but premier est de permettre de calculer un coût de revient complet plus
pertinent. Cette méthode suggère de s’appuyer sur les activités
Cette méthode repose sur l’idée que ce ne sont pas les produits qui consomment les
ressources de l’entreprise mais plutôt les activités. Les diverses activités de l’entreprise sont
utilisées par les produits.
Selon Bescos et Mendoza (1994, p 41), « l’ambition de l’ABC est d’obtenir une affectation
plus pertinente basée sur l’étude des relations entre les produits, les activités et les
ressources».
Dans cette approche, le principe général est que les ressourcesengagées par l’entreprise
permettent de réaliser des « activités», qui sont-elles mêmes consommées par les produits.
Selon Lebas(1991) : « une activité est définie par un ensemble d’actions ou de tâches qui ont
pour objectifs de réaliser, à plus ou moins court terme, un ajout de valeur
La méthode ABC consiste à calculer le coût de revient et de retrouver les véritables causes de
variation des coûts.L’ABC devrait réconcilier les tenants des coûts complets et
les tenants des coûts partiels, elle a donc pris le meilleur de chaque méthode : un coût complet
d’une part, pertinent d’autre part, pour une meilleure orientation des choix stratégiques (Choix
de gamme, Fabrication ou sous-traitance, etc.) et des politiques de fixation des prix de
vente.(Bouin X., Simon F.X,2004).
29
III Du costing ABC au pilotage ABM

Deherripon PH (1997) donne une intéressante définition de l’ABM: « c’est une discipline qui
se fonde sur la gestion d’activités comme voie d’amélioration de la valeur reçue par le client
et du profit obtenu à pourvoir à cette valeur. Cette discipline implique une analyse de vecteurs
de coût, une analyse d’activités et une mesure de performances. L’ABM utilise l’ABC comme
principale source d’informations ».
Le management par les activités est perçu comme un développement, une amélioration de la
méthode ABC.
On peut définir l’ABM comme une méthode de management de l’entreprise qui doit permettre
un pilotage de l’organisation dans le but d’améliorer la performance par des démarches de
progrès continu. Cette méthode s’appuie sur le découpage de l’entreprise par activité assez
similaire à celui défini par la méthode ABC.
30
Bibliographie
Bescos PL, Mendoza C (1994), Le management de la performance, Editions Comptables
Malesherbes, Paris.
comportements », 2ème édition, Dunod, paris.
Bouquin H. (1993), Comptabilité de gestion, Dalloz-Sirey, Paris.
Deherripon PH,1997, gestion par activité, Edition ECM
Grandguillot B., Grandguillot F., (2014), « L’essentiel de la comptabilité de gestion », 6ème

édition, Gualino éditeur, Lextenso éditions, Moulineaux.
Lebas M. (1991), “ Comptabilité analytique basée sur les activités, analyse et gestion des
activités ”, Revue Française de Comptabilité, n°226, septembre, pp. 47-63
Lorino P. (1991), Le contrôle de gestion stratégique. La gestion par les activités, Dunod, Paris
https://www.scribd.com/document/341178152/Controle-Et-Strategie-Henri-BOUQUIN P1-9.
31
Chapitre III
Les outils prévisionnels du contrôle de gestion :
Planification et gestion budgétaire.
32
Chapitre III Les outils prévisionnels du contrôle de gestion :Planification et gestion budgétaire
Chapitre III Les outils prévisionnels du contrôle de gestion :
Planification et gestion budgétaire
I -Le cadre global de la planification d’entreprise

Dans une entreprise ; la planification peut être considérée comme : « un système de données
sur son futur. Elle s’organise comme un ensemble d’informations prévisionnelles dans des
plans à horizon de plus en plus restreint »
Dans un processus de planification complet, on dénombre trois niveaux :
I1-Le plan stratégique

Le plan stratégique se préoccupe de la viabilité de l’entreprise et de sa rentabilité à long
terme, il reprend les points clés de la stratégie, à savoir :
 Les marchés/ produits/ technologies de l’entreprise ;

 Les objectifs de cette dernière : buts quantifiés, par exemple : part de marché ;
 Les moyens pour les atteindre : par exemple croissance interne, externe.
Le plan stratégique retrace les différentes étapes souhaitées du devenir de l’entreprise pour les
cinq-sept ans à venir (les grands objectifs et les grands choix). Il est élaboré par la direction
générale avec confrontation des responsables de chaque grande fonction de l’entreprise. Ce
plan est confidentiel et comporte peu de chiffres.
I2- Le plan opérationnel

Il conduit à envisager le futur proche de l’entreprise sous les aspects conjugués de sa viabilité,
de sa rentabilité et son financement. Ce plan introduit le diagnostic à court terme à identifier
les problèmes à résoudre dans les différents domaines de l’entreprise : commercial,
production, finance, logistique.etc. Mais contrairement au plan stratégique, qui a un caractère
global et qualitatif, en définissant de grandes orientations en termes généraux. Il est élaboré en
ou sur proposition des centres de responsabilités.
33
Il représente sur un horizon de deux à trois ans les modalités pratiques de mise en œuvre de la
stratégie. Le plan opérationnel correspond donc, au chiffrage à moyen terme (trois ans en
général) des objectifs du plan stratégique, déclinés entre les centres de responsabilités.
I3- Les budgets

La dernière étape de planification est celle des prévisions à moins d’un an formalisé dans les
budgets.Bouquin H., définit le budget, selon la conception classique du contrôle de gestion,
comme « l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les
objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des
plans opérationnels ». D’après Cuyaubère T. et Muller J., un budget se traduit concrètement
par l’attribution à des responsables d’objectifs (de production, de ventes, de profits, normes de
coûts à respecter, normes de rentabilité des capitaux investis, etc.) et de moyens (personnel,
équipements, financement, trésorerie, etc.) chiffrés et datés qui résultent d’une série de
prévisions et d’une attitude volontariste.
Le budget est donc la traduction financière des plans d’action Prévus en fonction des objectifs
généraux et des moyens disponibles de l’entreprise ou l’organisation.
La base annuelle est la plus fréquente mais un découpage plus fin (Mois – Trimestre) est
souvent pratiqué.
Le budget global est le résultat d’une agrégation de budgets partiels.
Le découpage des budgets correspond aux structures de l’organisation (Département,

fonction, produit, atelier, chantier…).
I31- Objectifs du budget :

 Contrôler les activités en dégageant des écarts entre prévision et réalisation ;
 Evaluer les performances des responsables.
Le budget est donc un outil de :
 Coordination et de communication ;
 Gestion prévisionnelle ;
 Délégation et motivation.
34
I32-Categqries de budgets :
I321-Le Budget Base Zéro (BBZ) :

Le budget base zéro est une technique inspirée de la pratique américaine des années 60 du
(Planning, Programming, Budgeting System). Dans les années 0, le BBZ s'est diffusé dans la
plupart des grandes entreprises occidentales (Bouquin H.1992, P133-135). Le budget base
zéro se propose de pallier aux inconvénients de la démarche budgétaire classique. Comme son
nom l’indique, le dispositif budgétaire part de zéro, c’est-à-dire on ne tient pas compte du
budget de l’année précédente pour déterminer celui de l’année à venir (Augé B., Naro
G,2011, P125).
D’après Bouquin H. (1992), le BBZ repose sur un processus de quatre étapes :
-le découpage des fonctions concernées en centres de décision,
-l'analyse systématique de la valeur des activités de chaque centre,
-l'établissement de propositions budgétaires en élaborant un « ensemble budgétaire » pour

chaque activité de base, qui traduira les différentes façons de la réaliser,
-le classement au sein de chaque ensemble budgétaire et le choix des propositions retenues.
I322- budgets déterminants et budgets résultants

Augé B. et NaroG, (2011), distinguent deux groupes de catégories de budgets, ceux qui
apparaissent comme « déterminants » en raison de leur impact sur d’autres budgets et ceux
qui sont des budgets « résultants », en cela qu’ils sont influencés par d’autres budgets. Pour
eux, ce découpage est artificiel et variable selon les entreprises et leur pratique budgétaire :
A-Les budgets déterminants :

A1-Le budget des ventes : Ce budget permet de déterminer le chiffre d’affaires qui dépend
du prix, de la concurrence, du carnet de commande, de l’étude de marché, des ventes
passées...
A2-Le budget des approvisionnements et des stocks : Ce budget concerne les quantités de
matières achetées... Son établissement dépend de la politique d’approvisionnement, de la
spéculation, de la capacité de stockage, de la capacité de financement du stock...
A3-Le budget de production : l’élaboration de ce budget revient à rechercher l’optimisation

de la capacité de production... Il convient donc de définir préalablement le programme de
production optimum à l’aide de méthode de recherche opérationnelle.
35
A4-Le budget du personnel : pour le construire, il faut tenir compte des facteurs de
productivité, du temps d’adaptation en cas de renouvellement du produit, du taux
d’absentéisme, etc.
B-Les budgets résultants :

B1-Le budget des frais administratifs (charges de structure) : il regroupe les charges
indirectes liées à l’état-major et aux services fonctionnels (frais généraux ou frais
discrétionnaires).
B2-Le budget d’investissement : lié aux objectifs à moyen et long terme de l’organisation,
ce budget recense les engagements à court terme qui découlent des projets d’investissement.
B3 -Le budget de trésorerie : ce budget traduit les données budgétées en termes

d’encaissements et de décaissements et permet le suivi régulier de la situation de trésorerie de
l’entreprise.
I33-Composantes du budget :
I331 -Le budget des ventes

A-Définition
C’est le budget pivot dont dépendent les autres budgets.
Le budget des ventes va récapituler les prévisions relatives au produit des ventes et aux coûts
spécifiques de la fonction commerciale (publicité, transports, rémunération des représentants
et autres intermédiaires…)
B-objectifs du budget des ventes
 Déterminer la nature et la qualité de ce que l’on veut vendre.

 Définir la cible à atteindre et le calendrier.
 Mettre en place des moyens et des méthodes pour vendre.
 Fixer les prix et les modalités de vente pour valoriser le budget.
C-Collecte des données
C1-Au niveau interne,
Des informations pertinentes peuvent être trouvées auprès :

36
• du service commercial (évolution du C.A au cours des années précédentes, évolution de la

structure de la clientèle…) ;
• du service de production (évolution des quantités produites, évolution du coût de

production…) ;
• du service comptable (comptabilité clients…)
C2-Au niveau externe,
L’entreprise :
• peut se procurer des informations auprès de certains organismes spécialisés (ONS, CCI, les
sociétés privées d’études économiques…) ;
• doit s’informer sur l’intensité de la concurrence en identifiant ses concurrents, leurs points
forts et faibles ;
• doit s’efforcer à avoir des informations sur le besoin et les aspirations des consommateurs
(études de marché, enquête de satisfaction,)
D-Techniques de prévision des ventes
La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes futures :
en quantités,
en valeur.
En tenant compte :
des tendances et des contraintes imposées à l’entreprise,
des décisions de politique générale de l’entreprise.
Il en résulte l’établissement d’un C.A prévisionnel dépendant de la composition des ventes et

des prix prévus.
E-La budgétisation des ventes :
La budgétisation des ventes doit être aussi fine que possible. Cela signifie que pour chaque
produit il faut définir :
37
La quantité à vendre pour chaque variante ou modèle.
Par type de clientèle.
Par zone géographique.
Par point de vente.
Par période.
Par famille de produits
F-Budgétisation des frais commerciaux
Il s’agit d’un budget contenant toutes les charges inhérentes à l’opération de vente :
• Salaires du personnel commercial (non proportionnelles) et Commissions (proportionnelles)
• Charges de mercatique (non proportionnelles)
– publicité
– promotion
– Parrainage, mécénat….
• Autres charges de distribution (par service)
– Marketing : études, moyens/actions
– Ventes : animation des équipes
– Administration des ventes : fichiers clients, correspondance, tournées
– Emballage / expédition
– Service après-vente
– Amortissement des véhicules de distribution
I332 Le budget de production

A-Objectifs
Il va assurer la réalisation du programme des ventes.

38
Il va recenser l’ensemble des prévisions de produits et de charges liés à l’activité de

fabrication et aux activités connexes (entretien, achats, sous-traitance…)
B-Les étapes du budget de production ;
Le budget de production se réalise en trois phases :
• L’établissement du programme de fabrication des produits.
• La détermination du niveau d’activité des unités de production.
• La budgétisation proprement dite.
B1-Etablissement du programme de fabrication des produits
La solution proposée fait appel à l’optimisation ou recherche du meilleur programme de

production compte tenu de contraintes données :
Moyens matériels de production dont les possibilités d’extension sont étudiées dans le
budget des investissements.
Matières premières et matières consommables pour lesquelles l’entreprise peut être

tributaire d’un marché.
Main-d’œuvre disponible en tenant compte de la situation du marché du travail pour le

personnel qualifié nécessaire. L’adaptation du nombre d’heures disponibles si l’on veut
augmenter la capacité de production se fait par embauche ou par recours aux heures
supplémentaires.
B2-determination du niveau d’activité des unités de production
Il s’agit de définir les capacités de production des unités de production par rapport aux
machines utilisées, les capacités et le rendement des travailleurs en plus des techniques mises
en œuvre.
39
B3- Budgétisation des charges de production
Chaque composante du budget de production comporte en général :
Une partie fixe, indépendante du niveau prévisionnel d’activité (salaire mensuel d’un chef
d’atelier ou d’un contremaitre, par exemple)
Une partie variable, dépendant linéairement du niveau d’activité.
I333 Budget des approvisionnements

A-Définition des approvisionnements
En matière budgétaire, comme en matière d’économie d’entreprise, la notion

d’approvisionnement recouvre à la fois la notion de stockage et la notion d’achat avec, pour
cette dernière, tous ses aspects :
commande,
livraison,
règlement.
Le responsable du budget des approvisionnements doit veiller à établir un programme :
permettant à tout moment d’éviter les ruptures de stock ;
n’entraînant pas une gestion des stocks trop onéreuse.
B-L ’objet de ce budget est donc double :
Déterminer les quantités de produits, matières premières et autres fournitures nécessaires au

programme de production.
40
Une fois les quantités nécessaires déterminées pour l’exercice à venir, il restera la partie
gestion des approvisionnements qui regroupe essentiellement deux fonctions : la fonction
achats et la fonction stockage.
C-Les éléments du budget :
Le prix d’achat des produits
Les dates d’achat ou de prise de commande
Les quantités à acheter
Les dates probables de livraison (entrées en stock)
Les dates envisagées de ventes ou d’utilisation (sorties de stock)
De plus : toutes dépenses entraînées par la constitution du stock ainsi que les conséquences
de leur surabondance ou de leur insuffisance (analyse financière)
I334- Le budget des centres administratifs

Les différents types de centres
La direction générale
Les services administratifs
Les services comptables et financiers
La direction des ressources humaines
La direction informatique
• La réflexion stratégique et la planification
• Le contrôle de gestion
• L’audit interne
41
• La recherche et le développement
• Le service de contrôle de la qualité
• Le département d’études commerciales
I335 Budget des charges du personnel

La maîtrise des frais de personnel répond à La logique budgétaire suivante :
Comment organiser l’évolution des rémunérations ?
Comment programmer les effectifs ?
Comment contrôler les frais de personnel par centre ?
Comment va évoluer la masse salariale ?
I336 -Budget des investissements

Il récapitule l’ensemble des charges et des produits des investissements envisagés par
l’entreprise dans le futur moyen ou à long terme. Il s’agit des investissements matériels et
immatériels.
I337 Le budget de trésorerie

Il est bâti en dernier car il est la conséquence de l’ensemble des décisions prises dans
chaque centre de responsabilité au niveau des :
Volumes de ventes
Conditions de paiement (clients, fournisseurs)
Remises (clients, fournisseurs)
Investissements
Dépenses de recherche et de formation, etc.
Ainsi que celles prises au niveau de la direction de l’entreprise :
Investissements stratégiques, déménagement, négociation de contrats, etc.
42
I34 Gestion et contrôle budgétaire
I341-Definition
A-La gestion budgétaire
C’est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l’activité de
l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées : les budgets.
Périodiquement, les réalisations sont confrontées aux prévisions et permettent la mise en

évidence d’écarts qui doivent entraîner des actions correctives
La gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aide à la décision.
B-Le contrôle budgétaire est donc une fonction partielle du contrôle de gestion. Il est
constitué par le calcul des écarts.
Un écart est la différence entre la valeur constatée de la donnée étudiée et la valeur de

référence de cette même donnée, la valeur constatée est généralement la réelle qui apparaît
dans la comptabilité analytique. La valeur de référence peut être une valeur budgétée,
standard ou prévisionnelle,
Les actions correctives tendent à rapprocher le réel des précisions assimilé au souhaitable.
C-Correctives et apprentissage
Choisir le système budgétaire approprié à l’organisation et aux besoins de l ’entreprise.
Réaliser un effort systématique d’information portant sur les objectifs, les politiques et les
résultats de l’exploitation.
Assurer la formation des collaborateurs en vue d’améliorer la compétence des cadres et des
exécutants.
I342- Les différentes étapes du contrôle budgétaire

Le contrôle après l’action : contrôle a posteriori, consistant en une mesure des résultats et
donc en une évaluation des performances. Ce qui permet de :
• Mettre à jour les normes techniques et économiques.
• Améliorer la fiabilité des prévisions pour l’avenir.
43
• Permettre à l’autorité supérieure de corriger sa propre trajectoire à l’horizon de gestion qui

est le sien.
I343- Les conditions d’efficacité du contrôle :

 La continuité du contrôle : le système de contrôle doit être constamment en alerte.
 La rapidité d’obtention des résultats : le délai qui s’écoule entre la date de la mesure
et celle de sa lecture par le gestionnaire responsable doit être suffisamment court pour
que soient possibles la recherche de la cause de l’écart, d’une part et l’action
corrective, d’autre part.
 La saisie des informations en comptabilité analytique :
 Les consommations doivent être localisées et valorisées non pas au niveau des
produits mais à celui des centres de responsabilité.
 La cohérence du plan budgétaire et du plan analytique : association des rubriques
budgétaires aux rubriques comptables.
I344 Les modalités du contrôle budgétaire

A-Les étapes de l’analyse détaillée des écarts
 Le calcul des écarts

 L ’identification des causes
 L ’identification des responsables
 L’identification et l’analyse des scénarios de solution
 Le choix et la mise en place d’une solution
B-L ’analyse des écarts
Il existe 2 types d’écarts :
• Les écarts sur charges directes
• Les écarts sur charges indirectes ou écarts sur centres de travail.
 Les écarts sur charges directes
44
Ces écarts concernent :
• La main d’œuvre directe
• Les matières consommées
Pour chaque domaine il se distingue en :
• Ecart sur quantité ou sur temps
• Ecart sur prix ou sur salaire
L’écart peut provenir du temps ou du coût horaire
 Les écarts sur matières
Exemple
Quantité standard 1400
Prix standard sur la période 50
Constaté sur la période :
Consommation 1500
Prix observés 52
Ecart global :
[1400*50] -[1500*52]= 8000
Ecart sur quantité :
[1500-1400]*50 = 5000
Ecart sur prix
[52-50]*1500 = 3000
 Les écarts sur charges indirectes

La méthode des 4 écarts
• Ecart sur budget pour charges fixes
45
• Ecart sur budget pour charges variables
• Ecart de rendement
• Ecart de capacité
 Ecart de rendement
Il permet de mesurer le niveau de productivité de la période au regard du standard. Il mesure
l’efficience, c’est à-dire la comparaison entre les heures effectives et les heures standards
correspondant à la production effective.
Bibliographie :
Bouquin H., (1992), « La maitrise des budgets dans l’entreprise », Edicef, Vanves Augé B.,
Naro G., (2011), « Mini manuel de contrôle de gestion », Dunod, Paris.
Revue Fiduciaire, Paris
46
Chapitre IV : Le Tableau de Bord
Outil de pilotage
47
Chapitre IV : Le Tableau de Bord outil de pilotage
Pour piloter et mesurer la performance de l'entreprise, les managers ou les décideurs ont
besoin des indicateurs synthétiques qui sont regroupés sous forme de tableau de bord. –
I -Définition du tableau de bord.
Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions du tableau de bord
Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI (2013) « Un tableau de bord est un ensemble
d'indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour
aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un
instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer
l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer ».
Selon Abdelhamid EL GADI « Le tableau bord est constitué par un ensemble de

renseignement judicieusement choisis (chiffres, ratios, graphiques), qui constituent la
synthèse des documents de l'ensemble de l'exploitation et qui, par une présentation pratique,
doivent permettre aux dirigeants, sans recherche ni perte de temps, de se faire une opinion
exacte et précise de la situation de l'entité concernée »
On peut conclure que le tableau de bord est un outil qui répond mieux aux besoins d'un
pilotage rapide, permanent sur un ensemble de variables tant financières, quantitatives que
qualitatives.
II- Les rôles du tableau de bord.
Le tableau de bord est dans sa conception même, un instrument de contrôle et de

comparaison. Mais le système d'information le rend un outil de dialogue et de communication
ainsi qu'une aide à la prise de décision.
II1-Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison :
Pour piloter la performance de l'entreprise, le tableau de bord a pour mission de :
 Permettre de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés
dans le cadre de la démarche budgétaire.
 Attirer l'attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par
rapport aux normes de fonctionnements prévues.
48
 Permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal
et qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise. (Claude ALAZAD et Sabine
SEPARI, page : 634).
II2- Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication :
Le tableau de bord utilise des outils de dialogue et de communication pour atteindre les
objectifs fixés par l'entreprise parmi ces outils :
 Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents
niveaux hiérarchiques.
 Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les
faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou
des directives plus précises.
 Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en
privilégiant la recherche d'un optimum global plutôt que des optimisations partielles.
En attirant l'attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en
donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun. (Claude ALAZAD et Sabine
SEPARI ,2013, page : 600)
II3- Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la prévision :
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour
permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes
qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la
nature de leurs fonctions. Sa définition relève de la mission du contrôleur de gestion qui devra
le négocier avec l'utilisateur Abdelhamid EL GADI ; page : 32
Il répond donc à une triple question :
 L'état du système et son évolution constatée sont-ils normaux, par référence à l'état et
à l'évolution souhaitée ?
 Les délégations s'exercent-elles dans les conditions d'efficacité désirées ?
 Cela va-t-il durer ?
49
III- les instruments du tableau de bord
Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur niveau
hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points communs
existent dans :la conception générale.et dans les instruments utilisés.
III 1- la conception générale.
La maquette d'un tableau de bord type fait apparaître quatre zones (Claude ALAZARD,
Sabine SEPARI, 2013, p595).
Tableau de bord du centre
Résultats Objectifs Ecarts
Rubrique 1
· Indicateur A
· Indicateur B
Rubrique 2
Zone « paramètres économiques », Zone « résultats », Zone « objectifs », zone « écarts »
La zone « paramètres économiques » comprend des différents indicateurs retenus comme

essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique devrait correspondre à un
interlocuteur et présenter un poids économique significatif.
La zone « résultats réels » ces résultats peuvent être présentés par période ou/et cumulés. Ils
concernent des informations relatives à l'activité : (Nombre d'articles fabriqués ; Quantités de
matières consommées ;Heurs machine ;Effectifs, etc.).
Mais aussi des éléments de nature plus qualitative : Taux de rebuts ; Nombre de retours
clients ; Taux d'invendus, etc.
50
A côté de ces informations sur l'activité figurent souvent des éléments sur les performances
financières du centre de responsabilité :
 Des marges et des contributions par produit pour les centres de chiffres d'affaires ;
 Des montants de charges ou de produit pour le centre de dépenses ;
 Des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité d'autofinancement) pour les
centres de profit.
La zone « Objectifs » : dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été retenus pour
la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les
résultats (objectif du mois seul, ou cumulé).
La zone « écarts » ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative ce sont ceux du
contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.
III 2- Les instruments utilisés
Les instruments les plus fréquents du tableau de bord sont les écarts, les ratios, les graphes et
les clignotants.
A- Les écarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul d'un certain nombre d'écarts. Il s'agit alors de repérer
celui (ou ceux) qui présente (nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations

indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le
responsable peut intervenir (Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, 2013, p 641).
B- Les ratios :
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l'entreprise

(Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, 2013, p 641).
51
En règle générale un ratio respecte les principes suivants :
 Un ratio seul n'a pas de signification : c'est son évolution dans l'espace qui est
significative ;
 Il faut définir le rapport de telle sorte qu'une augmentation du ratio soit le signe d'une
amélioration de la situation.
 La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.
C- les graphes
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme
ou de tendance. Leurs formes peuvent être sous forme de :
 Histogramme.
 Graphique en `'camembert''.
D- les clignotants
Ce sont des seuils limites définis par l'entreprise et considérés comme variables d'action. Leur
dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives.
Les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier l'essentiel.
La pertinence de l'outil tableau de bord tient d'abord aux choix des indicateurs.
Toute la difficulté réside dans leur définition, puisqu'il faut choisir l'information pertinente
parmi la masse des informations disponibles.
IV-Les indicateurs du Tableau de Bord pour la mesure de la performance des

entreprises
Les entreprises ont cherché à améliorer la mesure de leur performance, soit en utilisant de
nouveaux outils d'évaluation de la performance financière, soit en élargissant la performance
à des mesures non financières Berland N. (2009).
IV1- Les indicateurs financiers :
La performance a depuis longtemps été mesurée grâce à des indicateurs financiers (Return On
Investment, chiffre d'affaires, résultat...). Le but est de donner une image de l'entreprise qui
52
soit le reflet de la richesse des actionnaires. Les données financières et comptables sont alors
considérées comme des indicateurs avancés de la performance boursière.
Ces tableaux de bord financiers présentent les qualités suivantes :
 Ils sont cohérents avec la pression financière à laquelle sont soumis de nombreux
groupes, tenus de publier leurs résultats sur une base trimestrielle
 Les indicateurs financiers permettent la circulation d'informations standardisées au
sein du groupe, ce qui facilite les comparaisons entre filiales
Mais le tableau de bord financier présente également de sérieuses faiblesses :
 Un sous dimensionnement du pilotage opérationnel : en effet, le tableau de bord

financier sert les besoins d'information de la Direction Générale, au détriment des
entités locales. Or il devrait avoir dans une entreprise, autant d'outils de pilotage que
de niveaux de responsabilité.
 Une absence de déclinaison des indicateurs globaux,
 Une information tardive et peu ciblée.
IV2- Les indicateurs non financiers :
Les indicateurs financiers étant sujets à critique et peu actionnables, un grand nombre
d'auteurs ont proposé de leur substituer ou de les compléter avec des indicateurs non
financiers. Les réflexions sur la place des indicateurs non-financiers ont été relancées
notamment avec le balancedscorecard.
A) Définition de balanced scorecard :
Le balancedscorecard revendique une nouvelle philosophie de pilotage, dépassant les seuls

indicateurs financiers pour mettre véritablement en ligne le contrôle de gestion avec la
stratégie d'une part et l'opérationnel d'autre part. Un bon système de pilotage, devait faire
apparaître les axes stratégiques et sélectionnera les axes et les indicateurs les plus pertinents
en faisant une large place à la qualité, aux délais, à la valeur perçue par le client, à
l'amélioration des processus internes Berland N. (2009), ).
53
La méthode de confection du balancedscorecard diverge de celle du tableau de bord classique.
Là où le tableau de bord classique laisse une place prépondérante à l'adaptation aux conditions
particulière de l'entreprise, le balancedscorecard prescrit quatre axes majeurs d'analyse.
B) Les axes du balanced scorecard :
Le balancedscorecard repose sur la définition de quatre axes stratégiques tels qu'illustre le

schéma suivant (www.abhatoo.net.ma/.)
 Les résultats financiers : Les auteurs du balancedscorecard affirment que « l'axe

financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du
balancedscorecard » Trois axes stratégiques financiers sont proposés, qui croisés avec
la situation de marché de l'entreprise (croissance, maintien, maturité/récolte)
fournissent une gamme d'indicateurs.
 Le perspectif client : Cinq mesures génériques sont identifiées, qui sont autant de
domaines d'indicateurs :
- Part de marché
- Conservation de clientèle
- Acquisition de nouveaux clients
- Satisfaction des clients
- Rentabilité par segment
Ces cinq domaines sont liés entre eux par des relations de cause à effet : la satisfaction de la
clientèle permet tout à la fois de conserver les clients existants, d'assurer la rentabilité par
segment et d'acquérir de nouveaux clients ; le maintien des clients existants et le
développement de nouveaux marchés conditionnent la rentabilité et la part de marché.
54
 Le perspectif processus interne : L'objectif de cet axe est de prendre en compte
l'ensemble des processus internes, et en particulier l'innovation, la production et le
service après-vente. Identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients.
 Le perspectif apprentissage organisationnel : Cet axe est celui des moyens
permettant d'atteindre les objectifs de performance définis dans les trois axes
précédents. Ces moyens se déclinent en trois composantes :
- Le potentiel des salariés (satisfaction, fidélité, productivité),
- Les capacités du système d'information, la responsabilisation et l'alignement

des objectifs de l'entreprise et des salaries
V- Du pilotage au reporting :
Le pilotage est le dispositif qui permet aux managers de conduire la gestion de leurs entités
en toute autonomie. Il s’avère que les tableaux de bord constituent un outil de pilotage par
excellence. Dans une stricte perspective de pilotage, le tableau de bord est propre au manager
qui pilote sauf que les informations ne remontent pas jusqu’au sommet de la hiérarchie. Dans
ce dernier cas, c’est la mission du reportingAugé B., Naro G., Le reporting est d’après
Doriath B.,« un ensemble d’indicateurs de résultat, construit a posteriori, de façon périodique,
afin d’informer la hiérarchie des performances d’une unité ».Dans le cadre d’une gestion
décentralisée, il permet la vérification du respect des unités décentralisées de leurs
engagements contractuels. Si le tableau de bord est un outil de pilotage, le reporting est un
outil de contrôle.(Augé B., Naro G)
Le reporting se fait généralement avec une périodicité trimestrielle, mais, sous les pressions
financières qui s’exercent sur les firmes, il a eu tendance à intensifier sa fréquence.
55
Bibliographie
ALAZAD C et Sabine SEPARI, 2013, DCG 11 « contrôle de gestion » édition Dunod ;
Abdelhamid EL GADI « Audit et contrôle de gestion » ;
Bouquin H,1994, « Les fondements du contrôle de gestion » ; Presse universitaire de France

« Que sais-je ? » ; N°2892 ; Paris
Berland N. (2009), « Mesurer et piloter la performance », e-book, www.management.free.fr
www.abhatoo.net.ma/.../Vers%20un%20Pilotage%20Multidimensionnel%20de%20l... -
Doriath B.2008, Dunod, Paris., « Le contrôle de gestion en 20 fiches »,
56
CHAPITRE V : LE BENCHEMARKING
57
CHAPITRE V : LE BENCHEMARKING
I-Qu'est-ce que le benchmarking?
Le benchmarking est un ensemble d'actions qui vous aident à évaluer et à comparer vos
produits, méthodes et services à ceux de vos partenaires ou de la concurrence. S'appuyant sur
des métriques spécifiques, le benchmarking permet de trouver les meilleures méthodes pour
s'assurer un avantage concurrentiel. https://www.journaldunet.fr/business/dictionnaire-
economique-et-financier/1198861-benchmarking-definition/
Développé au début des années 1980 par la société Xerox, le benchmarking est une pratique
très plébiscitée. Grâce à cette technique, nous pouvons mesurer les performances de nos
produits, services ou processus par rapport à celles d'un leader du secteur. L'intérêt de cette
analyse est d'identifier les opportunités d'amélioration en interne et d'obtenir suffisamment
d'informations pour accéder aux meilleures pratiques opérationnelles.
II-Le Benchmarking comme méthode de comparaison
En analysant en détail ce qui permet à l'entreprise d'atteindre ces niveaux de performance, et

en comparant ces méthodes à la manière dont l'entreprise fonctionne, le processus
d'étalonnage apporte des améliorations significatives sur le moyen et le long terme.
Cette évaluation, lorsqu'elle est effectuée convenablement, permet de mettre en lumière les
points forts et les points faibles d'une organisation et d'identifier les grandes lignes de sa
stratégie d'amélioration continue. https://www.tableau.com/fr-fr/learn/articles/what-is-
benchmarking#:~:tex
II-1-Les applications du benchmarking
Concrètement, le benchmarking permet de comparer les méthodes de sa propre structure à

celles des organisations leaders. L'entreprise peut observer les processus décisionnels,
commerciaux ou managériaux des chefs de file, pour en mesurer les écarts.
58
Après la phase d'apprentissage, le benchmarking révèle le niveau de performances à atteindre.
Il permet la mise en pratique d'actions tangibles pour améliorer les activités ayant une forte
incidence sur l'entreprise. Objectif : transformer une idée en un succès commercial.
III-Les différents types de benchmarking
Ilexiste plusieurs types de benchemarking :
 Interne : il s'agit de la phase d'apprentissage avant de procéder au benchmarking

externe. Ce processus de partage d'informations est présent dans les grands groupes.
Les informations recueillies restent en interne et facilitent la transposition des
solutions identifiées.
 Externe (concurrentiel) : analyse et comparaison des processus, outils, méthodes et
produits avec ceux des concurrents ou des structures similaires en termes de chiffre
d'affaires ou de secteur d'activité. L'analyse est ponctuelle et peut se réaliser avec la
collaboration d'un ou plusieurs partenaires ou concurrents directs.
 Fonctionnel : identification et documentation des processus liés aux performances en
analysant les fonctions de l'entreprise par rapport à celles de la concurrence.
 Organisationnel : amélioration des processus et des activités qui ont une grande
incidence sur l'organisation. L'objectif est alors d'identifier les insuffisances et autres
dysfonctionnements internes.
 Des processus : identification des clés du succès des organisations leaders et
diagnostic des leviers d'amélioration pour favoriser le gain de performances.
 Générique : observation et comparaison des meilleures pratiques organisationnelles
pour développer et acquérir de nouvelles idées.
 Stratégique : analyse et adaptation des stratégies gagnantes des partenaires pour
faciliter la prise de décision et l'allocation des ressources
IV-Comment faire un benchmark ?
IV1-En general
1-identifiez les points de comparaison. ...
2-Identifiez la concurrence. ...
59
3-Examinez les tendances. ...
4-Communiquez les résultats du benchmark. ...
5-Développez un plan d'action avec des objectifs clairs. ...
6-Surveillez les résultats.
IV-2-Comment faire un benchmark digital ?
Faire un benchmark concurrentiel en 5 étapes -
1-Cerner les pratiques à benchmarker. ...
2-Fixer les critères de comparaison. ...
3-Choisir les concurrents. ...
4-Collecter les données. ...
5-Une fois les données collectées, il s'agit de les consigner dans une matrice organisée de
manière à pouvoir les comparer.
IV-3-Mise en œuvre d'un Benchmarking :
Comme nous l'avons vu, la démarche consiste à se référer à l’acteur le plus performant dans le
domaine sous analyse et le prendre comme modèle étalon.
Pour cela, il est nécessaire de comprendre les leviers de performance que l’entreprise de
référence a su actionner, afin de les intégrer dans votre propre organisation pour améliorer vos
pratiques dans un univers concurrentiel mouvant.
Pour être rigoureux, voici un exemple de démarche à suivre :
60
Les étapes benchmarking
Source :Les 5 grandes étapes d'un benchmarking par Laurent GRANGER - Mis à jour
le 30/01/2023,Manager G0
Etape 1 - Préparation de l'étude benchmarking
 Définissez le périmètre de l’étude

Déterminez en premier lieu quel va être le sujet de l’étude. Autrement dit : quelle partie de
l’organisation est mise sous action (un service, un processus, un produit ?). Au demeurant, la
décision de recourir à cet outil se fait souvent après avoir constaté un dysfonctionnement ou
bien des résultats perfectibles pour un domaine critique.
61
 Choisissez l'entreprise étalon
Il est ensuite nécessaire d'identifier à qui se comparer. Décidez si la référence est à chercher
en interne ou bien en externe. Sélectionnez la (ou les) organisation(s) en adéquation avec
l'action de progrès que vous souhaitez mener. Identifiez et dresser la liste des concurrents clés
en cohérence avec le périmètre de l'étude si votre objectif est de vous appuyer sur leurs
pratiques pour développer des avantages concurrentiels.
 Sélectionnez les méthodes de collecte des informations
Une fois les références identifiées, élaborez un plan de collecte des données. Selon le type de
référence choisie, l’accès aux informations peut se révéler plus ou moins complexe. Important
: les informations recueillies doivent être de type quantitatif . Un processus de benchmarking
s’élabore à partir de données chiffrées. Les moteurs de recherche permettent de trouver de
précieuses informations à condition de bien choisir ses mots clés. Si l'activité en question est
dans le domaine du digital (e-commerce...), il est souvent plus facile de collecter de
précieuses données.
Etape 2 - Analyse des cibles
 Déterminez les écarts de performance et leurs causes
 Analysez en détail les résultats des partenaires (ou concurrents) de référence et les
comparer avec vos propres performances. Recherchez les raisons des écarts.
 Fixez les seuils de performance à atteindre
 À la lumière de l’analyse menée précédemment, fixez des objectifs globaux pour
votre propre organisation.
Etape 3 - Intégration des résultats en interne
 Communiquez les résultats de la phase d’étude du benchmarking

Comme tout projet, il est indispensable d' obtenir l’adhésion du personnel impacté plus ou
moins directement en communiquant sur le sujet et en démontrant la crédibilité des
conclusions. Chaque collaborateur doit intégrer les impacts sur sa propre activité.
62
 Définissez des objectifs fonctionnels
 Déclinez les objectifs globaux en objectifs opérationnels concrets pour les
collaborateurs concernés.
Etape 4 - Mise en oeuvre des actions d'amélioration
 Elaborez le plan d’action

Mettez en musique les actions nécessaires pour atteindre les objectifs opérationnels fixés.
Utilisez la méthode Qui-Quoi-Où-Quand-Comment-Pourquoi pour ne rien oublier. Définissez
des indicateurs pour s’assurer de la bonne avancée des opérations.
 Mettez en œuvre le plan d’action

 Lancez les opérations et les piloter à travers un tableau de bord et autres outils de
pilotage .
Etape 5 - Amélioration continue
 Réévaluez les références

 S’agissant d’un processus continu, assurez-vous que les référentiels, comme les seuils
de performance à atteindre, restent pertinents.
V-Quelle est la différence entre veille concurrentielle et benchmarking ?
De manière générale, la veille concurrentielle implique de collecter des données liées aux
entreprises concurrentes, tandis que le benchmarking implique d'analyser ces données. C'est
en effet ce dernier qui permet à l'entreprise d'analyser sa compétitivité par rapport aux
concurrents.13 juil. 2022
63
CHAPITRE VI :Fiches de TD et corrigés
64
Fiche de TD n 1 en contrôle de gestion sur les couts complets
Exercice d’application
L’entreprise « FLEXIA » est une société anonyme qui est spécialisée dans la production et la
commercialisation de vestes en cuir destinées spécialement à l’exportation. Le comptable de
l’entreprise vous soumet les renseignements afin d’effectuer les travaux ci après.
Les renseignements sur le processus de fabrication :
Les vestes sont coupés dans un atelier « coupe », puis ils passent dans l’atelier « piquage » et
enfin dans l’atelier « finition » ou les ouvriers mettent les boutons et les fermetures à
glissières.
Tableau de répartition des charges indirectes du 2éme semestre 2006 :
Charges Totaux Adm Ent Approv Coupe Piquage Finition Distrib

Total rép.prim 1.083.570 146.400 110.400 83.200 44.600 283.380 213.990 201.600
Adm 20% 5% 15% 20% 20% 20%
Ent 15% 15% 20% 20% 20% 10%
Total
rép.secon
Nature UO Mètre cuir Mètre cuir Pièce Pièce finie 100 DA de
acheté coupé piquée vente
Nombre UO 3.000 3.000 12.000
65
Données complémentaires :
– Stock au 1/04/06 :
 Cuir : 400 mètres à 49.7 le mètre

 Veste : néant
– Achat de la période : cuir : 5.000 mètres à 60DA le mètre

– Sorties de la période : 4.000 mètres de cuir
– Ventes de la période : 2.400 vestes à 500DA l’unité
-Main d’œuvre directe de la période ;
 Coupe : 3.500H à 15 DA l’heur

 Piquage : 3.600H à 8DA l’heure
 Finition : 2.400H à 7DA l’heure
Travail à Faire :
1. Terminer le tableau de répartition des charges indirectes

2. Présenter sous forme de tableau :
le coût d’achat du cuir
le coût de production des ventes
le coût de revient et le résultat analytique des vestes vendues
NB : les sorties sont évaluées au coût moyen unitaire pondéré Retenir deux décimales pour les
calculs
66
Solution de la fiche de TD 1
Tableau de répartition des charges indirectes :
Charges Totaux Adm Ent Approv Coupe Piquage Finition Distrib

Total 1.083.570 146.400 110.400 83.200 44.600 283.380 213.990 201.600
rép.prim
Adm -168.000 33.600 8.400 25.200 33.600 33.600 33.600
Ent 21.600 -144.000 21.600 28.800 28.800 28.800 14.400
Total 0 0 113.200 98.600 345.780 276.390 249.600
rép.secon
Nature UO Mètre Mètre Pièce Pièce 100 DH
cuir cuir piquée finie de vente
acheté coupé
Nombre UO 5.000 4.000 3.000 3.000 12.000
22,64 24,65 115,26 92,13 20,8
Prestation réciproque :
A = 146.400 + 15% E
E = 110.400 + 20% A
A = 146.400 + 0,15(110.400 + 0,2 A) E = 110.400 + (0,2 x 168.000)
A = 146.400+ 16.560 + 0,03 A E = 144.000
A = 168.000
Le coût d’achat :
67
Elément Quantité Prix unitaire Montant
Prix d’achat 5.000 60 300.000
Frais 5.000 22,64 113.200
Coût d’achat 5.000 82,64 413.200
L’inventaire permanent :
Libellés Quantités Prix Montant Libellés Quantité Prix Montant
unitaire unitaire
– Stock I 400 49,7 19.880 – Sorties 4.000 80,2 320.800
– Entrée 5.000 82,64 413.200 – Stock 1.400 80,2 112.280
final
Total 5.400 80,2 433.080 Total 5.400 80,2 433.080
Coût de production :
Charges directes :
–MP
4.000 80,2 320.800
At. coupe
3.500 15 52.500
At. piquage
3.600 8 28.800
At. finition
2.400 7 16.800
Charges indirectes :
4.000 24,65 98.600
At. coupe
3.000 115,26 345.780
At. piquage
3.000 92,13 276.390
At. finition
Coût de production 3.000 379,89 1.139.670
L’inventaire permanent :
Libellés Quantités Prix Montant Libellés Quantité Prix Montant
unitaire unitaire
– Stock I — — — – Sorties 2.400 379,89 911.736
– Entrée 3.000 379,89 1.139.670 – Stock 600 379,89 227.934
68
final
Total 3.000 379,89 1.139.670 Total 3.000 379,89 1.139.670
Coût de revient :

Cout de revient de la 2.400 379,89 911736
production vendue
Frais de distribution 249600
2.400 483,89 1161336
Résultat analytique :
Prix de vente 2.400 500 1.200.000
Coût de revient 2.400 483,89 1.161.336
Résultat analytique 2.400 16,11 38.664
69
https://www.tifawt.com/exercice-comptabilite-analytique/exercice-corrige-
sur-les-couts-complets/
Fiche de TDn 2 en contrôle de gestion sur le seuil de rentabilité
EXERCICE D'APPLICATION1
M. PACIOLI fabrique des VTT. Il évalue ses charges fixes à 22 500 € pour une année.
Chaque VTT supporte en moyenne un coût variable de 75 €.
Il vend chaque VTT au prix moyen de 300 €.
TRVAIL A FAIRE :
1-Déterminer le nombre de VTT que l'entreprise doit vendre pour atteindre son seuil de
rentabilité.
2-Dans l'hypothèse où l'entreprise fabrique 180 VTT par an (activité régulière sur l'année)
Quel sera son bénéfice ?
3-A quelle date le seuil de rentabilité calculé plus haut, sera-t-il atteint ?
CORRIGÉ:
MARGE SUR COUT VARIABLE
70
300 - 75 = 225
TAUX DE MARGE
225 : 300 = 75 %
SEUIL DE RENTABILITE
75% x = 22 500
x = 30 000 €
soit en nombre de VTT
30 000 : 300 = 100 VTT
La résolution graphique se fait avec l'intersection des droites
Y= 0,75x et Y = 22500
Il suffit de tracer ces deux droites et leur point d'intersection est le point de rentabilité...
2-pour 180 VTT
A 100 VTT le seuil de rentabilite il couvre les charges fixes, pour 180 le bénéfice est calculé
directement sur les 80 en marge sur coût variable...
80 x 225 = 18 000 €
3-Date où est atteint le SR
CA total 180 x 300 = 74 000 €
Si 74 000 correspondent à 365 jours
365 x 30 000 / 74 000 = ....
A partir de ce nombre de jours il faut retrouver la date ....
71
Exercice2 sur le seuil de rentabilité
La production mensuelle régulière d’une entreprise est de 4000 unités. Ces articles vendus au
prix unitaires de 250 dhs. Ont un cout variable unitaire de 205 dhs. Les charges fixes
annuelles sont de 1 170 000 dhs .
Travail à faire:
1. Calculer le SR en valeur et en volume.
2. A quelle date ce seuil de rentabilité sera -t-il atteint?
3. quel est le profit maximum possible si toute la production est vendue?
4. Représenter graphiquement le SR à partir de la relation : MCV=CF
Solution de l’exercice:
1. Calculer le seuil de rentabilité (SR) :
Le chiffre d’affaire (C.A)= 4000 * 250 = 1 000 000 dhs.
Les charges fixes mensuelles (C.F)= 1 170 000 dhs /12 = 97 500 dhs
Les charges variables(C.V) = 4000 * 205 = 820 000 dhs
La marge sur le cout variable (MsCV) = C.A-C.V = 1 000 000 – 820 000 = 180 000 dhs
Donc, le SR est de :
SR en valeur = CA*CF/MsCV = 1 000 000 * 97 500 /180 000 dhs =541 666,67 dhs
SR en volume = SR en valeur / prix de vente = 541 666,67/250 = 2167 unités
2. La date de la réalisation du SR ( annuelle).
CA= 12 000 000 dhs —-> 12 mois
72
SR = 6 500 000 dhs —–> X mois
Alors X = 6,5 mois > 15 juillet
3. Le profit Maximum :
chiffre d’affaire : 4000 * 250 = 1 000 000
Ch.variables : 4000 * 205 = 820 000
Ch. fixes (mensuelle) = 97 500
Résultat mensuelle (profit)= 82500
4. Représenter graphiquement le SR à partir de la relation : MCV=CF
73
Htpp :commerceinternational.centerblog.net/3719872-LE-SEUIL-DE-RENTABILITE-
EXERCICE-D-APPLICATION
Fiche de TDn 3 en contrôle de gestion sur le cout marginal
Rappel sur Le calcul du cout marginal
Définition du coût marginal
Le cout marginal est un coût calculé qui exprime la variation du coût total due à une
augmentation ou à une diminution de la production ou du niveau d’activité.
Coût marginal unitaire = Variation du coût total/Variation de la quantité
Composition
Le cout marginal est composé de charges variables majorées éventuellement des coûts fixes
supplémentaires qu’il est nécessaire de supporter pour augmenter la production .
On distingue deux situations :
Première situation : L’augmentation de la production ou du niveau d’activité n’entraîne pas

d’augmentation des charges fixes.
Cout marginal d’une unité= Coût variable unitaire
74
Deuxième situation : L’augmentation de la production ou du niveau d’activité entraîne
l’augmentation des charges fixes.
Coût marginal d’une unité = Coût variable unitaire + (Coûts fixes supplémentaires/Nombre
d’unités supplémentaires)
Exercice 1 :
Une entreprise fabrique 2 000 unités d’un produit X qui lui coûtent 1 800 000 de charges
variables et 600 000 de charges fixes. Le prix de vente unitaire du produit X est de 1 680 .
L’entreprise reçoit une commande supplémentaire de 800 unités qui seront vendues au prix de
1 200 la pièce.
Première hypothèse : la fabrication n’entraîne pas de frais fixes supplémentaires.
Deuxième hypothèse : la fabrication entraîne une majoration des coûts fixes de 40 000 .
Corrigé
Première hypothèse
Coût variable unitaire :1 800 000/2 000 = 900 €
Coût marginal d’une unité :((900 x 2 800) – (900 x 2 000 + 600 000))/(2 800 – 2 000)= 900 €
Deuxième hypothèse
Coût marginal d’une unité :900 +40 000/800 = 950 €
75
Exercice 2:
L’entreprise doit prendre la décision d’accepter la commande supplémentaire de 800 unités

sachant que le prix de vente unitaire est de 1 200 et le coût marginal de 950 .
Corrigé
Recette marginale : 1 200 x 800 = 960 000
Coût marginal : 950 x 800 = 760 000
Résultat marginal : 960 000 – 760 000 = 200 000
Le résultat est positif, il faut donc accepter la commande supplémentaire de 800 unités.
Rappel sur L’optimum technique et l’optimum économique
L’optimum technique est le niveau de production pour lequel le coût moyen est minimum, ce
qui procure le maximum de résultat unitaire et donc un maximum de rentabilité. D’un point
de vue mathématique, le coût moyen est minimum lorsque le coût moyen est égal au coût
marginal.
Coût moyen = Coût marginal
L’optimum économique est le niveau de production qui dégage le profit global maximum.
D’un point de vue mathématique, le profit global est maximum lorsque la recette marginale
est égale au coût marginal.
Recette marginale = Coût marginal
Exercice 3:
76
L’entreprise vous fournit les éléments suivants :
TAF ; 1 calculer l’optimum économique et l’0ptimum technique
2 représenter graphiquement le cout marginal
Corrigé
Optimum technique:
• Coût moyen unitaire minimum : 96 €
• Résultat unitaire maximum : 140 – 96 = 44 €
• L’optimum technique est donc de 3 000 unités
Optimum économique:
• Profit global maximum : 36 x 5 000 = 180 000 €
• L’optimum économique est donc de 5 000 unités
La représentation graphique du cout marginal
77
Le coût moyen et le cout marginal sont représentés sur un même graphique (courbes en U)
pour visualiser leur évolution et représenter l’optimum technique ainsi que l’optimum
économique.
L’optimum technique est atteint au point d’intersection de la courbe du coût moyen et de celle
du coût marginal.
L’optimum économique est atteint au point d’intersection de la courbe du coût marginal et de

la droite de la recette marginale.
78
https://public.iutenligne.net/gestion/comptabilite-de-cout
gestion/antraigue_januario/partie5_calcul_ana_cout_833-S3/sansmenu/GEST-P05-
R04/Pdf/04.pdf cout marginal
Fiche de TDn 4 en contrôle de gestion sur le cout standard
Application n 1 :
La société anonyme Électronix fabrique et vend deux types de tubes électroniques.
Le processus de fabrication de ces tubes comporte trois stades.
– Le stade « montage », manuel, comportant 113 postes identiques, avec un ouvrier
qualifié par poste utilisant un outillage d’une valeur d’origine de 500 € HT,
amortissable en linéaire sur 5 ans.
– Le stade vide-fermeture, fortement mécanisé, compose deux machines iden-
tiques, chacune d’elles servie par deux ouvriers qualifiés ; la valeur d’origine
79
d’une machine est de 25 000 € HT ; amortissement linéaire sur 5 ans.
– Le stade conditionnement, stade purement manuel relatif à l’emballage des tubes
(conditionnements en carton). Il comporte trois postes.
Les gammes d’opérations sont les suivantes (il s’agit des temps d’emploi ou de
marche exprimés en minutes et centièmes de minutes) :
Le taux d’emploi des postes manuels (montage et conditionnement) est de 90 % du
temps de présence, le taux d’emploi du poste vide-fermeture est de 80 % du temps
de présence. Compte tenu des congés payés, des jours fériés et chômés, on estime
le temps de présence à 45 semaines de 35 heures.
Les coûts de sortie des magasins des matières premières et fournitures consommées
sont estimés à 3 € HT pour un tube X et à 1 € HT pour un tube Y. Les coûts de sor
tie des emballages utilisés sont estimés à 0,45 € HT pour un tube X et 0,25 € HT
pour un tube Y.
Le coût de l’énergie utilisée pour les machines de l’atelier vide-fermeture est évalué
à 20 € HT par heure d’emploi.
Le taux horaire des ouvriers qualifiés est de 10 E par heure de présence ; celui des
80
manutentionnaires du stade conditionnement s’élève à 8 E par heure de présence.
On peut estimer que l’ensemble des charges sociales et fiscales proportionnelles
s’élève à 50 % du montant des salaires bruts.
Travail a faire
1. Calculer le nombre d’heures d’emploi et le coût de l’heure d’emploi toutes
charges comprises pour chacun des stades de production.
2. Établir la fiche de coût standard d’un tube X et d’un tube Y.
Corrigé
1. Nombre et coût de l’heure d’emploi
Le temps d’emploi ou temps de marche est le temps de travail de production effectif
(hors temps improductifs tels que le temps d’installation au poste de travail, de régla-
ge ou d’entretien des machines).
Le temps de présence ou temps d’activité est le temps pendant lequel tous les facteurs
de production sont présents sur les lieux de travail.
81
82
Application n 2 :
Une Entreprise est spécialisée dans la fabrication d’appareillage électrique de mesure, par
assemblage de différentes composantes de l’extérieur.
a) pour les modèles les plus courants (M1 et M2) la nomenclature des composants
(C1, C2, C3, C4) utilisés est comme suit :
Après assemblage, les appareils font l’objet d’un contrôle dans un atelier spécialisé.
b) les gammes de fabrication prévoient les taux de main d’œuvre directe nécessaire dans le
centre d’assemblage
83
Corrigé :
(1) Calcul des coûts des composants.
•Coût horaire de la main d’œuvre
o Salaire et charges annuels : 3 x 2400 x 1.48= 127.872 DH
o Temps de présence annuelle : (3 x 35) x (52 - 6)= 4830 Heures
84
T emps productif : 4830 x 0.9 = 4347 Heures
•Coût des unités d’œuvre.
Dans le centre contrôle
Le produit M1 a consommé 5 UO (5 composants)
Le produit M2 a consommé 7 UO (7 composants)
85
Christelle BaratayCONTRÔLEDE GESTION EXERCICES 93 CORRIGÉS
Dcg11 exercices et corriges en contrôle de gestion edition gallino 2020-2021-2022
Fiche de TDn 5 sur l’analyse des écarts
Exercice N° 1
L’entreprise « ABC » a une production mensuelle considérée comme normale de 250
pièces. Etablie sur cette base de production, la fiche de coût de revient prévoit par unité de
produit fini : 10 Kg de matière première à 120 € le Kg.
Or, pour ce mois,
•La fabrication des pièces a utilisé 2160 Kg de matière première ;
•Le coût d’achat d’un Kg de matière première a été de 124 € ;
•La production a été de 200 pièces.
Travail à faire
1. Calculer l’écart économique sur matière première utilisé pour la production des
200 pièces.
2. Analyser cet écart global en valorisant l’écart sur quantité au coût préétabli et
l’écart sur coût au niveau des quantités réelles.
Corrigé de l’Exercice N° 1
86
1. Calcul de l’écart global sur matières premières
L’écart économique global sur matières premières se calcule en utilisant la formule
suivante :
Ecart économique sur matière première = Coût réel constaté – Coût préétabli de la
production réelle
= (Qr x Cr) – (Cp x Q*p)
Avec :
•Q*p = Quantité préétablie de matières premières adaptées à la production réelle.
(1) 2000 Kg c’est la quantité préétablie de matières premières qu’il fallu prévoir pour la
production réelle de 200 pièces. Cette quantité est égale à :
La production réelle x Consommation unitaire préétablie pour une pièce produite.
2000 Kg = 200 pièces x 10 Kg par pièces produites
2. Analyse de l’écart économique sur matières premières
L’analyse de l’écart économique sur matière première consiste à décomposer l’écart
omique global en deux écarts : un écart sur coût et un écart sur quantité.
Ecart économique sur matière première = Ecart sur Quantité + Ecart sur Coût
= Cp (Qr – Q*p) + Qr (Cr - Cp)
Avec :
Q*p = Quantité préétablie de matière première adaptée à la production réelle.
Application numérique
Ecart sur quantité = 120 x (2160 – 2000) = 8 640 € (Défavorable).
Ecart sur coût= 2160 x (124 – 120) = 19 200 € (Défavorable).
Ecart économique sur matière première = 8 640 + 19 200 = 19 200 € (Défavorable).
Schémas d’ensemble
87
Avec :
Qr : Quantité réelle consommée de matières premières.
Q*p : Quantité préétablie de matières premières adaptées à la production réelle.
Cr : Coût d’achat unitaire réel d’un Kg de matières premières.
Cp : Coût d’achat unitaire préétabli d’un Kg de matières premières.
Exercice N° 2
Le budget mensuel des charges indirectes de l’atelier A de l’entreprise « XYZ » prévoit
pour une production normale de 6000 unités :
•Des charges fixes de 18 000 €
•Des charges variables de 22 800 €
La nature de l’unité d’œuvre retenue pour ce centre d’analyse est l’heure machine.
L’activité normale de l’atelier A est de 300 heures machine par mois.
Pour le mois de mai les charges indirectes se sont élevées à 39 250 pour une activité de
250 heures machine et une production de 5500 unités.
Travail à faire
1. Calculer le coût préétabli de l’unité d’œuvre.
88
2. Déterminer le coût préétabli des unités d’œuvre imputé à la production réelle et
le coût réel des unités d’œuvre.
3. Calculer l’écart global entre le coût préétabli imputé à la production réelle et le
coût réel.
4. Analyser cet écart global en :
•Ecart sur budget ;
•Ecart sur activité ;
•Ecart sur rendement.
Solution 2
1. Calcul du coût préétabli de l’unité d’œuvre
Le coût préétabli de l’unité d’œuvre dans le centre d’analyse A se calcul en utilisant la
formule suivante :
Coût préétabli de l’unité d’œuvre = (18 000 + 22 800) / 300

Coût préétabli de l’unité d’œuvre = 40 800 / 300
Coût préétabli de l’unité d’œuvre = 136 €
2. Calcul du coût réel des unités d’ouvre et du coût préétabli des unités
d’œuvre imputé à la production réelles
Le calcul du coût réel des unités d’ouvre et du coût préétabli des unités d’œuvre imputé a la
production réelles se fait en utilisant les formules suivantes :
Coût réel des unités d’œuvre
89
Coût préétabli des unités d’œuvre imputé à la production réelles
Quantité préétablie des unités d’œuvre adaptée à la production réelle = Rendement standard x
Production réelle
Avec :
Ar : Activité réelle du centre
Ap : Activité préétablie pour obtenir la production réelle
Cur : Coût unitaire réel de l’unité d’œuvre
Cup : Coût unitaire préétabli ou standard de l’unité d’œuvre
Calculons l’activité préétablie pour obtenir la production réelle.
Ainsi, on peut résumer les calculs dans le tableau suivant :
(1) 275 heures représentent l’activité préétablie de l’atelier A pour obtenir la production
réelle. Comment ?
La production réelle du mois est de 5500 unités.
La production préétablie ou normale est de 6000 unités.
Pour obtenir les 6000 unités il faut une activité normale de 300 heures machines dans
l’atelier A donc 1 unités nécessite 0,05 heures machines (c’est le rendement standard =
300/6000). Ainsi pour produire 5500 unités il faut 0,05 heures machines x 5500 =
275 heures (Activité préétablie pour obtenir la production réelle).
3. Calcul de l’écart économique sur charges indirectes de l’atelier A
90
91
92
https://pdfprof.com/PDF_Doc_Telecharger_Gratuits.php?q=-25PDF22946-
exercice+sur+les+ecarts+controle+de+gestion
bibliographie
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R04/Pdf/04.pdf cout marginal
www.ommerceinternational.centerblog.net/3719872-LE-SEUIL-DE-RENTABILITE-
96
Table des matières
Présentation ............................................................................................................................ I
Sommaire .............................................................................................................................. II
Chapitre I Généralités sur le contrôle de gestion .....................................................................2
I- Histoire et concept général du contrôle de gestion ...........................................................2
I 1- La notion de contrôle ................................................................................................2
I 2- évolution du contrôle de gestion ................................................................................2
II- Organisation du contrôle de gestion :..............................................................................3
III- Définitions du contrôle de gestion .................................................................................3
IV- Le contrôle de gestion comme processus (composantes du CG) ....................................4
V- Objectifs du contrôle de gestion : ...................................................................................5
VI - Les missions du contrôle de gestion .............................................................................7
VII- les outils du contrôle de gestion ...................................................................................9
VIII- Rôle et profil du contrôleur de gestion : ......................................................................9
IX- La position de contrôle de gestion dans les entreprises. ............................................... 11
IX1- Dans les grandes entreprises .................................................................................. 11
IX2- Dans les PME........................................................................................................ 11
X-Contrôle de gestion et autres fonctions de l’entreprise ................................................... 11
X1-Contrôle de gestion et stratégie ................................................................................ 11
X2-Contrôle de gestion et finances ................................................................................ 12
X3-Contrôle de gestion et comptabilité ..........................................................................12
X4-Contrôle de gestion et marketing .............................................................................12
X5-Contrôle de gestion et gestion des ressources humaines. ..........................................13
XI-Contrôle de gestion et les autres formes de contrôle : ................................................... 13
XI1-Le contrôle interne : ............................................................................................... 13
97
XI2-L’audit interne :......................................................................................................14
XI3- contrôle de gestion et contrôle interne ................................................................... 14
XI4- contrôle de gestion et audit interne : ......................................................................14
Bibliographie .................................................................................................................... 16
Chapitre II ............................................................................................................................ 18
De la méthode traditionnellede calcul des coûts à la méthode ABC et ABM ......................... 18
I-Méthodes de calcul des coûts : (comptabilité de gestion) ................................................ 18
I1-Typologie des charges ou des couts ...........................................................................18
I11-Les charges directes : .............................................................................................. 18
I12-Les charges indirectes : ........................................................................................... 18
I13-Les charges fixes : ................................................................................................... 18
I14 -Les charges variables : ........................................................................................... 18
I2-calcul des coûts complets ou prix de revient ................................................................. 19
I21 cout complet basé sur la méthode des centres d’analyse ...........................................19
I211 - Affectation des charges directes aux produits : .................................................... 19
I212 - Répartition des charges indirectes dans les centres d'analyse : ............................. 20
I213 - Du coût du centre principal au coût complet des produits : .................................. 20
I22- Exemple de calcul du cout complet ........................................................................ 22
I222-Données pour Calcul du coût du produit ................................................................ 22
I223-Calcul du Coût du produit ..................................................................................... 23
I224-Critiques du cout complet ...................................................................................... 23
I3- Les coûts partiels ......................................................................................................... 23
I31- La méthode du coût variable et seuil de rentabilité ................................................. 24
I311- Coût variable ........................................................................................................ 24
I312- Le seuil de rentabilité ou point mort ..................................................................... 25
I32- Les coûts directs :................................................................................................... 26
I321-Appréciation de la méthode ................................................................................... 26
I4- Le cout marginal ..........................................................................................................27
I5- Les couts standards ou préétablis ................................................................................. 27
I51- Description de la méthode des coûts standards ....................................................... 28
I52-Les buts de la méthode des couts standards ............................................................. 28
II- La méthode ABC : Une nouvelle méthode de calcul des couts ......................................29
III Du costing ABC au pilotage ABM ............................................................................... 30
Bibliographie .................................................................................................................... 31
Chapitre III Les outils prévisionnels du contrôle de gestion : .............................................. 33
98
Planification et gestion budgétaire ........................................................................................ 33
I -Le cadre global de la planification d’entreprise .............................................................. 33
I1-Le plan stratégique .................................................................................................... 33
I2- Le plan opérationnel................................................................................................. 33
I3- Les budgets .............................................................................................................. 34
I31- Objectifs du budget : .............................................................................................. 34
I32-Categqries de budgets : ........................................................................................... 35
I321-Le Budget Base Zéro (BBZ) :................................................................................ 35
I322- budgets déterminants et budgets résultants ........................................................... 35
A-Les budgets déterminants : ........................................................................................ 35
B-Les budgets résultants : .............................................................................................. 36
I33-Composantes du budget : ........................................................................................ 36
I331 -Le budget des ventes ............................................................................................ 36
I332 Le budget de production ........................................................................................ 38
I333 Budget des approvisionnements .............................................................................40
I334- Le budget des centres administratifs ..................................................................... 41
I335 Budget des charges du personnel ...........................................................................42
I336 -Budget des investissements .................................................................................. 42
I337 Le budget de trésorerie .......................................................................................... 42
I34 Gestion et contrôle budgétaire ................................................................................. 43
I341-Definition.............................................................................................................. 43
I342- Les différentes étapes du contrôle budgétaire ....................................................... 43
I343- Les conditions d’efficacité du contrôle : ............................................................... 44
I344 Les modalités du contrôle budgétaire ..................................................................... 44
Bibliographie :............................................................................................................... 46
Chapitre IV : Le Tableau de Bord outil de pilotage ........................................................... 48
I -Définition du tableau de bord......................................................................................... 48
II- Les rôles du tableau de bord. ........................................................................................ 48
II1-Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison : ....................... 48
II2- Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication : .......................... 49
II3- Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la prévision : ....................... 49
III- les instruments du tableau de bord............................................................................... 50
III 1- la conception générale. ......................................................................................... 50
III 2- Les instruments utilisés ........................................................................................ 51
IV-Les indicateurs du Tableau de Bord pour la mesure de la performance des entreprises . 52
99
IV1- Les indicateurs financiers : .................................................................................... 52
IV2- Les indicateurs non financiers : .............................................................................53
V- Du pilotage au reporting :............................................................................................. 55
chapitre V le benchemarking…………………………………………………………………56
Chapitre V fiches de TD et corrigés………………………………………………………….58
Fiche de TD n1 sur les couts complets………………………………………………………64
Fiche de TD n 2 sur le seuil de rentabilitee …………………………………………………70.
Fiche de TD n 3 sur le cout marginal………………………………………………………..74
Fiche de TDn 4 sur le cout standard…………………………………………………………79
Fiche de TD n 5 sur l’anlyse des

ecarts………………………………………………………………………………………....86
Liste Bibliographique :……………………………………………………………………… 95
100

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Université d'Oran 2

Mohamed Ben Ahmed

Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et de Gestion.

Cours de Contrôle de gestion

Présenté par : Mme KANSAB Jamila (MCA)

L’objectif de ce document est de présenter les concepts de base et les outils

L’accent est mis en particulier sur les outils suivants :

 l‘analyse des coûts

Ce cours sera approfondi en master.

- Chapitre I : Généralités sur le contrôle de gestion…………..…………..P1

- Chapitre II : De la méthode traditionnelle de calcul des coûts à la méthode

- Chapitre III : Les outils prévisionnels du contrôle de gestion :

- Chapitre IV : Le Tableau de Bord……………………………….……..P44

-Chapitre V : fiches de TD et corriges ………………………………… p58

Généralités sur le contrôle de gestion

Chapitre I Généralités sur le contrôle de gestion

I- Histoire et concept général du contrôle de gestion

Le mot contrôle a donc deux sens :

I 2- évolution du contrôle de gestion

La concurrence, l’incertitude et les turbulences de l’environnement économique donnèrent

naissance à un nouvel aspect du contrôle de gestion : celui du pilotage de la performance.

Aujourd’hui, le contrôle de gestion s’entend plutôt par « le pilotage de la

performance ». Il est défini comme : « une démarche permettant à une organisation de

piloter la réalisation progressive de ses objectifs de performance, tout en assurant la

convergence des actions engagées par les différentes entités de sa structure »

II- Organisation du contrôle de gestion :

 Celui de la planification stratégique, « processus qui consiste à décider des objectifs de

III- Définitions du contrôle de gestion

Encadré 1 : Définition et caractéristiques du contrôle de gestion

Il en découle trois caractéristiques essentielles du contrôle de gestion :

IV- Le contrôle de gestion comme processus (composantes du CG)

 La planification au sens de fixation des objectifs et gestion prévisionnelle. (Avant)

V- Objectifs du contrôle de gestion :

Dans la mise en œuvre des stratégies, le contrôle de gestion vise :

Elle se définit par rapport à un objectif donné ;

Elle indique à quel point l’objectif est atteint ;

Elle est complètement indépendante du cout.

Objectif. L’efficience peut généralement se mesurer à l’aide d’un ratio, c'est-à-dire un

Rapport entre deux grandeurs.

- Quantité et qualité conforme à la norme établie ;

- Moments et lieux opportuns

-l’économie touche l’acquisition des ressources

Schéma : triangle du contrôle de gestion

Source: R. N. Anthony,1965 « Planning and control systems », Harvard University Press,

VI - Les missions du contrôle de gestion

A- Organiser un système d’information de gestion :

En effet, le contrôle de gestion apporte une valeur ajoutée à l’information en la transformant

B- Garantir la médiation entre stratégie et les opérations :

Les instruments du contrôle de gestion assurent la cohérence entre la stratégie et les

Les individus ont des objectifs propres, différents de ceux de l’organisation.

et des indicateurs de performance, le contrôle de gestion contribue à la diffusion de la

D- Mesurer à améliorer la performance

En plus de mesurer la performance de chaque centre de responsabilité à l’aide d’indicateurs,

Encadré 2 : résumé des missions du contrôle de gestion

VII- les outils du contrôle de gestion

Pour planifier et suivre, motiver et mesurer la performance de l'entreprise, le contrôle de

Encadré 3 : outils du contrôle de gestion

VIII- Rôle et profil du contrôleur de gestion :

 La forte concurrence et la mondialisation des marchés ;