GROUPE ECOLES D’INGENIEURS AGITEL-FORMATION

SUPPORT DE COURS DE
MANAGEMENT DE LA
QUALITE

CLASSE : MASTER 1 FORMATION CONTINUE

ANNEE ACADEMIQUE 2023-2024

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 GROUPE ECOLE D’INGENIEURS AGITEL FORMATION

FILIERE : Formation Master 1 Année académique 2023-2024

continue

DISCIPLINE : Mangement de la Qualité (20 heures)

Nom du Professeur : M. BOSSON ALPHONSE

Tél : 0749526037/0141172620

I - ORGANISATION DU COURS

Au cours de cette session, le cours de Management de la Qualité comportera des séances de cours
magistraux soutenues par des travaux dirigés.

Cette formation aidera les apprenants à comprendre les enjeux de la qualité et maitriser le management
de la qualité en entreprise.

Les apprenants auront droit à un support de cours avant le début de l’exécution du module.

II- OBJECTIFS DU COURS

A l’issue de la session, l’apprenant doit être en mesure de :

- Maitriser les fondamentaux de la qualité afin d’anticiper les défauts et les erreurs dans l’exécution des
tâches et apporter des solutions durables aux problèmes ;
- Maitriser la gestion de la qualité ainsi que les principes du management de la qualité ;
- Comprendre les enjeux de l’amélioration continue de la qualité dans nos pratiques ;
- Maitriser les normes de la famille ISO 9000 et le processus de certification des systèmes selon la norme
ISO 9001.

III – PLAN DU COURS

Première partie : Les concepts liés à la notion de la qualité

Chapitre I : Evolution de la qualité à travers les pratiques et les approches

Chapitre II : Définition de la qualité et ses dimensions

Chapitre III : Principes fondamentaux du Management de la Qualité

Contrôle 1

Deuxième partie : La gestion de la qualité

Chapitre I- Les coûts de non qualité

Chapitre II- Les coûts relatifs à la qualité

Chapitre III- L’Amélioration continue de la qualité

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Contrôle 2
Troisième partie : La certification des systèmes selon la norme ISO 9001

Chapitre I : Genèse et évolution des normes de la série ISO 9000

Chapitre II- Application des normes par la certification

Chapitre III-Processus de certification des systèmes selon la norme ISO 9001

Conclusion générale
Bibliographie indicative :

L. CRUCHANT : « La qualité »- Puf que sais-je ? 1993.

M.E DEMING : « Qualité : la révolution du management »Economica 1988.

K. ISHIKAWA : « La gestion de la qualité outils et applications pratiques » - Dunod 1985.

M. IMAI : « Kaïzen : la clé de la compétitivité » Dunod 1992.

V.LABOUCHEIX : « Traité de la qualité totale »- Dunod 1990.

J.L LAMPRECHT : « ISO 9000 ; se préparer à la certification »- AFNOR 1995.

L. E. SCHULTZ : « Qualité : les grands courants et les hommes »- AFNOR 1997.

W. SHEWART : « Les fondements de la maîtrise de la qualité » - Economica 1989.

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 PREMIERE PARTIE : LES CONCEPTS LIES A LA NOTION DE LA QUALITE

La question de la qualité est devenue une préoccupation de toutes les professions qu’elles soient comptables
et financières, logistique, commerciale, de management, marketing etc. pour lesquelles, la qualité est un
outil de différenciation sur un marché concurrentiel.
En effet, dans le contexte économique actuel marqué par les mutations dans les concepts de management,
la mondialisation des échanges et l'ouverture des économies, les entreprises sont obligées de devenir de
plus en plus compétitives pour faire face à la concurrence et aux exigences de plus en plus croissantes des
clients et des consommateurs.
La qualité en tant que composante essentielle de la compétitivité prend une place de plus en plus stratégique
car elle permet d'assurer la pérennité et le développement de l'organisme par la réduction des
dysfonctionnements et la rationalisation des coûts et aussi du fait que le management de la qualité apparaît
comme une donnée difficile à contourner dans les échanges puisqu'elle s'impose de plus en plus comme un
préalable pour les affaires et le commerce.
Ce management de la qualité passe par la mise en place d'une démarche qualité selon la norme ISO 9001
qui fixe les exigences pour les systèmes de management de la qualité.
De nombreux grands donneurs d'ordre et acheteurs mondiaux exigent de leurs fournisseurs ou sous-
traitants d'instaurer la démarche qualité et ne veulent plus encourir le risque d'assumer des surcoûts liés à
la non qualité des produits et services qui leurs sont fournis. De ce fait, les fournisseurs et sous-traitants se
trouvent dans l'obligation d'adopter une démarche qualité selon la norme ISO 9001 qui est actuellement
reconnu comme référentiel international de toute démarche qualité.

CHAPITRE I : EVOLUTION DE LA QUALITE A TRAVERS LES PRATIQUES ET LES APPROCHES

INTRODUCTION

Historiquement la qualité a débuté dans les entreprises industrielles (industrie automobile, industrie de
l’armement, industrie alimentaire). Elle est devenue de nos jours, une condition inéluctable de pénétration
des marchés et de satisfaction des clients qui deviennent de plus en plus exigeants.
En effet, lorsqu’un client achète un produit ou fait appel au service d’une entreprise, il est en attente d’une
réponse à la hauteur de ses exigences tant au niveau du produit qu’au niveau du service. L’entreprise doit
donc mettre en place une organisation de travail afin de fournir pleine satisfaction à son client. C’est
justement dans ce contexte la Qualité prend tout son sens.
Mieux, si l’entreprise peut garantir la qualité du produit/service au client, elle fidélisera le client et tendra
vers une amélioration de sa performance.

C’est pour toutes ces raisons que les directions de certaines entreprises font de ce concept de la qualité, leur
raison d’existence et de survie à travers leur organisation, leurs matériels, leurs processus, leur gestion
humaine, les relations avec leurs clientèles.

En partant de son historique et en abordant les différentes phases de son évolution, nous découvrirons les
véritables enjeux socio-économiques des démarches qualité.

I- EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE EN INDUSTRIE

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La qualité qui est devenue une discipline d’étude et d’action, a commencé véritablement avec la révolution
industrielle à la fin du 19e siècle. Le concept de la qualité tel que nous le connaissons aujourd’hui et qui est
la satisfaction des clients, a une longue histoire marquée par plusieurs auteurs et des faits.

La qualité a aussi traversé une longue période en subissant au fur et à mesure des évolutions. Ces évolutions
se sont faites parallèlement à la mobilité économique du marché.

Globalement les démarches méthodiques qui composent la qualité ont évolué en trois étapes :

 Le contrôle de la qualité
 L’assurance de la qualité
 Le management de la qualité.

1. Le Contrôle de la Qualité (Avant 1970)

Jusque dans les années 1970, on parlait essentiellement de contrôle de la qualité ou de conformité. On
évaluait si un produit fabriqué était conforme aux spécifications établies en détectant les défauts en fin de
fabrication : c’était le contrôle à postériori.

Du point de vue économique, la situation de cette époque le permettait car la demande était largement
supérieure à l’offre (les deux guerres mondiales ayant créé une forte demande en biens matériels).

2. L’Assurance de la Qualité (1970 à 1980)

L’objectif de l’assurance de la qualité est de garantir la qualité des produits /services, avec une conformité
proche de 100 %, sans défaillance. Pour cela, l’entreprise s’organise en interne et travaille en respectant les
normes pour garantir la qualité des produits.
L’assurance de la qualité recouvre l’ensemble des activités permettant de détecter les défauts en cours de
production et de mettre en place à priori des actions visant à agir sur l’origine des défauts et garantir la
qualité du produit. Ainsi l’organisme peut assurer à ses clients qu’il a mis en place un système qui détecte,
mesure, corrige les dysfonctionnements potentiels et met en place les actions préventives appropriées.

3. Le Management Total de la Qualité (1980 à nos jours)

Cette dernière approche vise à conduire l’entreprise à intégrer la « qualité » dans son mode de gestion. Le
résultat escompté étant la mobilisation permanente du personnel autour d’un objectif partagé
d’amélioration continue de la qualité.
L’objectif du management total de la qualité est de réussir la synthèse entre la qualité du produit/service, la
productivité, la motivation du personnel dans le travail et la préservation des intérêts des parties prenantes.

II- EVOLUTION DE LA QUALITE DANS LE MONDE

Le fait le plus édifiant dans l’histoire de la qualité est incontestablement la révolution japonaise. De façon
concrète, l’on peut considérer qu’au début des années 1950, la qualité des produits occidentaux était
considérée comme la meilleure du monde. Le seul label : « Made in USA, in Germany, in Switzerland »
suffisait à vendre. Au cours des décennies suivantes, la qualité des produits occidentaux a continué de
s’améliorer.

Avant la seconde guerre mondiale, au contraire, les produits japonais étaient considérés de mauvaise qualité
et vendus à des prix ridiculement bas.

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Après la seconde guerre mondiale, le Japon a décidé de faire de l’amélioration de la qualité, un impératif national
dans le cadre de la reconstruction de son économie, principalement dans le secteur industriel. C’est ainsi que la
qualité des produits japonais a commencé à s’améliorer de façon remarquable.

En effet, l’origine de ce miracle économique japonais est la prise en compte de la qualité à un très haut
niveau de la hiérarchie et la mise en pratique des principes de gestion de la qualité enseignés par les deux
Professeurs américains :

 Le Docteur Edwards DEMING, spécialiste du contrôle statistique de la qualité (1950) ;

 Le Docteur Joseph JURAN, éminent spécialiste de la gestion de la qualité (1954).
Par exemple au sein des entreprises japonaises et en plein accord avec les décideurs, des groupes
transversaux et pluridisciplinaires, appelés « cercles de qualité », ont été constitués en grand nombres pour
analyser et traiter les problèmes de non qualité rencontrés. Cette approche s’est peu à peu structurée et
institutionnalisée sous le terme « d'amélioration continue de la qualité ». Ce concept correspond à une
démarche qualité progressive incluant un management participatif. La dynamique de cette amélioration qui
repose sur la mobilisation des acteurs diffuse alors progressivement dans le quotidien de l’ensemble des
entreprises japonaises.

C’est ainsi que vers les années 1973, cette initiative est devenue un succès en particulier au niveau de
l’automobile et a permis au japon de rattraper les pays occidentaux. Aujourd’hui, ce sont les contingences
ou les tracasseries douanières qui empêchent les produits japonais d’inonder le monde entier.

Conclusion
La Qualité est donc une appréciation portée sur un bien matériel ou un service au regard d’une attente plus
ou moins exprimée d’un client. Les démarches méthodologiques qui la composent ont évolué du simple
contrôle à posteriori de la qualité au management de l’entreprise par la qualité.
Le management de la qualité qui a débuté aux USA parce que les grands noms de ce courant y proviennent,
a été appliqué par le Japon qui a constitué le principal laboratoire.

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 CHAPITRE II : DEFINITION DE LA QUALITE ET SES DIMENSIONS

I- DEFINITION DE LA QUALITE
Pour Henry Mintzberg: « on ne peut pas définir la qualité, on la reconnaît quand on la voit ». La qualité est
donc une notion simple à comprendre mais difficile à définir. En effet, il existe plusieurs définitions de la
qualité qui reflètent des orientations et les différentes pratiques car la perception que l’on a de la qualité
varie selon que l’on est client ou consommateur, producteur ou fournisseur, Américain, japonais …
Par exemple :

- Pour l’ouvrier, la qualité signifie « être fier de son travail » ;

- Pour le producteur, la qualité est la réalisation de la production demandée ;
- Pour le directeur du service des méthodes, la qualité c’est le respect des spécifications (notion de
conformité)
- Pour le marketing, la qualité est le meilleur ajustement du produit aux attentes des clients ;
- Pour le consommateur, la qualité est la satisfaction de ses besoins etc.
Cependant la définition retenue par tous est la définition normalisée (norme ISO 9000 -2015) suivante : « la
qualité est l’aptitude d’un ensemble des caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un
processus à satisfaire les exigences des clients et parties intéressées ».
Par « exigence », il faut comprendre « un besoin ou une attente formulés, habituellement implicites ou
imposés » ; « Intrinsèque » signifie « présent dans quelque chose, notamment en tant que
caractéristiqpermanente ».

II- LES DIMENSIONS DE LA QUALITE

1-Qu’est-ce qu’une dimension qualité ?

Toute caractéristique d’un produit ou d’un service nécessaire pour répondre aux besoins des usagers ou
pour être apte à l’emploi est une caractéristique de la qualité. La sélection des dimensions qualité et leurs
définitions diffèrent d’une problématique à une autre, d’un contexte à un autre ou même d’un produit à un
autre.
On peut dès lors parler de « critères qualité », « facteurs qualité » ou de « composantes de la qualité » d’un
produit ou d’un service.

2-Les composantes de la qualité

La perception de la qualité est différente selon que l’on se place dans le cas des relations clients/fournisseurs
ou dans le cas de consommateur. Ainsi les composantes de la qualité sont :

2.1- Du point de vue des relations clients/fournisseurs

Pour être véritablement de qualité, un produit/service, doit répondre aux trois composantes suivantes :

a- Qualité intrinsèque du produit/service

C’est la capacité qu’a un produit à répondre exactement au besoin exprimé par un client, sans défaillance.

b- Coût
C’est une composante qui permet à un client d’avoir un produit/service à moindre coût pour un prix
compétitif.

c- Disponibilité-accessibilité-proximité du produit ou du service

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C’est une composante du produit/service qui permet à un client d’avoir son produit dans les délais requis.

2.2- Du point de vue du consommateur

Au niveau du consommateur, il est courant de distinguer les produits et les services. Cependant, avec le
développement de l'entreprise, le terme « produit » tend à s'imposer pour désigner les uns et les autres.

Le produit est défini par l’ISO comme le résultat d’activité ou de processus.

a-Cas des produits matériels

a-1. Composantes qualité des produits industriels

Les composantes de la qualité des produits industriels sont entre autres :

- Les caractéristiques techniques (propriétés mécaniques par exemple…)

- L’aptitude à l’emploi et les performances du produit (capacité d’un produit à réaliser ses fonctions)
- La fiabilité (qui mesure le nombre de pannes ou d’incident après achat)
- La durabilité (qui mesure la durée de vie du produit, sa durée d’usage)
- L’aptitude du produit à répondre aux exigences de sécurité…

b-Composantes de la qualité des services

Le service est caractérisé par son immatérialité et par le fait qu’il ne peut être stocké. La qualité de service
désigne la capacité d’un service à répondre par ses caractéristiques aux différents besoins de ses utilisateurs
ou consommateurs. Les caractéristiques prises en compte pour déterminer la qualité d’un service sont
variables en fonction du service proposé. La qualité d’un service est déterminée par de nombreux facteurs
tels que :

 Les moyens, installations ou équipements mis en œuvre

 Les délais de réponse ou d’intervention
 La compétence du personnel
 L’efficacité d’exécution des tâches
 L’accueil,
 Le respect des horaires ou des délais
 Le confort etc.

Remarque : Pour définir avec plus de précision la qualité des services, il est impératif de dissocier les
différentes approches selon que l’on se positionne du point de vue du client ou du point de vue de
l’entreprise.
Il existe pour cela un modèle de référence dénommé : « le carré de la Qualité » qui est le suivant :

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 Le carré de la qualité

 La qualité voulue : C’est la qualité qui est consignée dans le cahier des charges (les spécifications ou
le référentiel du produit / service). Elle est formulée par l’entreprise sous forme de critères explicites
à partir desquels il est possible d’apprécier la conformité de la qualité délivrée.
 La qualité réalisée ou servie ou délivrée : C’est la qualité qui est finalement mise en œuvre par
l’entreprise. C’est celle que reçoit réellement le client.
 La qualité perçue par le client. C’est sans doute le critère le plus important et le point de départ de
toute démarche qualité. C’est la qualité qu’expérimente le client. Elle est par nature subjective mais
elle doit être objectivée et mesurée.
 La qualité attendue : c’est celle que le client s’attend à recevoir en contrepartie du prix d’achat. La
qualité attendue par le client se construit autour de ses besoins mais aussi de son expérience
antérieure du produit ou service.
Le principe du carré de la qualité est de mesurer les écarts entre ces quatre notions de la qualité afin d’en
déduire les points d’amélioration.
Ainsi, l’entreprise effectuera la mesure de la qualité de service, qui est déduite par l’écart entre la qualité
voulue et la qualité réalisée.
La mesure de la satisfaction client sera quant à elle mesurée par l’écart entre la qualité perçue et la qualité
attendue. Plus il y a cohérence entre ces deux points plus le client est satisfait.

III- POURQUOI LES ENTREPRISES DOIVENT-ELLES FAIRE LA QUALITE ?

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L'entreprise est un ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilités, des pouvoirs et des
relations. Elle est un acteur économique produisant des biens et des services pour d'autres acteurs, dans le
but de dégager des bénéfices. Ses objectifs sont liés à ses obligations envers elle-même et envers l'extérieur
c’est-à-dire les clients et la société. De ce point de vue les principales raisons qui amènent les entreprises à
faire la qualité sont :

1-Les raisons commerciales

Les entreprises veulent vendre plus et mieux. Ainsi elles font la qualité afin de :

 Fidéliser et accroitre la clientèle

 Conquérir et acquérir de nouveaux marchés
 Se démarquer de la concurrence.
2- Les raisons financières

Les raisons financières tiennent au fait que l’entreprise veut faire du profit et être compétitive. Pour
satisfaire ses clients, l’entreprise doit leur offrir des produits /services ayant la qualité requise en terme de
qualité intrinsèque, de délai et de coût.

3-Les raisons techniques

Faire la qualité pour une entreprise, c’est aussi veiller au développement continuel de la technique qui se
traduit par :

 L’amélioration des performances techniques et économiques du produit

 Le perfectionnement et la standardisation des méthodes, des procédés de fabrication et de contrôle
 La prise en compte des acquis des nouvelles avancées technologiques.
4-Contraintes extérieures

Les contraintes extérieures qui amènent une entreprise à rechercher la qualité sont entre autres :

 Le respect de la réglementation (nationale ou internationale) en vigueur

 Le respect des cahiers de charges des clients
 La pression de la concurrence et des avancées technologiques.
5-Contraintes intérieures (climat social au sein de l’entreprise)

La recherche de la qualité dans l’entreprise nécessite la participation et l’implication effective de tout le

personnel. C’est pourquoi sans dialogue avec le personnel, sans estime mutuelle, sans reconnaissance du
travail bien fait, sans motivation, sans information et sans formation, il est difficile voire impossible de faire
la qualité.

Dans ces conditions, l’information, la sensibilisation, la communication et la formation doivent prendre une
dimension véritable dans le management qualitatif.

IV- COMMENT OBTIENT-ON LA QUALITE ?

Pour construire la qualité d’un produit/service, l’entreprise doit maîtriser tous les moyens et toutes les
activités tout au long du cycle de vie du produit. C’est la raison pour laquelle la qualité doit être appliquée
et maitrisée au niveau de chaque phase du cycle du produit.

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La boucle de la qualité commence avec la connaissance des besoins, se poursuit avec leur traduction en
spécifications, l’obtention de la conformité à ces spécifications, et se termine avec la vente et la vérification
que les utilisateurs sont effectivement satisfaits.

1- Marketing

2-Conception et développement

3- Achats et Approvisionnement

4- Production

5- Vérification

6- Conditionnement et stockage

7- Distribution

8- Service Après-Vente

9- Mise au rebut

La boucle de la qualité

CONCLUSION

De nos jours, l'impact de la qualité s'est profondément élargi, puisque la qualité ne touche pas seulement le
produit, mais aussi les procédés de fabrication, les équipements et les hommes, l'organisation et toutes les
procédures de travail au sein de l’organisme. Au-delà de la qualité du produit/service, il faut entrevoir tous
les aspects et facteurs concourant au produit fini. Il convient donc de se familiariser avec le management de
la qualité.

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 CHAPITRE III : PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

INTRODUCTION
Le management est l’ensemble des activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme.
Appliqué à la qualité, le management de la qualité est défini selon l’ISO comme « l’ensemble des activités
coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité ». Il correspond à
un mode de gestion de l’entreprise qui, pour atteindre les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixés, intègre
une démarche d’amélioration continue de la qualité généralisée à tous les secteurs de l’entreprise.

Un système qualité est l’ensemble de l’organisation, des procédures, des procédés et ressources pour
mettre en œuvre le management de la qualité.
Système de management : système permettant d'établir une politique et des objectifs et d’atteindre ces
objectifs.
Le Système de management de la qualité : système de management permettant d'orienter et de contrôler
un organisme en matière de qualité.
NB : Le système de management d'un organisme peut inclure différents systèmes de management, tels
qu'un système de management de la qualité, un système de management de la relation client, un
management des opérations logistiques, un système de management des ressources humaines etc.

La conception et la mise en œuvre d’un système de management de la qualité tiennent compte de besoins
variables, d’objectifs particuliers, de produits fournis, des processus employés, de la taille et de la structure
de l’entreprise.

I- LE FONDEMENT DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

La force du concept du management moderne de la qualité réside dans le fait de reconnaitre l’importance
de l’évaluation continue dans nos pratiques. En effet, le concept du management de la qualité se fonde sur
l’aveu que les connaissances humaines ne sont jamais parfaites et qu’il y a toujours possibilité d’améliorer
les pratiques et les résultats.

II- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

Les « Principes de management de la qualité » sont un ensemble de valeurs, de règles, de normes et de

convictions fondamentales, considérées comme justes et susceptibles de servir de base au management de
la qualité. Ces principes sont inspirés des meilleures pratiques et de l’expérience d’un grand nombre
d’organismes au niveau international. Ces principes de management de la qualité ont été identifiés et
peuvent être utilisés pour mener l’entreprise vers de meilleures performances.

Au titre de la norme ISO 9000 version 2015, ces principes sont au nombre de 7. Pour chacun des principes,
il est proposé :

- Un énoncé qui décrit le principe ;

- Un fondement qui explique en quoi ce principe est important pour l’organisme ;
- Les principaux bénéfices associés à ce principe ;
Ces principes sont les suivants :

1- Orientation client
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1-1- Enoncé
Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients et de s’efforcer
d’aller au-devant de leurs attentes.
1-2- Fondement
Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et conserve la confiance des clients
et des autres parties intéressées. Chaque aspect de l’interaction avec les clients offre une opportunité de
créer plus de valeur pour le client. Comprendre les besoins présents et futurs des clients et des autres parties
intéressées contribue aux performances durables de l’organisme. L’écoute client se traduit par la mise en
place d’un véritable processus de communication avec les clients, une analyse prospective de leurs besoins,
une évaluation régulière de leur niveau de satisfaction et le traitement professionnel de leurs réclamations
Elle fournit des informations qui pourront être utilisées pour identifier les processus clés, orienter les
objectifs, corriger les dysfonctionnements, améliorer les produits ou services existants, concevoir de
nouveaux produits ou services.

1-3- Bénéfices
Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants :
- Augmentation de la valeur pour le client ;
- Augmentation de la satisfaction du client ;
- Amélioration de la fidélité du client ;
- Amélioration de l’activité commerciale récurrente ;
- Amélioration de l’image de l’organisme ;
- Élargissement du panel des clients ;
- Augmentation des ventes et des parts de marché.

2- Leadership
2-1- Énoncé
A tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des conditions dans
lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs qualité de l’organisme.

2-2- Fondement
L’établissement de la finalité et des orientations et l’implication du personnel permettent à un organisme
d’aligner ses stratégies, politiques, processus et ressources afin d’atteindre ses objectifs.

2-3- Bénéfices
Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants :
- Augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs qualité de l’organisme ;
- Meilleure coordination des processus de l’organisme ;
- Amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de l’organisme ;
- Développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel à fournir les
résultats escomptés.

3- Implication du personnel
1-3- Énoncé
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est essentiel pour
améliorer la capacité de l’organisme à créer et fournir de la valeur.
3-2- Fondement
Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important de respecter et d’impliquer
l’ensemble du personnel à tous les niveaux. La reconnaissance, l’habilitation et l’amélioration des
compétences facilitent l’implication du personnel dans l’atteinte des objectifs qualité de l’organisme.
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3-2- Bénéfices
Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants :
- Meilleure compréhension des objectifs qualité de l’organisme par le personnel de l’organisme et
amélioration de la motivation à les atteindre ;
- Plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration ;
- Amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité ;
- Amélioration de la satisfaction du personnel ;
- Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de l’organisme ;
- Amélioration de l’intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les niveaux de l’organisme.

4- Approche processus
4-1- Énoncé
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les
activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système
cohérent.

4-2- Fondement
Le SMQ est constitué de processus corrélés. Comprendre comment des résultats sont obtenus par ce
système permet à un organisme d’optimiser le système et ses performances.

4-3- Bénéfices
Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants :
- Plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités d’amélioration ;
- Résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés avec les orientations
stratégiques ;
- Optimisation des performances par un management efficace des processus, une utilisation efficiente
des ressources et une réduction des obstacles interfonctionnels ;
- Possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce qui concerne sa
cohérence, son efficacité et son efficience.

5- Amélioration
5-1- Énoncé
Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.
5-2- Fondement
L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux de performance actuels, réagisse
à toute variation du contexte interne et externe et crée de nouvelles opportunités.
5-3- Bénéfices
Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants :
- Amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme et de la satisfaction des
clients ;
- Amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes, suivies d’actions
préventives et correctives ;
- Plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités internes et externes ;
- Meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par rupture ;
- Meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration ;
- Accroissement de l’effort d’innovation.

6- Prise de décision fondée sur des preuves

6-1- Énoncé

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Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont davantage
susceptibles de produire les résultats escomptés.
6-2- Fondement
La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une certaine incertitude.
Elle implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée, ainsi que leur interprétation qui
peut être subjective. Il est important de comprendre les relations de cause à effet et les conséquences
involontaires possibles. L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus grande objectivité
et à une plus grande confiance dans la prise de décision.
6-3- Bénéfices
Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants :
- Amélioration des processus décisionnels ;
- Amélioration de l’évaluation de la performance des processus et de l’aptitude à atteindre les objectifs ;
- Amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles ;
- Plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question et changer les opinions et les décisions ;
- Plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions antérieures.

7- Management des relations avec les parties intéressées

7-1- Énoncé
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties intéressées,
telles que les prestataires.
7-2- Fondement
Les parties intéressées pertinentes ont une influence sur les performances d’un organisme. Des
performances durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsque l’organisme gère ses relations avec
toutes les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses performances. La gestion des
relations avec ses réseaux de prestataires et de partenaires a une importance particulière.

7-3- Bénéfices
Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants :
- Amélioration des performances de l’organisme et de ses parties intéressées par la prise en compte des
opportunités et des contraintes liées à chaque partie intéressée ;
- Compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties intéressées ;
- Augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées par le partage des
ressources et des compétences et par le management des risques liés à la qualité ;
- Meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux stable de produits et services.

Conclusion
Il existe de nombreuses façons d’appliquer ces principes de management de la qualité qui dépendent de la
nature de l’organisme et des défis auxquels il est confronté. Toutefois, appliqués ensemble, ces principes
peuvent constituer une base pour l’amélioration de la performance et de l’excellence organisationnelle des
entreprises.

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 DEUXIEME PARTIE : LA GESTION DE LA QUALITE

La gestion de la qualité est définie comme « l’ensemble des activités préalablement définies et planifiées
pour réaliser un produit, un service, ou une prestation, etc., conforme aux besoins des utilisateurs, en évitant
les dépenses inutiles, les pertes et les gaspillages dus aux erreurs ».

CHAPITRE I : LES COÛTS DE NON-QUALITE

I- DEFINITION

Il est difficile de parler de qualité sans gérer la non-qualité. La non-qualité est l’écart global constaté entre
la qualité visée et la qualité effectivement obtenue. Cet écart peut être évalué plus ou moins complètement
en termes économiques.
La non-qualité se traduit en général par une anomalie, par un défaut ou par une non-conformité.

 Une anomalie : c’est la déviation par rapport à ce qui est attendu. Elle justifie une investigation qui
peut aboutir sur la constatation d’un défaut ou d’une non-conformité.

 Un défaut : c’est la non satisfaction aux exigences de l’utilisation prévue.

 Une non-conformité : c’est la non satisfaction aux exigences spécifiées.

NB : on distingue généralement trois types de défauts ou de non-conformité :

 Défaut critique : c’est un défaut qui entraine la perte d’une ou des fonctions essentielles du produit
et qui touche à la sécurité de l’utilisateur ou du consommateur. Ce type de défaut entraine un retour
certain du produit.
 Défaut majeur : c’est un défaut qui rend le produit moins utilisable et qui peut affecter la sécurité du
consommateur ou de l’utilisateur. Ce défaut entraine une réclamation du client et un retour potentiel
du produit.
 Défaut mineur : c’est un écart minime par rapport à la définition du produit et qui n’affecte pas la
fonctionnalité du produit. Ce défaut ne touche pas à la santé de l’utilisateur.

On définit les coûts de non-qualité ou les coûts résultant de la non-qualité comme tout ce qui coûte à
l’entreprise et qui est lié « au fait de mal faire les choses ou au fait de ne pas les faire bien du premier
coup ».
NB : Les coûts de non-qualité ne sont pas toujours chiffrables parce que souvent cachés. Néanmoins, des
études ont montré que ces coûts peuvent parfois être exorbitants et atteindre les 30% du chiffre d’affaire
de l’entreprise.

II- QUELS SONT LES FACTEURS QUI ENGENDRENT LA NON-QUALITE ?

Les facteurs qui affectent la qualité et qui engendrent des coûts de non-qualité sont nombreux. C’est
pourquoi, il est important de chercher à les identifier et les maitriser au sein de l’entreprise.
Ces facteurs peuvent être regroupés dans les rubriques suivantes :

 Le Management : l’absence de politique qualité et d’objectifs clairs, le refus de déléguer les pouvoirs,
la non reconnaissance du travail accompli, une mauvaise communication…sont des facteurs qui
engendrent la non-qualité ;
16
  La Main d’œuvre : le manque de qualification, de formation et d’information, de compétence et de
motivation…est un facteur qui engendre la non qualité.

 Le Milieu de travail : une mauvaise ambiance au travail, des infrastructures inadaptées, le manque
de propreté et d’hygiène, une mauvaise ergonomie…engendrent des conflits et des fatigues inutiles
et sont également des facteurs qui engendrent la non-qualité.

 Les Méthodes de travail : une absence de procédures, un manque de définition claire des
instructions et des plans de travail…sont des facteurs qui engendrent la non-qualité.

 Les Matières : une mauvaise politique d’achat n’incluant pas la définition des spécifications, des
procédures d’achat et de contrôle des produits achetés… est également un facteur qui engendre la
non-qualité.

 Le Matériel : une mauvaise adéquation du matériel et/ou un mauvais entretien de celui-ci… sont des
facteurs qui engendrent la non-qualité.

 Les Moyens financiers : une absence ou une insuffisance d’investissement pour assurer
l’amélioration de la qualité est un facteur de non-qualité.

L’ensemble de ces rubriques peut être appelé les « M » de la qualité que l’on peut présenter sous la forme
d’un diagramme dénommé diagramme de cause/effet ou diagramme d’ISHIKAWA.

17
Le diagramme de cause-effet

18
 III- QUELQUES CONSEQUENCES DE LA NON–QUALITE

Les conséquences liées à la non-qualité sont nombreuses et peuvent être classées en deux catégories : les
conséquences internes et les conséquences externes.

1- Les conséquences internes

 Les rebuts, rejets
 Les retouches, réparations, remise en état du produit
 Les pertes dues aux achats inemployables
 Les accidents de travail etc.

2- Les conséquences externes

 Retour des produits
 Remplacement des produits refusés
 Pénalités
 Réclamations clients
 Perte de la clientèle et perte de marché
 Perte de la confiance des clients
 Image de marque détériorée et perte de sa réputation
 Frais de dédommagements ...

IV- METHODOLOGIE DE REDUCTION DES COUTS DE NON-QUALITE

Pour réduire les coûts de non-qualité, la première action à entreprendre est de sensibiliser toute l’entreprise
à ce que coûte la non-qualité, ainsi qu’une formation de tous à la qualité. Par la suite, de façon quotidienne,
certaines actions doivent être menées :

1- Etablir un diagnostic bilan qualité

- Clarifier les responsabilités (fiches de poste et de fonction)
- Mesurer les coûts de non-qualité dans une logique d’amélioration continue
- Définir les priorités pour réagir vite et efficacement

2- Mettre en place un plan de contrôle de la qualité

- Identifier les étapes critiques des processus afin de les maîtriser
- Définir des plans de surveillance et de contrôle des processus
- Assurer les autocontrôles efficaces
- Maitriser les produits non-conformes

3- Réagir efficacement aux non-conformités et aux réclamations clients

- Rechercher les causes des non-conformités et les corriger en utilisant les outils de la gestion de la
qualité comme le QQOQCP, le « brainstorming », le diagramme de cause/effet ou d’ISHIKAWA, etc.
- Régler les réclamations clients de façon professionnelle.

4- Faire vivre la qualité au quotidien au sein de l’entreprise

- Planifier les audits de poste, de processus et/ou de conformité
- Exploiter les suggestions et impliquer le personnel
- Rédiger les documents qualité
- Valoriser, communiquer les actions en cours et les résultats.

19
 CONCLUSION

La non-qualité coûte cher aux entreprises. Cependant, le coût de la non-qualité est un indicateur qui peut
aider la direction de l'entreprise à comprendre le problème de la qualité et à mettre en lumière des
opportunités d'amélioration.
Il faut donc gérer la qualité en mettant en œuvre un processus progressif d'amélioration permanente qui
permettra d'amener l'entreprise à la « prévention – action ».
L’élimination de tous les coûts liés à la non-qualité améliore la rentabilité de l'entreprise qui s’engage ainsi
sur la voie de l’excellence ou des "cinq zéros olympiques" :
 Zéro défaut : tous les produits sont conformes aux spécifications requises grâce à l’instauration des
contrôles à tous les stades de l’élaboration du produit
 Zéro délai : les produits sont livrés au bon moment, ni trop tôt ni trop tard,
 Zéro stock : à tout moment les produits fabriqués correspondent aux besoins des clients et sont
vendus,
 Zéro panne : les machines sont disponibles et en bon état de fonctionnement pour fabriquer des
produits fiables (mise en place de la maintenance préventive)
 Zéro papier : aucun document inutile n'est mis en circulation grâce aux moyens informatiques.

20
 CHAPITRE II : LES COUTS D’OBTENTION LA QUALITE

I- DEFINITION
La qualité, en tant que mise en œuvre de multiples procédés a un coût. Pour bien évaluer ce coût, il lui est
souvent comparé le coût de la non-qualité. Les coûts d’obtention de la qualité (C.O.Q) ou coûts relatifs à la
qualité (C.R.Q) sont tous les coûts occasionnés pour assurer la qualité. Le COQ en tant que mesure de la
qualité est le test ultime qui permet d’évaluer l’efficacité de toutes les dispositions adoptées en matière de
qualité.

II- COMPOSITION DES COUTS D’OBTENTION DE LA QUALITE

Le coût d’obtention de la qualité comprend les quatre grands éléments suivants :

 Coûts des anomalies internes (CAI) : ce sont les dépenses effectuées par l’entreprise lorsque le
produit ne satisfait pas aux exigences de qualité avant livraison ou avant d'avoir quitté l'entreprise
(rebuts, retouche, réparation…)

 Coûts des anomalies externes (CAE) : ce sont les dépenses effectuées par l’entreprise lorsque le
produit ne répond pas aux exigences de qualité après livraison ou après avoir quitté l’entreprise
(dédommagement, rappels…).

 Coûts de détection ou d’évaluation (CD) : ce sont les dépenses engagées par l’entreprise pour
vérifier la conformité des produits aux exigences de qualité, financer la recherche des anomalies
(Contrôle, vérification, mesure).

 Coûts de prévention (CP) : concernent les investissements humains (recrutement de consultant) et

matériels (revues, études d’amélioration, formation, maintenance.) pour vérifier, prévenir et réduire
les défaillances en matière de qualité.

COQ= CAI+CAE+CD+CP

N.B : On estime généralement que les coûts d’obtention de la qualité représentent 10% à 20% de l’ensemble
des charges de l’entreprise.

Conclusion

Les coûts de prévention et de détection sont en général considérés comme des investissements, alors que
les coûts des anomalies internes et externes sont considérés comme des pertes (coûts de non-qualité).

En orientant mieux les dépenses en matière de prévention, les coûts de détection et des anomalies
peuvent être considérablement réduits, produisant ainsi des profits importants pour l’entreprise.

21
Exercice d’application1 : Coûts de Qualité Non-Qualité

Une entreprise fabrique et commercialise un produit unique. L’entreprise est en pleine expansion. Afin
de faciliter la négociation de futurs contrats et dans le but de répondre aux exigences des clients,
cette entreprise décide de s’engager dans une démarche qualité dans un premier temps. L’étape suivante
envisagée par les dirigeants de l’entreprise est la certification selon la norme ISO 9001 version 2015.

Dans un but de diagnostic, il est question d’évaluer les coûts résultants de la Non Qualité. Pour ce faire,
l’étude réalisée par le RAQ donne résultats suivants :

- Rebuts : 2300 unités pour un coût global de 80 500 €

- Sensibilisation et formation à la qualité : 17 000 € annuels
- Produits reconditionnés : 700 unités pour un coût moyen de 5 € par produits
- Frais d’étalonnage : 100 € annuels
- Salaire du laborantin (contrôleur) : 1800 €/mois sur 12 mois
- Accidents du travail : 3% de la masse salariale qui s’élève à 90 000 €
- Pénalités de retard : 15 % du prix de vente pour 800 produits livrés en retard annuel (le prix
de vente étant de 50 €)
- Achats inemployables (erreurs de commandes sur les conditionnements : 27500 €)
- Amortissement du matériel de contrôle : 500 € annuels.
NB : Chiffre d’affaires = 1 150 000 €.
1- A partir du texte, donner les raisons qui motivent les dirigeants à engager leur entreprise dans
une démarche qualité.
2- Donner pour chacun des différents items du résultat, son appartenance à une des différentes
rubriques du COQ (réaliser un tableau).
3- Déduire le coût des anomalies
4- Déduire le coût de la fonction qualité
5- En déduire le COQ de cette entreprise
6- Quelle est la part du chiffre d’affaire que cela représente pour l’entreprise (Détailler vos
calculs et donner votre valeur en %).

Exercice d’application2 : Rôle et importance d’une politique

qualité.

22
 CHAPITRE III : L’AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE

I- DEFINITION
L’amélioration de la qualité est définie selon l’ISO comme : « partie du management de la qualité axée sur
l’accroissement de la qualité à satisfaire aux exigences de la qualité ».
Elle s’intéresse notamment à :
- l’efficacité, c’est-à-dire la capacité d’un organisme à atteindre les objectifs qui lui sont assignés ;
- l’efficience, qui consiste à atteindre les objectifs avec une optimisation des moyens.

L’amélioration continue de la qualité est définie selon l’ISO comme : « activité régulière permettant
d’accroitre la capacité à satisfaire aux exigences ».
L’adjectif « continu » est utilisé pour indiquer que l’amélioration doit être régulière et permanente. Pour
cela, l’organisme doit rechercher activement des opportunités d’amélioration et les mettre en œuvre.

II- POURQUOI AMELIORER LA QUALITE ?

En entreprise, il est indispensable d’améliorer la qualité pour respecter les exigences continuellement
changeantes des clients, pour faire face à la concurrence, être compétitive et réduire les coûts de non-
qualité.

III- COMMENT AMELIORER LA QUALITE ?

L’entreprise utilise plusieurs moyens qui lui permettent de surveiller la qualité, réduire les coûts inutiles,
détecter les problèmes et les dysfonctionnements, les analyser et les traiter.

Pour améliorer la qualité, il faut planifier, exécuter, vérifier et ensuite apporter les actions correctives
nécessaires s’il y a lieu.

IV- PRINCIPE DE L’AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE

Le principe d’amélioration continue consiste à fixer à chaque nouvel examen, de nouveaux objectifs plus
ambitieux. Ainsi, le Dr. Edwards DEMING, connu pour avoir introduit la maitrise statistique de la qualité dans
l’industrie japonaise (1950) divise l’amélioration continue de la qualité en quatre activités qui sont : Plan,
Do, Check et Act ou cycle PDCA.

L’amélioration continue de la qualité peut donc être représentée par un cycle d’actions correctives et
préventives appelées « roue de Deming ». La roue de DEMING comporte 4 activités, chacune entrainant
l’autre, vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en œuvre doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité
d’un produit ou d’un service. Le cycle PDCA comprend :

1- Plan (Penser, Planifier)

 Définir une politique qualité.
La politique qualité est définie comme « les orientations et intentions générales d'un organisme relatives à
la qualité telles qu'elles sont officiellement formulées par la direction ».
La politique qualité traduit l’expression formelle de l’engagement de la direction en matière de qualité.
La direction doit rédiger la politique Qualité et s'assurer qu'elle :
- est appropriée à l’entreprise et cohérente avec la mission, les valeurs et la vision d'avenir,
- comprend l'engagement à satisfaire les clients et à l'amélioration continue,
- fournit un cadre pour la mise en place des objectifs qualité,

23
 - est communiquée, comprise et mise en œuvre dans l'ensemble de l'organisme. Elle doit permettre
à tous les niveaux de l'organisme de comprendre et appliquer les objectifs et partager l'orientation
générale,
- est revue et maintenue à jour.
 Définir les objectifs qualité.
Un objectif qualité est un but à atteindre mesurable ou quantifiable dans un délai imparti.
On définit les critères d’un bon objectif selon l’acronyme SMART c’est-à-dire :
- Spécifique : Il doit être formulé précisément, sans ambiguïté
- Mesurable : Il doit être basé sur des faits concrets (quantité, qualité, temps, argent…)
- Applicable : Il doit être cohérent par rapport à la stratégie de l’entreprise et aux exigences définies
- Réaliste : Il doit être atteignable
- Temporel : Il doit être relié à une échéance fixe
 Prévoir les moyens de réalisation des objectifs
 Formaliser à travers des procédures
 Former et informer le personnel
 Communiquer.
2- Do (Développer, réaliser, faire)
Il s’agit de réaliser le travail conformément à ce qui a été prévu lors de la planification.

3- Check (contrôler, évaluer, vérifier)

- Vérifier la conformité aux plans par des contrôles, autocontrôles, inspections, audits qualité ;
- Mesurer les avancées et vérifier l’atteinte des objectifs fixés.

4- Act (agir, réagir, améliorer)

En cas de non-conformité, identifier et éliminer la cause et s’il ya lieu améliorer.

N.B : Le cycle PDCA est représenté à l'aide d'une roue sur un plan incliné. A chaque étape (P-D-C-A), la roue
tourne d'un quart de tour et avance vers l’amélioration de l’organisme. Cette avancée représente l‘action de
progresser du ou des produits ou services et plus généralement celle de l’organisme qui capitalise les
expériences et le savoir-faire. De plus, on représente une cale sous la roue pour symboliser le risque à éviter
d’un retour en arrière.

24
La roue de DEMING

CONCLUSION

L’amélioration continue de la qualité est associée à la réalisation de la qualité totale. Elle est illustrée par la
roue de DEMING ou cycle PDCA. Ce cycle consiste à penser et à planifier avant de faire quoi que ce soit,
ensuite on exécute, puis on s’arrête pour contrôler, et finalement, avant de passer à autre chose, on agit, on
corrige et s’il y’a lieu, on améliore.

25
 TROISIEME PARTIE : LA CERTIFICATION DES SYSTEMES SELON LA NORME ISO 9001

CHAPITRE I : GENESE ET EVOLUTION DES NORMES DE LA SERIE ISO 9000

INTRODUCION

La normalisation n’est pas une invention nouvelle, elle existe depuis que les êtres humains se sont assemblés
en communautés et y exercent diverses activités.

En effet, depuis l’aube des temps, il a fallu trouver des étalons de mesure (longueur, temps, poids …) et
rationaliser les notions de durée, de distance, de poids… pour résoudre beaucoup de problèmes d’existence
des hommes et/ou de coexistence entre les hommes.

Exemples :

- La durée des jours : le nombre de jours et du mois de l’année etc. en l’an 46 avant Jésus Christ, a été
décidé par Jules César.
- La grande charte signée en 1215 par Jean Sans Terre Roi d’Angleterre, normalise les poids et mesures
pour remédier aux pratiques abusives des commerçants.
- Les pratiques sociales et culturelles (par exemple le mariage).
- L’architecture etc.
La normalisation couvre aujourd’hui tous les domaines d’activités des hommes comme : les procédés de
fabrication industrielle, les industries alimentaires et pharmaceutiques, la santé, le transport, les économies
d’énergie, la protection de l’environnement, les activités de services etc.

En effet, la normalisation a accéléré le développement industriel et a entraîné notamment la production en

série et le besoin de définir avec précision les caractéristiques des produits manufacturés.

26
Par exemple : les articles produits en série doivent être fabriqués selon des dimensions normalisées afin de
les rendre interchangeables et appropriés à l’usage.

La normalisation nous facilite la vie de tous les jours à travers toute sorte de commodités et de simplicités.
Elle est tellement pratique et indispensable qu’inconsciemment ou non, nous l’appliquons et l’imposons
autour de nous.

I- Qu’est-ce que l’ISO ?

L’ISO est l’organisation internationale de normalisation. Le terme « ISO » n’est pas un acronyme mais un mot
dérivé du grec isos signifiant « égal », qui est la racine du préfixe « iso » dans les expressions comme :

- isométrique : dont les dimensions sont égales

- isonomie : égalité devant la loi
- isotherme : températures égales etc.
Le nom ISO est utilisé dans le monde entier pour désigner l’organisation, ce qui évite une multitude de sigles
qui découlerait de la traduction de l’expression « organisation internationale de normalisation » dans les
langues nationales des pays membres de l’organisation, par exemple OIN en français ou IOS en anglais.

Ainsi, quel que soit le pays, le nom de l’organisation est toujours ISO.

II- Genèse et évolution des normes de la série ISO 9000

L'ISO est une fédération d’organismes nationaux de normalisation née officiellement le 23 février 1947 et
dont le siège est à Genève en Suisse. L’ISO compte à ce jour plus de 160 pays membres.
L’ISO est le premier organisme producteur et éditeur de Normes internationales dans le monde. Sa mission
est la promotion du développement de standards mondiaux pour faciliter l'échange de biens et de services. L’ISO
élabore les normes relatives aux domaines suivants : mécanique, produits chimiques de base, matériaux non
métalliques, minerais et métaux, traitement de l’information, graphiques et photographies, agriculture,
construction, technologies spéciales, santé et médecine, questions fondamentales, environnement,
emballages et distribution des marchandises.
La série des normes internationales ISO 9000 est née en 1979 après la création du comité technique TC 176,
et surtout grâce à l’apport des normes nationales, relatives aux systèmes AQ/MQ.
En 1987, les premières normes internationales ISO 9000 sont publiées, ce sont :

- ISO 8402 Management de la qualité-vocabulaire

- ISO 9000-1 Concepts, sélection et utilisation

- ISO 9004-1
- ISO 9004-2 Management de la qualité-Lignes directrices
- ISO 9004-3
- ISO 9004-4

- ISO 9001
- ISO 9002 Trois modèles d’Assurance Qualité pour la certification d’entreprises
- ISO 9003

- ISO 10011-1
- ISO 10011-2
- ISO 10011-3 Audit qualité- Lignes directrices
27
En 1994 : première phase de révision des normes

En 1999 : deuxième phase de révision des normes qui conduit à l’élaboration de quatre (4) normes relatives
aux Systèmes de Management de la Qualité (SMQ) par le Comité Technique TC 176 d’ISO. Ces normes sont
les suivantes :

- La norme ISO 9000-2000 : SMQ- Principes essentiels et vocabulaire ;

- La norme ISO 9001- 2000 : SMQ- Exigences ;
- La norme ISO 9004-2000 : SMQ- Lignes directrices pour l’amélioration des performances ;
- La norme ISO 19011-2002 : Lignes directrices pour l’audit des SMQ et/ou de ME
En 2005 : troisième phase révision des normes ISO qui a permis d’obtenir :

- La norme ISO 9000-2005 : SMQ - Principes essentiels et vocabulaire ;

- La norme ISO 9001-2008 : SMQ - Exigences ;
- La norme ISO 9004-2009 : SMQ-Lignes directrices pour l’amélioration des performances ;
- La norme ISO 19011-2002 : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la qualité
et/ou de management environnemental.

En 2015, quatrième phase de révision qui a permis d’obtenir :

- La norme ISO 9000-2015 : Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et

vocabulaire ;
- La norme ISO 9001-2015 : Systèmes de management de la qualité - Exigences ;
- La norme ISO 9004-2015 : Gestion des performances durables d’un organisme. L’ISO 9004 contient
des lignes directrices relatives à une méthodologie d’auto-évaluation permettant à un organisme
d’évaluer le niveau de maturité de son SMQ ;
- La norme ISO 19011-2015 : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management.

Les normes de la série ISO 9000 ont été créées à la demande des industriels, sous-traitants de grands
donneurs d’ordres, qui souhaitaient une reconnaissance officielle de leur système de gestion de la qualité
sans devoir être audités individuellement. Ainsi, les normes de la famille ISO 9000 énumérées ci-dessus ont
été élaborées pour aider les organismes de tous types et de toutes tailles, à mettre en œuvre et à appliquer
des SMQ efficaces. Les normes ISO 9000 sont génériques, elles peuvent être donc appliquées à toute
organisation, quel que soit le produit ou le service offert.
Les normes ISO 9000 sont révisées périodiquement afin de mieux faire face aux contraintes très évolutives
du marché et de l’environnement des entreprises.
La fréquence de révision des normes est généralement de 5 ans.

Remarque :
- Parmi les normes de la série ISO 9000, seule la norme ISO 9001 contient des exigences et peut donc servir
de référentiel à la certification de conformité d’un organisme.
- La norme est constituée d’un préfixe (ISO), d’un numéro de série (9000) et de l’année de publication.

Conclusion

La famille de normes ISO 9000 est l'expression d'un consensus international sur les bonnes pratiques de
management. Ces normes permettent d'assurer la livraison de produits et de services de qualité constante,
répondant aux attentes des clients. Ces bonnes pratiques ont été déclinées en un ensemble d'exigences
normatives pour un système de management par la qualité accessible à tout organisme.

28
 CHAPITRE II : APPLICATION DES NORMES PAR LA CERTIFICATION

INTRODUCTION
Le défi des entreprises est de mettre en œuvre un système de management qui va être examiné par une
tierce partie pour l’obtention d’un certificat de conformité à une norme de référence.
Les entreprises peuvent initier une démarche de certification pour des raisons très diverses :
- L’exigence d’un client à satisfaire qui souhaite que l’entreprise soit certifiée
- Un processus essentiel pour répondre à un appel d’offre
- Le besoin pour les dirigeants d’améliorer l’organisation interne de l’entreprise
- Une nécessité dans un contexte concurrentiel d’obtenir un avantage supplémentaire
- Se faire connaitre sur le plan international comme un acteur légitime et digne de confiance etc.

I- QUELQUES DEFINITIONS
1- La certification est la procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit,
système qualité, service… est conforme aux exigences spécifiées.
La tierce partie est aussi appelé organisme certificateur : nous avons par exemple l’AFAQ (Association
Française pour l’Assurance de la Qualité), le BVQI (Bureau Veritas Qualité Internationale), SGS (Société
Générale de Surveillance).
N.B : Le processus de certification est possible grâce aux audits qualité.

2- Un audit est un processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves et
de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont
satisfaits.
Il existe deux types d’audits :

- Les audits externes effectués par des organismes extérieurs (audit de certification, audit client)
- Les audits internes effectués en interne par l’organisme.

3- L’Accréditation est la procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnaît formellement qu’un
organisme ou un individu est compétent pour effectuer des tâches spécifiques d’évaluation de la
Conformité ISO/CEI 17001

4- Une norme selon l’iso, est un document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu,
qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des
caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d’ordre optimal dans un
contexte donné. Elle est fondée sur les acquis conjugués de la science, de la technique et de l'expérience.
5- Un consensus est un accord général caractérisé par :
- L’absence d'opposition ferme à l'encontre de l'essentiel du sujet émanant d'une partie importante
des intérêts en jeu ;
- Un processus de recherche de prise en considération des points de vue de toutes les parties
concernées et de rapprochement des positions divergentes éventuelles.
NB : Le consensus n'implique pas nécessairement l’unanimité.

II- LES DIFFERENTS NIVEAUX DE NORMALISATION

Il existe 5 niveaux de normalisation : la normalisation d’entreprise ; la normalisation sectorielle ; la
normalisation nationale ; la normalisation régionale ; la normalisation internationale.

1- Normalisation d’entreprise

La normalisation d’entreprise est l’activité d’établissement des normes au sein d’une entreprise.
29
Dans certains cas, les normes nationales, régionales ou internationales ne satisfont pas les besoins de
l’entreprise. De ce fait, l’entreprise développe ses propres normes qui sont souvent appelées standards
d’entreprise.

2- Normalisation sectorielle
La normalisation sectorielle ou normalisation d’association est l’activité d’établissement des normes au sein
d’un groupe d’entreprises d’un même secteur d’activité ou qui fabriquent le même type de produits.
Exemple : La normalisation dans le secteur des produits cosmétiques.
Le but principal de la normalisation sectorielle est d’harmoniser les normes d’entreprises.

3- Normalisation nationale

La normalisation nationale est l’activité d’établissement des normes au niveau d’un pays. Elle a pour principal
objectif de couvrir la totalité du réseau d’activité à l’intérieur du pays depuis les ressources naturelles
jusqu’au consommateur, en passant par la santé, la sécurité et les problèmes d’environnement. Les normes
nationales ont donc pour but, non seulement d’harmoniser les normes d’entreprise et les normes
sectorielles, mais encore de s’assurer que les normes répondent bien aux exigences de la communauté
nationale.
La normalisation nationale vise un double objectif : d’une part résoudre les problèmes spécifiques du pays
et d’autre part servir de base d’entente dans les échanges commerciaux au niveau international.
Chaque pays dispose d’un organisme national de normalisation.
Exemples d’organismes nationaux de normalisation :
- Pour la Côte d’Ivoire : CODINORM (Côte d’Ivoire Normalisation)
- Pour le Ghana : GSB (Ghana Standard Board)
- Pour le Nigeria : SON (Standards Organisation of Nigeria)
- Pour la France : AFNOR (Association Française de Normalisation)
- Pour les USA : ANSI (American National Standard Institute).

4- Normalisation régionale
Pour des raisons sociopolitiques, économiques et/ou commerciales, certains pays peuvent décider de
s’associer en communautés régionales ou autres types d’associations régionales et élaborer des normes en
vue de faciliter leurs commerces et/ou leurs coopérations.
La normalisation régionale a pour objet d’harmoniser les normes nationales en vue de faciliter les échanges
commerciaux entre les pays concernés.
Exemples :
- Pour l’Afrique : nous avons l’Organisation Régionale Africaine de Normalisation communément
appelée « ARSO » dont le siège est à Nairobi au Kenya.
- Pour les pays arabes, nous avons l’Organisation Arabe de Normalisation et de Métrologie (ASMO).
- Pour l’Europe : nous avons le CEN (Comité Européen de Normalisation) dont le siège est à Bruxelles
en Belgique.

5- Normalisation au niveau international

Pour la facilitation du commerce international et/ou de la coopération entre les pays, la nécessité d’élaborer
des normes internationales a été envisagée au début des années 1900. Ainsi plusieurs organismes de
normalisation internationale ont vu le jour avec la bénédiction des Nations Unies.
Exemples :
- L’ISO (organisation de normalisation internationale) fondée en 1947 et dont le siège est à Genève en
Suisse,
- La CEI (Commission Electrotechnique Internationale) fondée en 1906 et dont le siège à Genève en
Suisse,
30
 - L’AIEA (Agence Internationale de l’Energie Atomique) dont le siège est à Vienne en Autriche,

NB : Les relations de dépendance entre les niveaux de normalisation sont les suivantes : NE-NN-NR-NI
(Position de suiviste) et inversement c'est-à-dire NI-NR-NN-NE (Position de précurseur).

III- PRINCIPALES CARACTERISTIQUES D’UNE NORME

La norme, en tant que résultat des activités de normalisation, possède plusieurs caractéristiques qui sont les
suivantes :

- Un document écrit (sur support papier principalement), accessible au public ;

- Un document établi selon une méthode faisant appel au consensus ;
- Un document destiné à une application répétitive commune ;
- Un document approuvé par un organisme reconnu ;
- Un document qui s’appuie sur les acquis de la science, de la technique et de l’expérience ;
- Un document non obligatoire ;
- Un document régulièrement réexaminé et si nécessaire révisé (la fréquence de révision est de 5ans).

IV- LES STATUTS D’APPLICATION DES NORMES

L’application d’un document normatif est l’utilisation de ce document par les acteurs qui sont : les
producteurs de biens et prestataires de service ; les industriels ; les consommateurs ; les organismes
scientifique, technique et de recherche ; les laboratoires accrédités, les organismes de normalisation et de
certification, les autorités administratives etc.

1- Les statuts d’application des normes

Il existe deux principaux types de statut d’application d’une norme :

Le statut volontaire d’application d’une norme

Dès son approbation par l’organisme national de normalisation, la norme devrait être appliquée par les
différents acteurs ; et dans ce cas, on dit que la norme est dotée d’un statut volontaire d’application.

 Le statut obligatoire d’application d’une norme

Dès son approbation, une norme nationale peut être intégrée par les autorités gouvernementales dans une
législation nationale ou un règlement. Dans ces conditions, la norme qui était d’application volontaire,
change de statut, et devient d’application obligatoire : on dit que la norme est dotée d’un statut
d’application obligatoire. Dans ces conditions, tous les produits et services fournis en application de cette
norme, doivent être conformes à cette dernière ; la non-conformité étant passible de sanctions.

2- Preuves de la conformité aux normes

Les autorités réglementaires, les clients et les utilisateurs de procédures collectives peuvent demander des
preuves de conformité. Ces preuves de conformité sont constituées par :

- Les rapports d’essai et de contrôle

- La déclaration du fournisseur
- Les attestations de conformité
- Les certificats.

V- LES DIFFERENTS TYPES DE CERTIFICATION

Il existe trois types de certification qui sont :

31
  La certification de personne est la procédure par laquelle une tierce partie atteste de la compétence
d’une personne ou de professionnels au regard des critères établis.
 La certification de produit ou de service est la procédure par laquelle une tierce partie atteste que
les caractéristiques d’un produit ou d’une prestation de service sont conformes à des normes,
réglementations ou autres spécifications techniques.
 La certification d’entreprise ou certification système est la procédure par laquelle une tierce partie
atteste de la conformité du SMQ d’une entreprise à un référentiel (ISO 9001 par exemples).

VI- FONDEMENTS DE LA CERTIFICATION PAR TIERCE PARTIE

La certification par tierce partie repose sur la confiance qui découle de :

 L’impartialité de l’organisme de certification

 La probité et l’intégrité des intervenants (organisme de certification, auditeurs, demandeurs…)
 Des règles de confidentialités liées au processus d’audit.

VII- LES ENJEUX DE LA CERTIFICATION

Les enjeux de la certification sont multiples et se situent à trois niveaux :

1- Pour le consommateur

- La confiance dans les produits achetés à cause de leur fiabilité et leur durabilité ;
- Les garanties assurées en matière de sécurité et de santé ;
- Un prix d’achat justifié par rapport au niveau de qualité du produit.
2- Pour les entreprises

 En externe
- Elle bénéficie d’une reconnaissance officielle et internationale ;
- Elle donne confiance aux partenaires et aux clients ;
- Elle permet de répondre à une exigence de marché ;
- Elle est un élément concurrentiel pour l’entreprise.

 En interne
- Elle permet à l’entreprise de travailler sur son organisation par rapport à un référentiel ;
- Elle implique tous les services de l’entreprise ;
- Elle concourt à créer une motivation pour le personnel à cause de l’objectif précis de certification à
atteindre ;
- Elle permet de redynamiser une démarche qualité.
3- Pour l’Etat

- Elle permet une bonne compétitivité entre les entreprises nationales ;

- Elle contribue à la pérennité des entreprises ;
- Elle permet de sécuriser les emplois ;
- Elle est un moyen de lutte contre la concurrence déloyale.
Conclusion

La certification est une démarche volontaire qui permet à l’entreprise d’atteindre les objectifs suivants :
- Satisfaire le client
- Trouver de nouveaux clients
- Améliorer son image
- Améliorer son organisation par l’augmentation de l’efficacité et de la rigueur, la réduction des
coûts et la responsabilisation de l’ensemble des acteurs
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- Se démarquer de la concurrence
- Se développer
- Et surtout bénéficier d’une reconnaissance officielle et internationale.

33
 CHAPITRE III : PROCESSUS DE CERTIFICATION DES SYSTEMES SELON LA NORME ISO 9001

INTRODUCTION

Le processus de certification est un atout supplémentaire pour l’entreprise afin de démontrer son savoir-
faire et renforcer sa position face à la concurrence. Avant toute démarche administrative auprès d’un
organisme certificateur en vue d’une certification, il est impératif pour l’entreprise d’élaborer et mettre en
œuvre un Système de Management de la Qualité (SMQ). Une fois que le SMQ est mis en pratique pendant
plusieurs mois pour s’assurer de son bon fonctionnement, l’entreprise fait appel à un organisme
certificateur. Cet organisme appelé également tierce partie a pour rôle d’évaluer la conformité du système
de management qualité de l’entreprise à la norme de référence (ISO 9001 v 2015). Ensuite, une convention
de certification est signée avec l’organisme certificateur.

I- QUELQUES DEFINITIONS (ISO 19011:2015)

- Commanditaire d’audit : organisme ou personne demandant un audit

- Audité : organisme qui est audité
- Auditeur : personne possédant la compétence nécessaire pour réaliser un audit
- Equipe d’audit : un ou plusieurs auditeurs réalisant un audit, assistés, si nécessaire, par des experts
techniques.
- Expert technique personne apportant à l’équipe d’audit des connaissances ou une expertise spécifiques

II- LES ETAPES DU PROCESSUS DE CERTIFICATION

1- Constitution de l’équipe d’audit

L’équipe d’audit est constituée de plusieurs intervenants : l’auditeur qualité, le responsable d’audit, l’expert
technique, l’observateur. Chaque membre de l’équipe d’audit est lié aux règles de confidentialité en ce qui
concerne les informations rassemblées dans le cadre de l’audit de certification. Au sein de l’équipe, le
responsable de l’audit est chargé de l’organisation de l’audit ; il est l’interlocuteur du responsable qualité
de l’entreprise commanditaire d’audit.

2- Le pré-audit ou l’audit à blanc

Le pré-audit ou l’audit à blanc est l’audit réalisé avant l’audit de certification. Il a pour objectif de poser un
diagnostic par rapport à la situation dans laquelle se trouve le système de management qualité du
demandeur.
A cette fin, une date de pré-audit est déterminée d’un commun accord avec le commanditaire d’audit. Le
responsable qualité transmet ensuite la documentation qualité aux auditeurs. La documentation peut
concerner : le manuel qualité, les procédures, les instructions de travail et les enregistrements (les
informations documentées).
Les auditeurs procèdent ensuite à une prise de contact et à une évaluation succincte de la démarche qualité.
C’est lors du pré-audit que toutes les exigences de la certification sont clairement énoncées afin qu’il n’y ait
aucun malentendu par la suite.
Un planning est ensuite élaboré pour l’audit de certification.
Cependant, si des dysfonctionnements sont constatés au cours du pré-audit, des actions correctives sont
menées avant l’audit de certification. Au cas où certaines lacunes n’auraient pas pu être comblées, le
responsable qualité peut demander un second pré-audit.
3- L’audit de certification

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L’audit de certification ne peut avoir lieu que si le demandeur a marqué son accord et qu’il satisfait aux
exigences du pré-audit.
L’audit de certification comporte une investigation auprès de tous les responsables afin d’évaluer que
chaque partie du système de management de la qualité est conforme aux exigences de la norme de
référence.
Ensuite, les auditeurs contrôlent que les procédures et instructions sont correctement appliquées. Le champ
de contrôle ne se limite pas à un bureau administratif mais également sur le terrain. Les auditeurs recueillent
des preuves objectives en s’entretenant avec les employés du demandeur et en observant leur travail ;
parfois, ils demandent à consulter certains documents, des échantillons de produits ou des enregistrements
conservés par le demandeur. La durée de l’audit dépend bien évidemment de la taille de l’entreprise et du
nombre d’employés.
Après un relevé rigoureux des non-conformités de la démarche, l’auditeur établit un rapport qui est ensuite
présenté au responsable de la qualité afin de dissiper tout malentendu. Tout dysfonctionnement mettant à
mal la conformité du système est rédigé par écrit sous forme de fiche.
Celle-ci est classifiée comme suit :
o Non-conformité critique, en cas de dysfonctionnement compromettant.
o Non-conformité majeure, en cas de dysfonctionnement mettant à mal la fiabilité du système.
o Non-conformité mineure, en cas de dysfonctionnement mineur.
Le responsable qualité répond par écrit à chaque fiche de non-conformité et propose des actions correctives
dans un certain délai convenu avec l’organisme certificateur.

NB : Les activités de l’audit de certification concernent plus particulièrement le déroulement de l’audit, ce

dernier peut avoir la structure suivante :
- La planification générale : elle concerne la périodicité de l’audit et la désignation des auditeurs,
- La préparation : c’est l’une des phases les plus importantes, car un audit bien préparé est un audit
réussi. Elle se compose du programme d’audit ; de la demande d’audit qui définit les dates et les heures,
la réunion préliminaire, les personnes à convoquer et la confirmation des convocations ;
- La réalisation de l’audit proprement dite, qui comprend : la réunion d’ouverture avec la présentation
de l’audit, la réalisation de l’audit sur site et la réunion de clôture.
- La fin de l’audit, qui comprend surtout une phase de concertation permettant d’effectuer les premières
conclusions et une analyse contradictoire afin d’avoir les avis des personnes auditées et de procéder à
la présentation des conclusions finales. Elle comprend également la rédaction du rapport et la
validation de toutes les preuves et procédures de l’audit.
- L’exploitation des résultats de l’audit correspond aux traitements des actions correctives et aux suivis
de ces actions.

4- Évaluation du dossier et décision

Un rapport est rédigé tenant compte de toutes les observations ainsi que des actions correctives déjà
menées et envoyé au responsable qualité. Une décision définitive est prise après délibération par le comité
de certification.
Trois possibilités sont envisagées :
• Attribution de la certification
• Attribution conditionnelle sous réserve d’actions correctives
• Obligation d’un nouvel audit après actions correctives
• Refus de la certification si le demandeur n’a pas satisfait aux exigences contenues dans la norme.
Au cas où la certification est accordée, elle reste valable trois ans et un certificat de certification est délivré
à l’entreprise. Ce certificat reprend le nom de l’organisme certifié, l’organisme certificateur, la norme de
référence, le domaine d’application, la date de délivrance ainsi que la période de validité.

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5- Audit de suivi ou de surveillance

Pendant la période de validité du certificat, l’entreprise certifiée est soumise à des audits de suivi par
l’organisme certificateur. Ces audits de suivi ont pour but de contrôler l’application effective et correcte du
SMQ mis en place.
Le suivi concerne généralement les aspects suivants :
 Les audits internes, les actions correctives et les revues de direction
 La gestion des plaintes
 Gestion des informations documentées
 La mise en œuvre des changements et des améliorations
 L’application des exigences de la norme de référence.

N.B
En principe, c’est le même auditeur qui a accompagné l’entreprise à la certification qui effectue les audits
de suivi. Les audits de surveillance ont lieu tous les 12 mois.
En cas de déficience majeure, des sanctions peuvent être prises à l’encontre de l’entreprise certifiée.
6- Sanctions

L’organisme certificateur est habilité à prendre des mesures disciplinaires lorsqu’une entreprise certifiée ne
respecte plus ses engagements envers sa documentation qualité, la norme ou la convention de certification.
Selon leurs gravités, les mesures suivantes peuvent être prises :
- Un blâme
- Un avertissement : Cette mesure a une durée déterminée durant laquelle une répétition des
infractions peut donner lieu à un retrait de la certification.
- Un audit supplémentaire
- Suspension du droit d’usage du certificat
- Retrait de la certification.

CONCLUSION GENERALE

Désormais dans un environnement globalisé caractérisé par une concurrence généralisée et acharnée, le
développement et la pérennité de l’entreprise passent par :

 La qualité des produits et services ;

 Le respect des normes et des règlements ;
 La compétitivité et la capacité d’adaptation aux contraintes d’un marché plus exigeant et changeant.
 Un souci permanent de la satisfaction des clients.
L’entreprise doit prendre conscience de cette situation et adopter une politique d’anticipation, de veille
normative et réglementaire.

Par ailleurs, l’Etat doit inciter voire contraindre les entreprises au respect des normes, à la qualité et la
certification sous peine de faillite à moyen ou long terme.

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