Qu'est-ce que la performance ?

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3. qu'est-ce que la performance ?

A l’origine, la performance désigne un résultat extraordinaire, hors du commun,
difficile à égaler. C’est le cas des défis sportifs qui n’ont d’autre ambition que
de réaliser des prouesses et de faire tomber les records !

Dans le monde de l’entreprise, la notion de performance est différente.

L’entreprise ne cherche pas à battre des records mais à atteindre un ensemble
d’objectifs équilibrés de plus en plus guidés par le développement durable.
Participant depuis 10 ans à différents programmes de performance
opérationnelle dans les entreprises et les filières, Supply Chain Masters vous
partage ici sa vision de la performance logistique en tentant de répondre aux
questions suivantes :

 Qu’est-ce qu'une entreprise performante ?

 Qu’est-ce que la performance logistique ?

 Comment mesurer la performance logistique  ?

 Comment aider les entreprises à piloter et à maîtriser leurs

performances ?

Qu’est-ce qu'une entreprise performante ?

Alors que les entreprises ont des stratégies, des objectifs, des tailles, des
ressources, des compétences et des produits différents, à quoi reconnaît-on
une entreprise plus performante qu’une autre ?
Une entreprise performante est  une organisation qui atteint les objectifs
qu’elle annonce. 
Proposée par Berrah en 2002, cette définition "millimétrée" souligne
l'importance de :

1. structurer l’entreprise en définissant les rôles et les responsabilités

2. définir et communiquer les objectifs

3. identifier les facteurs influents pour atteindre les objectifs définis

 4. mesurer les performances à l’aide d’un jeu d’indicateurs cohérents et
pertinents

5. mettre en œuvre des plans d’actions pour corriger les écarts

Personnellement, j’adore ce type de définition sobre et efficace où chaque mot

a son importance !
Voyons maintenant comment définir la performance logistique.

Qu'est-ce que la performance logistique ?

La performance logistique est un concept multiple qui doit être appréhendé de
façon globale et transversale dans la mesure où les flux ne s’arrêtent pas aux
frontières de l’entreprise. Pour la définir, interrogeons-nous sur la finalité de la
logistique qui devrait nous éclairer sur ses objectifs de performance.
Quelle est donc la finalité de la logistique ?
Pour y répondre, je n'ai jamais trouvé meilleure définition que celle de James
Heskett, l'un des pères fondateurs de la Logistique et du Supply Chain
Management aux USA qui, en 1977, proposait déjà cette formule :
La  finalité de la logistique  est de  répondre à la demande du client à un niveau
de service fixé au moindre coût.
Toujours d'actualité, cette définition est remarquable pour sa capacité à
traduire en 22 mots seulement l’essence même d’une notion aussi complexe
que la Supply Chain.
On y découvre :

 son verbe d’action : répondre (au sens de servir)

 sa mission : répondre à la demande (aux commandes actuelles et

futures ; la notion d'anticipation apparaît en filigrane)

 le destinataire : le client (celui qui commande)

 l’objectif : à un niveau de service fixé (correspond à l’accord de service

convenu entre l’entreprise et le client en termes de mini de commande, de
réactivité (délai et fréquence de livraison), de résilience (stocks
stratégiques, stocks de sécurité, continuité de service, etc.), de
conditionnement, d’étiquetage, de moyen de livraison, d’incoterm, de
service après-vente, ... le tout constituant le "pack logistique" à fournir
selon un objectif de service fixé entre les parties prenantes)
  les contraintes : au moindre coût (que l'on traduirait aujourd'hui par :
« aux meilleures conditions économiques, sociales et
environnementales » en référence au développement durable). 
En résonnance avec cette définition, nous définissons la performance
logistique comme la résultante de 4 leviers d'action : la fiabilité, l’efficience, la
réactivité et le respect de l’Homme et de l’Environnement sur lesquels tout
Supply Chain Manager doit agir pour remplir sa mission.

Mais la performance de la Supply Chain ne repose pas sur un seul acteur. Elle
dépend du jeu collectif de tous les intervenants étant donné que c'est au point
d'arrivée - chez le consommateur ou l’utilisateur final - que le bilan
logistique peut être dressé. Sa lecture permet d'évaluer la pertinence des
stratégies et la capacité des entreprises à collaborer.
En résumé :

1. Si la réponse au client doit être fiable, tous les maillons de la Supply

Chain doivent être fiables. La satisfaction du client final n’est possible
que si chaque maillon respecte ses engagements de service.

2. Si la réponse au client doit être efficiente, la recherche d’optimisations

globales doit être l’affaire de tous les acteurs de la Supply Chain (le tout
étant supérieur à la somme des parties).

3. Si la réponse au client doit être réactive, tous les maillons de la Supply

Chain doivent être agiles et résilients pour faire face aux fluctuations de la
demande comme aux situations de crise.

4. Si la réponse au client doit être sociale et environnementale, tous les

acteurs de la Supply Chain doivent prendre des décisions visant à réduire
les accidents de travail, les maladies professionnelles et les impacts sur
l’environnement.
Une seule défaillance dans l’un des maillons et c’est le reste de la chaîne qui
ne peut délivrer la promesse de valeur faite au client final aux meilleures
conditions économiques, sociales et écologiques !

Pour améliorer la performance globale de la Supply Chain, nous comprenons

qu’il est nécessaire de généraliser la mise en œuvre d’indicateurs de
performance dans tous les maillons, ce que les solutions digitales facilitent
désormais, et de collaborer entre les entreprises.
Comment mesurer la performance
logistique ?
Dans cette partie, nous n’allons pas définir chaque indicateur de la Supply
Chain – il y en a plus de 250 ! Vous trouverez leur définition dans la librairie
Supply Chain Meter.
Nous allons plutôt partir des 4 leviers logistiques, soient :

 la fiabilité logistique

 l’efficience logistique

 la réactivité logistique

 le respect de l’Homme et de l’Environnement

... qui sont les déterminants de la performance durable de la Supply Chain.

1. LA FIABILITÉ LOGISTIQUE

Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur
une durée définie correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des
charges. Dans le cas de la Supply Chain, la fiabilité se traduit par la capacité à
livrer des commandes parfaites conformément aux attentes des clients.
Symbolisée par un levier à l’équilibre, la fiabilité logistique recouvre les
notions de respect des engagements de moyen et de résultat par rapport aux
spécifications et aux objectifs prédéfinis. Elle nécessite des ressources, des
compétences, des informations et des données fiables et précises tout au
long de la chaîne logistique :

 
L’application de procédures et l’utilisation d’équipements et de
conditionnements conformes à la réglementation et/ou aux bonnes pratiques
pour la manutention et le transport sécurisés des produits contribuent
également à respecter la qualité et l’intégrité des marchandises comme d’en
limiter les impacts sur l’environnement. Le langage global utilisé par les
acteurs de la Supply Chain, à savoir les standards internationaux de
codification et de marquage des produits et des unités logistiques, ainsi que
les échanges de données informatisés, sont également un moyen de produire
et d’échanger des informations fiables, précises et complètes. Pour contrer les
erreurs de saisie, de réception, de stock, de préparation de commandes,
d'étiquetage, d’expédition, de livraison, de facturation, mais aussi les retards
de livraison, la casse, les malveillances éventuelles, etc., des programmes de
sécurisation des informations et des flux, des solutions de traçabilité, des
outils de suivi en temps réel des stocks et des flux, des technologies utilisant
l’Internet des Objets pour la géolocalisation des produits et des véhicules, etc.
sont mis en œuvre.
Les mesures de fiabilité logistique dans tous les maillons de la Supply Chain
portent sur le taux de service client, le taux de service des prestataires
logistiques, le taux de service fournisseur, ainsi que sur la qualité des fiches-
produits, la précision des stocks, des nomenclatures et des gammes, le taux
de non-conformité, le taux d’obsolescence, la fiabilité des prévisions de vente,
le taux de respect des plannings de production, le taux de respect des
procédures, le taux d’incident, la formation du personnel, la certification des
compétences, le taux de couverture des risques par les contrats d’assurance,
etc. 
Les enjeux pour les parties prenantes se chiffrent en économies financières,
de temps, de ressources et en qualité d’image. La stricte application des
procédures et des règlements permet de réduire les risques de défaillance
pouvant être préjudiciables notamment dans le cas du stockage, de la
manutention, du transport et de l’utilisation de matières périssables et/ou
dangereuses. « Livrer le bon produit au bon endroit au bon moment du premier
coup dans le respect des spécifications » permet aussi de réduire les surcoûts
et les pollutions liés au retard ou au redoublement des livraisons. Enfin, la
fiabilité des opérations ne se limite pas à un levier de réduction des coûts et
des nuisances ; elle représente aussi un levier d’accroissement du volume
d’affaires lié à la satisfaction et à la fidélisation des clients. Ce point est
particulièrement important dans un contexte économique marqué par les
crises successives et l’hyper concurrence.

2. L’EFFICIENCE LOGISTIQUE
L'efficience est le rapport « Efficacité / Coût ». Elle désigne le fait de réaliser
un objectif avec le minimum de moyens engagés possibles. Elle ne doit pas
se confondre avec l'efficacité qui ne mesure que l'atteinte d’un objectif sans
précision des moyens utilisés.
Les principes de l'efficience industrielle et logistique font appel aux économies
d’échelle, à la standardisation des produits et des process, à l’automatisation
des opérations, à l’amélioration de la visibilité, à l’organisation en flux, aux
systèmes tirés par la demande, à l’optimisation des ressources, à la
mutualisation de moyens logistiques et d’applications logicielles en mode
SaaS, et à la collaboration interentreprises. Ils recourent également aux
techniques de Qualité Totale pour la rationalisation des produits et des
processus, la réduction des coûts et l’élimination systématique des
gaspillages dans une démarche d’amélioration continue (démarche lean,
kaizen, etc.).
On représente l’efficience logistique par un bras de levier démultipliant l’effort
fourni pour l’obtention d’un résultat optimal :

 
Être efficient, c'est être efficace en faisant une bonne utilisation des
ressources (humaines, matérielles, informations, financières, etc.) avec un
impact positif sur la rentabilité et la trésorerie des entreprises et sur
l’environnement dès lors que la consommation des ressources est minimisée.
La recherche de leviers d’optimisation internes est une première étape. Celle-ci
consiste par exemple à définir la politique de service et de stock par segment
de produits/marché et à dimensionner des variables clés telles que les tailles
de commande, les lots de fabrication, les stocks de sécurité et les fréquence
de lancement/livraison en fonction des exigences des clients et des
compromis économiques et environnementaux à trouver. Les répercussions
sur la baisse des stocks et des coûts de transport à qualité de service égale
sont généralement spectaculaires. Dans une approche systémique, « le tout
étant plus important que la somme des parties », les acteurs de la Supply
Chain cherchent à aller plus loin pour l’obtention d’optimisations globales
supérieures à la somme des optimisations locales. Celles-ci nécessitent une
collaboration entre les partenaires économiques. D’abord appliquée au
développement des produits dans les industries automobiles et aéronautiques
(ingénierie simultanée), la pratique de la collaboration interentreprises a fait
son apparition en logistique dans le milieu des années 1990 avec la Gestion
Partagée des Approvisionnements (GPA) dans le secteur des produits de
grande consommation. Véritable processus collaboratif interentreprises, ce
modèle de gestion révolutionnaire a permis de réduire de 50 % les stocks dans
les entrepôts des distributeurs et de diminuer significativement les coûts de
transport par la maximisation du remplissage des véhicules tout en
garantissant un taux de service supérieur à 98,5 % de la part des industriels. Il
a été complété en 1999 par le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment) désignant une technique de collaboration client-fournisseur
sur les plans commerciaux, les promotions et les prévisions de vente.
Cherchant désormais à s’étendre dans le tissu industriel, les techniques de
gestion collaborative de la Supply Chain s’adressent à un nombre croissant
d’acteurs tels que les transporteurs, les entrepositaires et les petites et
moyennes industries à travers la mise en œuvre conjointe de techniques de
mutualisation des approvisionnements et des livraisons.
Ces approches sont nouvelles pour la plupart des entreprises qui accusent un
certain retard dans leurs modes de fonctionnement et les investissements
technologiques. Cependant, elles représentent les leviers de l’efficience
globale capables de réduire à un niveau jamais atteint les stocks, les coûts de
transport, le nombre de tonnes-kilomètres et les émissions de CO2 dans
l’environnement sans nuire à la fiabilité, c’est-à-dire au service client. Elles ont
assurément un impact sur le compte d’exploitation et la croissance du chiffre
d’affaires. Par exemple, en optimisant les stocks dans la Supply Chain, les
entreprises peuvent réduire leurs immobilisations après avoir correctement
dimensionné leurs stocks de sécurité et augmenter d’autant leur trésorerie
pour financer la croissance, diminuant du même coup le recours aux banques.
Il en est de même pour l’entreposage et le transport que la mutualisation
permet d’optimiser.
Les mesures d’efficience font appel à différents indicateurs de performance
principalement basés sur les coûts. On trouve par exemple le taux de
possession de stock, le coût total d’acquisition (TCO), le résultat d’exploitation,
la valeur économique ajoutée, etc., ainsi que les variables liées à la
productivité, au lissage de l’activité, à la visibilité de la demande, à la taille des
commandes, au délai et à la fréquence de livraison, au remplissage des
véhicules, au taux de palettes hétérogènes, aux barèmes quantitatifs, aux taux
horaires, etc.

3. LA RÉACTIVITÉ LOGISTIQUE

Une entreprise réactive est dotée de moyens flexibles qui lui permettent d'être
agile. La réactivité est la capacité d’adapter rapidement les volumes de
production et la variété des produits aux fluctuations du marché, ainsi que
d‘accélérer la mise sur le marché d’un nouveau produit. Dans une optique
d’agilité, c’est la flexibilité et l’adaptabilité des processus, des ressources, des
organisations et des chaînes logistiques qui sont recherchées pour faire face à
des environnements instables, turbulents, incertains et risqués, ainsi qu’à des
opportunités de marché comme à des crises.
L’une des clés de la réactivité est la réduction systématique des délais de
conception, d’approvisionnement, de fabrication, de changement de série
(SMED) et de distribution face aux évolutions de la demande. Pour les produits
hybrides (mi-génériques, mi-personnalisés), la différenciation retardée est une
autre technique qui permet la personnalisation de masse en offrant plus de
variété au client pour un coût total inférieur. Cette stratégie consiste à profiter
des avantages de la standardisation en termes de réduction des coûts
(production à bas coût des composants et des modules génériques, stocks
génériques plus flexibles, prévisions génériques plus fiables) tout en
maximisant l’offre commerciale par la personnalisation des produits sur le
marché local. Les indicateurs de réactivité font typiquement référence au time-
to-market, au time-to-volume, à la rotation des stocks, au ratio de tension des
flux, aux temps de cycle, de transit, d’attente, d’indisponibilité, etc., aux tailles
de lot, au cycle order-to-cash, au cycle cash-to-cash, etc. Les différentes
stratégies basées sur le temps offrent également des perspectives de
développement durable en permettant aux industries locales d’être plus
réactives tout en maintenant suffisamment de stock pour répondre aux
fluctuations de la demande. En répondant mieux, plus vite et moins cher à la
demande, le chiffre d’affaires, la rentabilité et le fonds de roulement
augmentent tandis que les impacts sur l’environnement s’en trouvent
diminués, notamment au niveau des surstocks et des produits obsolètes à
recycler.
Pour illustrer la réactivité logistique, nous représentons un levier
flexible capable de répondre aux à-coups de la demande :
4. LE LEVIER SOCIO-ÉCO-LOGISTIQUE
Aujourd’hui, l’application de plusieurs programmes de développement durable
est possible tels que la certification ISO 14001 concernant le management
environnemental, l’utilisation d’énergies renouvelables, la réduction de la
consommation d’eau, le tri et le recyclage des emballages, l’aménagement du
territoire grâce notamment au développement des produits du terroir, le
développement du commerce équitable, l’intégration de travailleurs sociaux,
etc. Mais ces projets doivent être équilibrés avec la recherche de
performances économiques et financières pour perdurer et se développer.
Au plan de la Supply Chain durable, les programmes concernent plus
spécifiquement la formation des chauffeurs à l’écoconduite, l’utilisation de
modes de propulsion hybrides ou électriques, la mutualisation des entrepôts
et du transport ou le développement du transport multimodal combinant la
route, le fer, le fluvial, l’aérien et le maritime pour réduire la consommation
énergétique, les émissions de gaz à effet de serre et la congestion des axes
routiers. La limitation des emballages et l’augmentation du taux de
recyclabilité des produits représentent également des mesures concrètes
de réduction de l’empreinte environnementale. À ce titre, la logistique inverse
permet la collecte, le tri, le démantèlement et la récupération de valeur des
produits usagés. D’autres axes concernent la certification des plateformes et
des bâtiments logistiques selon la démarche HQE (Haute Qualité
Environnementale) promue par l’association AFILOG en France. Existant sous
d’autres formes dans différents pays d’Europe, cette norme passe en revue
différents critères tels que l’impact des flux sur l’environnement immédiat, le
recours au transport combiné, la consommation d’énergie des bureaux et des
entrepôts, la gestion de l’eau (réduction de l’imperméabilisation de la parcelle,
traitement paysager des bassins, économie d’eau pour les systèmes
d’extinction incendie, etc.), le traitement des matières dangereuses, la qualité
sanitaire de l’air et les conditions de travail.
A propos des conditions de travail, la santé au travail est aussi un levier de
performance globale comme l’ont illustré nos travaux menés en 2017-18 avec
la CARSAT Rhône-Alpes, le Pôle d'Intelligence Logistique et la Direccte
Auvergne Rhône-Alpes sur la détente et l’optimisation des flux tendus, la
visibilité partagée des promotions et l'harmonisation des modèles de
palettisation dans le secteur des produits de grande consommation (PGC). En
effet, dans un contexte de plus en plus tendu où la chaîne logistique doit être
agile, réactive et robuste, on constate que celle-ci présente des signes de
faiblesse sous l’effet notamment de la tension des flux, d'un manque de
coordination, de l’hétérogénéité des supports de manutention et de la
dégradation des conditions de travail. Cela se traduit par des surcoûts
logistiques qui sont dus aux perturbations constatées (retard, litige, casse,
rupture, absentéisme, cotisations AT/MP, …) et aux régulations nécessaires à
mettre en œuvre pour pallier ces dysfonctionnements.
Compte tenu de son approche tournée vers les objectifs sociaux et
environnementaux alliés aux performances économiques, le levier socio-éco-
logistique est représenté par une boucle vertueuse associant les trois piliers
du développement durable appliqués à la Supply Chain :

La mesure de la performance socio-éco-logistique utilise potentiellement

plusieurs indicateurs tels que le turn-over, le taux d’absentéisme, le taux de
fréquence des accidents de travail (AT), le taux de gravité AT,  la
consommation d’énergie, le nombre de tonnes-kilomètres, le nombre de
tonnes de CO2 émis par les plateformes logistiques et le transport (selon le
poids transporté, le mode utilisé et la distance parcourue), la part des modes
de transport alternatifs à la route, le taux de congestion du trafic, etc.
Combiné aux trois leviers de fiabilité, d’efficience et de réactivité logistique, le
levier socio-éco-logistique renforce la contribution de la Supply Chain aux
aspects sociaux et environnementaux du développement durable.
La maîtrise des quatre leviers logistiques est le garant d’un service client
optimum sans rupture ni surstock aux meilleures conditions économiques,
sociales et environnementales. Toute la question réside désormais dans la
capacité des acteurs de la Supply Chain, en particulier des petites et
moyennes entreprises, à mettre en œuvre ces leviers et à les actionner en
résonnance avec l’ensemble des partenaires pour l’obtention d’effets de levier
significatifs sur le développement durable.

Comment aider les entreprises à piloter et

à maîtriser leurs performances ?
La mise en œuvre d'un système de pilotage des performances repose sur
une démarche structurée liant la vision et la stratégie d’entreprise, les
objectifs-clés et les indicateurs de performance. Elle débouche sur
des initiatives stratégiques décidées en comité de direction après avoir
mesuré et consolidé les performances financières, commerciales,
opérationnelles, humaines et environnementales.
 

                          
De la stratégie aux opérations, les tableaux de bord se déclinent
en cascade jusqu'aux unités de production et permettent de savoir à tout
moment si les performances sont en phases avec les objectifs visés.
La maîtrise des performances est vitale. Elle représente l'une des clés de
la compétitivité de l'industrie et du développement durable.
A travers cet article, nous avons présenté notre vision de la performance
logistique tout en montrant comment la Supply Chain peut concilier les
attentes des actionnaires, des clients, des salariés, des citoyens et de
l’environnement en étant plus fiable, efficiente, réactive et soucieuse de la
protection de l’Homme et de la préservation de l’Environnement.