Projet de fin d'étude pour l'obtention de la licence

fondamentale en Economie et Gestion

Encadré par :
M. Abdelali LAHRECH

Préparé par :

Daifi Mohamed
Dadda Loubna

Dahmane Dalila
Dafaa Ghoufrana

Année universitaire : 2016-2017

1
 Dédicace

Nous dédions cet humble et modeste travail avec grand amour,

Sincérité et fierté :

A nos chers parents, source de tendresse, de noblesse et

d'affectation

A nos chers professeurs en témoignage de la fraternité, avec nos

souhaits de bonheur de sante et de succès

Et à tous les membres de la famille.

A tous nos amis, le staff administratif pédagogique de la FSJES

Moulay Ismail

Et à tous qui compulse ce modeste travail.

2
 Re m er c i e m e nt s

Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements et notre profonde

gratitude à MR Abdelali LAHRECH; de nous avoir encadré dans

notre mémoire de fin d'étude.

Nous remercions également la FSJES Moulay Ismail de nous offrir

l'opportunité de faire ce travail.

Un grand merci également à nos familles pour leurs soutiens aussi

bien moral que financier et pour leurs sacrifices.

Nous tenons également à remercier tous le staff administratif et

pédagogique de la FSJES Moulay Ismail Meknès, nos amis et tous

les étudiants de la licence fondamental.

Finalement, nous remercions tous ceux qui ont contribué de près

3
 ou de loin à la réalisation de ce travail .

SOMMAIRE :

DEDICACE

REMERCIEMENT

Introduction

 CHPITRE I : Les fondements théoriques du management de la qualité

 Section 1 : Analyse définitionnelle de la qualité

1. Evolution et définitions de la qualité

2. Les approches théoriques de la qualité

4
 3. Evolution et définitions de la qualité

4. Les approches théoriques de la qualité

5. Evolution et définitions de la qualité

6. Les approches théoriques de la qualité

 Section 2 : la démarche de la qualité dans les entreprises industrielles

1. Généralité sur la démarche de la qualité

2. La mise en œuvre et les enjeux d'une démarche qualité

Conclusion de chapitre I

 Chapitre II : La pratique de la démarche de qualité dans les entreprises

industrielles
 Section 1 : Présentation de l'environnement de l'enquête
1. Aperçu général sur les entreprises industrielles
2. Structure de guide de l'enquête
 Section 2 : Analyse des résultats de l'enquête
1. Identification de l'entreprise
2.Mesure de performance
Conclusion de chapitre II

5
INTRODUCTION GENERA LE :

Depuis le début des années quatre-vingt, le mot «qualité» s'est répandu comme
l'un des termes les plus répandus dans notre langue quotidienne et a été
largement utilisé dans les publicités pour attirer les clients sur une marchandise.
Les consommateurs s'attendent toujours à ce que la qualité des aliments qu'ils
achètent soit supérieure à la valeur nutritive d'assurer la sécurité sanitaire et la
non-fraude. Par conséquent, le processus de fabrication mondial a connu une
véritable révolution. Cette révolution a été centrée sur la conviction de l'industrie
que la «satisfaction du consommateur» est le facteur le plus important.

Pour la survie de l'entreprise et le maintien du consommateur est la clé des

opportunités de revente et à mesure que le marché se déplace sur le marché de la
libre concurrence à la fois dans le pays ou entre pays, les entreprises travaillent
avec diligence pour améliorer la qualité des produits et la qualité Des processus
de fabrication tout en essayant de réduire les coûts de production, à tout moment.

Certaines entreprises ont choisi "Qualité totale" pour améliorer la qualité.

D'autres entreprises ont adopté des «systèmes de qualité modernes» ou des
normes de qualité internationales telles que la série ISO 9000, une bonne
pratique de fabrication ou un contrôle en analysant les sources de danger à des
points critiques ou même en travaillant sous la parapluie locale et obtenir une
«marque de qualité»

Que ces entreprises choisissent l'une de ces méthodes pour améliorer la qualité,
on ne peut pas ignorer que l'amélioration continue de la qualité n'est pas un
processus facile, mais nécessite de grands efforts dans la lutte pour concurrencer
les désirs des consommateurs et maintenir la confiance des clients.

6
Finalement, notre mémoire consiste à mettre le point sur le management de la
qualité des entreprises industrielles en étudiant plusieurs points tels que les
caractéristiques, les dimensions, la mise en œuvre, et son amélioration et
développement et ses fonctions face aux nouveaux changements de
l'environnement tels que les nouveaux techniques et des astuces technologiques.

Donc, on peut poser la question suivante :

Qu'est ce que le management de la qualité ? Et quels sont les outils

pratiqués de la qualité au sein des entreprises industrielles ?

Pour répondre à cette problématique, on va traiter les points suivants :

I) Les fondements théoriques de management de la qualité.

II) La pratique de la démarche de qualité dans les entreprises industrielles.

Dans un premier chapitre, partant une lecture détaillée de la définition des

concepts de base de management de qualité et son évolution historique, ainsi que
son définition par rapport aux approches théoriques et leurs différenciations.

Et d'un deuxième chapitre, consiste à définir la démarche de qualité et sa

présentation et son application au sein des entreprises industrielle, ainsi de
déduire l'impact de la qualité et définir les objectifs ciblés par les entreprises et
la réalisation de ses enjeux de croissance.

CHAPITRE I : LES FONDEMENTS THEORIQUES DU MANAGEMENT

DE LA QUALITE

L'évolution des marchés internationaux et la mondialisation ont poussé

les entreprises à améliorer leur compétitivité pour pouvoir suivre les besoins et
les exigences des clients qui ne cessent que d'augmenter. Ainsi le management
de la qualité est devenu un outil indispensable pour être compétitif et assurer la
7
survie d'une entreprise. Notamment le management de la qualité regroupe
l'ensemble des méthodes qui ont comme objectif de mobiliser le personnel de
l'entreprise Pour répondre aux attentes des clients.

Le souci n'est plus uniquement produire mais également s'améliorer en

implémentant un système de management de la qualité qui va assurer la
coordination, la participation et l'engagement de tous les éléments vers la même
finalité.

Ce chapitre va traiter la partie théorique de ce système selon la démarche

suivante :

A. Analyse définitionnelle de la qualité

B. La démarche de la qualité

C. Analyse définitionnelle de la qualité

D. La démarche de la qualité
La qualité a connu une certaine évolution, ce dernier est mise en place dans
plusieurs secteurs (services, industries, agricoles etc.…). De nos jours il faut
ressortir les points essentiels et faire des études des similitudes avec la situation
des entreprises actuelles.1

1. Evolution et définitions de la qualité :

Depuis le début des années 1990 l'histoire de qualité est fondée par le
scientifique F.W.Taylor. La notion de la qualité est considérée comme une

1 NHA NGUYEN « Gestion de la qualité » CHNELIERE Education

8
fonction légitime au sein de l'entreprise. Cette fonction consiste à vérifier la
qualité des employeurs et elle est assurée par les inspecteurs qu'on appellera

1.1. Evolution de la qualité :

Depuis son apparition dans l'environnement industriel, le concept de qualité a

connu trois phases importantes de développement au cours du vingtième siècle :
Le contrôle de la qualité1, l'assurance de la qualité2 et la gestion intégrale de la
qualité2

- Le contrôle de la qualité :

Comme nous l'avons souligné précédemment, le développement de la phase

contrôle de qualité débute dans les années 1920.Au cours de la décennie 1950, le
contrôle de la qualité qui se caractérisait par l'emploi des techniques statistiques,
connait une popularité croissante dans plusieurs industries nord-américaines et
européennes.

Par le biais d'un système d'inspection systémique, le contrôle de la qualité

s'effectue surtout sur les produits finis et semi-finis afin d'identifier les unités
défectueuses qui, par la suite, seront retravaillées ou tout simplement détruite.
Dans ce contexte, améliorer la qualité signifie augmenter les couts de production.
Cette conception de la qualité amène le dilemme «qualité-cout» aux dirigeants
d'entreprise, et plusieurs en arrivent à se contenter d'une qualité plutôt moyenne
afin de réduire leurs couts de production.

-L'assurance de la qualité :

2
Dans le pr ésent ouvrage, l'auteur utilise l'expr ession « gestion intégrale de la qualit é
»(GIQ),La traduction de Total Quality Management (TQM) proposé par québécois de la
langue française.

9
 L'assurance de la qualité connait un lent début mais, au cours de la
décennie 1960, elle atteint sa véritable dimension au sein d'un nombre
important d'industrie nord-américaine et européenne. Cette approche
d'assurance de la qualité se définit comme étant la mise en œuvre d'un
ensemble approprié des dispositions préétablies et systémiques pour obtenir la
qualité requise. Elle insiste sur l'importance de la prévention en prenant compte
l'utilisation des outils statistiques dans le processus d'assurance de la qualité.
Pour atteindre l'objectif zéro défaut, la maitrise de la qualité doit être intégrée à
chacune des étapes de la création du produit et exercée non seulement sur le
produit, mais aussi sur le procéde.

La gestion intégrale de la qualité totale :

A partir de décennie 1980, la gestion intégrale de la qualité fait l'objet des

nombreuses études et des nouveaux outils et des nouvelles méthodes de gestion
ont été développés et mis en application, notamment les normes ISO et les Six
Sigma. L'approche de la gestion intégrale de la qualité s'appuie sur les deux
propositions : la gestion de la qualité ne doit ni se limiter à l'aspect contrôle ni à
la phase de fabrication, et la qualité d'un travail est le résultat direct de celui qui
le fait, non de celui qui le vérifier. Aujourd'hui, la qualité est au cœur des
préoccupations des gestionnaires d'entreprise qui cherchent à maîtriser et à
mettre en pratique les principes de la gestion intégrale de la qualité qui sont
axées sur la recherche de la satisfaction du consommateur, l'engagement et la
contribution de tous les acteurs et de toutes les unités de l'organisation pour
rencontrer les objectifs de l'amélioration continue de la qualité.

1
Source : www.cairn.info

1.1. Définitions de la qualité :

Bien évidemment, il est difficile de définir la qualité dans une seule notion,
car le terme de la qualité prend les significations et les formes les plus diverses.
La définition de la qualité regroupe nécessairement en deux catégories celles
des chercheures et celles des organisations.

1.1.1. Définitions selon les chercheurs :

La définition de la qualité n'est pas nécessairement la même pour un

producteur que pour un acheteur. Elle peut également varier selon la nature du
produit ou du service ou selon le contexte de consommation. Pour bien
comprendre la complexité de cette notion, il faut examiner les différentes
approches à la qualité

Selon (D.A.GARVIN, 1984) la qualité est exprimée par les cinq approches3 :
transcendantale, produit, utilisateur, production et valeur.

3 NHA NGUYEN gestion de la qualit é édition :cheneliére éducat ion

1
 -L'approche transcendantale : la qualité est une position absolue et universel.
Pour les tenants de cette approche, et la plupart sont philosophes, la notion
qualité, à l'image de celle de la beauté, ne peut être comprise que par

L'expérience. A notre avis, cette conception platonique de la qualité se révèle

peu opérationnelle pour les entreprises industrielles ou des services dont le
fonctionnement repose, entre autres, sur les principes d'automatisation et de
standardisation.

-L'approche produit : cette approche soutenu par des économistes

considèrent la qualité est faite d'un ensemble des caractéristiques propres au
produit, par exemple la fiabilité et la durabilité, et elle peut être évaluée
objectivement. Cette approche a cependant tendance à ne retenir que les critères
de fiabilité et de durabilité pour évaluer la qualité des produits, ce qui nous
apparait insuffisant pour tenir compte de la complexité et de diversité des
besoins des consommateurs et des marchés.

-L'approche utilisateur : La qualité varie en fonction du profil du

consommateur ou selon le type de bien que recherche ce dernier pour satisfaire
ses besoins et ses attentes. Il convient de noter que l'approche utilisateur incite
les gestionnaires à associer un produit ou un service au segment de marché visé
par la stratégie qualité.

-L'approche production : cette approche propose d'adopter une démarche

préventive en ce qui concerne le contrôle de la qualité, les couts liées à la
prévention étant normalement moins élevés que les frais de réparation.

-L'approche valeur : selon l'approche valeur la qualité constitue la première

étape du processus d'évaluation de cette dernière. Les critères d'évaluation

1
dépendent de la nature du produit ou du service, du contexte de consommation
ou encore des approches à la qualité adoptées.

Selon Philips CROBSY 4 définit la qualité comme étant « la conformité à

certaines spécification établies par le management suit aux demandes des
clients». Ainsi le lien est fait entre les attentes du client et l'impact du
management sur la qualité.

Selon Joseph JURAN5 la qualité est basée sur le principe de «Zéro défaut », il
s'intéresse à l'application de la méthodologie statistique à la maitrise de la qualité
des produits manufacturés développés par Walter SHEWART.

1.2.2 Définitions selon les organismes de certification6 :

Pour AFNOR « la qualité d'un produit ou d'un service est basée sur les
besoins pour satisfaire les consommateurs».

La norme ISO 9000 version 2000 la qualité est définit comme « l'aptitude d'un
ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences».

Pour la norme ISO 9001 version 2008 la qualité vise à «accroître la satisfaction
de ses clients par l'application efficace du système, y compris les processus
pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux
exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicable».

4 Management de la qualit é jean-marie GOGE gestion POCHE

5 Management de la qualit é jean-marie GOGE gestion POCHE

6 Gestion de la qualité << la norme ISO 9001: 2000en pratique>> claude JAMBART

1
La norme ISO 8402 version 1994 la qualité c'est «la conformité d'un produit,
d'un service, d'une organisation par rapport aux attentes implicites et explicites
d'un client».

7 . Les approches théoriques de la qualité :

Le management de la qualité totale est un ensemble de méthodologies

d'amélioration de la qualité basées sur le client et basées sur le service. Le
management de qualité a d'abord été développé au Japon, puis s'est répandu en
popularité. Cependant, il existe plusieurs théories différentes au travail guidant
les pratiques de management de qualité totale. Mais par rapport à notre
recherche, on définir la qualité en deux approches essentielles : approche
a m é r i c a i n e e t a p p r o c h e j a p o n a i s e .

2-1.Approche Américaine :

L'approche américaine, en générale, est basée sur les résultats, basées sur la
performance, à court terme basées sur le rendement, et sur des sauts innovants.

Selon cette approche, William Edwards DEMING, Joseph Moses JURAN et

Philip Bayard CROSBY sont les principaux fondateurs de la qualité

2-1-1 L'approche selon William Edwards DEMING :

L'américain William Edwards DEMING est considéré parmi les grands

fondateurs de la qualité, c'est le gourou de la qualité,

on lui attribue même le cycle de Shewhart, le fameux PDCA (Plan - Do - Check

- Act, ou Planifier, Déployer, Contrôler, Agir), il pratique la statistique pendant
les années trentes dans une recherche agronomique puis dans un bureau de
recensement aux Etats-Unis. Après la deuxième guerre mondiale il a pratiqué ses
talents statisticiens auprès de l'industrie de l'armement, puis et là il a gagné ses
1
honneurs en tant que consultant distingué au Japon. Il est tellement reconnu là-
bas que le prix de la qualité japonais porte son nom7 .

Plusieurs discours sont mentionnés dans les différentes esquisses biographiques

du Dr Deming et son impact sur la gestion japonaise. En particulier, le Centre de
conférences Hakone en 1950 semble être très important. 75% de la base de
capital industriel du Japon à cette époque. Les Japonais ont commencé à
appliquer ses recommandations de mise en œuvre, le contrôle des processus
statistiques (CCP) et les techniques de résolution de problèmes dans les années
1950, puis la suivie de l'industrie américaine après trente années de l'expérience
japonaise.

Deming a enseigné des techniques de contrôle de la qualité aux gestionnaires

tout en soulignant l'importance de créer une culture dominante pour la qualité,
une culture qui s'appuie sur l'engagement de la haute direction de l'entreprise.
Partenariat client-fournisseur et amélioration continue du développement des
produits et des processus. Pour cela, Deming a avancé sur plusieurs idées et
méthodes qui ont permis aux gestionnaires de l'entreprise d'atteindre ses
objectifs notamment le cycle de Deming et les quatorze points.

Le cycle de Deming convient dans le modèle proposé par W. Edwards Deming

dans les années 1960. Ce modèle, souvent appelé la roue de Deming ou Roue de
la qualité, comprend 4 étapes distinctes qui se succèdent indéfiniment, Planifier,
Réaliser, Vérifier, Agir (en anglais Plan, Do, Check et Act, d'où le modèle
PDCA).

7 quality,pr oductivity and competitive position ( Dr. E.Deming / may 07/ 10/ 1991)

1
Dans le même principe, Pour changer le management en profondeur, Deming
propose 14 points, à appliquer en totalité. Se contenter d'un choisir quelques-uns
ne permettant pas d'arriver un résultat.

2-1-2. L'approche selon Joseph Moses JURAN :

Dr Joseph M JURAN est considéré parmi les principaux fondateurs de

mouvement de la qualité moderne. Le principal objectif de toutes les entreprises,
à l'époque de Juran, était la qualité du produit final, ce que Deming a souligné.
Juran s'est alors tourné vers la dimension humaine de la gestion de la qualité. Il a
mis l'accent sur l'importance de l'éducation et la formation des gestionnaires.
Pour Juran, la cause première des problèmes de qualité était la résistance au
changement et les problèmes de relations humaines. Son approche de la gestion
de la qualité a attiré un à l'extérieur des murs d'une usine et dans les processus
non manufacturiers de l'organisation, en particulier ceux qui ont été le service lié.

L'un des premiers à écrire sur le coût de la mauvaise qualité, Juran a développé
une approche pour la gestion inter-fonctionnelle qui comprend trois processus
législatifs 8 :
-Planification de la qualité: il s'agit d'un processus qui consiste à sensibiliser à la
nécessité d'améliorer, de fixer certains objectifs et de planifier les moyens
d'atteindre ces objectifs. Ce processus a ses racines dans l'engagement de la
direction de changement planifié qui nécessite un personnel formé et qualifié.

-Contrôle de la qualité: ce processus est de développer des méthodes pour tester

les produits pour leur qualité. L'écart par rapport à la norme exigera un
changement et une amélioration.

 8 Frédéric CANARD « Management de la qualité » préface d'Elise TOSI ( Gualino

lextenso édition)

1
-Amélioration de la qualité: c'est un processus qui implique le lecteur constant à
la perfection. Amélioration de la qualité doivent être introduit en continu. Les
problèmes doivent être diagnostiqués à la racine provoque de développer des
solutions. La direction doit analyser les processus et les systèmes et faire rapport
avec la reconnaissance et la louange quand les choses sont bien faites.

2-1-3. L'approche selon Philip Bayard CROSBY :

Deming et le Dr Juran ont été les grands cerveaux de la révolution de la

qualité. Où Phil Crosby excellait était de trouver une terminologie de qualité que
les simples mortels pouvaient comprendre. Il a popularisé l'idée du «coût de la
mauvaise qualité», c'est-à-dire de déterminer combien il en coûte vraiment de
faire les choses mal 9 .

Les idées de Philip Crosby proviennent de son expérience sur une chaîne de
montage. Il a mis l'accent sur les défauts zéro, M. Crosby a rapidement souligné,
cependant, que zéro défauts n'est pas quelque chose qui provient de la ligne
d'assemblage. Pour créer un processus de fabrication qui a zéro gestion des
défauts doit définir le ton et l'atmosphère pour les employés à suivre. Si la
gestion ne crée pas un système par lequel zéro défaut est clairement l'objectif
alors les employés ne sont pas à blâmer quand les choses s'égarent et des défauts
se produisent. L'avantage pour les entreprises d'un tel système est une
diminution spectaculaire des ressources gaspillées et le temps passé à produire
des biens que les consommateurs ne veulent pas.

M. Crosby définit la qualité comme une conformité à certaines spécifications

établies par la direction et non pas un concept vague de «bonté». Ces
spécifications ne sont pas non plus arbitraires; Ils doivent être définis en

9 NHA NGUYEN gestion de la qualité édition : cheneliére éducat ion

1
 fonction des besoins et des désirs du client.
2.2. Approche japonaise :

Selon cette approche, l'approche japonaise est axée sur les processus, axée sur
l'effort, à long terme, progressive et fonctionne mieux lorsque les entreprises
peuvent adopter une stratégie de croissance lente, et parmi les approches
japonaises on cite : Approche de Kaoru ISHIKAWA, Approche POKA-YOKE
et approche KAIZEN

2-2-1 L'approche selon Kaoru ISHIKAWA :

Kaoru ISHIKAWA l'un des fondateurs de l'approche japonaise de la qualité,

il voulait changer la façon dont les gens pensent au travail. Il a exhorté les
gestionnaires à résister à se contenter d'améliorer simplement la qualité d'un
produit, en insistant sur le fait que l'amélioration de la qualité peut toujours aller
un peu plus loin. Sa notion de contrôle de la qualité à l'échelle de l'entreprise
exigeait un service à la clientèle continu. La méthode ISHIKAWA utilise une
représentation graphique (diagramme) en forme de poisson pour matérialiser de
manière structurée entre les causes et leurs effets 1 .

Source : www.qualitydigest.com

Source : Ozerki et Asaka, 1992

1 la qualit é comment s'y prendre au Mar oc? Moulay Abdellah AMADOUR édition 2000

1
Un diagramme d'Ishikawa est utile pour le test de logiciel car il peut montrer les
diverses causes et effets de l'échec de logiciel. Le graphique montre comment
une cause se rapporte à un certain effet d'une manière visuelle, ce qui peut être
difficile à documenter par lui-même. Par exemple, dans un programme C, il peut
y avoir un pointeur nul référencé. Il serait diagrammé avec le pointeur nul
comme la cause et la cause et le plantage du programme comme effet. Ces

Graphiques peuvent être créés par des équipes entières pour leur permettre de
visualiser les problèmes dans le logiciel et comment les corriger.
2-2-2 L'approche Polka Yole :

Poka-Yoke est un terme japonais pour un processus qui se traduit en anglais

comme "anti-erreur." Divers outils et techniques de poka-yoke établissent une
meilleure base pour des processus sans erreur. Le concept de poka-yoke
implique de limiter le nombre d'options incorrectes possibles, ce qui entraîne
moins (ou pas) d'erreurs d'utilisateur 1 .

Poka-yoke, qui est communément attribué à Shigeo Shingo de Toyota, peut se

référer à une technique ou une procédure, ou il peut être un outil physique. Un
exemple simple est une ressource dans un environnement de fabrication qui peut
fonctionner pour éliminer les erreurs de fabrication. Si une entreprise a un outil
de matriçage qui empêche l'usinage incorrect, ce serait un mécanisme poka-yoke.

2-2-3 L'approche KAIZEN :

Kaizen est un mot japonais qui se traduit par «amélioration».

Kaizen est une approche et une méthodologie de gestion des processus qui

1 NHA NGUYEN gestion de la qualité édition : cheneliére éducat ion

1
utilise des techniques éprouvées pour la maturation et l'amélioration continue
des produits. Les techniques de gestion Kaizen sont critiques pour une
productivité et une rentabilité accrues. Kaizen est utilisé dans le monde entier
par diverses industries, dont le développement des technologies de l'information
et des logiciels, pour assurer la stabilisation et l'amélioration du produit.

L'approche Kaizen facilite et permet une intégration continue pendant la

planification, le test et l'exécution du projet. Les techniques de test et de
dépannage de Kaizen permettent d'éliminer continuellement les déchets, le code
résiduel, les bogues et les erreurs 1 .

Section 2 : la démarche de la qualité dans les entreprises industrielles

Pour être efficace et performante, la position favorable par rapport à une

concurrence accrue et de l'intérêt des consommateurs dans les produits et
services offerts, l'entreprise doit prendre pour contrôler et assurer la qualité. Les
marchés qu'ils veulent améliorer continuellement pour répondre aux besoins du
marché et aux attentes des clients. Par conséquent, établir une démarche de
qualité qui rassemble et organise tous les résultats du fonctionnement de
l ' e ntr e pri s e pour a t te i ndr e de s obj ec t if s de qua li té .

1. Généralité sur la démarche de la qualité

1.1 Définitions et principes de la démarche de la qualité

1.1.1. Définitions de la démarche de la qualité

1 TOYOTA un modèle de gestion de crise ,la force du management responsable < < Jeffrey
LIkER / Timothy ORDEN>> édition : management en action / par l'auteur de modèle Toyota

2
Une démarche qualité est un outil de changement crée une dynamique
d'amélioration continue dans le fonctionnement de l'entreprise (qualité interne)
et la satisfaction du client (qualité externe).

D'autre terme, la démarche de la qualité consiste à trouver l'équilibre et la bonne

adéquation entre la réponse aux besoins du projet, l'expression correcte de ces
besoins en spécifications appropriées qui passent par une écoute attentive du
client, et une réalisation répondant à l'expression des besoins 1 .

1.1.1. Les principesde la qualité

La mise en œuvre d'un programme de qualité globale dans toute organisation

requiert des conditions préalables à la demande, de sorte que les entreprises
puissent être prêts à accepter l'idée et nous nous efforçons donc d'atteindre
efficacement et de produire ses résultats souhaités.

Et comme nous l'avons remarqué à plusieurs reprises, les procédures

d'amélioration de la qualité indiquent l'utilisation prudente et commune des
méthodes et des outils 1 . On peut les citer comme suit :

a) la conformité :

La conformité peut être définie comme la réunion, l'intersection entre le besoin,

la spécification et la réalisation, ce qui permet d'obtenir une qualité contrôlée.
C'est à dire identifier les propriétés mesurables des produits et des services. Dans
une série de «fournisseur de clients» représentant l'entreprise, ainsi que face à
face avec les besoins des utilisateurs finaux chacun et identifiés, l'arrivée

1manager de la qualit é pour la première fois diagnostic ,plan d'action, certification Jean
MARGERAND/ Florence GILLET-GOINARD, E.YROLLES édition d'organisation

1 NHA NGUYEN gestion de la qualité édition: chenelière éducat ion

2
quantitative. Ensuite, ces exigences sont devenues les exigences des mesures de
conformité régulières pour fournir le produit ou le service.

b) la prévention :

Dans le cadre d'application dans la démarche de la qualité, l'objectif principal de

la prévention serait d'empêcher le client d'être insatisfaits. Logiquement, chaque
fois que, au sein de l'entreprise, nous réfléchissons ensemble pour éviter
l'insatisfaction des clients, il se concentre sur la nécessité de la prévention.

Ce regard sur la prévention élargit le champ généralement de petite taille qui

pourrait suggérer que la prévention est synonyme de gestion des risques.

c) l'excellence :

Faire bien du premier coup (viser l'excellence), c'est-à-dire mobiliser différents

groupes de travail dans le cadre d'un PAQ (Plan d'action Qualité) et renforcer les
mesures d'auto-évaluation et l'autonomie individuelle afin d'atteindre les 5 zéros:
(zéro stock, zéro délais, zéro panne, zéro papier, zéro mépris)

d) la mesure :

La qualité doit être régulièrement mesurée et évaluée. Cette procédure permet de

connaître le niveau de conformité aux exigences et d'identifier les écarts ou les
défauts qui devraient entraîner des mesures correctives.

e) la responsabilité :

La qualité est non seulement atteint dans le respect des instructions (procédures
écrites) de la hiérarchie mais surtout par la Société de prise de conscience de
chaque joueur qui la nécessité d'une « politique globale de qualité, » orientée
vers le client.

2
Le concept de client s'étendant à l'extérieur mais aussi à l'interne à l'entreprise
(chaque processus est le client du processus précédent et a pour client le
processus suivant).

2.2. Les grandes étapes de la démarche qualité :

Pour atteindre la bonne performance et de réaliser les meilleurs résultats pour

l'organisation , cette dernière se tourne vers la meilleur gestion de qualité. Cela
permet d'élaborer une démarche de qualité efficace pour elle . Pour cela, il existe
de plusieurs manières d'élaborer une démarche qualité. D'une point de vue
pratique de Jérémy Cicéron , la mise en œuvre de la démarche qualité suit des
é t a p e s e s s e n t i e l l e s , à s a v o i r 1 :

-Définir l'objet de l'organisme : C'est la première étape de la démarche de la

qualité, c ‘est de définir l'objectif et le but de l'organisation, ainsi de déterminer
les besoins et les attentes de ses clients . Afin de définir les activités couvertes
par les dispositions du système de management de la qualité . Enfin, déterminer
l'ampleur du système de de management Qualité (région géographique, les types
de clientèles, activités, etc.).

-Définir et communiquer les politiques de l'organisme : Après l'établissement

d'une stratégie globale de l'organisme, la définition d'une politique qualité est
nécessaire pour permettre a l'organisme d'établir des objectifs annuels. une fois
la politique établie il faut informer tout le personnel sur le contenu de cette
politique, s'assurer qu'elle soit comprise et acceptée.

1votre démarche de qualit é en 10 étapes / Jér émy CICERO édition : qualiblog - le blog des
manager QSE

2
-Déployer des objectifs cohérents et mesurables: Définir la politique de l
entreprise c'est-à-dire l ensembles des parties prenantes , cet étape est
fondamental dont la mesure ou elle permet de vérifier l aptitude et la capacité de
l entreprise à mettre en œuvre sa stratégie st réaliser ses objectifs déjà fixés.

-Déterminer les processus de l'organisme : Le processus est un ensemble

d'activités qui interagissent pour convertir les données inscrites dans les données
délivrées. En effet, raisonner le processus est de faire "sauter" les cloisons qui
séparent les services, c'est d'optimiser les flux, c'est d'améliorer la circulation de
l'information.

-Définir les activités et les séquences des processus : Chaque processus

comprend une somme d'activités doivent être définis. Par exemple, un processus
d'achat comprend les activités d'approvisionnement, la commande, le contrôle et
la réception des fournisseurs de réévaluation. Le processus d'application induit le
concept de client / fournisseur interne (approche systémique) que tous les
processus interagissent entre eux. Il doit identifier les interactions et assurer
l'intégrité du flux. Des méthodes et des outils tels que des diagrammes, des
matrices, des tableaux peuvent être utilisés pour soutenir le développement de
séquences de processus et leurs interactions.

-Définir les responsabilités des processus : Cette étape consiste à appliquer les
dispositions établies et connaitre les missions des pilotes de processus qui
peuvent être: la surveillance, la mesure, le traitement de dysfonctionnement,
l'optimisation des ressources

-Définir la documentation des processus : Les dispositions relatives à la mise en

œuvre des activités doivent, le cas échéant, être formalisées pour assurer

2
l'uniformité de la pratique en l'absence ou le remplacement du personnel en
particulier. Les procédures doivent être simples et adaptées aux utilisateurs.
Gardez à l'esprit que les procédures sont des outils, pas des contraintes.

-Définir les activités de surveillance et de mesure de l'efficacité des processus :

les contrôles, les audits, les indicateurs de performance et les activités de
performance doivent être déployés pour vérifier l'efficacité des processus

-Mesurer et améliorer les performances : analyser les résultats des activités de

surveillance et de mesure afin de les améliorer c'est le rôle du responsable
qualité

-Continuer sans cesse : ne pas s'arrêter à un niveau de croissance, mais chercher

à améliorer le système de management de qualité, et de le renouveler par des
n o u v e a u x o u t i l s s o i e n t s c i e nt i fi q u e s o u t e c h no l o g iq u e s .

2
 2 La mise en œuvre et les enjeux d'une démarche qualité :
a. La Mise en œuvre d'une démarche qualité1 :
Ne peut pas parler d'objectifs de qualité sans parler de «management de la
qualité» et du PDCA de Deming: une démarche de qualité réelle, c'est-à-dire une
amélioration continue, est ponctuée par quatre phases clés de PDCA créées par
W.E. Deming dans les années 1950 qui représentent La boucle d'amélioration:

Source : www.numerique.anap.fr/

A travers le schéma, la mise en œuvre de la démarche qualité comprend quatre

étapes fondamentales à savoirs :
o La planification : Après l'état des lieux, la période d'observations, nous
fixons des objectifs de progrès. Mais méfiez-vous ! ces objectifs sont
mesurebles (facilement depuis le diagnostic a soulevé les faits) et associé
à un plan d'action.Nous prévoyons faire ce que nous voulons, les résultats
des enchères et les moyens de les atteindre.

o la mise en oeuvre : : le plan d'action est appliqué

2
 o le contrôle : À travers les mesures , on vérifie que les résultats sont ceux
attendus. Le tableau de bord ici a un rôle clé.

o L'action : En fonction des résultats obtenus et des objectifs auxquels nous

visons, il faudra peut-être réagir: déclencher des actions complémentaires.
C'est le pilotage.

Le PDCA est l'occasion pour nous de citer deux outils qualité fondamentaux, le
plan d'action et le tableau de bord qualité qui seront développés plus loin.

2.2. Les enjeux de la qualité

Principalement 5 grandes enjeux qui se présentent pour l'entreprise :

 L'enjeu vers le client :

Avec le développement des conditions de vie et l'offre qui excède la demande,

les clients sont devenus plus exigeant. De ce fait l'entreprise doit prendre en
considération ces exigences et présenter un produit de qualité, car un client
satisfait le dit à trois personnes, un client mécontent le dit à dix personnes.

 L'enjeu économique :

L'adoption du principe de la qualité au sein de l'entreprise présente pour elle un

cout. Même si l'adoption d'une démarche qualité induit un cout, elle permet aussi
de diminuer d'autres couts, tel que les couts de dysfonctionnement.

 L'enjeu humain :

La qualité est un moteur pour motiver le personnel, car elle permet de :

2
Libérer un potentiel d'initiative ; Capitaliser le savoir et savoir faire des salariés;
Améliorer les conditions de travail ;D'associer tous le personnel au progrès de
l'entreprise et au respect de la qualité.

 L'enjeu managérial :

L'adoption d'un système de management de la qualité nécessite l'instauration

d'une structure qui a comme caractéristique l'implication de tout le personnel de
l'entreprise, contrairement à une structure ou le pouvoir va du haut vers le bas.

 L'enjeu stratégique :

Grace à l'application d'une stratégie qualité, l'entreprise fidélise ses clients, réduit
ses couts, dynamise son personnel et améliore son image auprès des parties
prenantes1 .

Conclusion de chapitre :

Pour conclure, et d'après tout ce qui a été présenté en haut, le management de la

qualité est une partie essentielle des opérations dans tous les types de secteurs
d'activité, les opérations industrielles et le gouvernement. Étant donné la nature
de l'économie mondiale actuelle et la concurrence internationale, la qualité des
produits et services est essentielle au succès de toute entreprise ou organisation.

Par ailleurs, la qualité est devenue nécessaire au secteur d'industrie et non pas
un choix stratégique se qui implique l'amélioration de la compétitivité et de la

2
productivité des entreprises marocaines, se qui contribue à la croissance de
l'économie marocaine.

2
Chapitre II : La pratique de la démarche de qualité dans les entreprises
industrielles

L'analyse théorique a montré le management de la qualité est première

importance à ses entreprises industrielles soient marocaines ou étrangères.
Cependant, pour envisager la mise en place de ce système à ses propres
entreprises et vérifier l'efficacité et la performance de ce système, nous avons
mené un sondage sur un échantillon sélectionné dans le cadre d'un questionnaire
qui a été établi pour étudier de manière profonde la réalité de la pratique de
management de la qualité.

Section 1 : Présentation de l'environnement de l'enquête

Au cours de la dernière décennie, le Maroc a entrepris le développement
économique et le décollage industriel, la construction d'un secteur industriel fort
et l'émergence d'un véritable cadre de croissance. L'État et le secteur ont élaboré
une charte dans le cadre d'un programme contractuel visant à attirer de
nombreux investisseurs, qu'ils soient locaux ou étrangers, pour développer le
secteur industriel et le qualifier pour moderniser l'économie face à la
concurrence étrangère.

1. Aperçu général sur les entreprises industrielles

De plus en plus, l'industrie depuis le 19 éme siècle constitue la principale
richesse pour tout les pays soit développés ou en voie de développement, pour
cela l'Etat marocaine a fourni ces efforts et ces mécanismes pour convoi à la
mondialisation et la croissance internationale.

1.1. Généralité sur le secteur industriel marocain :

Les petites et moyennes entreprises constituent environ de 76% de toutes les
institutions industrielles au Maroc, tout en restant quelques grandes entreprises
(7%), mais elle représente 69% du total des exportations industrielles.
L'industrie chimique occupe la première place dans les types d'industries au
Maroc, suivi par les industries des automobiles dont le Maroc occupe la
première puissance de ces industries au nord d'Afrique. Aussi les industries
alimentaire et du textile. Dans la ville de Casablanca, le cœur industriel au
Maroc, où se trouvent la plupart des types d'industries, y compris les villes
nouvelles comme Tanger et Kenitra où se situent les nouvelles industries
d'automobiles, ainsi que les autres villes comme Meknès et Fès où existes les
industries chimiques et alimentaires et de textiles. 1

1.1. Structure de guide de l'enquête :

1.1.1. Elaboration du questionnaire :
Le but du questionnaire pour recueillir des renseignements pertinents à cette
interprétation des réponses non ambigus, il est nécessaire d'être facile à
comprendre et simple et complet.

Les concepts doivent être utilisés pour atteindre les objectifs de l'enquête et
permettre des réponses précises et cohérentes.

Nous devons donner la priorité aux cas fermés, c'est-à-dire à une liste des
réponses possibles proposées pour l'entrevue.

Les questions devraient être restreintes par la technologie dite de suppression,

"questions générales sur des questions spécifiques, les questions les plus simples
sont plus difficiles". Pour faire face à la réticence naturelle des individus et aussi
le manque d'information et l'incapacité d'analyser et d'interpréter leurs propres
actions. 1

1.1.1. Contenu du questionnaire :

1
Ministère de l'Industrie, du Commerce, de l'Investissement et de l'économie numérique : www.mcinet.gov.ma/
1 Nicole Berthier « Les techniques d'enquête en sciences sociales » ( A rmand Colin)
La première partie du questionnaire qui se consacre à identifier les entreprises
interrogées à l'égard de la raison sociale de leur activité, la date de sa création,
ainsi que le capital social.

Dans le second point pour tenter d'identifier les pratiques de management de la

qualité dans ces entreprises, sur la signification, et le service qui occupe et les
outils utilisés ainsi que les différentes normes obtenues. Ainsi La mesure de la
performance de ce système dans les pratiques de ces entreprises sur divers points
et leur impact qui soit économique, commercial, social.

1.1.1. Échantillon :
Cette méthode suppose que l'échantillon doit être représentatif des
caractéristiques de la population mère.

Les critères de sélection des échantillons ont été menés de telle sorte que toutes
les entreprises qui composent ce dernier, opérant dans le secteur de l'industrie en
général et se concentre principalement dans les zone industrielles de Meknès
(Basatine, Sidi Bouzekri, haj kaddour), aussi la zone industrielle de Mallousa à
Tanger et à Casablanca.

Les entreprises enquêtées sont des entreprises de différentes taille soit les
grandes entreprises soit les petites et moyennes entreprises .

1.1.1. Lancement de l'enquête :

Cette étape de l'enquête est disponible au questionnaire aux différentes
entreprises qui forment la base de la population dans notre cas, que parmi les 22
entreprises industrielles dans lesquelles on a distribué durant du moi de mai
seulement 12 entreprises ont répondu favorablement.

Nous avons obtenus plusieurs difficultés lors de notre enquête au sein de ces
entreprises, il existe des entreprises qui ont refusées de nous aider pour à remplir
le questionnaire sous prétexte que le directeur n'est pas disponible et la crainte
de l'utilisation des informations à des fins fiscales. Cela a imposé une limitation
du champ d'investigation.

1.1.1. Champs de l'enquête :

Finalement, notre échantillon se compose de huit entreprises industrielles se
situent en différent zone industrielle au Maroc :

o Renault: la fabrication des automobiles

o GPC : la fabrication des cartonnes
o Ayam-Fer : Production de fer
o SONACOS : la production des produits chimiques et fumier utilisant en
raison agricole
o SOBETOM : Production des matériaux de construction
o SMGP : la fabrication des produits métalliques
o SCPC : Production des produits chimiques et fumier utilisant en raison
agricole.
o SORIMAC : Fabrication des matériaux de construction
o EL MAD : Fabrication des matériaux de construction
o PREFAMEK : Fabrication des bêtons et planches
o BRIQUERIE BAB MANSOUR : Fabrication des Briques
o MARMAR : fabrication du marbre

Section 2 : Analyse des résultats de l'enquête

Comme l'intitulé l'indique, ce chapitre nous conduit au dépouillement des
donnés récoltées sur terrain et y apporter quelques explications y afférentes. Ce
n'était pas facile de puiser ces renseignements dans l'esprit des gens qui sont
toujours débout et en mouvement et surtout que la matière de management de
qualité a été toujours sensible et discrète dans tout les entreprises.

1. Identification des entreprises :

Pour mieux définir les entreprises enquêtées, on a les regroupés dans un tableau
unique :
Entreprise Raison sociale Date de Activité Capitale implantation Statut
création social juridique

E1 Renault-Nissan 2005 Introduction 30000000.00 internationale Privé

automobile EUR

E2 GPC 1979 Papeterie _ Nationale Privé

E3 Ayam-Fer (SARL) 2007 Fon de fer _ Nationale Privé

E4 SONACOS (SA) _ Nationale Semi-public

E5 SOBETOM (SARL) 2003 Fabrication des _ Nationale Privé

matériaux de
construction

E6 SMGP (SARL) 2012 Production 200000.00 Nationale Privé

métallique MAD

E7 SCPC(SARL) 1950 Production des _ Internationale Privé

produits
chimiques et
fumier

E8 SORIMAC (SARL) 1989 Fabrication des 5000000.00 Nationale Privé

matériaux de
construction MAD

Fabrication des
E9 EL MAD(SARL) 2007 1050000.00 Nationale Semi-public
matériaux de
construction MAD

E10 PREFAMEK (SARL) 2004 Fabrication des _ Nationale Privé

bêtons et
planches

E11 BRIQUERIE BAB 2008 BRIQUERIE 25000000.00 Nationale Privé

MANSOUR(SARL) MAD

Fabrication de
E12 MARMAR (SARL) 1994 8000000.00 Nationale Privé
marbre
MAD

2. Mesure de performance des entreprises :

Il évalue ou mesure de la performance des entreprises l'un des éléments clés du
système de contrôle et des fonctions de gestion plus importantes et les plus
difficiles, par conséquent, le système efficace pour mesurer la performance des
processus opérationnels doit inclure des indicateurs clés de performance, pour
cela, les mesures doivent étudier l'activité de la société dans son ensemble du
point de vue des clients, afin de fournir une aide aux membres de la société à
identifier les lacunes et les possibilités de retour d'amélioration.

1.1. Management de la qualité :

Dans cette partie, on doit présenter les mesures du qualité et l'efficacité du
système du management de qualité dans les entreprises industrielles :

- Qu'est ce que la qualité pour votre entreprise ?

Evaluation Réponse en %

L'image de l'entreprise 10 30%

De bons produits/services 8 24%

se conformer aux règles 5 15%

la satisfaction des clients 10 30%

TOTAL 33 100%

D'après cette question nous avons essayés de savoir la signification de la qualité

pour les entreprises industrielles et on' a constater les résultats suivant : La
majorité des entreprises affirment que la qualité est considérée comme l'image de
leur entreprise tandis qu'elle permet à la satisfaction des clients, la qualité est
donc une notion relative basée sur le besoin. Et 24% des entreprises que la
qualité signifie pour elle de De bons produits/services, et seulement 15% %
d'autres stipulent que la qualité doit être conforme aux règles et normes usuelles.

- Sel on vous la qualité s'adresse à qui ?

Evaluations Réponses en %

A tout un chacun 09 47%

A toute organisation 10 53%

Uniquement aux entreprises 00 00%

A toute organisation sauf le service 00 00%

public

TOTAL 19 100%

Dans cette question nous voulons savoir de quel raison la qualité s'existe elle,
nous conclurons que 53% des répondants qui ont adressé la qualité a toute
l'organisation ainsi que 43% a tout un chacun.

- Qu'est ce qu'un produit de qualité pour votre entreprise ?

Evaluation Réponses en %
La satisfaction des attentes de la clientèle 8 31%
produits/services de qualité 12 46%

produits de luxe 6 23%

 TOTAL 26 100%

La qualité d'un produit couvre sa performance ; mais aussi sa disponibilité ;

on a trouvé que 46 % des entreprises ont répondu que le produit de qualité pour
leurs entreprises sont les produits/services de qualité ; les 31% sont répondent
que le produit de qualité permet à la satisfaction des attentes de la clientèle et
pour le reste ; le produit de qualité est un produit de luxe.

- Avez-vous un service de qualité au sein de votre entreprise ?

Evaluation Réponses en %

Oui 10 83%
Non 02 17%

Total 12 100%

À partir de cet questionnement, nous voulons savoir est ce que les entreprises
s'appuient sur un service de qualité , et donc 83% des répondants affirment
qu'ils disposent d'un service de qualité au sein de leur entreprise .

-Si oui , Qui est le responsable de ce service ?

Responsables Réponses en %

PDG ou DG 02 10%
Département au DG 12 60%

comités de qualité 06 30%

 TOTAL 20 100%

On sait que le responsable qualité est le gérant de la qualité des produits

et des services d'une entreprise ; On a 60 % des répondant qui ont le
Responsable de service qualité est le département au directeur général, les
autres 30% ont les comités de qualité et le reste sont les PDG OU DG.

- Est ce qu'elle a un rôle important sur votre entreprise ?

Evaluation Réponses en%

oui 11 92%

Dans non 01 08% cette question, nous avons posé

la Total 12 100%
question sur l'importance de rôle
de service de qualité au sein des entreprises industrielles, et on résulte que, Les
46 % ont répondu que le service de qualité a un rôle important que des autres ne
s'adoptent pas à son rôle.

-Si oui : quel est sa fonction ?

Fonctions Réponse en %

Maitriser les couts 00 00%

Définir et agir pour répondre aux besoins des clients 16 43%

Améliorer l'image de l'entreprise 21 57%

Total 37 100%
 Dans cette question nous voulons identifier la fonction principale de service
de qualité dans ces entreprises, et que 57% ont répondu que le responsable de
service qualité permettre d'améliorer l'image de l'entreprise et pour le reste 43% ;
sa fonction est de définir et agir pour répondre aux besoins des clients. Le
responsable de service qualité est un responsable de la conformité des produits
ou services de l'entreprise à l'exigence interne et externes ; il coordonne les
activités de pilotage et de surveillance de la performance des procédures et
méthodologies qualité de l'entreprise.

-Qui est le responsable final du management de la qualité du projet au sein de

votre entreprise ?

Les responsables Réponse pourcentages

Le responsable de qualité 4 25%

Chef de l'entreprise 8 50%

Le commanditaire de projet 1 6%

Les membres de l'équipe de 3 19%

projet

TOTAL 16 100%
A partir de ces donnée on remarque que le responsable final du management de
la qualité du projet ai sein de ces entreprises représente 50% des chefs
d'entreprises, 25% des responsable de qualité, 6% des commanditaires de projet
et 19% des membres des l'équipe de projet.

-Pour votre entreprise, Lequel des éléments suivants a le plus grand effet sur la
fiabilité et la caractéristique de maintenance du produit ?

Evaluation Réponses en %
Qualité 11 65%

La conception des produits 02 11%

Prix 04 24%

TOTAL 17 100%

D'après cette question les éléments suivants qui ont les plus grands effets sur la
fiabilité et les caractéristiques de maintenance de produit pour ces entreprises
représentent 65% de la qualité, 24% des prix et 11% de la conception des
produits
- Avez-vous une certification de qualité pour votre entreprise ?

Certification Nombres En%

ISO9000 0 0%

ISO9001 2 40%

ISO8402 0 0%

ISO14000 2 40%

Autres 1 20%

Total 5 100%

Ces résultats indiquent que la plupart des entreprises enquêtées n'ont pas une
certification selon ces différentes cités. Ainsi 13,34% ont prévu de se certifié
selon les normes ISO 9001 et 14001 et les autres normes représentent 73,33%.

1.1. Démarche de la qualité :

Dans cet axe nous voulons maîtriser les outils de la mise en place de la démarche
de qualité et de évaluer l'efficacité et la conformité et l'impact sur l'entreprises :
-Qu'attendez-vous d'une mise en place d'une démarche de qualité ?
Evolution Réponses en %
Se différencier des concurrents 05 32%

Améliorer des conditions et méthodes 08 45%

de travail

Impliquer les clients dans la vie de 03 23%

l'entité

TOTAL 16 100%
L'analyse de la mise en place d'une démarche de qualité des entreprises montre
que 45% des entreprises définissent la mise en place comme l'amélioration des
conditions et des méthodes de travailles, 23% impliquent les clients dans la vie
de l'entité et 32% se différencier des concurrents.

- Quelles sont les objectifs immédiats que vous recherchez pour mettre en place
une démarche de qualité ?

Les objectifs Réponse pourcentages

obtenir une certification/label 2 9%

assurer le développement et la 4 20%

pérennité de son organisation

améliorer en permanence son 5 23%

organisation

satisfaire ses clients 10 48%

TOTAL 21 100%

Dans cette partie de notre travail, il sera question de définir et d'expliquer ce que
nous entendons par objectifs et but. Dans notre cas, on obtenir des résultats sur
la question posée sur les objectifs des entreprises : que 48% des entreprises
enquêtées choisirent de mettre en pace un management de qualité sur la
satisfaction de la clientèle, et 23% des entreprises eux pour améliorer en
permanence de son organisation pour atteindre la meilleur performance interne
de l'entreprise, et de 20% des entreprises eux cherchent à assurer le
développement de la pérennité de son organisation et de cycle de vie de
développement, et alors que 9% des entreprises qui cherchent à obtenir une
certification pour la mesure de bonne résultats et de qualité.

-pouvez vous classer par ordre des priorités les enjeux suivants d'une démarche
de qualité ? (de 1 à 3, 1 étant le plus prioritaire)

Enjeu Réponses en %
Enjeu commercial 9 80%

Enjeu économique 1 5%

Enjeu humain 1 5%

TOTAL 11 100%

Nous avons demandé aux entreprises pour classer et arranger différents enjeux
afin de savoir ce que leur entreprise préfèrent comme un enjeu principal. Et nous
avons conclure que 80% des entreprises préfèrent d'atteindre les buts
commerciales et le reste pour des différents buts à savoir humain et économique.

- Quels sont les préliminaires essentiels pour la mise en œuvre d'une démarche
qualité ?
 Les objectifs Réponse pourcentages

La volonté de direction 8 48%

L'établissement des objectifs précis et 5 29%

mesurables

La motivation du personnel 3 17%

La volonté et l'implication du client 1 6%

TOTAL 17 100%

Dans cette question, on a renseigné des préliminaires essentiels qui ont motivé
les entreprises pour la mettre en œuvre de la démarche de qualité, et on résulte
que 48% des entreprises prend en considération de la volonté de direction de ses
entreprises, et 29% des entreprises sont motivés sur le ciblage de buts précis et
mesurables, et que 17% des entreprises ont la motivation des personnel et d'un
petit pourcentage de 6% des entreprises qui prend en considération la volonté et
l'implication des clients.

- Quelles difficultés avez-vous rencontrées lors de la mise en place d'un tel

fonctionnement ?

Les indicateurs Réponse pourcentages

Résistance au changement 4 28%

Manque de temps pour sa mise en 2 14%

œuvre

Manque de connaissances 4 28%

 techniques

Aucune 3 21%

Autre 1 7%

TOTAL 14 100%

Dans cette question, on a besoin de mesurer les obstacles et des difficultés qui
entravent lors de la mise en place de la démarche de qualité, et on a obtenu les
résultats suivants : 28% des entreprises enquêtées rencontrent des obstacles de
résistance au changement environnemental et technologique, aussi 28% des
entreprises ont des difficultés reflétés sur la manque de connaissance soit
technique soit sur les compétences du personnel, et 14% des entreprises qui ont
manque de temps lors de sa gestion de la qualité , et de 7% des entreprises qui
ont des autres difficultés divers sur la non respect de standards au niveau
opérationnel, et que 21% des entreprises sondées ont confirmées qu'il n'existe
aucune difficulté lors de la mise en place de la démarche de qualité.

-Avez vous développé les procédures du travail dans votre entreprise ?

Développement Réponses pourcentage

des procédures
OUI 7 59%

NON 5 41%

TOTAL 12 100%
Si Oui : lesquelles ?

D'après cette question nous avons essayés de savoir est ce que les entreprises
développent leurs procédures de travail et on' a constaté que 59% des entreprises
utilisent les méthodes et des moyens de développement de procédures de travail
et que 41% ne les utilisent pas au sein de leurs entreprises.

Les entreprises qui développent les procédures de travail ont des méthodes et des
moyens différents l'une du l'autre par des méthodes organisationnelles et
fonctionnelles. Par exemple il' y a des entreprises qui les développent au niveau
de production par l'achat des nouveaux matériels qui se conforment aux normes
de certifications et qui contribuent à augmenter la productivité, et qui utilisent
les méthodes professionnelles comme « la roue de Deming » , ou bien par des
formations continues au personnel pour améliorer la qualité des mains d'œuvre
et devient compétentes .

-Est ce que votre entreprise est-elle conforme à la démarche de la qualité ?

La conformit é TOTAL

OUI 10 84%

NON 2 16%

TOTAL 12 100
Dans cette question, nous souhaitions apprécier la conformité de l'entreprise à la
démarche de la qualité, et on a constaté que 84% des entreprises sont conformes
à la démarche de qualité, et juste que 16% qui ne sont pas conformes.

-Quelle est la durée avez vous pris pour la mise en place de la qualité dans votre
entreprise ?

L'amélioration de la qualité (réduction des non-qualités et amélioration des

processus de travail) dans une entreprise demande une réflexion associant la
direction et l'ensemble du personnel afin de définir des objectives qualités
atteignables et acceptés de tous, et ça qualité peut prendre des durées différentes
par le service qualité des entreprises.

Dans notre cas, les entreprises peuvent prendre une longue durée ( plus d'une
année) à fin de mettre en œuvre la démarche de qualité et d'autres qui ont pris de
moyenne et courte durée .

-Est ce que la durée que vous avez prévue ?

La durée de la mise Réponse pourcentage

en place

OUI 3 25%

NON 9 75%

TOTAL 12 100%
Donc on a constaté que 75% des entreprises n'ont pas pris le temps prévu et que
seulement 25% des entreprises prenaient la même période prévue de
l'application de la démarche de qualité.

-Quels sont les indicateurs que vous fondez sur eux pour atteindre la supériorité ?
Les indicateurs Réponse Pourcentages

Chiffre d'affaire et marge nette 10 52%

Evolution des défauts et des coûts 1 6%

associés

Coûts de la mesure et de la prévention 0 0%

Délais de traitement des risques 2 10%

Enquêtes de satisfaction des clients 6 32%

TOTAL 19 100%

Dans cette question, on doit conclure des indicateurs et des motivations que les
entreprises se fondent pour réaliser la croissance et atteindre l'excellence, à partir
de résultats, on constate que 52% des entreprises prennent le chiffre d'affaire et
marge nette comme indicateurs de la supériorité, et de 32% des firmes utilisent
des enquêtes pour mesurer la satisfaction des clients et 10% respectent le délai
de traitement des risques, et que seulement 6% des entreprises s'intéressent à
l'évolution des défauts et des coûts associés pour réaliser la supériorité de
l'entreprise.

-Quel est l'impact de la démarche de qualité sur la stratégie de votre entreprise

L'impact sur la stratégie Réponse pourcentages

La bonne prévention des erreurs 08 47%

et des risques

La réduction des coûts non- 02 12%

qualité

La meilleure planification des 05 29%

opérations

L'établissement de procédures 02 12%

fiables

TOTAL 17 100%

A partir de cette question, on a besoin de mesurer l'impact de la démarche de la

qualité sur la performance et la stratégie de l'entreprise. Donc on a réaliser les
résultats suivants : On conclure que l'impact de la démarche de qualité de 47%
des entreprises est sur la bonne prévention des erreurs et des risques se qui
implique la bonne la vision claire sue les prochains obstacles , et 29% des
entreprises qui ont la bonne planification et prévention sur les opérations, et
seulement de 12% des entreprises qui maîtrisent les meilleurs conditions de
l'établissement de procédures fiables de travail, et aussi 12% des entreprises qui
ont orientés vers la réduction des coûts non-qualité qui fournit des instruments
de modifier les erreurs.

Conclusion :

Après une étude théorique qui a montré que la gestion de la qualité est une
garantie de survie sur les marchés et un avantage qui permet aux entreprises
d'améliorer leur performance, nous allons essayer de commenter dans cette
section les résultats obtenus lors de la fin de l'enquête doivent donner un aperçu
de la réalité de la pratique. En effet, ces études nous ont permis de dégager la
réalité amère des affaires et l'économie en général, étant donné que notre
échantillon appartient aux petites et moyennes entreprises, ce qui représente la
majorité de l'économie nationale, n'a pas de certification.

Cependant, ces résultats s'expliquent par la nature de l'activité exercée par les
entreprises à but d'enquête, la majorité de la production pour le marché local,
c'est-à-dire les produits qui ne trouvent pas une forte concurrence de l'ignorance
de la plupart des concepts de management de la qualité des administrateurs.

Conclusion général :
 Le management de la qualité est un facteur de compétitivité a
également rencontré un assentiment auprès des entreprises enquêtées. Toutes les
entreprises comme nous l'avons relevé sur leurs réponses reconnaissent en la
qualité un pouvoir de positionnement face à la concurrence nationale et/ou
internationale. La qualité leur permet de différencier leurs produits et /ou leurs
services de ceux de la concurrence.

Lorsque l'on sait que le principal objectif de toute entreprise est de faire des
profits, et donc de séduire toujours plus de clients afin de les fidéliser, la
nécessité du management de la qualité en entreprise s'explique aisément. Pour
toute entreprise qui pour survivre doit satisfaire un marché, le fait de répondre
aux exigences du client est absolument vital. Lorsque les clients ne sont pas
satisfaits, ils peuvent toujours acheter ailleurs. Par conséquent, la qualité est le
noyau d'une entreprise. Il n'y a pas de choix : la qualité est essentielle dans la vie
même de l'entreprise Industriel. Les entreprises approchées semblent l'avoir
compris et l'intègrent à leurs objectifs et stratégies. Cependant, elles gagneront
plus à formaliser leur politique qualité dans un cadre universel, en s'alignant sur
les recommandations et les normes préconisées par des référentiels de
management de la qualité tels que la série des normes ISO 9000 : 2000. Cela
leur permettra ainsi d'être reconnues par tous et partout, en termes de qualité
grâce à la certification de son système qualité par une structure compétente et
universelle.

La qualité permet à la fois à l'entreprise mais aussi au client de tirer satisfaction

et profitabilité à la relation client - fournisseur. Elle est aujourd'hui un atout
concurrentiel. Quel que soit le choix du référentiel de la démarche qualité, la
qualité est devenue une nécessité stratégique pour les entreprises. Malgré un ROI
(retour sur investissement) difficilement quantifiable, les avantages de la qualité
sont concrets et importants.

D'une vue empirique, La pratique de la gestion de la qualité semble timide ou

même parfois négligée dans la région de Meknès.

Malheureusement, nos entreprises sont encore loin d'être possédées, même une
simple certification.

La gestion de la qualité est un luxe que de nombreuses entreprises ne peuvent

pas atteindre avec un contrôle des coûts à court terme, par des changements
technologiques et enfin par le dialogue social, que ce soit les communications
internes ou les relations de l'entreprise avec des partenaires externes, en
particulier les consommateurs.

Bibliographie
 NHA NGUYEN « Gestion de la qualité » CHNELIERE Education
 Management de la qualité Jean-Marie GOGE gestion POCHE
 Gestion de la qualité << la norme ISO 9001: 2000en pratique>> Claude JAMBART
 Quality, productivity and competitive position ( Dr. E.Deming /may 07/10/1991)

 Frédéric CANARD « Management de la qualité » préface d'Elise TOSI ( Gualino lextenso

édition)

 La qualité comment s'y prendre au Maroc? Moulay Abdellah AMADOUR édition 2000

 TOYOTA un modèle de gestion de crise ,la force du management responsable < < Jeffrey
LIkER / Timothy ORDEN>> édition : management en action / par l'auteur de modèle Toyota
 Manager de la qualité pour la première fois diagnostic ,plan d'action, certification Jean
MARGERAND/Florence GILLET-GOINARD, E.YROLLES édition d'organisation
 Votre démarche de qualité en 10 étapes / Jérémy CICERO édition : qualiblog - le blog des
manager QSE
 M 'BARKI Mohamed Amine « Management de la Qualité »
 Nicole Berthier « Les techniques d'enquête en sciences sociales » ( Armand Colin)

W ebliographie :
 www.mcinet.gov.ma
 www.numerique.anap.fr
 www.qualitydigest.com
 www.cairn.info