Ecole Supérieure d’ingénieurs de Gafsa

Chapitre1: Théorie de La Décision

Rim Afdhal

Niveau: Troisième Année Informatique

2022/2023

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1. Introduction

Quelques problèmes de décision

❖ Choisir le site d’implantation d’une nouvelle usine, d’un

magasin, ...
❖ Acheter du matériel.
❖ Evaluer la qualité des fournisseurs.
❖ Evaluer des projets.
❖ Choisir une stratégie d’investissement.

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1. Introduction

Théorie de la décision

 La théorie de la décision est une théorie sur les décisions

 Presque tout ce que fait un être humain comporte des décisions
 Dans les situations traitées par des théoriciens de décision, il y a
des options à choisir entre elles, ces choix sont des activités dirigées
par but.

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1. Introduction

Théories normatives et descriptives de la décision

❑ Théorie normative de la décision : théorie au sujet de la

façon dont des décisions devraient être prises

❑ Théorie descriptive de la décision : théorie traitant de la

façon dont des décisions sont prises réellement

❑ Ces théories concernent essentiellement la prise de décision

rationnelle

On s’intéresse dans ce cours aux théories normatives de la

décision
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1. Introduction

▪ La théorie moderne de décision s’est développée depuis le milieu du

20ième siècle
▪ La théorie de décision est poursuivie par les chercheurs qui
s’identifient comme économistes, statisticiens, informaticiens,
psychologues, sociologues, politiciens et/ou philosophes, etc.
▪ Il y a une certaine division de travail entre ces disciplines:

❖ Un politique peut s’intéresser aux règles de vote et d’autres aspects

de prise de décision collective
❖ Un psychologue peut s’intéresser aux comportements des individus
dans les décisions
❖ Un philosophe peut s’intéresser aux conditions de la rationalité dans
les décisions.
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2. Processus de prise de décision

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Décideur

❖ Dans une organisation, le décideur peut être le responsable de

cette organisation ou le responsable d’une fonction de cette
organisation.

❖ Nous associons le terme décideur et la responsabilité vis à

vis de la pérennité de l’organisation.

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Décideur

❖ A un choix rationnel parfait ? Est objectif?

❖ Choisit l’alternative avec le moins de conséquences mauvaises
possibles?
❖ Connait toutes les options alternatives possibles?
❖ Connait toutes les conséquences à chaque alternative?

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Décideur : rationalité limitée

❖ Limité par ses capacités cognitives et matérielles

❖ Ne prends en considération que quelques aspects d’un problème
❖ Découvre les solutions de façon séquentielle
Ne peut pas optimiser le processus de décision.
Va chercher une solution satisfaisante à partir de critères minima.

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Buts réels du décideur

❖ il cherche moins à étudier l'ensemble des possibilités qu'à trouver

une solution raisonnable dans une situation d'incertitude.
❖ il va généralement s'arrêter au premier choix qu'il jugera satisfaisant,
en évitant de consommer trop de temps à effectuer son choix la
décision ne peut être parfaite, juste satisfaisante à un certain niveau

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Prise de décision

Décrire la Réalité,
Comprendre la Réalité,

Gérer la Réalité.

Décisions possibles ?
Comment les comparer ?

Préférences, Objectifs ?

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3. Prise de décision

❑ Prendrais-je le parapluie aujourd’hui?

La décision dépend sur certaine chose que je ne connais pas: s’il pleut ou
non.
❑ Je cherche à acheter une maison:
J’achète celle-ci ? Elle me semble bien, mais si je continue chercher, peut
être que j’en trouverais une autre encore mieux et au même prix? Quand je
dois arrêter ma recherche?
❑ Un comité doit prendre une décision, mais ses membres ont des
opinions différentes:
Quelle procédure utiliser pour atteindre une décision acceptable ?
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4. La difficulté de prise de décision

❑ Presque tout ce que fait un être humain comporte des décisions:

▪ Dans la vie quotidienne, nos décisions sont souvent prises sur la
base d’intuitions et d’expériences passées: ce type de stratégies ne
peut s’appliquer qu’à des problèmes familiers.
▪ Lorsque nous sommes confrontés à des situations nouvelles, la
tâche de prise de décision devient beaucoup plus difficile:
l’environnement des décideurs est de plus en plus complexe et
évolue rapidement.

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4. La difficulté de prise de décision

Il est plus difficile de prendre des décisions du fait de:

❑ D’un nombre croissant d’alternatives (décisions potentielles)
❑ La quantité des informations accessibles est de plus en plus
importante (Web)
❑ Le principal problème est de déterminer les informations pertinentes
pour la décision.
❑ Le coût des erreurs de décision est de plus en plus grand, en raison
de la complexité et de l’importance des conséquences engendrées
par une décision et de la chaîne de réaction dans les différentes
parties. 14
3. Prise de décision

La difficulté de prise de décision

❑ Il est nécessaire d’adapter en permanence sa stratégie au vue de la

rapidité de changement de l’environnement qui nous entoure.

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3. Prise de décision

La planification implique la prise de décision

▪ qu’est qui doit se faire,
▪ quand,
▪ où,
▪ pourquoi,
▪ comment,
▪ par qui,
▪ dans quel but?

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3. Prise de décision
Typologie de décision

❖ Décisions programmables: décisions

répétitives et routinières, et une procédure gestion des commandes,
a été définie pour les effectuer, évitant
ainsi d’avoir à les reconsidérer chaque gestions de stock,…
fois qu’elles se présentent

❖ Décisions non programmables: il choix du lieu d'implantation

n’a pas été possible de définir une d'une machine à café
procédure spécifique pour les
effectuer: nouvelles, non choix de lieu d’un produit
structurées, inhabituelles… sur une étagère

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3. Prise de décision

Méthodes & techniques de prise de décision

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3. Prise de décision

Typologie de décision

Du point de vue du degré de risque attaché à la prise de décision

▪ Décision certaines
▪ Décisions aléatoires
▪ Décisions incertaines

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3. Prise de décision

Décisions certaines

❑ se caractérisent par un risque nul dans la mesure où l’on connaît le

résultat de la prise de décision dans 99 % des cas.
❑ Notons toutefois qu’un risque totalement nul n’existe pas (la faute
d’un décideur ou un cas de force majeure peut, en effet, introduire
un élément d’incertitude si faible soit-il).
❑ Les décisions certaines sont souvent les décisions les moins
importantes c’est-à-dire les décisions de gestion courantes.

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 3. Prise de décision
Décisions aléatoires
❑ Ces décisions sont un peu moins certaines que les décisions certaines mais un
peu plus certaines que les décisions incertaines.
❑ Une décision est dite aléatoire lorsque certaines variables ne sont pas
totalement maîtrisées par l’entreprise mais sont connues en probabilité
« pouvant être mathématiquement probabilisées »).
❑ Lorsqu’une variable est connue en probabilité, il s’agit d’une variable
aléatoire c’est-à-dire une variable dont on sait qu’il y a telle ou telle
probabilité pour qu’elle prenne telle valeur

Exemple: dois-je jouer pile ou face (pour un seul jet de pièces) ? On peut
affecter une probabilité aux différents résultats possibles. On dira alors que le
coefficient de probabilité (CP) de pile est 0,5 et le coefficient de probabilité
(CP) de face est également de 0,5.

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3. Prise de décision

Décisions incertaines

❑ Lorsque interviennent des variables qui ne sont ni maîtrisées par

l’entreprise, ni même probabilisables en raison de la trop grande
complexité de l’environnement et des conditions d’évolution du
marché, on parlera de décisions « incertaines ».
❑ Ce sont souvent les décisions les plus importantes (décisions
stratégiques)

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3. Prise de décision

Typologie de décision

Avenir certain: plus facilement optimisées

Avenir aléatoire/incertain: évaluer une probabilité d’occurrence pour
un évènement
Mesurer l’espérance d’un événement
Se base sur des heuristiques :

MAXIMIN: méthode de prudence où on essaie d’avoir l’utilité

minimale (le pire cas) la plus élevée possible

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3. Prise de décision
Typologie de décision

Trois grands types de décisions par ordre d’importance:

❖ Les décisions stratégiques: ce sont les décisions les plus importantes
c’est-à-dire celles qui déterminent l’orientation générale de
l’entreprise. Elles se situent au sommet de la hiérarchie.
❖ Les décisions tactiques ou de gestion (encore appelées décisions de
pilotage): elles prolongent les décisions stratégiques et commandent
les directions opérationnelles
❖ Les décisions opérationnelles: ce sont les décisions de gestion
courante qui correspondent aux décisions les moins importantes.
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3. Prise de décision

Décisions stratégiques

▪ Ce sont effectivement les décisions les plus importantes dans la

mesure où elles déterminent l’orientation générale de l’entreprise et,
parfois même, conditionnent sa survie.
▪ Il peut s’agir par exemple des décisions d’investissement qui sont
lourdes de conséquences ou encore des décisions de lancement de
nouveaux produits, des décisions financières telles qu’une prise
de participation, d’une fusion,..
▪ Ce sont finalement les décisions les plus incertaines

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3. Prise de décision

Décisions stratégiques
Caractéristiques des décisions stratégiques sont:
▪ Elles sont toutes centralisées à un haut niveau hiérarchique
▪ Elles présentent un caractère non répétitif: ce n’est pas tous
les jours qu’une entreprise procède à une augmentation de capital,
une implantation d’unité de production à l’étranger...
▪ Ces décisions sont toujours incertaines car les données exogènes en
provenance de l’environnement sont parfois difficiles à connaître,
surtout, sont très mouvantes.

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3. Prise de décision

Décisions stratégiques

Exemple d’outils d’aide à la décision:

la théorie des jeux. C’est un instrument de recherche qui permet
l'analyse des décisions des agents économiques. Les critères du
minimax et du maximax sont généralement retenus.

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3. Prise de décision
Décisions tactiques
▪ Elles prolongent les décisions stratégiques et commandent aux
décisions opérationnelles.
▪ Ces décisions sont susceptibles d’être décentralisées.
▪ Ces décisions correspondent souvent à des décisions de gestion qui
peuvent parfois être aidées par des modèles mathématiques.

Exemple d’outils d’aide à la décision:

la technique des arbres de décisions (intéressante lorsque l'on veut
étudier les conséquences d'une série de décisions successives) pourront
l'assister dans le processus conduisant au choix final

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3. Prise de décision

Décisions opérationnelles
▪ Il s’agit des décisions qui sont relatives à la gestion courante. Il
peut s’agir, par exemple, de passer des commandes,…
▪ Ces décisions sont, bien entendu, répétitives dans la mesure où
elles ont un effet immédiat et leurs résultats sont connus avec
certitude (ce sont donc des décisions certaines ).

Exemple d’outils d’aide à la décision:

la programmation linéaire (elle vise à déterminer un optimum en
tenant compte des diverses contraintes de ressources)

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4. Modélisation du processus décisionnel

❑ Processus décisionnel: la majorité des décisions ne sont pas

instantanées, elle prennent du temps

Contributions majeures à la modélisation des processus décisionnels :

❖ Les classiques (néo-classiques) : Condorcet (1743-1794), …
❖ Les modernes : John Dewey (1910), Simon (1960),
Brim et al. (1962), Witte (1972), Mitzberg et al. (1976)

❑ La première théorie générale des étapes d’un processus de décision

proposée en tant qu’élément de sa motivation pour la constitution
française de 1793
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4. Modélisation du processus décisionnel
Modèle de Condorcet

Processus de décision en 3 étapes :

1. Discussion préliminaire: discuter les principes qui serviront de base

à la décision dans une issue générale; examine les divers aspects de
cette issue et des conséquences de différentes manières de prendre la
décision. à ce stade, les avis sont personnels, et aucune tentative n’est
faite de former une majorité.

2. Discussion approfondie: dans laquelle la question est clarifiée, les

avis s'approchent et se combinent l'un avec l'autre à un nombre restreint
d'avis plus généraux. De cette façon la décision est réduite à un choix
entre un ensemble gérable d’alternatives.
3. Choix réel entre ces alternatives
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4. Modélisation du processus décisionnel
Pradoxe de condorcet
Considérons une assemblée de 60 votants ayant le choix entre trois
propositions a, b et c.
Les préférences se répartissent ainsi (en notant a > b, le fait que a est
préféré à b) :
23 votants préfèrent : a > c > b
19 votants préfèrent : b > c > a
16 votants préfèrent : c > b > a
2 votants préfèrent : c > a > b
Le candidat a sera élu, ayant remporté 23 voix, soit la majorité.
Néanmoins, a n'est pas le choix préféré de la majorité des électeurs,
puisque 35 électeurs (19 + 16) préféraient b à a, mais qu'ils n'ont
pas réussi à faire élire b car ils ont chacun préféré voter pour leur
candidat préféré dans l'absolu, c'est-à-dire b ou c.
En termes concrets: si la gauche (ou la droite) possède une majorité
dans le pays, mais présente deux candidats plutôt qu'un, elle perdra
les élections face au candidat unique de l'autre camp. 32
4. Modélisation du processus décisionnel

Modèle IDC - Simon

Herbert Alexander Simon (1916-2001)
A été prix Nobel d'économie en 1978
Il a reçu avec Allen Newell, en 1975 le Prix Turing, principale
distinction en informatique.
En 1955, il souligne la rationalité limitée du décideur
En 1960, il propose le modèle IDC (Intelligence Design Choice)
décrivant les phases de prise de décision, complémenté par une 4ème
phase d’Implementation: modèle de référence
Très longtemps (avant le développement de l’informatique), l’aide à
la décision s’est réduite à à l’aide au choix (phase de « Choice » dans
le modèle de Simon)

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4. Modélisation du processus décisionnel

Les phases de la décision

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4. Modélisation du processus décisionnel
Les phases de la décision

▪ Phase d’intelligence: processus de formulation du problème

décisionnel (problem setting) définition de valeurs, d’objectifs, de
frontières, d’actions (solutions) possibles

▪ Phase de modélisation: élaboration de modèle, d’actions possibles,

de plans d’action intentionnels, de stratégies possibles permettant la
résolution du problème (problem solving) décrire/prévoir l’état du
système si on lui applique une action possible

▪ Phase de choix : évaluation, comparaison, classement des actions

possibles choix d’une action parmi ces actions possibles

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4. Modélisation du processus décisionnel

Les phases de la décision

▪ Phase d’implémentation: exécution de la décision après le choix, et

dans la mesure où la décision s'intègre dans un processus dynamique,
une rétroaction (feed-back) intelligente permet de corriger bien des
erreurs sur le déroulement d'un processus décisionnel. peut amener le
décideur à mettre en cause le scénario choisi

❑ Les étapes décrites par Simon ne se déroulent pas forcément suivant un

processus purement séquentiel, il peut y avoir des retours en arrière.

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