Pfe Chami Innover
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Réalisé par
M. CHAMI ABDERRAZAK
Jury de soutenance :
A mes parents, et à tous les membres de nos familles, pour leur soutien
moral, et financier,
Sans lequel ce mémoire n’aurait pas vu le jour.
A mes amis,
2
Remerciements
à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réussite de mon projet de fin d’études et
leur exprimer ma reconnaissance pour leur intérêt et leur soutien qu’ils m’ont accordés.
ainsi que pour l’aide et le temps qu'il a bien voulu nous consacrer et sans qui ce PFE n'aurait
jamais vu le jour.
Je tiens à remercier mes amis de service Contrôle de gestion, pour leur conseils et leur
aide précieuse.
qui m’a fourni tant d’informations et de soutien, et qui s’est montré très coopératifs, très
coopération dans le développement de ce projet, et qui n’a pas hésité à répondre à toutes mes
questions.
3
SOMMAIRE
Dédicaces…………………………………………………………………………………………………………… 2
Remerciements………………………………………………………………………………………………….. 3
Résume……………………………………………………………………………………………………………… 5
Liste des abréviations………………………………………………………………………………………… 8
Introduction générale………………………………………………………………………………………….. 9
Chapitre 1 : généralités sur contrôle de gestion, performance et cout cachés dans
l’entreprise…………………………………………………………………………………………………… 13
Section 1 : définition, missions et rôle du contrôle de gestion……………………………. 15
Section 2: le contrôle de gestion et le pilotage de performance …………………………19
Section 3: les dysfonctionnements organisationnels………………………………………… 24
Section 4: cadre conceptuel des couts caches………………………………………………. 29
Chapitre 2: méthode du cost deployement……………………………………………………. 36
Section 1 : introduction au cost deployment……………………………………………………… 38
Section 2 : état des lieux de performance………………………………………………………….. 40
Section 3: construction des matrices…………………………………………………………………… 42
Section 4 : la méthodologie de travail………………………………………………………………… 51
Chapitre 3 : la mise en pratique du cost deployement au sein de l’OCP……………. 54
Section 1 : présentation du groupe ocp et la direction du site de khouribga (oik) 56
Section 2 : état des lieux des performances……………………………………………………….. 62
Section 3: construction des matrices et plan de progrès ……………………………………..69
Section 4: cost deployment et budget …………………………………………………………………79
Conclusion générale ………………………………………………………………………………………….84
Bibliographie …………………………………………………………………………………………………….88
Liste des figures ………………………………………………………………………………………………..90
Liste des tableaux……..………………………………………………………………………………………91
Annexes…………………………………………………………………………………………………………… 92
Table des matières ……………………………………………………………………………………………94
4
Résumé
Ces objectifs ont été réalisés dans trois phases, à savoir une première évaluation de l’état
de lieu de performances, l'analyse des pertes et la définition d'un plan d'amélioration.
La première phase de cette étude a été développée à travers une étude de performance de
l'usine de séchage, au cours de l'année 2020. Dans cette phase, nous avons stratifié le TRG et
les pertes de performance de l'entité.
La deuxième phase a été complétée par la construction des matrices A, B et C, ce qui nous
a permis de mettre ces pertes sous le microscope, de les hiérarchiser et de les quantifier en
termes de coûts.
5
Abstract
6
ملخص
ينطوي بالضرورة بقاء الشركات على تحسين أدائها .ومع ذلك ،فإن إدارة األداء تمثل تحديا استراتيجيا
رئيسيا للشركات الصناعية العاملة في القطاعات التنافسية .وهو مصدر للقيمة المضافة ،في شكل مراقبة
العمليات وتدفق اإلنتاج ،واألداء في الجودة والكمية .وبما أن الكيان جزء من إستراتيجية قيادة التكلفة،
فإنه يهدف إلى تشخيص هذه الخسائر عن طريق نشر التكلفة ،من أجل القضاء عليها وتقليل تكاليف
التجفيف .لقد مكنتنا طريقة توزيع التكلفة المطبقة في هذا المشروع من تحقيق األهداف الموكل إلينا .تم
تحقيق هذه األهداف مع تقدم المشروع من خالل ثالث مراحل ،وهي تطوير تقييم حديث للحالة ،
وتحليل الخسائر وتحديد خطة التحسين .تم تطوير المرحلة األولى من هذه الدراسة من خالل دراسة أداء
لمصنع التجفيف ،خالل عام .2020في هذه ا لمرحلة ،قمنا بتقسيم معدل العائد اإلجمالي وفقدان األداء
،والتي سمحت لنا بوضع هذه ج و ب للكيان .اكتملت المرحلة الثانية من خالل بناء المصفوفات ا و
الخسائر تحت المجهر ،وتحديد أولوياتها وتحديدها كميا من حيث التكاليف .وأخيرا ً ،تم إنشاء المرحلة
األخيرة من خالل تطوير وبناء خطة تحسين ،تهدف أساسا ً إلى تتبع هذه الخسائر وخفض التكاليف التي
تنتجها
7
Liste des abréviations
8
Introduction générale
Dans un monde de globalisation où la créativité de valeur est liée à la survie et de pérennité des
entreprises, la maitrise et l’optimisation des coûts sont les principaux enjeux auxquels sont
confrontés les chefs d’entreprise. En effet, les conséquences de l’amélioration des coûts ont
considérablement affecté les performances financières de l’entreprise.
Pour cela, il est nécessaire et même indispensable pour de nombreuses entreprises d’augmenter
la finesse et la précision de leurs systèmes d’évaluation et de calculs des coûts. En effet, il y a
tant d’événements qui ne sont pas maîtrisés par le système d’information et qui constituent des
pertes d’opportunités qui génèrent des coûts très importants pour l’entreprise, qui sont
généralement des coûts cachés.
Progressivement, les problèmes des coûts cachés sont devenus un facteur important dans la
prise de décision des entreprises. Jusqu’à il y a quelques années, les coûts cachés n’étaient donc
ni chiffrés, ni suivis dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise. Il fallait une « nouvelle
race » de gestionnaires pluridisciplinaires ayant le goût du calcul économique.
Parmi ses chercheurs, SAVALL1 est l’un des pionniers de cette théorie des coûts cachés.
Suivant l’étude menée par son équipe de recherche à l’Institut Socio-économie des entreprises
9
l’entreprise créent des dysfonctionnements non maîtrisables par les systèmes d’information.
Ces dysfonctionnements produisent systématiquement des effets systèmiques et impactent la
performance globale de l’entreprise. En d’autre terme, les systèmes d’information comptables
à savoir la comptabilité générale, la comptabilité analytique, le compte de résultat, le tableau
de bord et le budget ne permettent pas d’identifier certains coûts pour l’entreprise.
Dans ce contexte, le groupe OCP a mis en place un nouveau système, OPS (OCP Production
System), qui intègre un série de démarches visant à améliorer la production, maîtriser les flux
et des procédés et réduire les coûts. L’une de ces démarches est le COST DEPLOYMENT, qui
est utilisé pour le pilotage de la performance à travers une analyse des pertes et une réduction
des coûts.
La valeur ajoutée de cette étude réside dans le fait qu’elle permettra d’identifier les coûts cachés
et leurs impacts sur la performance de l’entreprise. En d’autre terme, elle permettra de détecter
les principaux dysfonctionnements et coûts cachés au sein de l’entreprise. Ces coûts cachés,
une fois identifiés, déclencheront un processus de recherches à travers lequel l’entreprise mettra
en oeuvre la méthode COST DEPLOYMENT susceptible d’éviter ces coûts cachés et
d’optimiser la rentabilité et le fonctionnement de la société. La présente étude servira de base à
la poursuite des réflexions et des recherches ultérieures sur ce sujet et sur la performance de
l’entreprise en général.
Au niveau scientifique : Cette recherche est une étude très importante pour deux raisons
principales. D’une part, le sujet des coûts cachés a beaucoup attiré l’attention des chercheurs
ces dernières années. D’autre part, elle devrait servir de base à d’autres études sur le sujet qui
s’avèrent être menées pour établir un lien entre les coûts cachés à d’autres sujets pertinents telle
la méthode COST DEPLOYMENT et la performance de l’entreprise.
10
Au niveau théorique : La compréhension du sujet des coûts cachés et ses motivations ainsi
que la connaissance des principaux intrants utilisés, reste un objectif crucial de cette étude. Cela
permet de comprendre aussi la méthode cost deployment utilisés pour détecter et mesurer les
coûts cachés et proposer des actions correctives pour diminuer ces coûts et améliorer la
performance.
Au niveau des entreprises : cette étude permettra aux entreprises de détecter les principaux
dysfonctionnements liés aux coûts cachés et la méthode d’analyse et d’identification des pertes,
ensuite, proposer un plan d’amélioration de la performance.
En cohérence avec la stratégie Cost Leadership adoptée par le groupe OCP, la division de
bénéficiassions vise de gérer les pertes à toutes les étapes de production et de réduire des coûts.
C’est dans cette optique que s’inscrit ce PFE consistant en l’applicationn du Cost Deployment
pour analyser les pertes de l’usine de séchage « Béni Idir », et réduire leurs coûts. La question
qui se pose à ce niveau est la suivante : Dans quelle mesure la méthode CostDeployment a-
t-elle améliorer la performance financière au sein de l’entreprise ?
Ainsi, pour répondre à cette problématique nous prévoyons de répondre aux questions
suivantes:
Après avoir consulté quelques articles décrivant la relation entre le contrôle de gestion et la
performance de l’entreprise, notre équipe de recherche a pu construire une idée sur le sujet à
entreprendre qui repose sur la création d’un savoir autour de l’intérêt qu’apporte une analyse
11
des coûts cachés sur l’amélioration de la performance de l’entreprise. On tentra d’apporter des
éléments de réponse à la problématique précédemment posée, selon un plan en quatre chapitre
1
Professeur de sciences de gestion à l’Université Lumière Lyon 2, Directeur de l’ISEOR.
² L’ISEOR (Institut de socio-économie des entreprises et des organisations),
12
CHAPITRE I: GENERALITES SUR CONTROLE
DE GESTION, PERFORMANCE ET COUT
CAHES DANS L’ENTRPISE
13
Introduction
Le contrôle de gestion est essentiellement une fonction de contrôle du succès d’une entreprise. Ce succès n’est
possible que si certains facteurs et risques sont maîtrisés.
différemment selon les entreprises et, au sein d’une même organisation, elle peut être décrite
de plusieurs façons.
Les critères de performance sont liés d’une part, aux objectifs d’une entreprise qui
touchent la forme de création de valeur qu’elle veut produire, la position que l’entreprise
souhaite acquérir, et la pérennité de l’entreprise. D’autre part, la performance peut être décrite
sous la forme d’un bilan coûts/ avantages. Les parties prenantes d’une entreprise attendent qu’elle atteigne ses
objectifs, mais qu’elle le fasse en minimisant les
ressources mobilisés, tout en se procurant les moyens au moindre coût. En minimisant les
dépenses inutiles et les coûts cachés qui ont un effet directement la performance globale de
l’organisation.
dans le pilotage de cette performance, ainsi que les dysfonctionnements organisationnels généralement, les coûts et
le cadre conceptuel des coûts caches.
14
Section I : définition, missions et rôle du contrôle de gestion
1- Différence entre contrôle et gestion:
Contrôle : cela signifie que la maîtrise de la situation et son contrôle l’amènent à tendre vers
le sens recherché.
Gestion : c’est la meilleure utilisation des ressources limitées que le manager n’a pas pour
atteindre les objectifs prédéterminés.
Sur la base du contenu ci-dessus, «la fonction de contrôle de gestion peut être définie comme
un ensemble de tâches, et les résultats du centre de gestion peuvent être évalués sur la base
d'objectifs préétablis"
2- Les définitions retenues par quelques auteurs :
15
Le contrôle organisationnel utilise trois types de méthodes :
La planification
L’établissement des règles et des procédures
L’évaluation des résultats et de la performance
3.2- L’audit interne :
Selon l’Institut français des auditeurs et contrôleurs internes, « L’audit interne est une
activité d’expertise indépendante, aidant le management à maîtriser l’ensemble de ses activités.
Un audit doit permettre de se prononcer sur l’efficacité des moyens de contrôle dont disposent
les managers.
L’auditeur interne est un contrôleur- vérificateur ; le contrôleur de gestion doit être du contrôle
–maîtrise –aide. Tous deux mettent en œuvre des circuits d’information et se préoccupent de
leur efficacité ; mais l’auditeur interne accorde la sauvegarde et la protection du patrimoine ;
alors que le contrôleur de gestion accorde la mesure des performances et la motivation du
personnel6.
4- Mission et Rôle du Contrôle de Gestion :
4.1- Missions du contrôle de gestion :
Le rôle du contrôle de gestion est de déterminer d’une part les finalités et les objectifs généraux
de l'entreprise à long terme, et d'autre part la stratégie à adopter pour guider la gestion vers
l’atteinte des objectifs fixés dans les meilleurs délais et au moindre coût et la plus haute qualité
selon les prévisions.
3
Anthony R.N., (1965), Planning and control system: A Framework for Analysis, Graduate School of Business
Administration, Harvard University, and Boston. Cité par Arnaud H. et al. (2001), Op. Cit
4
Khemakhem A., (1970), Op. Cit. Cité par Arnaud H. et al. (2001), Op. Cit., p. 9.5The Journal of Management
Studies, vol. VIII, p. 5. Cité par Bouquin H., « Les grands auteurs en contrôle de gestion –Prépublication
: Introduction », Op. Cit., p. 2.
5
The Journal of Management Studies, vol. VIII, p. 5. Cité par Bouquin H., « Les grands auteurs en
contrôle de gestion –Prépublication : Introduction», Op. Cit., p. 2
16
Les principales tâches des missions :
Le contrôle de gestion doit effectuer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle, et
l’élaboration des procédures.7
- En matière de prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les moyens
permettant de les r éaliser et surtout préparer des plans alternatifs en cas d’échec des plans
établis au préalable.
- En matière du conseil : le contrôle de gestion doit donner aux différents centres de
responsabilité les informations nécessaires à la mise en place de toutes les moyens pour
améliorer leur gestion.
- En matière de contrôle : le contrôle de gestion doit définir les responsabilités et assurer le suivi
permanent de l'activité de l'entreprise en maintenant la cohérence entre eux grâce à
l’utilisation de tableau de bord.
- En matière de l’élaboration des procédures : le contrôle de gestion sert à élaborer les indicateurs
et les normaliser pour que la comparaison de l'entreprise avec son environnement soit
homogène.
4.2- Les rôles du contrôle de gestion :
Aujourd’hui, dans le contexte actuel, le contrôle au sein d’une entreprise doit remplir deux
rôles9 :
Le pilotage de la performance.
Le pilotage du changement.
4.2.1. Pilotage de la performance :
Généralement et dans le contexte du pilotage de la performance, le Contrôle de gestion au sein
d’une entreprise doit jouer deux rôles, le pilotage de l’efficacité et de l’efficience. En effet, il
serait limitatif de rattacher le Contrôle de gestion à la seconde fonction uniquement.
Aide à la gestion de l’efficacité : c'est-à-dire la gestion des facteurs clés de compétitivité par
toutes les décisions et d’actions stratégiques (Ex : un tableau de bord pour gérer la qualité perçue
par la demande d’un produit afin de différencier des concurrents).
Aide à la gestion de l’efficience : c’est-à-dire la gestion des moyens opérationnels pour réaliser
les objectifs fixés, contrôlant ainsi les facteurs clés de l’équilibre financier (Ex : un calcul
d’écart pour diminuer un coût de production et réaliser un point mort).
17
Une autre opinion vient à H. Bouquin10 qui détermine que les fonctions du Contrôle de gestion
entant que pilotage de la performance consistent à :
Modifier la complexité ;
Sur ces deux rôles, il convient de faire trois remarques essentielles doivent être faites pour
clarifier la compréhension du lecteur sur les fonctions que le Contrôle de gestion est censé
remplir :
18
Section II: le contrôle de gestion et le pilotage de performance
L’une des définitions traditionnelles du contrôle de gestion, au début des années 60, le présente
comme « un mécanisme qui assure les ressources utilisées de manière efficace et efficiente pour
réaliser les objectifs de l’entreprise » 12(Anthony, Dearden, 1984).
Les ressources perçoivent les moyens alloués à une organisation ou une entité, mais aussi RH
et matérielles telles que les loyers, les équipements ou les consommations et, le cas échéant, les
ressources immatérielles (les savoir-faire et les brevets).
1.1.2. Contrôle de gestion et production de valeur :
Pendant longtemps, la performance des organisations a donc été associée à la diminution de
leurs coûts. Cette conception de la performance est cependant très contingente.
11
: Le Etymologie du mot performance, selon Bourguignon (1995, p.62) mot performance dans son
acception Française du 19ème siècle dérive du mot anglais performance (fin du 15ème siècle) qui
désignait la réalisation,
12
. Bouquin (1994). Les fondements du contrôle de gestion. Presse universitaire de France « Que sais-
je ? » ; N°2892 ; Paris
19
Avec l’émergence progressive du marketing et le développement des stratégies de
différenciation, les conditions de réussite sur les marchés ont progressés, et parfois la variable
prix prenant une place secondaire, comme par exemple dans l’industrie de luxe.
1.1.3. La performance comme un couple valeur-coûts :
Cependant, il serait faux de dire que la baisse du coût de la performance a cédé la place à la
production de performances précieuses. Le concept de performance n’a pas changé mais a été
élargi pour s’adapter à un plus large éventail de pratiques. Aujourd’hui, certaines entreprises
optent pour des stratégies de réduction des coûts et d’autres pour des stratégies de
différenciation, donnant ainsi, à travers deux conceptions radicalement différentes de la
performance, des tendances en elles-mêmes incompatibles avec les systèmes de management.
Ainsi, la performance, en général, doit être comprise comme un couple valeur/coût et lors de la
comparaison de ces deux dimensions, la performance « nette » est évaluée. Pour gérer la
performance, le système de contrôle doit donc intégrer sa dualité intrinsèque.
PERFORMANCE
COÜTS VALEUR
(Consommation des ressources) (Qualité, délais, fonctionnalités, etc.)
20
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été un concept ambigu, rarement
définie explicitement. Elle n’est exploitée en contrôle de gestion que par transposition de son
sens en anglais. Dans ce cas, il s’agit de l’action, son résultat et son succès.
Comment quantifier la performance d’une entreprise, d’une activité, d’un produit, d’une
personne ? La logique financière propose une solution mais elle a est longtemps été
problématique. Bouquin (2004, p.63) représente la problématique générale de la performance
de la manière suivante :
Objectifs
Résultats
Efficacité
Moyens Efficience
Pertinence
15Les termes « responsabilité sociale de l’entreprise » proviennent de la Commission européenne. Dans l’acception
européenne, le terme « social » est traduit de l’anglais et doit être, en français, plutôt rapproché du terme « sociétal»
lequel inclut le volet environnemental. Source : http://www.ecologie.gouv.fr/rubrique.php3?id_rubrique=1018 Selon
Capron et Quairel (2007, p. 7), la vision américaine de la RSE correspond aux préceptes bibliques de « stewardship principle
» (gestion responsable de la propriété sans atteinte aux droits des autres) et de « charity principle » (obligation aux
personnes fortunées de venir en aide aux personnes démunies)
16
On distingue classiquement deux groupes de parties prenantes : les parties prenantes contractuelles qui
Concernent les acteurs en relation directe et déterminée contractuellement avec l’entreprise
21
D’autres acteurs sont fait apparus le concept de performance a été remise au goût du jour.
Ainsi, la performance de l’entreprise ne se résume plus à réaliser ses objectifs économiques,
mais elle inclut également la considération en compte et la réalisation de préoccupations
sociétales, à savoir sociales et environnementales 17(Reynond, 2005).
Figure 3 : la performance globale
Source : Reynaud E. (2003)
Cependant, il est également intéressant de comparer les indicateurs de résultat d’autres types
de données, et des sommes investies. Dans ce cas, il ne s’agit plus de quantifier la rentabilité
de l’entreprise, mais d’évaluer si elle est rentable.
Ainsi, dès la fin du siècle dernier, les premiers indicateurs de performance visaient à
reproduire les mesures de profitabilité utilisées par les investisseurs, bien avant que l’on ne
parle de contrôle de gestion. Le ratio le plus utilisé par les analystes financiers, le ratio de
profitabilité des fonds propres (Return on Equity, ROE) ou ratio de profitabilité financière, a
inspiré les premiers ratios de mesure de performance mis en œuvre dans les grandes
entreprises. Il permet de rattacher les performances de l’entreprise à la rentabilité attendue par les
actionnaires, et donc d’évaluer son attractivité financière.
ROE = résultat net / capitaux propres de l’entreprise
22
2. Key Performance Indicators (KPIs):
Les limites fréquemment citées des indicateurs financiers ont conduit au développement de
nouveaux types d’indicateurs de gestion ou Key Performance Indicators (KPIs). Si cette
évolution ne s’est pas faite au même moment ni exactement de la même manière selon les
contextes, comme nous le verrons, ses modalités particulières répondent néanmoins à des
finalités et principes proches.
Contrairement aux limitation des indicateurs financiers, les objectifs assignés aux « nouveaux
» systèmes de mesure apparaissent. Il peut être résumer comme suit :
Saisir la performance de toutes des décisions prises par les managers, et plus généralement,
comprendre la performance de manière plus pertinente ;
Les différents instruments répondent à ces objectifs avec des principes communs :
– améliorer les indicateurs portant sur les leviers d’action ;
– maintenir à la fois des indicateurs financiers et non financiers ;
– Choisir des indicateurs compatibles avec la stratégie de l’entreprise ;
23
Section III : les dysfonctionnements organisationnels
« Un dysfonctionnement de l’organisation est une pratique peu rentable, improductive
et inefficace. Il engendre des dépenses injustifiées qui doivent être réduite. Il est nécessaire de
quantifier le coût et de suggérer des pistes de développement. »18
Ce travail peut être effectué directement par le contrôleur de gestion, qui définit lui- même les
dysfonctionnements à travers des données qu’il collecte sur le terrain. Il peut également se baser
sur des rapports d’audit d’exploitation et de contrôle interne.
La recherche d’une organisation plus efficace est un objectif partagé par le CG et le CI.
Le CG consiste à assurer l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise du point de vue de la
gestion et des opérations de ses principaux processus, garantissant ainsi l’atteinte de la
performance, de la bonne utilisation des ressources, et soutenant le pilotage et le développement
de l’organisation.
Le processus de CG est orchestré par les contrôleurs de gestion, qui conçoivent, formalisent,
et traitent les flux d’information qui circulent au sein de l’organisation et détectent les
dysfonctionnements organisationnels. Ils ont un rôle d’observatoire sur l’ensemble des chiffres
internes et externes de l’entreprise, qu’il leur appartient de faire parler.
Les coûts de non qualités directes sont ceux que l’entreprise supporte de la crainte que les
individus fassent des erreurs, parce que les individus font des erreurs, et pour améliorer la
capacité des individus à accomplir leurs tâches, cinq types sont identifiées :
Les coûts de prévention : Coûts de formation, Enquêtes préalables chez les fournisseurs,
Maintenance prédictive, le personnel de surveillance (Sécurité informatique, Sécurité
physique).
Les coûts d’évaluation : Coût d’inspection, Coût des tests de conformité aux spécifications du
produit, Coûts des réceptions, Coûts des contrôles (Paie, Piècecomptable, Produit fini -
Etc.)
Les coûts d’anomalies internes : C. des rebuts, C. des déclassés, C. des défaillances des
installations, C. des stocks excédentaires compensant des rendements insuffisants,
Les coûts d’anomalies externes regroupent : C. des réclamations, C. de l’après-vente, C. de
24
gestion de la garantie, C. des retours usine, C. des procès en responsabilité.
Les coûts d’équipements : comprennent le C. de l’investissement en matériels de contrôle, et
les C. de l’investissement dans l’équipement de surveillance.
Les coûts de non-qualité indirects :
Il y a des coûts que l’entreprise doit supporter soit en raison de son faible taux de service ou
en raison des choix qu’elle fait. Dans ce contexte on peut déterminer trois types de coûts :
Les coûts supportés par le client : diminution de production due à la défaillance de l’équipement
fourni, Heures supplémentaires pour rattraper de production, C. de transport et/ou de traitement
d’une commande défectueuse ou non-conforme…
Les coûts résultant de l’insatisfaction client : Baisse des commandes, Mise en concurrence,
Audit qualité demandé par le client…
Les coûts dus à la perte de renoncement : Ces coûts ont pour objet d’un calcul spécifique (coût
d’opportunité). Il consiste de valoriser la possibilité d’un manque de gain ou d’une perte liée au
choix d’un plan d’action au lieu d’un autre.
Un coût visible est un coût ayant une dénomination comptable, qui peut être mesuré et
qui fait l’objet d’un système de surveillance, il permet de mesurer des montants et des écarts
sans pouvoir en analyser l’ensemble des causes.
Un coût caché est étroitement associé à la notion de performance, c’est un coût n’existe
pas dans le système d'information de l'entreprise. Ainsi, on ne le trouvera ni dans les écritures
comptables, ni dans les tableaux de bord.
25
3.1. La démarche d’optimisation :
L’objectif étant de maximiser la valeur ajoutée (ou la marge sur coût variable, si la
capacité de production est inchangée), la démarche suivante doit être appliquée :
Dans tous les cas, il faut s’assurer que la modalité est rentable, c’est-à-dire qu’elle rapporte
plus qu’elle ne coûte. On adoptera, en fonction de la solution proposée :
26
3.3. Le principe du Lean management :
Prenant de l’exemple de Toyota et développé par Womack et Jones, le Lean management est
une méthode de management qui permet à l’entreprise d’éliminer tous les gaspillages afin de
réduire les coûts et d’être plus proche de la demande client pour créer de la valeur.
Il est basé sur le principe d’amélioration continue des processus de travail, c’est un reen-
gineering dont l’objectif est de rendre les processus en les débarrassant du superflu, d’où le
terme Lean management (Lean signifie « mince » en anglais).
Pour s’engager dans une démarche de type Lean, il est nécessaire de représenter les
processus afin de les analyser. Le Lean management fait référence à la notion de muda.
27
2. Matrice B : Pertes Causales / Pertes Résultantes (« Causal/ResultantLosses »)
28
Section IV : cadre conceptuel des coutscaches
Les coûts cachés sont des coûts invisibles pour le système comptable. Malgré cela, ils
peuvent réduire considérablement la performance d’une entreprise. Ils sont liés à des
dysfonctionnements au niveau de l’organisation.
Selon SAVALL (1995) « un coût est dit caché lorsqu’il n’apparaît pas explicitement dans
les systèmes d’information de l’entreprise tels que le budget, la comptabilité générale et
analytique ou les tableaux de bord habituels »22. Pour lui, l’expression « coûts cachés » doit
être considérée comme un raccourci de l’expression coût caché-performance, dans le sens où
la réduction d’un coût constitue une performance et la réduction de la performance un coût.
Pour ALAZARD et SEPARI (2010), « les coûts cachés sont des surcoûts générés par les
dysfonctionnements organisationnels qui nécessitent des actions correctives ou des
réglementations et qui engendrent des surcoûts ou de nouveaux coûts intégrés dans les coûts
traditionnels. »23
1.1. Définition:
Les CC sont des coûts qui n'apparaissent pas dans le système comptable. Ils peuvent soit
être fondus dans le coût des produits et des activités, soit être assimilés à des coûts d'opportunité
qui ne sont donc pas comptabilisés. Un coût caché est donc un coût qui n'existe pas dans le
système d'information de l'entreprise, il est souvent diffus, involontaire ou le résultat d’actions
inconscientes. Par opposition aux coûts visibles qui ont une dénomination comptable, telle que
les charges de personnel, ces coûts cachés ont pourtant un impact sur les résultats de l'entreprise
et son prix de revient.
De plus, les coûts cachés, bien qu’invisibles pour la comptabilité de gestion traditionnelle,
peuvent être intégréss ou non dans les coûts visibles.
29
constituent des anomalies ou des difficultés de fonctionnement. Ils empêchent l’entreprise de
réaliser pleinement ses objectifs et d’utiliser efficacement ses ressources matérielles et
humaines. Il en suit le gaspillage des ressources. 24
De par leur origine, les CC sont des coûts diffus qui se répartissent dans l’ensemble de
l’entreprise. Les coûts cachés ne se trouvent jamais concentrés dans un seul service de
l’entreprise, ou sur une seule fonction, ils se produisent dans une interaction entre plusieurs
personnes ou servicesde l’entreprise. Or, la réduction des coûts cachés nécessite l’implication
de tous les acteurs.
22
SAVALL.H.ZARDET.V(1995), « Maitriser les coûts et les performances cachés », éditeur :
ECONOMICA, pg. 123
23
ALAZARD. C & SEPARI. S (2010), « Contrôle de gestion », éditeur : Dunod,
24
SAVALL.H.ZARDET.V(1995), « Maitriser les coûts et les performances cachés », éditeur :
ECONOMICA, pg. 16
30
2. Typologie des couts caches :
2.2. Les coûts cachés non incorporés aux coûts : ‘’Les non-produits’’
Il s’agit des coûts résultant d'un manque de production dû à des dysfonctionnements. Il
s’agit également des temps payés qui ne donne pas lieu à un produit.
31
désignent les pertes subies par l’entreprise suite d’un accident de travail, mais qui ne résultent
pas d’un accident de travail.
La rotation du personnel : est le rapport de la demi-somme du nombre de salariés qui sortent
de l’entreprise et de ceux qui y rejoignent au cours d’une période donnée et le nombre moyen
de salariés au cours de la même période.
La non - qualité de produits : la qualité a un coût qu’il faut connaître afin de mettre en œuvre
les méthodes appropriées pour la contrôler et le développer. En fait, l’activité de productivité,
entraîne des gaspillages d’énergies, de ressources humaines et physiques qui ne sont pas dans
les systèmes classiques de comptabilité. Ainsi, La recherche de la qualité totale doit permettre
de réduire ces coûts cachés.
Les écarts de productivité directe ou sous–productivité : le risque opérationnel est considéré
comme « les pertes résultant de procédés internes insuffisants ou défectueux des personnes et
des systèmes ou d’évènements externes ». Cette définition couvre les effets des indicateurs
génériques : erreurs humaines, fraudes et malveillances, défaillances des systèmes
d’information…. Tout les procédés de décision est touchés. Cela génère bien sûr des coûts
indirects.
Les coûts cachés représentent alors une absence à gagner sur les ventes et une diminution de la
performance financière attendue par rapport aux prévisions des ventes. En mettant en évidence
le calcul de certains de ces coûts, il est possible de stimuler les acteurs de l’entreprise pour
entreprendre des actions d’amélioration.
L’étude des coûts cachés ne se borne pas seulement à leur identification mais aussi à leur
valorisation. Les coûts cachés sont valorisés à travers d’une études des dysfonctionnements et
de leurs conséquences économiques.
32
Surtemps : il s’agit du coût du temps supplémentaire consacré par les acteurs à la
réglementation des dysfonctionnements.
Non-productions : c’est le coût du temps consacré sans qu’aucune production ne soit
réalisée
Sursalaires : élément de coût de certains dysfonctionnements consistant en une différence
de salaire due à l’exercice d’une activité par une personne occupant une fonction mieux
rémunérée que celle qui aurait dû l’assumer (glissement de fonction vers le bas)
Pas de potentiel créatif : c'est le dysfonctionnement qui produit les conséquences
Remarqué seulement après deux ou trois ans.
Risques : Ce sont les effets nocifs que la présence de ces substances peut provoquer
mauvais fonctionnement. Peut donner des exemples pour illustrer le risque de perdre des
clients pour les raisons suivantes Livrer des marchandises qui ne répondent pas à la qualité
requise.
La méthode de valorisation proposée par l'ISEOR repose sur cinq hypothèses ou Conventions,
dont les deux premières traitent de la détermination des quantités économiques et Les trois
autres concernent le calcul des prix unitaires. Les cinq hypothèses communes au calcul des
coûts cachés sont : l’iso productivité du temps de travail, la productivité de la main d’œuvre
indirecte, l’imputation rationnelle des ressources, la valeur économique du temps de travail
humain et l’imputation de la main d’œuvre directe aux charges fixes.
Les calculs des coûts cachés sont réalisés sur des grilles de valorisation en regard de
chaque indicateur, ces calcules se rapportent les coûts annuels. Les coûts estimés sur les grilles
sont ensuite regroupés dans un tableau de synthèse.
26
Véronique ZARDET, maître de conférences à l’Université Lumière Lyon-2, docteur d’état
des sciences de gestion et diplômée de l’Ecole supérieur de Commerce de Lyon, directrice
adjointe de l’ISEOR
27
RAGAIGNE, AURELIEN, TAHAR-FREIXINOS, CAROLINE, 2015 « Contrôle de gestion : Principes du
contrôle de gestion, Gestion prévisionnelle et budgétaire, Analyse des écarts, Tableaux de bord et pilotage de la
performance », éditeur : Gualino. Date de publication originale : 6 octobre 2015.Pg
33
Figure 4 : La grille d’analyse des coûts cachés27
source : RAGAIGNE, AURELIEN, TAHAR-FREIXINOS, CAROLINE, 2015
Selon plusieurs auteurs tels que BURLAUD et SIMON, LAZARD et SEPARI,… il existe
plusieurs raisons pour lesquelles les gestionnaires devraient s’intéresser de près à l’analyse des
couts cachés.
34
Conclusion
- Finalement, nous pouvons retenir qu’il existe dans toutes les entreprises des gisements de
performance qui restent largement inexploités, et d’autres qui génèrent des coûts cachés. La
responsabilité des dirigeants est de plus en plus mobilisée vers l’atteinte d’un point d’équilibre qui
permet de générer des performances significatives et de résoudre les dysfonctionnements qui
existent. Il nous a permis également d’identifier les principaux indicateurs de mesures des coûts
cachés et leur intérêt pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Dans ce contexte, la méthode que
nous avons programmé d’utiliser est le « Cost Deployment ».
35
CHAPITRE II : METHODE DU COST DEPLOYEMENT
36
Introduction
Le chapitre précédent nous a permis de mettre en lumière les coûts cachés et les performances cachés qui
peuvent exister dans l’entreprise, cette revue de littérature nous a également permis de d’identifier les
différentes typologies des coûts cachés, ce qui nous permettra de définir clairement les techniques
permettant de révéler les dysfonctionnements.
L’objectif de ce chapitre est donc de présenter la méthode CostDeployment. Pour ce faire, la première
section sera consacrée à une introduction générale de la méthode y comprenant un bref historique et
l’objectif de la méthode. Une deuxième section traitera la première phase de la méthode à savoir un état
des lieux de la performance (liée aux équipements, à la main d’œuvre, aux matières et à la consommation).
Une troisième section présentera en détail la méthodologie de travail.
37
Section I : introduction au costdeployment
La méthode CostDeployment a été proposée pour la première fois par YAMASHINA28 et
KUBO en 2002 ; cette méthode visait principalement à réduire les pertes tout au long du
processus de production, en appliquant cette méthode les entreprises peuvent mettre en œuvre
des programmes de réduction de perte en 7 étapes. Le point fort de cette méthode est sa
compétence à trouver les principales pertes et leurs causes pour agir sur elles..29
1. Historique :
Pendant longtemps le problème majeur des entreprises a été et sera toujours la réduction des
coûts, pour cela plusieurs recherches et méthodes se sont succédées, parmi ces méthodes on
trouve : Productive Maintenance TQM, Industrial Engineering IE, et le Just-in- time JIT,
malheureusement ces méthodes ne garantissent pas la réduction des pertes malgré leur bonne
mise en oeuvre, dans certains cas elles peuvent même générer l’augmentation des coûts.
Etonnament les études théoriques pour résoudre ce problème sont très rares, Yamashina et kubo
saisissent l’occasion de chercher une méthode scientifique et systématique qui garantira la
réduction des coûts ; cette méthode alors appelé « CostDeployment » est une méthode très
efficace qui permettra de déterminer les pertes dans le processus de production et les réductions
des pertes possibles.
2. Définition de la méthode :
Le CostDeployment est une méthode qui établit un programme de réduction des coûts et
des dépenses non propriètaire, scientifiqueet systématique grâce à une coopération entre les
départements de la Production et Finance.
En trouvant les relations entre les facteurs de coûts, les procédés générant des
coûts inutiles, et différents types de pertes et de déchets.
En trouvant les relations entre réduction des pertes et des déchets et la réduction des
coûts cachés.
Vérifier si les connaissances des méthodes de diminution de pertes et déchets sont
disponibles et en les trouvant si nécessaire.
En classant les sujets de réduction des pertes et déchets par priorité de coût puis en
établissant un programme réaliste de réduction des coûts.30
Il s’agit de localiser puis d’évaluer les pertes essentielles de l’entreprise, à l’aide d’une
série de matrices simple à mettre en oeuvre. Ensuite, il s’agit de vérifier que ces pertes
38
peuvent être éliminées. Et enfin, un plan d’action sera construit et relié à la
construction budgétaire.
Connecter le
Eliminer les construire
Localiser Valoriser plan avec la
pertes un plan
construction
3. Objectif :
Le CostDeployment a pour objectifs :
• Prioriser les activités et obtenir le plus d'avantages avec le moins d'effort (nos
ressources sont limitées)
28
YAMASHINA Hajim et KUBO.T Professeurs à l’université de KYOTO au Japon.
29
http://better-operations.com/2016/09/15/manufacturing-cost-deployment/
39
Section II : état des lieux de performance
L’exercice du CostDeployment suit sept principales étapes. La première étape consiste à
faire un état des lieux de la performance, puis la phase d’identification et d’évaluation des pertes
débute. Et enfin, la construction d’un plan d’actions a lieu.
Figure 5 : les 7 étapes du Cost Deployment31
Source : Figure tiré du rapport interne « costdeployment et budget
L’objectif d’une évaluation des performances est d’établir un diagnostic détaillé des
éléments de la performance d’un secteur défini d’une unité opérationnelle.
Objectif : L’objectif de cette étape est d’obtenir une compréhension approfondie des
pertes qui se produisent dans une unité opérationnelle.
Les intervenants :
Superviseur technique,
Directeur de département,
Groupe de maintenance,
Les équipements
La main d’œuvre
Les consommations
40
Donc il s’agit de déterminer et de localiser les périmètres sur lesquels réside la performance.
Les pertes de performance liée à la main d’œuvre se décomposent en deux : les pertes
sous forme d’heures de déplacement et les pertes sous forme des erreurs humaines.
41
Section III : construction des matrices
1. Construction de la matrice A :
La deuxième étape de la méthode consiste en la construction de la matrice A. Elle consiste
à identifier les pertes principales tout en définissant les types de pertes appropriées à chaque
catégorie et représentant le niveau d’importance de ces pertes déterminées.
Reprise de produits : le temps qu’il faut pour retravailler et réparer les produits non conformes
pour la première fois.
Autres arrêts : arrêt de la ligne de production pour d’autres raisons que celles-ci-dessus
(fermeture, manque personnel : pause casse-croute, changement de poste, manque matière, ...)
Les pertes liées à la main d’œuvre :
Management : perte du nombre d’heures de main d’œuvre à cause de l’attente d’instructions du
superviseur, ou instruction incorrectes de l’encadrement, manque d’organisation, de
management
Méthodes et savoir-faire : perte du nombre d’heure de main d’œuvre en raison du manque de
connaissance, compétences, erreurs humaines, formation, méthodes inappropriées,
42
Temps non-production : le nombre d’heures de main d’œuvre sans valeur ajoutée (la ligne de
production à l’arrêt, temps passé à trier/reprendre des produits, surveillance de machine,
opérations inutiles, nettoyage, ...).
Automatisme : lorsqu’un investissement a été réalisé pour automatiser pour pallier les pannes,
le nombre d’heure investies dans la machine
Transport et déplacement : nombre d’heures de main d’œuvre consacrées au transport de
produits et matières conformes et non conformes, normalement ou par défaillance logistique.
Inspections et réglages :le nombre d’heures de main d’œuvre consacrées à l’inspection des
produitsaux mesures et aux réglages.
Les pertes liées aux matières :
Défauts qualité : matériaux utilisées pour fabriquer des produits non conformes : rebuts et
matières déclassées.
Rebuts : pertes des matières lors du processus de fabrication en raison d’un manque de
contrôle du processus.
Pertes au feu : perte de matières en raiso n de processus de fabrication, inhérent au
processus (calamine, copeaux mini, …)
Obsolescence matière : perte de matériel après dégradation des stocks et déclassement du
produit
La matrice A:
La matrice A est un outil d’analyse des pertes. Elle permet de regrouper les pertes, les
classer et les hiérarchiser. C’est un outil visuel pour faire circuler l’information.
43
les cartes, nommer les pertes et les écrire sur des Post-It. Regroupez les pertes résultantes avec
leur perte principale (causale) en ajoutant un commentaire sur le Post-It.
Positionner le post-it sur la matrice A et relier-le à sa case (croisement type de perte / étape
processus)
Evaluer chaque perte pour chaque étape de processus : importante (5 ou rouge), moyenne (3 ou
orange), faible (1 ou vert)
Après le 1er passage comparez les pertes importantes (5) entre elles puis les pertes moyennes
(3) pour assurer de la bonne évaluation (seules les pertes rouges seront traitées par la suite)
Evaluer la quantité de pertes importantes (5)
2. Construction de la matrice B :
Sur la base d e la matrice A, les pertes principales sont séparées des pertes
44
résultantes ce qui conduit à la matrice B.
La matrice B :
En ligne, pour chaque type de pertes industrielles (22), les étapes du procédé de fabrication
étudié.
Imprimer ce tableau en format de bain.
Indiquer avec un O, l’intersection de chaque g r a n d e perte avec son type de perte et son
étape du processus.
Pour chaque perte importante, analyser la colonne et désigner par une X les pertes résultantes.
A ce stade, dans les cas complexes, il peut être intéressant de formuler un arbre des pertes
avec des quantités et des valeurs
45
Figure 7: analyse des pertes- matrice B34
3. Construction de la matrice C et D :
cette matrice identifie les coûts de ces pertes, c'est-à-dire le chiffragede ces pertes.
Elle vise à valoriser chacune des pertes principales en DHs en utilisant la grille du compte
d’exploitation.
La matrice C :
La matrice C permet d’évaluer le coût généré par chaque perte principale. Pour créer la
matrice C il faut suivre les étapes suivantes :
Construire un tableau avec :
En ligne, les rubriques du compte d’exploitation, en ajoutant une rubrique BFR et une
rubrique perte de marge commerciale
Pour chaque rubrique du compte d’exploitation, calculer son coût unitaire (ratio):
€uros/heure MOD, €uros/kWh, €uros/Tonne, ....
46
Pour chaque perte principale, calculer son coût en multipliant, rubrique par rubrique les
quantités physiques (arbre des pertes) par les coûts unitaires correspondants
Tracer les Pareto des pertes par étapes processus et par type de pertes
Après avoir préciser les pertes sur lesquelles on doit agir à partir les matrices A, B, etC, il est lieu de
passer à la dernière phase qui consiste en la construction d’un plan d’actions. En effet, pour construire
le plan d’actions il faut passer par les trois dernières étapes dela méthode.
47
La matrice D :
La matrice D identifie des méthodes appropriées pour faire face à chaque perte
principale.
Figure 10 : La matrice D37
Source : Matrice tiré du document interne" Cost deployment et budget "
La matrice E-ICE:
la matrice E chiffre les coûts pour affronter les pertes et quantifier les gains
possibles, ce qui va permettre de définir les bonnes priorités.
déterminer les gains et répartir les gains ponctuels des gains récurrents.
Calculer l’indice ICE« IxCxE » et classer les pertes par ordre décroissant.
37 Matrice tirée du document interne « Costdeployment et budget »
48
Figure 11 : la matrice E38
5. La construction de la matrice G :
L’objectif de la construction de budget est d’estimer les gains et réductions de pertes
réalisés par les groupes de travail à partir du budget de l’année en cours. Ceci :
49
Retirer les gains attendus de chaque ligne du budget en réalisant le plan d’avancement
prévu.
Adaptant les quantités à la nouvelle production cible.
Le CostDeployment représente alors une méthode d’analyse et d’évaluation des pertes
par excellence, et ce à l’aide d’une série de matrices, la méthode consiste également à mettre
en place un plan d’action pour attaquer ces pertes et donc réduire les coûts inutiles que
l’entreprise supporte
50
Section IV : la methodologie de travail
Elle consiste à recenser tout ce qui peut aider à la mise en oeuvre du costdeployment, et à
apprécier le système budgétaire , les procédures et les méthodes de l’entreprise, à savoir :
Descriptions de poste
Manuel de procédure
3. L’entretien :
51
Elle consiste à avoir une conversation avec un collaborateur qui va décrire le système en place.
La difficulté de cette technique réside dans la synthèse à faire après les entretiens. Le
flot d’informations peut être difficile à absorber, et une synthèse de l’entretien est parfois
nécessaire. C’est pourquoi il est nécessaire de le compléter par d’autres moyens.
L’élaboration du guide d’entretien
Synthèse
L’observation directe :
L’évaluateur observe le travail effectué et en déduit les procédures. Cet outil peut être très
révélateur dans la mesure où certains éléments qui n’apparaissent pas dans l’analyse de
l’information écrite deviennent plus clairs sur le plan pratique.
Etude documentaire :
Recensement des informations sur le secteur de l’industrie minière au Maroc, le marché du
phosphates et sous-produits.
52
Conclusion
DEPLOYMENT, ce champ théorique aussi large pour l’une de ces notions que pour
l’autre qui stipule que l’entreprise ou son organisation accumule des dysfonctionnements et
des coûts que nous appelons cachés, résultants d’une interaction permanentes entres les
DEPLOYMENT adoptée pour mener à bien ce projet. Il présente ensuite les différents paramètres
et définitions, ainsi que les différents indicateurs de performance d’une ligne de production.
Ces éléments permettront de maîtriser les différents aspects techniques liés au projet.
53
CHAPITRE III : LA MISE EN PRATIQUE DU COST
DEPLOYEMENT AU SEIN DE L’OCP
54
Introduction
Dans ce chapitre, Nous allons soulever les principaux dysfonctionnements de l’usine Béni-idir,
nous allons calculer les coûts de ces dysfonctionnements et par la suite nous allons présenter et
analyser les résultats obtenus à l’aide d’une série de matrice. Il sera également question d’analyser
l’impact du Cost Deployment sur la performance financière de l’usine.
Nous commençons notre projet en l’appliquant d’abord la démarche du cost deployment et les
étapes à suivre. Après, nous établissons l’état des lieux de performance qui
nous permettra d’ identifier les points forts et faibles de notre projet. Ensuite, nous
Identifions toutes les pertes principales sur la base de la matrice A B et C et vers la fin
55
Section 1 : présentation du groupe ocp et la direction du site de khouribga
(oik)
1. Présentation du groupe OCP :
Le Groupe OCP est une société anonyme créée en 1920 dont le siège est au Maroc, c'est l'un
des leaders mondiaux sur le marché des phosphates et dérivés, et un acteur important sur le
marché international. Tout au long de la chaîne de valeur, OCP extrait, valorise et vend du
phosphate et ses dérivés, de l'acide phosphorique et des engrais. C'est le plus grand
exportateur mondial de roches et d'acide phosphorique, et l'un des plus grands producteurs
d'engrais. OCP SA maîtrise toute la chaîne de création de valeur de l'industrie des phosphates
: l'extraction et le traitement du minerai, la transformation de cette matière première en
produit liquide intermédiaire acide phosphorique, et l'industrialisation du produit fini par la
concentration et la granulation de cet acide ou par le nettoyage : engrais et acide
phosphorique purifié.
2. Organigramme de l’OCP2
56
Figure 13 : l’organigramme de l’OCP
3. Activités
Le Groupe OCP est spécialisé dans l'extraction, la valorisation et la commercialisation
Phosphate et ses dérivés. L'expertise du Groupe OCP s'articule autour d'activités Mines et
produits chimiques, comme suit :
2http://www.ocpgroup.ma/fr/group/group-overview
57
3.1.Activités minières
Les principales tâches des activités minières sont l'extraction, le traitement et la
concentration Et la livraison de phosphates à l'industrie chimique (Safi et Jorf Lasfar), et
Exportation via les ports de Casablanca, Jorf Lasfar, Safi et Laâyoune. étang La répartition des
phosphates au Maroc est la suivante :
58
Le traitement du phosphate dans la zone de KHOURIBGA consiste à valoriser les qualités
sources extraites par des procédés de traitement appropriés. Les unités de traitement sont situées
entre KHOURIBGA et OUED-ZEM. Elles consistent en une usine de séchage à BENI-IDIR,
d’une usine de lavage à DAOUI et un complexe de séchage à OUED- ZEM.
59
surveiller les réalisations et les performances du procédés de traitement et expliquer les écarts
par rapport au budget ;
établir les budgets et élaborer les Reporting d’activité.
Evaluer le degré de réalisation des objectifs et orienter en conséquence les actions futures;
Elaborer les budgets.
6. CADRAGE DU PROJET
Dans le cadre du projet de fin d'études, une analyse des pertes en usine est requise Beni-Idir
adopte la méthode de déploiement des coûts. Pour cela, nous traiterons de trois volets
Principale.
60
6.2.. Le business case :
La méthode de déploiement des coûts identifiera les pertes considérées comme importantes
puis réduira leurs coûts, ce qui améliorera les performances en analysant les pertes et en
réduisant les coûts. Cette méthode a également un grand impact sur les employés.
Méthode de projet :
Étape 6 : Estimez le coût de la lutte contre les pertes et évaluez les avantages possibles.
Étape 7 : Élaborez et initiez un plan d'amélioration.
61
Section II : état des lieux des performances
Le phosphate traité est mis en stock en fonction de la qualité et est transporté par des
convoyeurs vers les silos. Ces derniers sont contrôlés en fonction du débit souhaité et chargent
4wagons en même temps.
Il existe principalement sept types de pertes en TRG à l’usine Ben-Idir. Ces pertes
sont sous forme d’heures d’arrêts :
Arrêts pannes (pannes mécaniques, électriques, régulation …..) ;
62
Arrêts et redémarrage
Analyse de la situation en 2020 :
Afin d'analyser les performances du dispositif de séchage en 2020, notamment les
performances liées aux équipements, nous avons réalisé une étude générale des différents types
d'arrêts en 2020 à partir de la partie analyse de l'usine.
À partir de l'historique des divers arrêts en 2020, nous pouvons calculer le TRG, enregistrer
diverses pertes en TRG en pourcentage et la perte de revenus causée par différents types
d'arrêts.
Méthode de calcul :
% en termes de TRG = temps d’arrêts pour les huit lignes
Manque à gagner = temps d’arrêt pour les huit lignes*marge bénéficiaire du phosphate
sec*production par heure
Les données nécessaires au calcul sont les suivantes :
• La production de phosphate sec des 8 lignes de production de l'usine de Beni-Idir est
d'environ 819,74 tonnes/heure ;
• Le temps de fonctionnement théorique de 8 lignes en usine est de 8 * 24h = 192h.
La marge bénéficiaire du phosphate séché = 900.83 MAD
Tableau I : Les pertes en TRG :
Pertes en TRG
Heures d'arrêts des 8 lignes de 871 1647 480 25 3,1 30,78 1591
l'atelier(h/an)
93,83%
% des pertes en TRG 1,24% 2,35% 0,68% 0,04% 0,00% 0,04% 2,27%
Manque à gagner (MDH/an) 643,19 1216,23 354,46 18,46 2,29 22,73 1174,87
63
types d’arrêts dans les différentes unités de l’usine de Ben-Idir, on remarque que les arrêts
planifiés, les arrêts processus et les arrêts pannes représentent des coûts élevés. Le manque à
gagner de chacun de ces arrêts dépasse les 300 MMAD. Ainsi, il montre la performance de
l’usine Ben-Idir durant l’année 2020, en mettant l’accent sur le pourcentage de chaque type de
perte en TRG.
Cette performance est représentée par un total des pertes en TRG atteignant 6,62%.
Analyse des coûts de la maintenance :
Analyse des coûts d'entretien : Les coûts de maintenance affectent directement le niveau de
performance de l'usine de Beni-Idir, c'est pourquoi il est nécessaire de suivre et contrôler
l'évolution de ce coût tout au long de l'année. En effet, les coûts d'entretien correspondent aux
coûts directement attribuables à l'entretien. Ils comprennent principalement les coûts de main-
d'œuvre et les coûts de pièces détachées (PDR). Pour saisir l'enjeu de la maintenance et la gérer
comme une source de profit, il est nécessaire de mettre en évidence son coût.
Total 1266696,28
On note que le stade séchage consomme 43% de pièces de rechange, avec un coût qui est
élevé à 5446793,78 MAD durant l’année 2020, chose qui nous pousse à concentrer nos efforts
sur cette étape afin de réduire ce coût.
64
Le coût de la main d’œuvre a un impact direct sur le coût de la maintenance. Ainsi, afin de
gérer le coût de la maintenance comme une source de rentabilité, il est nécessaire de contrôler
et surveiller le coût de la main d’œuvre.
Tableau III : Le coût de la main d’œuvre du Mars 2019 jusqu’au Février 2020
Mars-19 47 000
Avr-19 49 750
Mai-19 50 050
Juin-19 53 640
Juil-19 57 750
Aout-19 57 930
Sept-19 58 340
Oct-19 58 679
Nov-19 60 579
Déc-19 62 140
Janv-20 64 212
Févr-20 71 880
Après avoir analysé le coût de la maintenance, en le divisant en deux coûts: le coût des
PDR et celui de la M.O, il est évident maintenant que le contrôle et la réduction de ce coût
contribueront à sa transformation en une source de profit et ensuite à l’amélioration de la
performance liée aux équipements de l’entité Béni-Idir.
Puis, nous passerons à l’analyse de la performance liée à la main d’œuvre de l’usine Béni-
Idir, afin de pouvoir identifier les formes de pertes à ce niveau.
65
3. La performance liée à la main d’œuvre (M.O) :
L’analyse de la performance liée à la main d’œuvre comprend la détermination des pertes
qui affectent cette performance. Analyser ensuite ces pertes pour préciser leurs impacts
économiques et opérationnels sur la performance de l’entité. Les pertes de la performance
liée à la main d’œuvre du dispositif de séchage peut être divisée divisée en deux types: les
pertes sous forme d’arrêt et les pertes sous forme d’heures supplémentaires (HS).
Perte du temps d’un opérateur, lors de l’intervention du service de maintenance électrique, sous
forme d’attente des consignations ou d’annulation de consignations, atteint les 30 min/jour ;
Perte du temps lors de l’intervention du service de maintenance mécanique, sous forme de
préparation des outillages ou équipements, touche les 40 min/jour,
Perte du temps par les opérateurs du département de production, sous forme de préparation des
circuits ou de temps intercalaires, atteint les 30 min/jour.
Ainsi, le temps improductif total estimé atteint 100 min/jour, soit presque les 609 heures
de l’année. Et sachant qu’une heure normale en moyenne est comptabilisée à 30 MAD/h, on
peut calculer le coût total du temps improductif de la M.O. le coût total estimé du
temps improductif se monte alors à 18 270 MAD.
D’après les données recueillies nous constatons que la quantité quasi importante des HS et qui
représente 35 264,5 heures durant l’année, avec 14% du total des heures du personnel. Sachant
qu’une heure supplémentaire moyenne est comptabilisée à 45 DH/h, nous pouvons mesurer le
coût total de la Perte signalée comme HS de M.O..
Le coût total estimé des heures supplémentaires est alors de 1 586 902,5 DH.
66
matières et utilités tout au long de l’année. Cette étude de performance liée aux
consommations nous permettra de visualiser l’effet des pertes de consommations de matières
sur la performance.
Le tableau suivant nous indique le coût des principales matières consommées au niveau de
l’usine de séchage :
électrique Fournitures
Consommable
Total 38 057 259,56 277 924 88 507,61 426 385,46 80 800,00 6 608 328,26
100,07
67
coûts
En dehors des autres matières consommées, puisqu’elles ne constituent que 14% du coût
total de toutes les matières (323364480.98 MAD), nous allons suivre la consommation
mensuelle du Fuel pour bien comprendre la raison d’augmentation de son coût à 86% des
coûts totaux.
On constate que la consommation du fuel occupe une place très importante par rapport
aux autres matières consommées, avec un coût qui dépasse les 277K MAD annuellement. Le
graphique suivant montre l’évolution du fuel mensuellement :
Consommation du FUEL
50000000,0.00
40000000,0.00
30000000,0.00
20000000,0.00
Consommation du FUEL
10000000,0.00
,0.00
oct.-yy
nov.-yy
sept.-yy
févr.-yy
août-yy
mars-yy
juil.-yy
juin-yy
déc.-yy
avr.-yy
janv.-yy
mai-yy
68
Section III : construction des matrices etplan de progres
Après avoir préciser l’état des lieux de la performance liée aux équipements, matières,
mains d’œuvres et consommations, la deuxième étape nous permettra de définir nos pertes en
vue de les réduire. Lors de cette étape, nous avons identifié en collaboration avec les
opérationnels les différentes pertes principales et résultantes et leurs types.
La matrice A : (Annexe 1)
En effet, cette matrice a été élaborée par les opérateurs de l’usine Béni-Idir.
La matrice A représente une classification détaillée des pertes par catégorie de perte et selon
chaque étape de processus.
Dans cette colonne, nous avons retrouvé les 4 catégories de perte (pertes liées aux
équipements, à la main d’œuvre, aux consommations et à la matière) et leurs types de perte.
En ligne, les différentes étapes du processus sont classées (Liaison ZC + mise en stock,
Séchage, Chargement UBH, Chargement UBA).
cette matrice a pour but d’identifier les pertes principales et d’indiquer l’importance des
pertes identifiées.
Cependant, les opérateurs de l’usine ont constaté les pertes importantes correspondant à
chaque étape du processus de Séchage pour chaque catégorie et type de perte.
Les principaux types de pertes détectés dans la première phase du processus à savoir la
Manutention (liaison ZC + mise en stock) et qui se caractérisent par un degré d’importance
plus élevé sont les pertes liées principalement aux pannes des machines (672 heures d’arrêts)
et aussi aux maintenances prévues (399 heures d’arrêts).
69
La matrice B (Annexe 2):
Une fois que les pertes principales ont été recensées à l’aide de la matrice A, il est temps de
développer la deuxième matrice ‘B’.
Pour élaborer cette matrice, les opérateurs s’est servi de la matrice précédente pour définir
les pertes résultantes de chaque perte principale considérée comme importante par la matriceA.
Dans la matrice B, on retrouve en colonne les pertes principales trouvées dans la matrice A,
et en ligne sont inscrites pour chaque perte les étapes du processus de séchage du phosphate.
On est signalé par un O, l’intersection de chaque perte principale avec son type de perte et son
étape du processus.
On indique avec une X, l’intersection de chaque perte principale avec sa perte résultante.
la matrice B vise à confirmer la bonne séparation des pertes principales et des pertes résultantes,
et pour chaque perte principale, d’identifier toutes les pertes résultantes de façon exhaustive.
Pertesprincipales Pertesrésultantes
PannesSéchage
Temps improductifs des ouvriers
Frais de reparation
MP LIAISON ZC + Mise en
Temps improductifs de la main d’œuvre
stock
70
En effet, si l’on parvient à s’attaquer les pertes principales, les pertes qui en découlent seront
seront éliminées systématiquement. L’étape suivante consiste à valoriser les pertes principales
identifiées précédemment et ce qui conduit à l’élaboration de la matrice C, et c’est à partir de
cette étape que commence le travail du contrôleur de gestion.
Panne Séchage
voiture en
heures)
ZC+Mise en stock
Maintenance
ZC+Mise en stock
PlanifiéeSéchage
71
Calcul du coût des sinistres majeurs : (Annexe 3)
Afin de quantifier la perte déterminée par les matrices A et B, nous avons besoin des données
suivantes :
• Le coût unitaire des heures supplémentaires perdues est de 30Dhs/H
• Le coût unitaire des pertes liées à l'électricité basse tension est de 0,823 Dhs / KWh
• Coût de perte unitaire lié aux prestations dans le même département 1 Dhs
• Coût unitaire des pertes liées aux prestations de maintenance 1 Dhs
• Coût unitaire des pertes liées aux autres services 1 Dhs
• Coût de perte unitaire lié au diesel 8 Dhs/m³
• Coût unitaire de la perte liée au fioul N°2 2976,02Dhs/T
Construction de la matrice C :
72
18679986,835.40
9583523,960.00
4787748,520.00
4507516,905.00
MP
MP
Séchage Pannes
LIAISON Pannes
Séchage
ZC + Miseen LIAISON
stock
ZC + Miseen
stock
A partir de ce graphique, nous constatons qu’en 2020, la plus grande perte a été enregistrée au
niveau du la phase opérationnelle de séchage en raison justement de la maintenance planifiée,
pour un montant de 18679986.94 MAD, suivie de la maintenance planifiée de la zone
centrale et du stockage du phosphate humide liée à la phase opérationnelle de la manutention
pour un montant de 9583523.96 MAD.
Ceci se traduit par des dépenses énormes au niveau de la consommation des matières premières
notamment les pertes en fuel qui ont enregistré une dépense de 53%.
73
Répartition des pertes d'exploitations
2%
0%
Heures supplémentaires
37%
Electricité BT(KWH)
Source : tiré du document interne" Management industriel : Analyse des pertes "
Une fois le sinistre majeur trouvé et quantifié, il doit être précisé Les méthodes ou outils
nécessaires pour les attaquer. Nous avons donc trouvé une solution Directement ou
indirectement, spécifiques à chacune de ces pertes pour les éliminer ou réduire. Pour les
pertes causées par les pannes ZC + Link et la maintenance planifiée Inventaire et
séchage, nous vous recommandons de les manipuler à l'aide des outils suivants : MRP :
La résolution de problèmes est un outil de travail d'équipe de qualité conçu pour Pour
résoudre un problème, il utilise une combinaison de plusieurs outils. MP : Le but de la
maintenance professionnelle est de construire un système Une maintenance efficace
pour améliorer la disponibilité des équipements, tout en Réduit les coûts pour le
maintenir à jour. MA : Les objectifs spécifiques de la maintenance autonome sont :
74
propreté.
Mettre en place les conditions de base nécessaires au bon entretien d’équipement.
Réduire les coûts de la maintenance.
Réduire la non-qualité.
Le tableau ci-dessous représente la matrice D, indiquant les différentes actions proposées pour
remédier aux différentes pertes identifiées. Les actions présentées dans ce tableau sont à valider
avec les responsables de la division, qui sont chargés d’assurer la coopération de toutes les
équipes désignées dans ce plan d’actions et ensuite d’assurer leurs mise en œuvre.
75
Tableau VIII: La matrice D de l’Usine Béni-idir
La matrice E (ICE):
Après avoir proposé un plan d'action approprié pour chaque perte majeure, il est temps de
construire la matrice E, qui comprend une estimation du gain potentiel pour chaque perte.
Dans la plupart des cas, le bénéfice attendu n'excédera pas 50 %, et ce bénéfice s'étalera sur
plusieurs années, car le coût de mise en œuvre du plan d'action est parfois très élevé, il est donc
difficile de tout réaliser d'un coup.
Classez ensuite les pertes selon la norme ICE (ICE = Impact * Cost * Easy).
76
Critère de priorisation :
Easy Cost
Impact
Supérieur à 2 ans 1 Supérieur à 50 % 1
Inférieur à 1 % 1
De 1 à 2 ans 2 De 15 % à 50 % 2
De 1 % à 2,5 % 2
De 6 mois à 1 an 3 De 10 % à 15 % 3
De 2,5 % à 5 % 3
De 3 à 6 mois 4 De 5 % à 10 % 4
De 5 % à 15 % 4
Inférieur à 3 mois 5 Inférieur à 5 % 5
Supérieur à 15 % 5
En collaboration avec les opérationnels, une économie potentielle de 30% a été estimée,
ce qui se traduit par l’élimination de 30 % des pertes principales ; ce gain sera étalé sur 3 ans
en raison de la complexité et du coût de mise en œuvre des plans d’action.
77
Ensuite, les pertes sont hiérarchisées selon le critère ICE (avec ICE = Impact * Cost *
Easy).
On prendra pour exemple (Panne séchage) qui a un impact de (4.79/37.56 =13%) par
rapport à l’ensemble des pertes (I=4) ; ainsi le coût estimé du groupe de réduction de la perte
est de 63947 MAD qui constitue 15.79 % du budget consacré à l’attaque de ces pertes 405000
MAD avec (C=5) et enfin le plan d’action relatif à cette perte peut être mise en œuvre entre 3
à 6 mois avec (E=4) ce qui donne (ICE =4*5*4=80).
La matrice ICE dans son ensemble nous permettra de hiérarchiser les pertes sur lesquelles
on va agir dans la matrice F en prenant en considération les trois variables I, C, E.
La matrice F:
La matrice F permet de planifier les actions selon la roue PDCA qui est un moyen
Mnémonique pour identifier facilement les étapes à suivre pour améliorer la qualité.
ajuster Planifier
contrôler Développer
La matrice G:
Dans cette matrice, on calcule le gain total attendu et le mettons en relation avec le budget
de l’année suivante. Pour cela, nous avons procédé comme suit : Pour chaque perte importante,
nous avons calculé le gain visé à chaque ligne budgétaire c'est-à-dire en fonction de chaque
type de charge. Ensuite nous avons additionné la somme des gains par nature de charge et par
type de perte.
78
Section IV: cost deployment et budget
Dans ce contexte aucun système n’est satisfaisant sans la capacité d’évaluer les coûts et les
gains :
• Le budget est une référence : les coûts standards sont calculés année après année
avec une vision dépenses/coûts, il est inefficace de générer des progrès, d’éliminer les pertes.
• Le budget ne montre pas les relations de cause à effet, ne distingue pas les pertes
principales et résultantes, ne permet pas de s’attaquer à la source de la perte, du problème.
79
Pièces de rechange du materiel 9 833 187 1,33
Transport du personnel 13 000 000 1,76
Location & charge locative (Sans crédit 9 300 000 1,26
bail)
Amortissements 28 467 349 3,86
Total charges fixes 184 181 134 24,96
Energie électrique 40 832 056 5,53
Fuel 299 151 164 40,54
Gasoil 656 853 0,14
Bande transporteuse 12 000 000 1,63
Lubrifiants 376 633 0,05
Pneumatiques engins lourds 160 0,00
Prestations de services 1 400 000 0,19
Autres Matières & Fournitures 4 871 833 0,66
consommables
Heures supplémentaires 6 622 324 0,91
Prestations intra-direction 7 160 106 0,97
Total charges variables 373 071 129 50,62
TOTAL DEPENSES (Fixes & Variables) 557 252 263 75,58
EXPEDIE USINE BENI IDIR 7 373 014
Par la méthode CostDeployment, on ne peut optimiser que les charges variables et semi-
variables qui sont par nature proportionnelles au volume d’activité, les charges fixes, quant à
elles, sont des charges structurelles qui représentent les dépenses régulières de l’Usine, et ce
quel que soit l’activité produite ou le volume des pertes recensées
Tableau XIII: réduction ciblée par ligne prix de revient
Perte LPR Perte 2019 Bénéfice Réduction Projection 2020 Dépenses
ciblée 2020 rectifiées
Heures supplémentaire
800 370 240 111 80 037 6 622 324 6 542 287
Electricité BT
3 106 688 932 007 310 669 40 832 056 40 521 387
80
Gasoil 4 800 1 440 480 656 853 656 373
Fuel 19 867 671 5 960 301 1 986 767 299 151 164 297 164 397
Autres matières et
fournitures
13 727 246 4 118 174 1 372 725 4 871 833 3 499 108
Consommables
Autres charges externes
52 000 15 600 5 200 9 300 000 9 294 800
Total
37 558 775 11 267 632,87 3 755 877,62 361 434 230,00 357 678 352
De tous ce qui est exposé précédemment, nous pouvons dire que l’analyse des coûts
cachés par la méthode CostDeploymenta à révélé une perte importante des ressources
financières de l’usine, le coût total de toutes les pertes s’élève à 37 558 77 MAD. Ainsi, la part
de ces pertes qui sera récupérée en 2020 s’élève à 3 755 877.62 MAD.
Le coût de revient prévu = Dépenses (fixes et variables) Le tonnage séché des
phosphates (prévu)
= 557 252263/ 7 373 014
= 75.58 DH/T
Le coût de revient rectifié = (Dépenses fixes et variables – le total des pertes ciblées en
2018)
81
La méthode CostDeployment nous permettra de diminuer au cours de l’année 2020 le coût
de revient de l’usine Béni-idir de 0.51 MAD soit 3 755 877.62MAD de dépenses inutiles.
82
Conclusion
Le dernier chapitre permet d'identifier les dysfonctionnements majeurs et les coûts cachés Il y a
des situations incontrôlables dans l'usine, et divers entretiens nous permettent de Comprendre les
causes de ces dysfonctionnements, nous avons donc évalué Utilisez une série de matrices pour
déterminer la perte principale. Les matrices A, B et C constituent les étapes 2, 3 et 4 du
déploiement des coûts. Ils nous ont Il est possible d'identifier, de classer et de quantifier les
pertes de la centrale de Béni-Idir. A l'aide de ces matrices établies et introduites dans ce chapitre,
nous pouvons déterminer la priorité Perte de l'usine de Béni-Idir, nous interviendrons alors avec
l'aide du plan Améliorer. Enfin, nous avons analysé et présenté les résultats montrant l'impact
Cette méthode s'applique au prix de revient en 2020.
83
Conclusion générale
Dans le contexte économique actuel, le défi du calcul des coûts cachés est très
important, car il permet de faire des choix stratégique des managers pour survivre, se
développer, et améliorer la compétitivité de l’entreprise. L’ISEOR distingue 6 familles de
dysfonctionnements à l’origine de coûts cachés, que l’on peut classer en « surcharges » et en
« non produits », et représentent des leviers d’action pour améliorer la performance de
l’entreprise.
En effet, en maîtrisant ses coûts cachés, l’entreprise peut, selon les études menées par
l’ISEOR, espérer des gains de productivité et une augmentation de chiffre d’affaires ;
autrement dit, augmenter la performance globale de l’Entreprise.
84
➢ Résultats empiriques
- la matrice D indique les différentes actions proposées pour remédier aux différentes pertes
identifiées.
- la construction de la matrice E qui consiste en l’estimation du gain potentiel que l’on va tirer
de chaque perte.
Le gain estimé ne dépasse pas 50%( dans notre cas c’est 30%), ce gain sera étalé sur plusieurs
années.
- Le plan d’actions établi dans cette partie contribuera à une élimination de 30% des pertes
- De tous ce qui précède, nous pouvons dire que l’analyse des coûts cachés par la méthode Cost
Deployment a révélé une perte importante des ressources financières de l’usine, le coût total de
toutes les pertes s’élève à 37 558 77 MAD. Ainsi, la partie de ces pertes qui sera récupérée en
2020 s’élève, à son tour à 3 755 877.62 MAD.
➢ Les contributions :
- Etude de la méthode cost deployment et son impact sur la performance financière du site
industriel beni-dir ( OCP ) aura nombreux apports sur l’entité :
-la Méthode du Cost Deployment nous a permet de Déterminer, quantifier, et agir sur les pertes
-Le projet permettra l’amélioration système de pilotage de la performance par un nouvel outil
(MCD) car il contribue à diminuer le coût de revient et par là le budget.
85
Recommandations
Pour assurer une efficacité et une efficience suffisante, il est nécessaire de respecter quelques
recommandations fondamentales tirées de l’expérience de la mise en œuvre de la méthode cost
deployement :
Il serait donc important de mettre en place une équipe de projet, avec un chef de projet avec le
personnel qui communiquera le but de la méthode aux participants.
Pour faciliter la conception de la méthode et son utilisation au sein du groupe OCP, nous
recommandons :
La définition des objectifs de mise en œuvre du système de calcul des coûts par la méthode
cost deployement.
La fixation de ces objectifs doit être en relation avec le plan stratégique de la direction
générale.
Définir la politique de motivation du personnel, en proposant par exemple des primes de
productivité en fonction de la performance.
86
Adopté la méthode cost deployment au service après-vente supporter par l'entreprise.
➢ Limites
Cette étude n’a été menée que sur une seule mine, à savoir Bini idir. Cette restriction est due
principalement à la grande structure de l’OCP et à la décentralisation des entités dans des zones
géographiques différentes, cette décentralisation nous a mis dans une incapacité de recueillir
des informations auprès de tout le personnel travaillant dans les différentes zones. Cette étude
doit, donc, doit être étendue dans le futur pour valider son application et sa pertinence par
rapport aux méthodes traditionnelles. Ainsi, certaines données sont inaccessibles, considérées
comme confidentielles, ce qui entraînera des lacunes dans nos résultats. Ceci peut expliquer le
manque d’une approche comparative quantifiée entre les différentes méthodes.
Outre, l’analyse des coûts cachés et des processus dans notre approche nécessitera une étude
plus approfondie afin d’aboutir, in fine, à un découpage plus représentatif à la réalité. Il en va
de même pour le choix des inducteurs. Pour cela, une forte implication des opérationnels est
envisagée.
Cependant, nous pensons que les résultats aquis contribueront à repenser à la structure actuelle
du calcul des coûts, en utilisant des clés de répartition fiables, pour adopter la méthode cost
deployment à la prise de décisio
87
Bibliographie :
OUVRAGE :
88
Dysfonctionnements, coûts et performances cachés dans l'entreprise ALAIN
MARTINET, HENRI SAVALL
Rapport et documents internes de l’ocp :
Webographie
- http://www.ocpgroup.ma/fr/group/group-overview
- http://better-operations.com/2016/09/15/manufacturing-cost-deployment/
- https://fr.scribd.com/document/238613302/Coûts-Caches
- https://fr.slideshare.net/northdakuta/matriser-lescotsetlesperformancescachees1
- https://worldclassmanufacturing.wordpress.com/3-exemples-de-costdeployment/
- https:/pdfcoffecom/pfe-marouan-aboukar-pdf-free.html
- https://www.scribd.com/document/rapportpferimeskious
- https://www.academia.edu/ocp khouribga
- https:/www.amazon.com/performances
89
Listes des figures :
Figure 6 : La matrice A… 44
Figure 8: la matrice C… 47
Figure 10 : la matrice D 48
Figure 11 : la matrice E… 49
Figure 12 : la matrice F… 49
90
Liste des tableaux
91
Annexes:
92
93
Tables des matieres
INTRODUCTION GENERALE 9
13
CHAPITRE I:GENERALITES SUR CONTROLE DE GESTION, PERFORMANCE ET COUT CAHES DANS
L’ENTRPISE
14
INTRODUCTION
SECTION I : DEFINITION, MISSIONS ET ROLE DU CONTROLE DE GESTION 15
24
1. 1. CONTROLE DE GESTION ET DYSFONCTIONNEMENT
94
24
2. 2. COUTS LIES AUX DYSFONCTIONNEMENTS
25
3. 3. REDUCTION DES DYSFONCTIONNEMENTS
26
3.1. 3.1 La démarche d’optimisation
3.2. 3.2 Desserrer la contrainte d’un goulet d’étranglement : 26
27
3.3Le principe du Lean management :
27
3.3. 3.4. Les sept types de mudas :
27
3.4. 3.5 Le Cost Deployment:
29
1. 1. LA THEORIE DES COUTS CACHES
31
2.1. Les coûts cachés incorporés aux coûts : ‘’Les surcharges’’
31
2.2. Les coûts cachés non incorporés aux coûts : ‘’Les non-produits’’
32
4. 4 METHODE ET INTERET D’EVALUATION DES COUTS CACHES :
32
4.1 4.1 L’évaluation des coûts cachés :
33
4.2 4.2 La grille d’analyse des coûts cachés :
34
4.3 4.3 Intérêt du calcul des coûts cachés :
34
3.1. 4.3.1 L’évaluation à posteriori:
34
4.3.2L’évaluation à priori:
35
Conclusion
Chapitre 2 : méthode des cost deployment 36
Introduction 37
95
38
1. 1. HISTORIQUE
38
2. DEFINITION DE LA METHODE :
39
3. OBJECTIF :
SECTION II : ETAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE 40
41
1. 1. LA PERFORMANCE LIEE AUX EQUIPEMENTS :
2. 2. LA PERFORMANCE LIEE A LA MAIN D’ŒUVRE : 41
1. 1.Construction de la matrice A : 42
2. 2. Construction de la matrice B : 44
3. 3Construction de la matrice C et D : 46
51
1. 1. Le paradigme épistémologique choisi est le positivisme
51
2. 2. La collecte des informations :
3. 3. L’entretien : 51
53
Conclusion
54
CHAPITRE III : LA MISE EN PRATIQUE DU COST DEPLOYEMENT AU SEIN DE L’OCP35
Introduction 55
2. Organigramme de l’OCP : 56
3.activités 57
96
3.2. 3.2 Activités des chimiques 58
6. CADRAGE DU PROJET 60
62
2. 2. La performance liée aux équipements :
69
1. 1. Identification des pertes :
71
2. 2. Valorisation des pertes :
Conclusion 83
CONCLUSION GENERALE 84
85
➢ Résultats empiriques
86
recommandations
87
Limites
BIBLIOGRAPHIE : 88
WEBOGRAPHIE 89
97
Listes des figures : 90
ANNEXES 92
98