Cours Mop 2022
Cours Mop 2022
Cours Mop 2022
MANAGEMENT DES
ORGANISATIONS PUBLIQUES
( A4)
2022
Ce document est la propriété exclusive du Ministère de la Fonction Publique. Il est destiné aux cours de
préparations aux concours administratifs. Toute reproduction totale ou partielle à des fins commerciales est
passible de poursuites pénales.
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Sommaire
INTRODUCTION GENERALE.................................................................................................................. 7
1. LA PLANIFICATION.................................................................... 23
3
2. L’ORGANISATION ....................................................................... 24
3. LA DIRECTION ............................................................................. 25
4. LE CONTROLE OU SUIVI .......................................................... 25
CHAPITRE 4 : LA MOTIVATION DES AGENTS .......................................................................... 26
FELICITATIONS-REPRIMANDES ...................................................................................................... 52
• INFORMER.............................................................................................................................................. 53
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MOBILISATION DES PROJETS ............................................... 55
DECIDERET TRANCHER QUAND IL FAUT ET DES QU'IL
FAUT ..................................................................................................... 55
Conclusion Générale .................................................................................................................................. 57
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................... 58
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AVANT-PROPOS
Qui ne se sent pas concerné par le fonctionnement des organismes publics ? Nous sommes
tous citoyens, usagers, contribuables, patients, abonnés, allocataires, voire clients des
services publics ! À ce titre, notre regard n’est jamais neutre, et rarement distancié ; chacun
d’entre nous a sous le coude une petite anecdote à raconter sur tel dysfonctionnement vécu,
tel service apprécié, ou telle situation surprenante qu’il a expérimentée... Les exemples sont
multiples, les analyses nombreuses et variées. Quant aux journaux et magazines, ils
débordent de sondages sur la relation entre les Ivoiriens et les services publics, ou
L’activité publique est donc partout, et nous l’approchons peu à peu quotidiennement.
Bien entendu, on imagine implicitement que tout ceci doit être géré, ou devrait l’être, et que
des entités aussi nombreuses et importantes nécessitent des processus internes complexes.
utilisée tant par les praticiens que par les chercheurs, continue de rester ambiguë. Elle
évoque des considérations diverses et hétérogènes, pour le meilleur et pour le pire, allant de
potentielle de revitalisation des politiques publiques, avec parfois des connotations venues
Ce document a été conçu par l’unité pédagogique Management de la fonction Publique pour
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INTRODUCTION GENERALE
des 25 dernières années, à la mesure des changements sociétaux et des défis que l’Etat
ivoirien a dû affronter dans tous les domaines de politiques publiques. Une période également
des questionnements qui à leur tour interrogent sur les compétences recherchées chez les
managers publics, leur capacité entrepreneuriale, et les méthodes qu’ils utilisent dans leur
approches renouvelées de gestion publique, cette évolution n’est que le reflet d’un processus
continuel d’évolution, à la fois théorique et empirique, marquant depuis plus d’un siècle le
sein de l’administration publique ivoirienne pour offrir aux participantes un cadre global et
Le management est une science qui s’applique dans un environnement appelé organisation.
l’organisation et sa performance.
développement d’un management propre au secteur public ivoirien qui reposerait sur une
La première partie définit les enjeux, le sens et les contours du management public. Elle
discours et représentations sur le sujet, dans une perspective historique notamment. L’enjeu
du management public est mis en évidence, notamment par le rappel de données chiffrées,
management dans le secteur public est reposée, pour être ensuite dépassée. Après avoir levé
un certain nombre d’ambiguïtés sur le sens des mots et leurs paradigmes sous-jacents
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suivant les rationalités en présence, une redéfinition de l’expression « management public »
est alors proposée. La deuxième partie, intitulée « Quel management dans les
réels. Après une étude du concept de performance appliqué au secteur public (à travers des
notions telles que : évaluation, pilotage, efficience, efficacité, ou qualité), les différentes
logique des fonctions d’une part (finance, marketing, gestion des ressources humaines,
une étape supplémentaire de distanciation par rapport aux éléments précédents. À ce stade
général. Ainsi, certains traits caractéristiques qui découlent des contextes juridique,
l’encadrement à distinguer selon les niveaux, ainsi que des facteurs de motivation et de
permanence entre des facteurs de résistance et des leviers propres au milieu public.
modernisation managériale des organisations publiques, de façon à éviter tout à la fois les
pièges de la transposition hâtive et ceux du rejet paralysant. Ces développements sont enfin
travers les nouvelles phases de décentralisation ou de transversalité des services publics, les
des ressources humaines et la révision des politiques publiques...Comme on le verra, l’un des
enjeux majeurs du management des organisations publiques aujourd’hui repose sur la mise en
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cohérence et sur la contextualisation des finalités et des démarches engagées, ce qui
Qui est concerné ? Quelles organisations, quels acteurs, quels réseaux sont susceptibles de
pratiquer des démarches de management public ? Que comprend ce champ ? Quels thèmes
traite-t-il ? Quelles disciplines le composent ? Où est-il apparu et où se développe-t-il ? De
quels pays sont ses origines ? Est-il transposable d’un lieu à un autre ? Quand a-t-il vu le jour
? Est-ce un phénomène récent ou une problématique ancienne ? Pourquoi faut-il s’en
préoccuper ? Quels sont ses enjeux, ses impacts, les raisons de son développement ?
Combien d’entités et de personnels ce champ recouvre-t-il ? Et combien coûte-t-il ?
Les chercheurs en management public et les praticiens du domaine savent bien, en effet, que
le sujet n’est pas si simple et que de nombreuses réponses différentes, voire
contradictoires, peuvent être énoncées à la suite de ces questions. Les polémiques à leur
propos ne sont d’ailleurs pas rares, et traduisent bien souvent les paradigmes sous-jacents,
voire les options idéologiques de leurs auteurs. En effet, les connotations historiques et
culturelles sont fortes dès qu’il est question de l’action publique et du rôle de l’État ivoirien ;
quant à leur évolution, on peut constater que les volontés de réformes ou de changement
dans ce domaine se révèlent être au moins aussi nombreuses que les tendances à
l’immobilisme ou aux résistances et luttes institutionnelles qu’ils engendrent...
Cette première partie cherche donc avant tout à lever les ambiguïtés qui planent en
permanence sur le thème du management public, de façon à permettre l’identification
ultérieure des conditions de réussite et des écueils à éviter pour la recherche ou pour la
pratique dans ce champ.
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II- CHAPITRE I : ORIGINE DU MANAGEMENT PUBLIC
ORIGINE ETYMOLOGIQUE DU TERME “MANAGEMENT”
Commençons par retracer l'origine du terme « management ». Le terme que nous utilisons en
français est dérivé du verbe anglais « to manage » qui lui tient son origine du mot italien
« maneggiare », qui signifie contrôler, manœuvrer, utilisé principalement pour les chevaux, ce
qui explique pourquoi les premières utilisations du terme « manager » dans la langue anglaise
se retrouvent dans le domaine hippique. Enfin le terme français ménager, qui au XVIe siècle
signifiait « conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement » a influencé le terme
« management » dans sa signification actuelle. On trouve dès lors dans l'origine étymologique
du mot deux facettes qui nous intéressent : à la fois le contrôle et la gestion des ressources
Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français a pour synonyme : diriger, gérer,
organiser.
Les autres termes modernes les plus couramment utilisés sont « gérer », « gestion » et
administrer », « administration ».
Gérer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire (au sens large de
comme gérer un bien, gérer en défendant les intérêts de ceux qui nous confient leur
patrimoine.
Les sens et nuances entre les termes manager, gérer, administrer, sont très proches.
C’est tout à la fois arranger, aménager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier, etc.
Ainsi les définitions les plus classiques du management se rapportent toujours à des activités
ou des taches en série que doit continuellement assurer le manager: Planifier, Organiser,
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EVOLUTIONS
Depuis qu'il a été question de gérer des personnes, que ce soit pour mourir au combat,
construire des pyramides ou travailler dans des mines, l'humain a fait appel à des techniques
En Occident, ce n'est que lors de la révolution industrielle que le management est devenu une
science et a pris la forme du management tel qu'on le connait, avec l'arrivée des théories de
réaliser des tâches et de décupler le potentiel de chaque ouvrier. Ses théories furent
également à l'origine de la division entre les cols blancs (ingénieurs, chargés de penser dans
le but d'améliorer les performances) et les cols bleus (les ouvriers, chargés d'effectuer les
tâches). Taylor restera célèbre à ce sujet pour sa citation : « On ne vous demande pas de
penser ; il y a des gens payés pour cela, alors mets-toi au travail.»2. Ces théories mèneront au
dans certaines industries, même s'il a été influencé par d'autres théories.
Les Japonais ne partagent pas les mêmes racines en matière de management. KunioOdaka,
management japonais remonterait à l'époque d'Edo (1600 à 1868), lorsque les Japonais
vivaient en communauté rizicole très unie. On peut en effet deviner, déjà à l'époque, les
germes d'une forme différente de management. Premièrement, l'emploi à vie : les membres
de ces communautés naissaient et vivaient toute leur existence dans ces communautés. Leur
envers la communauté : le désir de faire passer les intérêts du groupe avant ses intérêts
propres, ce qui donnera lieu à une orientation collectiviste sur laquelle nous reviendrons.
règles de savoir-vivre (peu d'attention sur le développement personnel) afin qu'ils deviennent
de bons leaders. Quand ils grandissaient, ils servaient alors d'apprentis, puis gagnaient de
l'expérience et on leur attribuait alors des tâches de plus en plus difficiles qui changeaient
concentrés : les chefs des communautés pensaient fermement que l'harmonie dans le groupe
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était un facteur de motivation, bannissaient toute forme de compétition et considéraient
chaque individu sans traitement de faveur. Seul l'âge pouvait influencer la position dans
l'échelle sociale. Encore aujourd'hui, la notion japonaise de bien suprême consiste en une
relation harmonieuse au sein des structures essentielles et avec elles, en opposition avec la
vision occidentale où cette notion est incarnée par l'éclatante réalisation de soi-même,
autoritaire mais participatif : les chefs demandaient une soumission absolue sans jamais
Le rôle de ces aînés consistait principalement à émettre le jugement final sur un problème
par le système du ringi, une forme de consensus qui a pour but de mettre d'accord tous les
système bénéficiait d'une excellente légitimité car il apportait un certain bien-être matériel
Plus tard, en France, Henry Fayol, ingénieur, publie un livre « Administration Industrielle et
Générale» en 1916. Cet ouvrage est aujourd'hui considéré comme un texte fondateur du
management français. Il lui a été inspiré lors de son expérience en tant que chef
la gestion dans les hautes écoles. Il propose ensuite sa vision des cinq différentes activités
et responsabilités que doivent assumer les leaders pour assurer une bonne organisation au
Coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ;
Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux
ordres donnés
Du côté Japonais, les techniques managériales développées pendant la période Edo continuent
de s'appliquer à de plus grandes échelles, tel que sur des grandes maisons de commerce à
Osaka, Kyôto et Tokyo. Plus tard, dans la période préindustrielle et au début de la période
le marché du travail (faible) entraînera une rotation du personnel assez élevée, ce qui
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représente une source d'ennuis considérable pour les patrons. Ceux-ci cherchent alors à
garder une force de travail stable. À cette époque, la direction recommence à adopter une
mode de management proche de celui utilisé pendant la période Edo dans les communautés
des centrales d'achat, offriront des aides en cas d'hospitalisation, développeront des
groupes de loisirs pour les employés et leur famille, octroieront des dons en espèce à
Ce système se répandra d'avantage après la première guerre mondiale. Les logements des
ouvriers étant rassemblés, le clivage entre vie privée et vie professionnelle s'en retrouve
amoindri, amenant les employés à considérer leur entreprise comme une grande famille.
On peut donc affirmer que la loyauté des ouvriers envers leur entreprise n'est pas une
caractéristique innée ou génétique chez le peuple japonais, mais plutôt due au soin
paternaliste que les entreprises donnaient à leurs employés. C'est ce même soin qui a permis
Le bref historique qui précède devrait nous aider à comprendre que le Japon et la France
n'ont pas les mêmes origines en ce qui concerne leur doctrine managériale, et ont subi
Mais aujourd'hui, il ne suffit plus seulement de motiver ses subordonnés, ni d'améliorer leur
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CHAPITRE II : DEFINIR LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS PUBLIQUES ET SES
CONCEPTS
Le mot ‘’organisation’’ est ambivalent. Il désigne tout à la fois une entité créée pour conduire
une action collective (par exemple : une entreprise, une association à but non lucratif, un
hôpital, un parti politique...), la façon selon laquelle cette entité est agencée (notamment : la
définition et la réparation de tâches entre les acteurs participant à l’action collective) et les
C’est la première définition de l’organisation que nous retiendrons tout au long de ce cours.
Dans leur tentative de définir les organisations, les théoriciens ont mis l’accent
Dans un premier temps, l’accent a été mis sur les rapports entre l’homme et les conditions
Dans un 2ème temps, l’accent a été mis sur les relations des hommes au travail entre eux.
Une approche plus récente met l’accent sur les rapports socio- économiques établis entre les
Dans son examen de la Théorie des organisations W.R. Scott1repère trois définitions
dans des activités communes », « Une coalition de groupes d’intérêts variables qui élaborent
A travers ces trois définitions l’auteur fait ressortir le caractère ouvert, vivant et
C’est cette définition de l’organisation que nous retiendrons tout au long de ce cours.
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II- Le management
L’organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui travaillent
ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en est l’organe moteur.
Dans ce constat, la management est un concept voisin de celui de direction ou gestion, est
l’ensemble des techniques visant à optimiser l’usage des ressources d’une organisation en vue
Le management est souvent défini comme l’action, l’art ou la manière de conduire une
La fonction de planification
La fonction d’organisation
La fonction direction
contrôle (Suivi- évaluation) (cette partie sera développée dans le module III)
Berle et Means dans leur ouvrage paru en 19324 donnent les lettres de noblesse du
management en mettant en avant le rôle du dirigeant ou du manager qui assure les fonctions
que nous avons précédemment décrit et qui n’est pas propriétaire de la firme qu’il dirige.
Les définitions qui suivent indiquent effectivement un « domaine d’intervention » très large
d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des opportunités
offertes par l’environnement (marché, politique économique), le management est une façon de
association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des
stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les
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Koontz et O’Donnell, de leur côté, ne donnent pas de définition du management mais
préétablis »6.
Le constat immédiat est que l’éventail des disciplines mobilisées est très large. De fait, la
Ces différentes définitions nous amène à comprendre le fait que le management est le
métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe d’hommes et de femmes
ayant à atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités de l’organisation au quelle
ils appartiennent.
Le management est un métier c'est-à-dire une activité, une pratique qui regroupe un
théorie.
Pour mieux comprendre le volet science, il convient de définir ce que c’est que la science. Est
considérée comme science, toute discipline qui a un objectif précis ; objectif dont la
réalisation nécessite que l’on émette des hypothèses et que l’on se donne une méthodologie;
l’expérimentation pour obtenir les résultats efficients que l’on s’est fixés à l’avance.
Et le management est une science parce qu’il a des techniques de gestion qui se déclinent en
4 grandes fonctions et en une fonction spéciale qui est la fonction de la gestion de projets.
Or, comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une science exacte, il
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IV.2. Le management est un art ?
Quelle que soit la maitrise de ces fonctions, le manager ne peut pas gérer les hommes, les
problèmes des hommes, les conflits avec la science car, dès lors que vous avez à manager, à
gérer plus de 3 personnes, il y aura toujours des conflits dans l’organisation, de leadership
être bien managés nécessitent des aptitudes qui se déclinent en des comportements
différents, faisant appel à des habilités de direction, habilités de direction nécessitant des
aptitudes qui se déclinent en savoir : écouter, communiquer, négocier, gérer les conflits,
conduire des réunions, détecter les leaders, motiver, mobiliser, coacher, piloter, diriger... Et
L'art de diriger, de piloter, de savoir écouter, négocier …est une qualité, un savoir-faire non
totalement codifiable.
Ainsi le verbe « manager » ou le terme management prennent-ils un sens plus vaste que
Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées,
Le bon manager est celui qui connait son organisation et doit avant tout développer
réagissent aux nécessités sociales? Comment ils utilisent d’une manière rationnelle les
moyens financiers? Comment ils servent la population dans une période courte du temps et
Les auteurs français considèrent que « Le management public correspond à l’ensemble des
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publiques, visant à développer leur performance générale et à piloter leur évolution dans le
respect de leur vocation. Il s’appuie sur un principe général du management qui est celui de
2. Le principe de 2. Le principe de
l’organisation est celui de l’organisation est celui de
la conformité politique; l’efficacité économique;
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VI. Les différentes composantes du management de l’administration publique
Le management de l’administration publique est composé de trois (03) composantes à savoir :
façon efficiente sans principes bien formulés à la base scientifique qui doivent être
appliqués. Par conséquent, les spécialistes dans le domaine de l’administration publique ont
formulés des principes qui peuvent assurer une activité normale des managers publics.
publique, qui sont à la base de l’activité administrative du pays dans son ensemble et
pas cumuler entre ses mains tous les pouvoirs au sein de l'Etat
l’administration au droit.
Une norme établie par l’administration (ex : décret, arrêté) doit donc toujours être
« légalité » indique que la loi est la norme supérieure essentielle à respecter pour
l’administration.
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Le principe de décentralisation des services publics ;
Le principe de flexibilité;
Le mot « Service public » désigne aussi bien l’Organe chargé de gérer les activités de
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CHAPITRE 3 : LES APPROCHES ET LES GRANDES FONCTIONS DU
MANAGEMENT
- Approche structurelle
- Approche humaniste
- Approche politique
- Approche symbolique
- Approche systémique.
Cette approche n’est pas une idée neuve. Elle remonte en 1900 avec Taylor pour qui
l’organisation vit d’abord et avant tout pour atteindre des buts, un objectif global, des
objectifs spécifiques, des résultats. A chaque organisation sa structure, sa seule structure
qui convient et qui est spécifique à l’objectif, à l’environnement à ses membres. Pour Taylor
une fois les postes, les objectifs, les buts définis par l’organigramme, organigramme de type
hiérarchique ou le chef est loin de sa base, les missions assignées à chaque poste sont
définies et on affecte à chaque poste les ressources matérielles, financières, humaines,
technique et technologique… puis il est demandé à chacune des personnes d’accomplir les
tâches à elles confiées de façon obligatoire, contrainte. Et si par extraordinaire elle refuse,
elle est contrainte par la chicotte et c’est ce qui correspond à la théorie X en ressources
humaines, symbolisée par la carotte (le maigre salaire) dans la main gauche et la chicotte
dans la main droite. Cette approche est donc aliénante, avilissante.si l’objectif, le but de
l’organisation est de réaliser 100 pains par jour et qu’au terme de la journée de travail on
réalise les 100 pains on dit qu’on est efficace.
Elton Mayo 30 ans après Taylor constate que l’approche structurelle de Taylor est
contraignante. Constant cela, il va dans une entreprise anglaise constitué de deux groupes de
travail auxquels il fixe le même objectif qui est de réaliser 100 pains par jour.
Au groupe 1, est appliquée l’approche structurelle de Taylor (théorie X) qui est la contrainte.
Et au groupe 2, les conditions de travail sont améliorées ; les travailleurs sont mis dans les
conditions idoines, la récréation est permise ; le constat est qu’a la fin de la journée de
travail le groupe 1, soumis à la théorie X réalise 100 pains tandis que le groupe 2, soumis à la
théorie Y de Mayo réalise 150 pains. Ainsi Mayo conclut que suivant la théorie X, on est
efficace et que suivant la théorie Y, on efficient.
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Un résultat est dit efficient, si et seulement si, il est produit à moindre coût et qu’il
satisfait les clients.
Par exemple, si on vous demande de tuer un moustique qui est sur un mur :
3. L’APPROCHE POLITIQUE
4. L’APPROCHE SYMBOLIQUE
Dans cette approche ce n’est pas le geste qui compte mais l’interprétation du geste qui
compte. Par exemple lorsque le premier Ministre ou le Ministre Mabri Toikesse écrit une
lettre de félicitation, d’encouragement ou de condoléances à un agent, ce n’est pas la lettre
qui compte mais sa signification pour cet agent.
5. L’APPROCHE SYSTEMIQUE
Cette approche consiste à partir de la définition de l’organisation comme un système vivant,
dynamique et ouvert.
Ce système est composé de cinq sous-systèmes ou l’on se fixe un objectif global et des
de performance.
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- Ces résultats doivent être efficients et pour qu’ils soient efficients, il faut des
- Si on a des intrants de qualité que l’on manage de façon performante, alors on obtient
le contrôle.
1. LA PLANIFICATION
document plan contenant non seulement des objectifs, en termes de résultats, suivant un
délai prévu, des spécialités techniques préalables et dans le respect de la minimisation des
-Planifier c’est, selon M.P. De CELLES, rêver d’abord puis être à même de traduire le rêve en
réalité.
C’est donc une méthodique d’établir et de mettre en œuvre un certain nombre d’activités
cohérentes et interdépendantes.
Au vu de ces deux définitions, nous pouvons dire que La planification est le moyen
traduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices ainsi que leur
1.2. Etablissement des plans opérationnels : ces derniers définissent l’action quotidienne
1.3. Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des objectifs des programmes
d’action.
Ce processus est consolidé par une infrastructure organisationnelle et par la définition des
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2. L’ORGANISATION
L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les
et d’information.
Organiser, c’est :
Combiner, manager, transformer les intrants en relation avec les ressources humaines,
Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut retenir
est la division du travail. On peut les répertorier autour des grandes catégories suivantes:
spécialisation.
Même si son efficacité est reconnue car elle permet une bonne utilisation de ressources
spécialisées, elle pose certains problèmes car elle est à l’origine de nombreux conflits.
commandement énoncé par H. Fayol Cette structure entraîne une seule relation d'autorité-
subordination: elle a la forme d'une pyramide ; l'autorité circule à sens unique du haut vers
inférieur.
opérationnels.
aux opérationnels. Le principe est celui de la double ligne : staff and Line. Une ligne dispose
d'une autorité générale (pouvoir de commandement), une autre d'une autorité dans la
spécialité (pouvoir de conseil). On trouve alors dans l'entreprise deux catégories d'individus,
qui constituent les deux lignes. La ligne hiérarchique est celle des décideurs, elle est
composée des opérationnels, parmi ceux-ci règne une unité de commandement très nette.
La ligne de conseil est formée des fonctionnels qui étudient, proposent, suggèrent, mais ne
décident pas.
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temps. Par exemple, juxtaposition d'une structure hiérarchique et géographique. Cette
le degré de délégation.
le degré de décentralisation.
3. LA DIRECTION
La direction a pour objectif d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et
contrôlent afin de donner un sens et une vie à l’organisation. Pour cela, cinq points peuvent
La motivation ;
le pouvoir ;
Le conflit ;
Le commandement ;
Le changement.
4. LE CONTROLE OU SUIVI
Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle est
mais aussi réactif (correction après les résultats) fortement développé dans le management.
Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche classique
favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines théories favorisent la
Le contrôle anticipé : les résultats sont prédits et une action corrective est mise en
Le contrôle « tout ou rien » : l’opération n’est accomplie qu’après être passée avec
Le contrôle à posteriori : les résultats sont comparés aux standards une fois que la
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CHAPITRE 4 : LA MOTIVATION DES AGENTS
De tout temps, la motivation a été une préoccupation constante pour les gestionnaires ; si
dans certaines structures publiques et para publiques, des dispositifs d'incitation existant,
en revanche dans la plupart des services publics, la motivation est un vain mot. Il en résulte
Comment lutter contre ces dérives ? Comment stimuler les agents à plus de productivité, à
1 NOTION DE LA MOTIVATION
1.1. Définition
Une manière de définir simplement la motivation consiste à dire qu’il s’agit d’un
La motivation peut trouver son origine à l’intérieur de l’être humain et ses sources sont alors
intrinsèques.
La motivation peut prendre ses sources à l’extérieur de l’individu, habituellement dans son
Aux sources intrinsèques de la motivation correspondent les valeurs, les besoins: les
croyances des individus, par exemple vouloir être le meilleur dans sa discipline.
Quant aux sources extrinsèques, elles sont davantage liées aux conditions de travail, aux
règles et aux normes présentes dans une organisation. Une prime octroyée par suite d’un bon
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De nos jours, cependant, la tendance n’est plus d’attribuer la motivation à l’une ou l’autre de
ces sources, mais bien à une combinaison des deux. Par exemple, une personne peut être
grandement motivée par des sources intrinsèques (elle aime son travail, se sent valorisée
comme un autre milieu de travail, on peut également modifier son niveau de motivation.
la motivation.
Selon MASLOW (1943), les besoins fondamentaux des êtres humains peuvent se classer en
Ils sont liés à la survie : se nourrir, se reproduire, dormir, respirer, se reposer, se vêtir.
Tout manager doit bien comprendre que dans la mesure où les employés sont motivés par des
besoins physiologiques, leurs préoccupations ne porteront pas sur le travail qu'ils exécutent ;
ces managers devront motiver les employés en leur offrant des augmentations des salaires,
ou la maladie sont des besoins de sécurité; les managers convaincus que les employés ont des
Le besoin d’appartenance :
Le besoin de camaraderie ou d'amour, ainsi que le besoin d'être admis dans un groupe sont
tous des besoins d’appartenance. Quand les besoins physiologiques et de sécurité ont été
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satisfaits, les besoins d’appartenance surviennent et motivent à leur tour les individus. Les
managers convaincus que leurs subordonnés ont des besoins d’appartenance, s’efforcent de
les favoriser par l’exercice d’activités de loisir dans le cadre de l’organisation par exemple.
Le besoin d’estime :
ou respecté par les autres constituent les besoins d’estime. Les managers persuadés que
leurs employés ont des besoins d’estime s’illustreront par la remise de récompenses et les
Le sentiment de s’être réalisé dans la vie est un besoin d'accomplissement personnel. Les
managers qui privilégient ce besoin d’accomplissement peuvent par exemple impliquer les
•ces besoins sont hiérarchisés, des besoins inférieurs à la base de la pyramide aux besoins
•les besoins supérieur né motivent que lorsque les besoins inférieurs ont été comblés ;
Les besoins d’existence: s’apparentent aux deux premiers niveaux des besoins de
une nuance toutefois ; pour Alderfer, ces besoins de croissance englobent le désir de
Elle suppose que les personnes comparent entre elle et-et-évaluent ainsi-leur propre
situation; la théorie de l’équité suppose que chaque fois qu’un individu perçoit sa situation
comme étant inéquitable, il est motivé à poser une action afin de rendre celle-ci équitable.
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Ainsi la perception de l’inéquité de la situation pousse à l’action.
Exemple : si les employés évaluent leur contribution et leurs gains comme étant inférieurs à
ceux de leurs collègues, ils auront tendance à lutter pour obtenir une augmentation de gain.
récompense pour un comportement désiré, et une punition pour un comportement non désiré.
Par cette théorie, le gestionnaire peut donc agir, et ainsi prévoir et contrôler le rendement
des employés.
d’objectifs conscients auxquels adhère un employé ; dans cette perspective, l’individu est
considéré comme rationnel et capable de se donner un but qui exercera ensuite une influence
sur lui.
Un objectif est ce qu’un individu désire atteindre consciemment. Il va de soi que les
objectifs doivent être fixés par le travailleur, ou du moins, le travailleur doit-il être en
accord avec l’objectif qu’on lui a fixé. Trois propositions découlent du rapport entre
l’objectif et le comportement :
b. Les objectifs clairs et précis ont plus d’influence sur la motivation que les objectifs
c. Les directives venant de la direction n’ont d’effet que si elles sont d’abord acceptées par
Avant d’énumérer les différentes modalités de motivation des agents dans les organisations,
mobilisation,
La motivation serait plutôt de l’ordre des dispositions, des attitudes, tandis que la
dit, un individu motivé se mobilisera autour de ses propres objectifs (carrière) ou des
Quels sont les différents dispositifs de motivation des agents dans les organisations ?
29
Un des rôles essentiels du manager, consiste à motiver ses collaborateurs. Il dispose de deux
Elles sont souvent considérées comme inexistantes actuellement dans la Fonction Publique.
De fait, il convient de pondérer cette affirmation selon les lieux d’exercice de l’activité ;
notamment dans les Régies Financières (Impôt, Douane, Trésor, etc.), au ministère de la
Justice, de la Santé.
•Les éléments financiers jouent un rôle fondamental dans la motivation des agents, tantqu’un
•Par contre, dès que ce niveau décent est atteint (celui-ci étant lui-même évalué plus par
comparaison entre profession que dans l’absolu), les facteurs financiers cèdent le pas aux
Elles sont beaucoup plus nombreuses et efficaces qu’on veut bien l’affirmer. Les managers
performants savent eux, que ce sont les plus importantes ; sans prétendre à l’exhaustivité,
mentionnons :
o La considération avant toute chose : rien n’est pire que l’indifférence. Rappelons que
productivité des gens augmente dès lors qu’on s’intéresse à eux Le premier facteur de
o La politesse bien sûr : dire bonjour, au revoir, s’enquérir de la santé des personnes ou
de leur fatigue, établir une relation avant de plonger dans les dossiers, le travail, etc.
o Les petits gestes : savoir accorder un retour lorsque les agents ont fait un effort ;
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leurs conjoints à dîner, ou un mot de bienveillance sans s’immiscer dans la vie privée
des gens
o L’attention portée à leur travail: donner un retour (feed-back) sur tout travail
o Les félicitations-réprimandes : savoir mettre sans cesse en valeur les agents, féliciter
aussi leur dire ce qui ne va pas au fur et à mesure que les problèmes se présentent
o La responsabilisation
o Par la mise en place des plans de formation p professionnelle continue, les stages de
La gestion par objectif est un processus par lequel le manager et ses collaborateurs
établissent des objectifs et négocient les moyens et les délais requis pour les réalisations.
Une fois le délai arrivé à échéance, les performances des agents vont être évaluées et
volontaires appartenant à une unité organique (bureau, service; etc.) ou ayant des
les conditions de travail, etc. que les membres rencontrent dans leur propre activité. »
RevueAFCERQ 1987.
31
MODULE 5: LE LEADERSHIP
I NOTION DE LEADERSHIP
Le leadership est la capacité qu’à un individu d’influencer les autres dans le sens qu’il
désire, sans avoir à recourir, explicitement ou implicitement, à des sanctions formelles,
c'est-à-dire aux punitions et récompenses institutionnelles.
• le leadership autoritaire qui décide seul. En vigueur généralement dans les pays en
• voie de développement
• le leadership démocratique qui partage son autorité avec ses collaborateurs
• le leadership centré sur la tâche à accomplir : met l’emphase sur la production et
les agents techniques du travail.
• le leadership centré sur les relations interpersonnelles : qui s’intéresse aux
subordonnés, anthropogène.
32
idées des autres et cherche les conseils de ses clients externes et internes.
Comment ?
En étant à l’affût des occasions pour changer, grandir, innover et améliorer.
En faisant des expériences, en prenant des risques et en apprenant de ses erreurs.
• Les leaders ont des rêves. Ils regardent le futur avec réalisme et croient
passionnément
que le travail d’équipe fait la différence.
• La vision est le pôle magnétique des leaders.
• La vision du leader n’est pas suffisante pour créer un mouvement organisé. Les
leaders doivent impliquer les autres dans une vision partagée en faisant appel à leurs
valeurs, intérêts, souhaits et à leurs rêves pour faire en sorte qu’ils la reconnaissent
connue étant la leur.
Comment ?
En envisageant un futur optimiste.
En mobilisant les autres dans une vision commune en faisant appel à leurs
valeurs, intérêts, souhaits et rêves.
• Les leaders savent qu’ils ne peuvent agir seuls. Ils ont besoin de partenaires pour
faire
les choses.
• Les leaders créent une atmosphère de confiance mutuelle et de respect. Ils
bâtissent
des équipes et permettent à tous de se sentir partenaires.
• Permettre aux gens de travailler ensemble, commence par l’identification de buts
coopératifs et par le maintien de relations de confiance.
• S’assure que lorsqu’il gagne, tout le monde gagne
• Consiste à rendre les employés des leaders eux-mêmes.
Comment ?
Encourager la collaboration en mettant en avant des buts communs et en
développant la confiance.
En développant les forces des autres par le partage de l’information et du
pouvoir et en leur donnant plus de visibilité.
Servir de modèle
• Les leaders ont des valeurs qui indiquent comment les employés, les collègues et les
clients doivent être traités ;
• des principes qui rendent l’organisation unique et distincte.
• Les leaders défendent leurs croyances en donnant l’exemple. Ils développent leur
crédibilité en maintenant la congruence entre leurs paroles et leurs actions.
• Devenir un modèle exige la connaissance de ses propres valeurs personnelles.
Pour faire converger les énergies et les engagements, il faut être capable d’aligner les
valeurs du leader et celles des autres.
• Les leaders doivent convaincre qu’il est possible de faire l’impossible en faisant les
premiers pas eux-mêmes.
Comment ?
Donner l’exemple en se comportant de façon cohérente avec ses valeurs.
En planifiant de petites victoires qui développent le progrès et bâtissent la
confiance.
33
1.5. L4. Le choix du style de gestion
Pour réussir son leadership, le manager doit présenter des qualités. Quelles sont ces
qualités ?
Les leaders efficaces savent quelles sont leurs propres forces et leurs faiblesses. Ils
cherchent à pallier leurs points faibles en s’entourant de personnes capables de les y aider.
Ils ont envie que leur prestation suscite une rétroaction. Les leaders efficaces font
continuellement leur examen de conscience. ‘A quoi suis-je bon ? Quelles sont mes qualités ?
Qu’est ce qui me- manque ? En quoi ai-je besoin de m’améliorer ?
34
III LES SOURCES DU POUVOIR DU LEADER
Les aptitudes du leadership ne garantissent pas toujours le succès du manager ; celui-
ci doit avoir un véritable pouvoir de décision. Quelles sont les sortes de pouvoir du
leader ?
Le pouvoir dû à la personnalité est généralement présent chez les individus que l’on
admire
pour certains traits de leur caractère, leur charisme, leur intégrité, leur courage.
35
Ces sources du pouvoir sont divisées en deux catégories selon qu’elles proviennent de
la
personne ou de l’organisation.
Les leaders officiels sont ceux qui sont officiellement connus à savoir les
syndicats (syndicalistes), les délégués de personnels des organisations, les
délégués d'amphithéâtre, les délégués de classe et tout autre responsable de
toute autre organisation publique ou privée.
Les leaders informels sont ceux qui ne sont pas officiellement connus comme tel
et qui ont une forte capacité de persuasion leurs permettant de drainer les autres
personnes du groupe vers ce qu'ils pensent comme intérêt commun au groupe. Ils
se prétendent ainsi défendre les intérêts matériels et moraux du groupe ou de
l'équipe.
Il importe au manager qui se veut gérer les équipes tout en développant leurs
performances pour réaliser des résultats efficients, de connaitre parfaitement
tous ces types de leaders.
Aussi, proposons-nous les deux techniques suivantes de détection des différents
leaders des équipes de travail dans les différentes organisations.
36
D'une manière générale les leaders préfèrent être vus de tous et surtout du
manager de l'équipe. Ainsi, il est facile de détecter les leaders dans les zones de
préférence suivantes au tour de la table.
Les zones de préférences des leaders sont celles qui sont peintes en orange tout
autour de la table de réunion. En effet les leaders n'aiment pas s'assoir aux points
de corners, ils préfèrent les endroits où ils peuvent être bien vus de tous. C'est
donc une première technique pour le manager de détecter aisément les leaders
cachés.
Ces leaders informels sont ceux qui poussent ou qui propulsent les leaders
formels à la qualité de délégué ou de responsable de telle ou telle organisation.
Cette technique de détection des leaders s'appuie sur les tests psychotechniques
préparés à cet effet. Ainsi, le test psychotechnique ci-après permettra au
manager non seulement de détecter les leaders informels mais aussi et surtout de
connaitre les différents styles de communication de chacun des leaders ainsi que
chaque membre de l'équipe.
Le manager doit donc faire faire ce test par tous les membres de son équipe puis
une fois administrer il les récupère pour faire lui-même une analyse des résultats.
Il convient de signaler que c'est un test qui permet de réaliser une autoanalyse.
37
L'AUTO-ANALYSE
Il a pour but, parmi les différents styles de communication de situer celui qui vous
est propre.
Pour le manager qui fait réaliser le test par les membres de son équipe, ce manager
peut aisément détecter les styles de leadership et de communication de chacune
des membres de l'équipe.
DEROULEMENT DU TEST
Style l : 1-8-9-13-17-24-26-31-33-40-41-48-50-53-57-63-65-70-74-79
Style 2: 2-7-10-14-18-23-25-30-34-37-42-47-51-55-58-62-66-69-75-78
style3 :3-6-11-15-19-22-27-29-35-38-43-46-49-56-59-64-67-71-76-80
style4 :4-5-12-16-20-21-28-32-36-39-44-45-52-54-60-61-68-72-73-77
TEST PSYCHOTECHNIQUE
1. J'aime I 'action.
2. Je traite les problèmes méthodiquement.
3. je pense que le travail d'équipe est plus efficace que le travail individuel.
4. J'aime beaucoup la nouveauté.
5. je m'intéresse davantage à l'avenir qu'au passé.
6. j'aime travailler avec d'autres personnes.
7. j'aime assister à des réunions de groupe bien organisées.
38
8. J'attache une grande importance aux délais.
9. je ne supporte pas la procrastination (remettre à demain, à plus tard).
10. Je pense que les idées nouvelles doivent être éprouvées avant d'être mises en
application.
11. j’aime l'émulation que créent les rapports avec d'autres collègues.
12. je suis toujours à la recherche de nouvelles possibilités.
13. je tiens à me fixer mes propres objectifs.
14. j'entreprends une tache, j'aime la mener à son terme.
15. j'essaie le plus possible de comprendre les émotions des gens.
16. lorsque je suis en désaccord avec mon entourage.
17. j'aime recevoir les appréciations sur mon travail.
18. je trouve la technique du pas à pas très efficace.
19. je pense que je perçois assez bien la psychologie des gens.
20. j'aime la recherche des solutions créatives aux problèmes.
21. je fais constamment des extrapolations et des projections.
22. je suis sensible aux besoins des autres.
23. 1a planification est la clé du succès.
24. je m'impatiente lorsque les délibérations durent longtemps.
25. je sais rester calme sous la pression.
26. j'attache une grande valeur à l'expérience.
27. j'écoute les gens.
28. on dit que j'ai l'esprit vif.
29. j'attache une importance capitale à la coopération.
30. je fais appel à la logique pour juger les différentes possibilités.
31. j'aime mener plusieurs travaux de front.
32. je me pose toujours des questions.
33. .j ' apprends par I 'expérience.
34. je pense savoir rester maître de mes émotions.
35. je sais prévoir les réactions éventuelles à une certaines décisions.
36. je n'aime pas les détails.
37. 1'analyse doit toujours précéder l'action.
38. je suis capable de juger de l'ambiance qui règne au sein du groupe.
39. j'ai tendance à entreprendre ‘les travaux et à ne pas terminer.
40. je me trouve capable de prendre des décisions.
41. je cherche les tâches difficiles.
42. je compte beaucoup sur l'observation et sur les données.
43. je suis capable d'exprimer franchement mes sentiments.
39
44. j'aime concevoir de nouveaux projets.
45. j'aime beaucoup lire.
46. je crois pouvoir mettre de l'huile sur le rouage.
47. j'aime n'avoir à m'occuper que d'une question à la fois.
48. j'aime obtenir des résultats.
49. je suis heureux d'apprendre à mieux connaitre d'autres personnes.
50. j'aime la vérité.
51. Les faits parlent d'eux même.
52. j'utilise le plus possible mon imagination.
53. les travaux de longue haleine m'impatientent.
54. mon esprit est toujours en activité,
55. 1es grandes décisions doivent être prises avec prudence.
56. je crois fermement que la collaboration s'impose pour l'exécution d'un travail.
57. en général, je prends les décisions sans trop réfléchir.
58. 1es émotions sont sources de problèmes.
59. j'aime avoir l'affection de mes collègues.
60. je vois tout de suite les liens logiques.
61. j'essaie mes idées nouvelles sur d'autres personnes.
62. je crois aux méthodes scientifiques.
63. j'aime que les choses se fassent.
64. 1es bonnes relations sont indispensables.
65. je suis impulsif.
66. j'accepte que les gens soient différents les uns des autres.
67. 1a communication est une fin en soi.
68. j'aime l'émulation intellectuelle.
69. J'aime organiser.
70. je saute souvent d'une tâche à l'autre.
71. il est créateur et parle de travail avec les gens.
72. il est essentiel de s'affirmer.
73. j'aime jouer avec les idées.
74. je n'aime pas perdre mon temps,
75. j'aime faire ce que je sais bien faire.
76. j'apprends au contact des autres.
77. je trouve les principes abstraits intéressants et plaisants.
78. j'ai la patience de m'occuper des détails.
79. j'aime les déclarations brèves qui vont droit au but.
80. j'ai confiance en moi.
40
Description des systèmes de valeurs
Quatre systèmes de valeurs ont été utilisés pour instruire ce test d'autoanalyse.
Deux hypothèses sous-tendent la théorie :
Style l : c'est celui des gens de l'action. Les personnes qui tendent vers ce style
aiment l'action, la réussite, les tâches à accomplir, la progression, la résolution de
problèmes.
Style 2 : c'est celui des gens de METHODES. Ils aiment les faits, l'organisation, la
structuration, les stratégies, les tactiques.
Style 3 : c'est celui de ceux qui se rapprochent des RELATIONS HUMAINES. Ils
aiment les problèmes de sociétés, les interactions, la communication, le travail en
groupe, la motivation, les systèmes sociaux.
Style 4 : c'est celui des gens d'IDEES. Ils aiment les concepts, les théories, les
échanges d'idées, l'innovation, la créativité, la nouveauté.
Une fois que ces différents leaders sont connus, le manager se doit, à partir de la
technique de communication à domicile, de les associer à toute prise de décision de
sorte à les amener non seulement à s'approprier de la décision et de faire de cette
décision leur décision mais aussi et surtout, de les conduire à faire partager cette
décision par les autres membres de l'équipe. On utilise là le style de management
consensuel, adhésif. La technique de consultation à domicile est la suivante :
LA CONSULTATION A DOMICIALE
41
rentrent directement à la maison il faut les appeler entre 19h30 et 20h30 sur le
téléphone fixe du domicile.
1) LA MOTIVATION FINANCIERE
Dès que ce niveau décent est atteint, les facteurs financiers cèdent leur place aux
aspects non financiers. La motivation financière a quatre dimensions à savoir :
La rémunération de base
Les primes liées aux résultats individuels
L'intéressement dépendant des résultats de l'équipe
42
La participation due aux résultats globaux de l'organisation d’appartenance.
Ces quatre dimensions sont à combiner pour ne pas avoir d'effets pervers Il
convient malheureusement de noter qu'en Côte d'IVOIRE l'on a cultivé le culte de la
recherche de l'argent créant ainsi une place de choix pour la motivation financière.
Les managers les plus performants savent que la motivation non financière est de
loin celle qui réalise des résultats efficients. Les motivations non financières sont
:
Tant il est vrai que le salaire ou la rémunération joue un rôle important dans la
motivation des personnes (des travailleurs), de nombreuses études tant en
psychologie qu'en sociologie démontrent que la rémunération n'est pas la seule et
unique source de motivation des personnes au travail.
Les études, les auteurs tels que : LEWIN, MAYO, MASLOW, HERTZBERG,
MINTZGERG, BLACK ET MOUTON, MC GREGOR, SAINSEAULIEU, LEVY-
LEBOYER montrent que la rémunération financière n'est pas la seule source de
motivation des membres d'une organisation, les conditions environnementales, et le
contexte environnemental jouent énormément sur la performance des équipes de
travail.
43
Il y a d'autres facteurs dans les organisations publiques qui motivent les
collaborateurs, les équipes de travail. Ces facteurs sont :
44
L'amélioration des conditions de vie a vu le jour également dans les camps
militaires, dans les camps de gendarmeries et de polices avec la présence dans ces
camps de centres de santé, de centre de télévision, et même de piscines.
45
Et, à la fin de chaque mois ou année il distingue par des prix les meilleurs agents
qui ont réalisé les meilleures performances du mois ou de l'année conformément à
la valeur émergente retenue durant le mois ou durant L 'année.
Le président DIBY CHARLES utilise également les lettres écrites de félicitation,
de partage de joie, de condoléance adressées aux membres des organisations qu'il
dirige en vue de les amener à ce motivé pour obtenir des résultats efficients.
Exemple : du style de motivation de ZADI KESSI ex PDG de SODECI, CIE et ex
président du conseil économique et social. Selon ZADI KESSI, en Côte D'IVOIRE,
on a cultivé le culte de la recherche de l'argent dans les esprits et dans les têtes
des hommes ivoiriens. Des publicités de types "l'argent rapide" et l'argent en
vitesse pour les PMU passent dans les organes de presse ivoirienne sans être
censurées. C'est d'ailleurs ce qui explique de nos jours, le phénomène de
"broutage", de " microbes", de banditisme, de coupeurs de routes, de braquages,
d'arnaques, de corruptions en Côte D'IVOIRE. En Côte D'IVOIRE, une personne
qui vole les deniers publics, qui prend de façon illicite l'argent de l'Etat peut après
avoir passé un séjour à la Maison d'Arrêt de Correction d'Abidjan (MACA) être
applaudie par populations et même se retrouver comme un élu : député, maire,
président de conseil régional.
Fort de tous ces maux, le président ZADI KESSI a toujours préféré confier la
gestion des caisses et des postes de finances aux femmes, car selon lui, les
femmes ont honte alors que les hommes n'ont pas honte. Et, pour amener les
hommes à se motiver, il a préféré s'appuyer sur le toit et le vivre qui constituent
avec le couvert les trois (3) piliers sur lesquels repose la puissance paternelle (de
l'homme).
Pour ce qui est du ' 'toit", ZADI KESSI a poursuivi dans le même ordre d'idées de
motivation du président FELIX HOUPHOUET BOIGNY, les projets d'opérations
immobilières au profit de la base. La base étant dans l'optique de ZADI KESSI,
les membres des équipes de travail. C'est ainsi qu'il a réalisé les maisons de base
CIE et de base SODECI.
que ces primes ne fassent pas l'objet de discrimination négative. Les primes doivent
46
être partagées égalitairement et équitablement aux membres de l'équipe de travail
de l’organisation ce qui va permettre à chacune des personnes de s'adonner au
travail, de se surpasser et de réaliser des exploits et donc des performances.
La mobilisation des énergies des personnes (des hommes et des femmes) d'une
organisation publique ou privée est une des conditions sine qua non de la
performance de cette organisation.
Ce sont ces options fondamentales qui permettent au manager d'animer tous les
jours, quotidiennement son équipe en vue de réaliser des résultats efficients.
- donner de la signification et ;
- donner une direction, une orientation au groupe. On ne fonce pas tête baissée.
D'où MOBILISATION=MOTIVATION+FOCALISATION.
Collaborateur
1
47
2
Collaborateur Collaborateur
Collaborateur
Si chacune des quatre (4) personnes va à sens opposés, la résultante de tous les
efforts est nulle.
L'énergie dégagée de l'effort de chaque personne peut s'annuler par celle dégagée
par un autre pour plusieurs raisons à savoir :
-Les personnes n'ont pas les mêmes objectifs de carrière et par conséquent et les objectifs
de carrière personnels prennent le pas sur les objectifs collectifs qui ne sont ni plus ni moins
les objectifs de l'organisation publique.
-Il peut s'agir d'un manque de précision quant au point de convergence des efforts des
membres de l'équilibre de travail.
48
La focalisation des énergies est plus traitée dans les chapitres du management par objectif
et conduite de projets.
La focalisation consiste à chercher à indiquer par le manager le sens, le r chemin, la voie que
doit emprunter chaque membre de l'équipe de travail.
NB : il existe tout de même deux façons pour ne pas atteindre les objectifs.
-la première façon est de ne pas en avoir.
C'est dans cet ordre d'idées que SUN TSE disait que «celui qui n'a pas d'objectifs, ne
risque pas de ne pas les atteindre. » Et SENEQUE ne disait-il pas la même chose en
affirmant qu'«il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va»
Il faut toujours montrer et rappeler à chaque personne membre de l'équipe la voie à suivre,
le chemin qu'il convient de suivre.
49
-La seconde raison qui empêche d'atteindre les objectifs est de poursuivre à la fois plusieurs
objectifs contradictoires conduisant le manager à n'en réaliser aucun. Un adage dit-on ne
faut pas suivre deux(2) lièvres à la fois» on risque de ne pas en attraper un.
L'une des préoccupations du manager qui veut réaliser des résultats efficients autrement dit
qui manage de façon performante est, après avoir répondu à la question de savoir où on va
?c'est de chercher à savoir comment on va ?quelle est la stratégie ? Quelles sont les valeurs
à privilégier ?quelles sont les règles du jeu ?
Ici il s'agit de faire converger les efforts de chacune des personnes travaillant dans l'équipe
de sorte à réaliser la performance pour faire converger les efforts et partant les énergies
des personnes membres de l'équipe de travail il faut que le manager réalise les tâches ou
activités suivantes :
-Faire en sorte que toutes les personnes membres de l'équipe de travail adhèrent aux
objectifs, missions, stratégies et valeurs de l'organisation en :
Instituant un management participatif, adhésif, consensuel
suscitant la totale et pleine adhésion de toutes les personnes membres de
l'équipe de travail
Développant une politique active de l'organisation au sein des services,
au sein de l'organisation, au sein de l'équipe de travail
Montrant ou rappelant le chemin déjà parcouru ainsi que les résultats
obtenus à chacune des personnes membres de l'équipe
Montrant à chacune des personnes membres de l'équipe de travail
qu'elle a contribué fortement à la réalisation des résultats (les résultats
obtenus sont issus des efforts et des énergies qu'ils ont fournis)
• Savoir écouter
• Savoir communiquer
• Savoir négocier
• Savoir gérer les conflits
50
• Savoir faire des interviews
• Savoir conduire les réunions
• Savoir persuader (savoir détecter les leaders et savoir les associer à la
prise de décision de par la consultation à domicile)
• Savoir motiver
• Savoir drainer
• Savoir conduire
• Savoir mobiliser
• Savoir coacher
• Savoir piloter et donc avoir une stratégie
Avoir une stratégie et libérer les forces dynamiques autrement dit, permettre à ceux qui par
tempérament ou par ambition font avancer le travail et jouent les locomotives sans briser
l'esprit d'équipe et le droit de s'exprimer
Ainsi, l'animation d'équipe est considérée par certains comme étant de la manipulation.
Depuis quelques années (depuis 1999) certaines organisations publiques ont introduit le
management à l'animation d'équipe, à la communication, à l'efficacité personnelle, à la
gestion du temps à la performance de l'organisation.
L'animation d'équipe consiste à motiver les collaborateurs puis à focaliser leurs énergies en
vues de la réalisation de résultats efficients.
LA CONSIDERATION ET PERFORMANCE
Le manager doit stimuler et amener les membres de l'équipe de travail à considérer que
l'organisation dans laquelle ils travaillent est leur organisation et surtout les résultats
51
obtenus l'ont été grâce à leurs efforts. Les membres de l'équipe de l'organisation doivent
considérer les résultats obtenus comme étant la résultante de leurs efforts et donc comme
étant leurs résultats. Le manager doit donc continuellement faire comprendre à la base que
c'est celle-ci qui dirige.
Il ne faut pas être indifférent Vis-à-vis de vos collaborateurs. L'indifférence est très
démotivante. "Rien n'est pire que l'indifférence" p194. Selon ELTON MAYO (1930). La
productivité des personnes en équipe de travail augmente dès lors qu'on s'intéresse à eux.
La considération est l'attente portée à chaque collaborateur et elle est avant tout, un état
d'esprit et un comportement. La considération s'opère de plusieurs façons entre autres :
• LA POLITESSE
Il faut toujours saluer poliment ses collaborateurs s'enquérir de leur état de santé de leur
fatigue. S'intéresser à l'état de santé de leur famille, s'assurer que tout se passe bien
chez eux à la maison sans s'immiscer dans leur vie privée
• L'ECOUTE
Lorsqu'une équipe de travail a fourni un effort, une performance, il faut toujours lui
signifier d'une manière ou d'une autre votre satisfaction de par des petits gestes tels :
qu'une note ou une lettre de félicitation de satisfaction parfois de cadeaux, de repas à
partager ensemble. A l'occasion d'anniversaires de fête, de mariage, de cérémonie de
baptême, de cérémonie funéraires, il faut marquer les personnes par les petits gestes
(cadeaux, présence physique, lettres écrites comme le fait le Président DIBY lorsqu'il était
Ministre).
FELICITATIONS-REPRIMANDES
Il faut toujours mettre en valeur les exploits réalisés pour les personnes soit par :
52
NB : Ce séminaire doit faire l'objet d'attestation où diplôme de participation
• INFORMER
Il faut sans cesse informer les personnes de ce qui se passe au sein de l'équipe et même de
ce qui les concerne. Il n'y a rien de plus désagréable que d'apprendre par d'autres
personnes autre que le responsable des informations le concernant ou concernant
l'organisation. Il n'y a pas d'information de trop dans une organisation.
Bien que n'étant pas l'unique source de motivation, l'intérêt personnel et portant la
rémunération, les primes constituent aujourd'hui dans l'administration publique une source
de motivation et de démotivation.
On assiste souvent (parfois) a des réactions vives notamment celles des agents de la
marine marchande ; réactions qui ont occasionnées le départ TIBE BI BALOU de la DG des
affaires maritimes et portuaires. Il faut toujours veiller à une répartition optimale des
primes en fonction des efforts fournis et non à la tête du client ou en fonction de relations
partisanes ethniques ou familiales.
L'intérêt personnel n'est pas uniquement lié aux primes conçues comme étant du court
terme.
Il est important pour chaque cadre de créer les conditions permettant aux personnes
travaillant dans les équipes de s'impliquer dans le travail de sorte à pouvoir se réaliser,
s'épanouir dans l'exercice ou l'accomplissement des tâches, opérations, activités ou mission
qui leurs sont assignées. Et que les collaborateurs s'impliquent d'avantage dans
l'accomplissement du travail à eux confiés, il faut non seulement qu'ils soient
responsabilisés mais aussi et surtout qu'ils soient motivés par le contenu du travail qu'ils
font.
b) L'EMUIATION
Il importe pour le cadre d'une organisation publique, de créer les conditions d'une saine
émulation. La compétition et l'émulation conduisent les personnes de l'organisation
publique à faire mieux, à se dépasser d'autant plus que chaque personne est sensible au
regard de ses pairs. Cependant, il faut éviter les sentiments de frustration.
c) LA FIERTE D'APPARTENANCE
53
La fierté de travailler dans une organisation et ou dans une équipe de travail de cette
organisation est souvent un sentiment motivant pour les personnes. Cette fierté
d'appartenance est fonction :
- De la renommée de l'organisation
- Du prestige du patron avec lequel on travail. La réputation, les
performances, la renommée, ainsi que les qualités de meneur d'homme
peuvent conduire l'équipe à réaliser des performances au sein de
l'organisation et par conséquent à obtenir les résultats efficients.
- L'équipe de travail, le service, la direction à laquelle on
appartient ainsi que son image, ces succès récents, sa performances
peuvent impacter véritablement l'attitude des personnes.
- Le corps d'appartenance lorsque les agents sont dans un corps, ils
se sentent dignes et sont motivés au travail. Ils se disent même qu'ils ont
des devoirs vis-à-vis de l'organisation dans laquelle ils sont employés et cela
impacte de façon notoire l'accroissement des efforts et la performance de
l'organisation.
d) L'IDEOLOGIE
Le cadre doit veiller à ce que certains facteurs dont leur absence provoque des sentiments
de frustration et donc de démotivation. Ces facteurs sont :
La non décision crée pour les collaborateurs que leurs efforts ne sont
pas reconnus ou ne servent à rien
Le non-respect du temps. recevoir à l'heure les collaborateurs pour les
entretiens. gérer le temps au cours des réunions.
La décision est l'une des qualités du bon manager. Même si on est intuitif. L'intuition est la
capacité de prendre les bonnes décisions avec des informations incomplètes. Rien n'est pire
pour une équipe ou une organisation quand un chef qui ne prend pas la décision. Ne pas laisser
pourrir une situation « un homme ne peut que difficilement en motiver directement un
autre, mais il peut aisément en démotiver cent,» Selon JAN DUNCAN
55
56
Conclusion Générale
Le service public doit donc conduire des changements en profondeur. Adéquation de ses
des cadres, car le management est, par excellence un outil de conduite du changement.
BIBLIOGRAPHIE
1989.
Hill, 1980.
58
‘’ Celui qui ne planifie pas son succès, planifie d’avance son échec’’
59