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Réussir La Planification Dun Chantier
Réussir La Planification Dun Chantier
Réussir La Planification Dun Chantier
Projets de construction
1.1 Introduction
Le secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP) regroupe toutes les
activités et les corps de métiers qui concourent à la construction de bâtiments
et d’infrastructures, publics et privés, à destination industrielle ou non.
Toute réalisation repose sur un projet, qui est formé d’un ensemble
d’activités intégrées pour répondre à des besoins de construction. L’étude et
l’exécution d’un projet demandent l’intervention de plusieurs personnes
physiques ou morales. Il s’agit principalement du maître d’ouvrage, le
propriétaire du futur ouvrage, du maître d’œuvre, des professionnels chargés
de la conception, de l’étude, du contrôle et du suivi, et l’entreprise (ou les
entreprises) chargée(s) de l’exécution.
Ce premier chapitre présente d’abord comment définir et classer les projets
de construction. Ensuite, il traite des différentes phases du cycle de vie d’un
projet. La dernière partie présente les intervenants et leurs rôles dans l’acte
de construction.
1.2 Définition d’un projet
Un projet est un ensemble d’activités associées à des besoins de
construction. Il doit être défini dans le temps et dans l’espace et avoir un
budget fixé à l’avance. La conception et la réalisation du projet nécessitent
des ressources humaines, matérielles et financières particulières. De ce fait,
chaque projet est unique. Le mot projet peut être défini de plusieurs
manières :
- « Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble
d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de
fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de
ressources », ISO 10006, 1997.
- « Un projet est un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre
un objectif conforme à des exigences spécifiques », norme AFNOR X50-
115, 2002.
- « Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un
objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation
desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin »,
AFITEP(1), Dictionnaire de management de projet, 1996.
Figure 1.2 Relation entre les principaux intervenants dans l’acte de construction
Maître d’ouvrage
Le maître d’ouvrage, ou client, est la personne, individu ou groupement
d’individus, physique ou morale, qui conclut un (ou plusieurs) contrat(s)
avec un (ou plusieurs) professionnel(s) de la construction, afin qu’ils édifient
un ouvrage pour son compte. Le maître d’ouvrage est donc celui qui
commande des travaux à un architecte, à une ou plusieurs entreprises, à un
ou plusieurs bureaux d’études techniques ou société d’ingénieurs, et qui les
rémunère.
Maître d’œuvre
Entreprise
L’entrepreneur est l’homme de l’art qui exécute les travaux pour le compte
du maître d’ouvrage sous la direction et la surveillance du maître d’œuvre. Il
est juridiquement lié au maître d’ouvrage par un contrat d’exécution. Les
principales obligations de l’entrepreneur sont l’exécution des travaux selon
les prescriptions définies dans le marché et le respect du délai fixé dans la
soumission.
Selon le type de projet et l’importance des travaux, on peut avoir soit un seul
entrepreneur général avec divers sous-traitants, soit plusieurs entreprises qui
peuvent être séparées ou groupées, selon leurs spécialités et le type de projet.
Un projet commence par une idée du client qui vise le plus souvent à
répondre à un besoin ou une nécessité. Cette phase d’avant-projet (fig. 1.4)
consiste à analyser financièrement et techniquement la demande et à tracer
les grandes lignes du projet. Cette phase comprend :
- l’étude de faisabilité financière et technique du projet ;
- la proposition d’une ou plusieurs solutions d’ensemble traduisant les
grandes lignes du projet ;
- l’élaboration des esquisses et la définition des lignes directives du
programme ;
- la précision de la durée de réalisation des travaux ;
- l’analyse de la compatibilité de la solution choisie avec le budget alloué
au projet.
Figure 1.4 Phase d’identification et de cadrage d’un projet
Phase d’exécution
Phases Sous-phases
0. Initiative 0.1 Étude de marché
0.2 Dossier d’analyse
1. Lancement 1.1 Lancement du projet
1.2 Étude de faisabilité
1.3 Définition du projet
2. Étude de conception 2.1 Étude conceptuelle
2.2 Conception préliminaire et conception élaborée
2.3 Conception détaillée ou FEED
2.4 Études d’exécution
3. Approvisionnement 3.1 Approvisionnement
3.2 Passation de marchés de travaux
4. Réalisation des travaux 4.1 Préparation
4.2 Construction
4.3 Préparation à la mise en service
4.4 Réception
4.5 Autorisation réglementaire de mise en service
5. Utilisation 5.1 Exploitation
5.2 Maintenance
6. Fin de vie 6.1 Réhabilitation
6.2 Démontage/Démolition
La réussite d’un projet est tributaire d’un équilibre entre ces trois paramètres
(voir fig. 2.3).
La modification d’un paramètre aura une incidence sur les autres :
privilégier une contrainte se fait généralement au détriment des autres.
Figure 2.3 Triangle QCD équilibré, cas d’atteinte de tous les objectifs
Les quatre cas de déséquilibre du triangle QCD, présentés dans la figure 2.4,
se résument de la manière suivante :
a. Non-respect de la qualité : on s’intéresse dans ce cas au respect de
l’échéancier et du coût, sans donner d’importance à la qualité.
b. Non-respect des délais : on veille à satisfaire la performance demandée
par le maître d’ouvrage sans dépasser le coût alloué au projet mais en
dépassant le délai contractuel.
c. Non-respect des coûts : les objectifs de qualité et de délai sont respectés
mais en dépassant le budget alloué au projet.
d. Aucun des objectifs QCD n’est atteint, c’est le déséquilibre total.
Planifier consiste à :
- établir le calendrier prévisionnel d’embauche ;
- établir le planning prévisionnel d’approvisionnement en matériaux ;
- élaborer le planning d’utilisation des matériels ;
- établir le diagramme financier.
2.3 Planification
Définition et objectifs
Stade
Type Auteur Utilité Documents ressources
d’élaboration
Planning Étude du projet Maître d’œuvre Date de début et Programme
général fin de chaque lot
TCE
Planning Préparation de Maître d’œuvre aidé Suivi et paiement Planning général TCE
détaillé chantier si possible par le des travaux et dossier du marché
conducteur de des travaux
chaque lot
Planning Étude d’exécution Entreprise par son Exécution des Planning général TCE
d’exécution conducteur des travaux + CCTP du lot + devis
travaux, aidé si quantitatif et estimatif
possible par le chef du lot + plans
de chantier d’exécution des lots
Planning général
Le planning général ou planning grosse maille (voir fig. 2.8), appelé aussi
planning tout corps d’état (TCE), est élaboré par le maître d’œuvre en phase
de conception et de planification. Y sont présentées les dates de début et de
fin de la réalisation de chaque lot ou corps d’état, la durée de réalisation du
projet et la date de livraison de l’ouvrage. L’unité de temps utilisée est
généralement le mois.
Planning détaillé
Dans le planning détaillé (voir fig. 2.9), chaque lot est décomposé en corps
d’état et/ou chaque corps d’état est décomposé en tâches ou activités. Il est
mis au point par le maître d’œuvre et constitue une pièce contractuelle du
marché qui sera utilisée pour le paiement de l’entreprise et le suivi des
travaux. Ce planning permet d’assurer la coordination des phases d’étude de
projet et de réalisation de l’ouvrage. L’unité de temps utilisée est
généralement la semaine ou le jour.
Figure 2.9 Planning détaillé
Planning d’exécution
Plannings particuliers
Planning de main-d’œuvre
Plannings de production
Pour visualiser les cycles des travaux répétitifs et les cadences d’exécution,
on utilise un planning de type chemin de fer, comme pour les opérations de
fabrication, de stockage et de pose des éléments préfabriqués sur chantier.
Par exemple, pour visualiser la production des cycles de préfabrication, on
trace les courbes de fabrication, de stockage et de pose dans un système
d’axes formé du nombre de pièces (unités ou éléments) en ordonnées et du
temps en abscisses.
Diagramme de GANTT
Le planning d’exécution des travaux peut être tracé sous la forme dite du
« chemin de fer ». On l’utilise pour planifier des travaux à caractère linéaire,
séquentiel ou répétitif, par étages ou zones, comme pour des routes, tunnels,
bâtiments élevés, de terrassement, travaux intérieurs répétitifs, etc.
L’évolution des tâches est rapportée sur deux axes : l’axe des abscisses
représente l’axe du temps, l’axe des ordonnées représente généralement les
zones de travail et les quantités réalisées (voir fig. 2.13).
Méthode potentiel-étape
Logiciels de planification
(3) https://www.ganttproject.biz/
(4) https://www.matchware.com/fr/logiciel-de-mind-mapping
Chapitre 3
Exemple
Temps unitaire
N : Nombre d’ouvriers
Q : Quantité réalisée par les « N » ouvriers
t : Temps de travail nécessaire pour réaliser la quantité Q
Le tableau 3.3 présente un extrait de recueils de quelque temps unitaires d’une
entreprise.
Fondations
Désignations Particularité Unité TU (h/Unité)
Béton de propreté 3 2,40
m
Gros béton m3 1,00
Semelles longrines
Coffrage bois de massif de pieu m2 0,90
bois de semelles filantes m2 0,60
bois de semelles isolées m2 1,10
bois semelle en sous œuvre m2 2,50
Bétonnage massif de pieu m3 1,60
semelles filantes m3 1,10
semelles isolées m3 1,40
semelle en sous œuvre m3 5,00
Ferraillage kg 0,03
Voile en tranchée blindée coffrage m2 3,00
bétonnage m3 2,00
ferraillage kg 0,015
Radier bétonnage à la pompe m3 0,50
bétonnage à la grue m3 0,90
Pose film polyane m2 0,08
Forme en tout venant suivant épaisseur m2 0,2 à 0,45
Dallage béton et acier épaisseur 8 à 20 cm m2 0,2 à 0,5
Longrine préfabriquée préfa, cp acier u 2,5 à 5
pose u 1,80
Exemple n° 1
Une équipe formée de 5 ouvriers a mis en œuvre 1 340 kg d’acier en une
journée de 8 h de travail. Pour déterminer le temps unitaire de ferraillage, il
faut effectuer le calcul suivant :
- Nombre d’ouvriers : 5 ouvriers
- Quantité réalisée par les 5 ouvriers : 1 340 kg
- Temps de travail nécessaire pour réaliser la quantité : 8 h
TU =
N ×t
Q
= 5×8
1 340
= 0,03 h/kg
Exemple n° 2
Pour réaliser le radier d’un sous-sol ayant une surface de 100 m² et une
épaisseur de 20 cm, on estime les temps d’exécution suivants : 20 h de main-
d’œuvre ordinaire, 7 h de ferrailleur et 10 h de maçon. Pour chaque type de
main-d’œuvre, les calculs sont les suivants :
é
=
Dur e mise par un seul ouvrier 20+7+10 37 3
TU = = = 1,85 h/m
Quantité (100×0,2) 20
Main-d’œuvre ordinaire : T U =
20
37
× 1,85 =
1 h
m
3
ou 20
(100×0,2)
= 1 h/m
3
Ferrailleur : T U =
7
37
× 1,85 = 0,35 h/m
3
ou 7
(100×0,2)
= 0,35 h/m
3
Maçon : T U =
10
37
× 1,85 = 0,5 h/m
3
ou 10
(100×0,2)
= 0,5 h/m
3
Le temps unitaire est égal à la somme des temps unitaires de chaque catégorie
de main-d’œuvre.
T U = ∑ temps unitaires de chaque cat gorie é
Rendement
é
Dur e
= 1
TU
Exemple n° 1
4×5
=
1
0,03
= 33,34 kg/h
Exemple n° 2
8
) ∗ 0,16 = 0,12
h
m
2
Temps d’équipe
Le temps d’équipe est le temps mis par plusieurs catégories d’ouvriers d’une
équipe pour réaliser ensemble un travail.
Exemple
Une équipe formée de 2 manœuvres hautement qualifiés et de 6 manœuvres
ordinaires réalise dans une journée de 8 h de travail 100 m3 de béton d’un
dallage industriel.
→ L’équipe est formée de 8 ouvriers dont le temps d’équipe est égal à
8 heures.
Crédit d’heures
Exemple n° 1
L’exécution des semelles en béton armé d’un bâtiment nécessite une quantité
de 32,26 m3 de béton armé. Cette opération nécessite 1 613 kg d’armatures et
96,68 m² de coffrage.
Sachant que l’équipe est formée de 5 ouvriers travaillant 8 h/jour et que les
temps unitaires de coffrage, de ferraillage et de bétonnage sont respectivement
1,1 h/m², 0,03 h/kg et 1,4 h/m3, le crédit d’heures et la durée de l’exécution des
semelles sont calculés ainsi :
é
Cr dits d’heures de cof f rage = Quantit é de cof f rage × T U de cof f rage
é
Dur e d’ex cution = é 200
5×8
= 5 jours
Exemple n° 2
32
× 4 = 2 h/m
3
33
× 2,2 = 1 h/m
2
La somme des temps unitaires : 0,2 + 1 + 1 = 2,2 h/m 3
Béton banché
é
TU =
Dur e mise par un seul ouvrier
Quantit é = 1+5+5
10
=
11
10
= 1,1 h/m
3
11
× 1,1 = 0,5 h/m
3
On remplit les cases des temps unitaires des différentes tâches dans le tableau.
é
∑ Cr dit d’heures
é é
Dur e d’ex cution =
temps de travail par jour
Pour faciliter le traçage d’un planning par la méthode des réseaux (potentiel-
étape et potentiel-tâche), il est nécessaire de déterminer les rangs
d’enclenchement des différentes tâches. En suivant une séquence logique des
activités, le numéro de rang indique l’ordre de réalisation de la tâche. Pour
classer les rangs, on affecte les numéros des rangs de chaque tâche de la
manière suivante :
- Rang n° 1 : tâches n’ayant pas de tâches antérieures.
- Rang n° 2 : tâches ayant des tâches antérieures du rang (1).
- Rang n° n : tâches ayant des tâches antérieures du rang (n-1) au moins.
Le tableau 3.8 présente un premier exemple d’un projet formé de neuf tâches
(A, B, …I). Chaque tâche est caractérisée soit par ses successeurs soit par ses
prédécesseurs.
Rang 1 2 3 4 5
Tâche A B et E C, F et G D et H I
Détermination des rangs des tâches : exemple n° 2
Rang 1 2 3 4 5
Tâche A et E B, F et G C et H D I
La dépendance des tâches les unes par rapport aux autres peut se présenter sous
deux formes, soit par un graphe soit par une « matrice d’antériorité ». Pour
élaborer cette matrice, on construit un tableau à deux entrées identiques, puis
on place des croix indiquant les liaisons d’antériorité. La matrice permet de
visualiser d’une manière succincte et claire les liens entre les tâches et facilite
le traçage du planning, soit sous forme linéaire soit en réseau.
Remarque
Il n’y a pas de croix dans la colonne « A » des extrémités contraintes, cela signifie que la tâche A est
une tâche initiale.
De même, il n’y a pas de croix dans la ligne « I » des origines des contraintes, cela signifie que la
tâche I est une tâche finale.
Il faut noter qu’il doit y avoir au minimum une tâche initiale et une tâche
finale.
Remarque
Remarque
Toutes les tâches ont une seule entrée sauf les tâches I et D qui ont deux entrées et toutes les tâches
ont une seule sortie à l’exception des tâches A et E qui ont deux sorties.
On procède de la même manière pour tracer le graphe de potentiel-tâche de
l’exemple n° 2 présenté dans la figure 3.8. En le comparant avec le réseau de
l’exemple n° 1, on trouve les différences suivantes :
- les deux tâches A et E sont initiales puis qu’elles n’ont pas de
prédécesseur ;
- seule la liaison entre E et A a changé, toutes les autres liaisons ont été
conservées ;
- à la suite du changement des prédécesseurs de la tâche E, les tâches F, G et
H ont changé de rang.
Tableau 3.12 Tableau des tâches avec indication des durées d’exécution
de l’exemple n° 1
Principe
N° Tâche Prédécesseur
1 A Néant
2 B A
3 C B
4 D C
5 E D
6 F B
7 G A
8 H G
9 I H
10 J H
11 K E;F
12 L I;J;K
On présente les rangs des différentes tâches dans le tableau 3.14 et la matrice
d’antériorité dans la figure 3.16.
Rang 1 2 3 4 5 6 7
Tâche A B et E C, F et M D, I et J E K L
Les rangs des différentes tâches sont présentés dans le tableau 3.16. Les
figures 3.19 et 3.20 représentent respectivement la matrice d’antériorité et le
réseau des antécédents.
Techniques de planification
Terminologie
Pour tracer un réseau et calculer les durées par la méthode PERT, il est utile
d’en connaître les termes clés :
Graphe : c’est le schéma du réseau composé d’un ensemble de nœuds, ou
sommets, et d’un ensemble de flèches qui relient entre eux tous les nœuds
(voir fig. 4.1). Ce graphe se nomme « réseau » dans le système PERT.
Tâche fictive : une opération fictive est symbolisée par un trait discontinu
orienté, utilisé pour visualiser une contrainte d’enchaînement qui lie deux
étapes situées sur des chemins différents. Dans la figure 4.4, la tâche J est
une tâche fictive qui entraîne une liaison de dépendance entre les tâches F et
G avec la tâche B. Il faut signaler qu’une tâche fictive peut modifier la durée
du projet et le battement d’une étape, bien qu’elle ait une durée nulle.
Séquence logique (ou chemin) : elle est composée par une succession
d’opérations dont l’ordre d’exécution ne peut être modifié. La figure 4.5
présente une séquence logique de la mise en œuvre de poteaux en béton
armé, formée de six étapes et cinq tâches.
Déterminer les dates d’arrivée au plus tôt et au plus tard de la durée du projet
suit plusieurs étapes :
1. Calcul des dates d’arrivée au plus tôt – TEi – des différentes tâches en
suivant le sens des flèches, appelé sens « aller ».
2. Détermination de la durée du projet. La date d’arrivée au plus tôt de l’étape
finale correspond à la date d’arrivée au plus tard du projet et représente la
durée du projet.
3. Détermination des dates d’arrivée au plus tard – TLi – des différentes tâches
en suivant un sens contraire des flèches, appelé sens « retour ».
4. Évaluation des marges de chaque tâche et le battement de chaque étape.
5. Établissement du chemin critique.
Pour expliquer la méthode de détermination des dates de réalisation et des
marges, ainsi que le chemin critique, nous reprenons les données de l’exemple
n° 1 du chapitre 3 présentées dans le tableau suivant.
Pour déterminer les dates d’arrivée au plus tôt des différentes tâches, on utilise
la terminologie présentée dans la figure 4.7.
L’étape 8 présentée dans la figure 4.9 est une étape finale qui indique la fin du
projet dont la date d’arrivée au plus tôt est égale à la date d’arrivée au plus
tard : TE8 = TL8 = 42 jours. Cela donne une durée de projet de 42 jours.
Pour déterminer la date au plus tard (TL), il faut parcourir le graphe en sens
contraire des flèches. En partant de l’étape finale jusqu’à l’étape d’origine, on
retranche successivement les durées des tâches parcourues. Si plusieurs
chemins conduisent à une même étape, c’est le résultat le plus faible qui sera
retenu comme date d’arrivée au plus tard de l’étape concernée. On utilise la
formule suivante pour déterminer les dates d’arrivée au plus tard TLi.
Date d’arrivée au plus tard de la tâche (i) : TLi = TLj – te(i-j)
On peut détailler le calcul des dates d’arrivée au plus tôt des tâches D et G de
la manière suivante (voir fig. 4.10).
TL5 = TL7 – te(D) = 37 – 6 = 31 jours
TL4 = min {TL5 – te(F) et TL6 – te(G)} = min {31 – 18 et 23 – 14} = 9 jours,
Figure 4.10 Calcul des dates d’arrivée au plus tard
Il faut noter qu’on doit avoir au minimum une tâche initiale qui a une date
d’arrivée au plus tard nulle.
Pour mieux comprendre les notions des marges, les figures 4.13 et 4.14
donnent une représentation graphique des marges totales et libres.
Dans le cas de la figure 4.13, pour avoir une marge totale de 8 jours dans la
réalisation de la tâche (C), il faut que l’exécution de la tâche (D) commence
au plus tard. On va donc créer un décalage dans l’exécution des successeurs
de la tâche (C) pour avoir une marge totale de 8 jours. On aura cette marge
en décalant l’exécution de toutes les tâches qui succèdent à la tâche (C).
Dans la même figure, est exposée la méthode de détermination de la marge
libre de la tâche (C). On a une marge libre de 4 jours, qui est permise quel
que soit le début de la tâche (D), au plus tôt ou au plus tard. Pour avoir cette
marge de 4 jours, il n’est pas nécessaire que la tâche (D) commence au plus
tard comme dans le cas de la marge totale. On aura cette marge sans
modifier le déroulement d’aucune tâche.
La tâche (C) a une marge conditionnelle nulle et une marge indépendante
négative qui sera prise égale à zéro.
Dans la figure 4.14, on remarque que si la tâche (B) se termine au plus tard
(le 16e jour), alors la tâche (C) ne peut commencer qu’au plus tard le 16e
jour et se termine le 31e jour. Dans ce cas, la tâche (D) ne peut commencer
qu’après la fin de la tâche (C). De ce fait, on a consommé la marge totale de
8 jours et la marge libre de 4 jours.
Figure 4.14 Représentation des marges, cas des tâches précédentes finissant au plus tard
Figure 4.15 Réseau PERT avec calcul des dates et des marges de l’exemple n° 1
Les calculs des différentes dates et marges peuvent être représentés sous la
forme d’un tableau (tab. 4.2), appelé tableau de calcul des marges. Les
formules utilisées sont :
- Marge totale : MT(i-j) = TLj – (TEi + te(i-j))
- Marge libre : ML(i-j) = TEj – (TEi + te(i-j))
- Marge indépendante : MI(i-j) = max {0 ; TEj – (TLi + te(i-j))},
- Marge conditionnelle : MC(i-j) = max {0 ; TLj – (TLi + te(i-j))}
Le chemin critique est formé des tâches critiques et représente le plus long
chemin qui définit la durée du projet. Dans le réseau de l’exemple n° 1 présenté
dans la figure 4.15, le chemin critique est formé de cinq tâches critiques : A, E,
G, H et I, et donne une durée de projet de 42 jours. Il passe automatiquement
par des étapes ayant un battement nul et des tâches ayant des marges nulles.
À partir de ce réseau PERT, on remarque que :
- les tâches A, E, G, H et I sont des tâches critiques ayant la date d’arrivée au
plus tôt égale à la date d’arrivée au plus tard ;
- la tâche A est la seule tâche initiale, donc elle doit obligatoirement être
critique. De même pour la tâche I, elle est la seule tâche finale, elle est donc
critique ;
- la tâche B n’est pas critique, elle peut commencer au plus tôt le 5e jour et se
terminer le 8e jour. Au plus tard, elle peut se terminer le 16e jour, c’est-à-dire
qu’elle peut commencer au plus tard le 13e jour ;
- la tâche B a une marge libre nulle et une marge totale de 8 jours. Pour avoir
8 jours de marge de la tâche B, il faut que la tâche C commence au plus
tard ;
- de même, les tâches C, D et F ne sont pas critiques, elles ont des marges
non nulles qui permettent une certaine flexibilité dans la gestion pendant la
période d’exécution.
On présente dans la figure 4.16 le graphe du réseau PERT et les calculs des
dates de l’exemple n° 2 du chapitre 3 dont les données sont présentées dans le
tableau 4.3. Les calculs des marges libres et des marges totales sont présentés
dans le tableau 4.4.
Dates d’arrivée
Tâche Valeur des marges
Étape de début (i) Étape de fin (j)
Nom Durée TE TL TE TL MT ML
A 5 0 0 5 8 3 0
B 3 5 8 8 11 3 0
C 15 8 11 23 26 3 0
D 6 23 26 32 32 3 3
E 4 0 0 4 4 0 0
F 18 4 4 23 26 4 1
G 14 4 4 18 18 0 0
H 14 18 18 32 32 0 0
I 5 32 32 37 37 0 0
On demande de :
1. Compléter le réseau PERT de la figure 4.17 en calculant les dates au plus tôt
et au plus tard des différentes tâches. Calculer les marges totales et les marges
libres des tâches et en déduire le chemin critique et la durée d’exécution du
projet.
2. Quelle sera la nouvelle durée du projet si la durée d’exécution de la tâche I
devient 1 semaine au lieu de 6 semaines ? Justifier la réponse.
Figure 4.17 Graphe PERT de l’application 4-1
1. On présente, dans la figure 4.18 et le tableau 4.6, les résultats de calcul des
dates, de la durée d’exécution et des marges des différentes tâches constitutives
du réseau PERT du projet.
Figure 4.18 Réseau PERT avec calcul des dates, de l’application 4-1
Tous les changements sont présentés dans la figure 4.19 et le tableau 4.7.
Figure 4.19 Réseau PERT avec calcul des dates, des marges de l’application 4-1, avec le changement
de la durée de la tâche I
Tâche Durée
Tâche Désignation
antérieure (jours)
A Acceptation des plans par le propriétaire Néant 4
B Préparation du terrain Néant 2
C Commande des matériaux A 1
D Excavation des fouilles A, B 1
E Commande des portes et fenêtres A 2
F Livraison des matériaux C 2
G Bétonnage des fondations D, F 2
H Livraison des portes et fenêtres E 10
I Pose des murs, de la charpente et de la toiture G 4
J Mise en place des portes et fenêtres H, I 1
Tâche
Tâche Désignation Rang
antérieure
A Acceptation des plans par le propriétaire Néant 1
B Préparation du terrain Néant 1
C Commande des matériaux A 2
D Excavation des fouilles A, B 2
E Commande des portes et fenêtres A 2
F Livraison des matériaux C 3
G Bétonnage des fondations D, F 4
H Livraison des portes et fenêtres E 3
I Pose des murs, de la charpente et de la toiture G 5
J Mise en place des portes et fenêtres H, I 6
Rang 1 2 3 4 5 6
Tâche A et B C, D et E F et H G I J
Figure 4.21 Réseau PERT avec calcul des dates de l’application 4-2
Principe de la méthode
La tâche, sous la forme d’un pavé (voir fig. 4.22), peut être représentée d’une
manière plus ou moins détaillée : soit en indiquant seulement les dates et la
durée, soit de manière plus complète, en indiquant tous les renseignements
telles que les dates de début ou de fin au plus tôt et au plus tard, les durées et
les marges. La tâche est repérée par son nom complet ou abrégé, par une lettre
ou le plus souvent par la lettre « T » suivie d’un numéro. Quatre dates
calculées : DTO, FTO, DTA et FTA sont associées à chaque tâche.
- DTO : date de Début de tâche au plus tôt
- FTO : date de Fin de tâche au plus tôt
- DTA : date de Début de tâche au plus tard
- FTA : date de Fin de tâche au plus tard
Les tâches sont dépendantes les unes des autres et leurs liaisons sont définies
par des contraintes d’enclenchement. Le tableau 4.11 présente les quatre types
de liens possibles entre les différentes tâches d’un projet. Le lien courant, ou
par défaut, est du type Fin-Début (FD), c’est-à-dire que lorsque la tâche (i) se
termine, la tâche (j) commence. Dans ce type de lien, on ne note rien sur la
flèche de liaison. Si le lien est avec décalage, on note sur la flèche FD±d.
Pour calculer les différentes dates des tâches du réseau des antécédents, on
applique la même méthodologie que dans la méthode PERT. La figure 4.24
représente le réseau des antécédents de l’exemple n° 1 du tableau 4.1 avec les
calculs des dates et des durées. Les liens entre les tâches sont tous du type Fin-
Début sans décalage (on ne note rien sur la flèche).
Figure 4.24 Réseau des antécédents de l’exemple n° 1 avec calcul des durées
La méthode de calcul des dates de début et de fin au plus tôt est la suivante :
DTOj : elle est calculée à partir de l’origine du projet vers la fin, en suivant
les liens, et en prenant la plus grande valeur quand plusieurs sont obtenues.
FTOi : on ajoute à chaque date au plus tôt DTOi la durée de la tâche (i).
Figure 4.26 Calcul des dates au plus tôt de l’exemple n° 1 par la méthode des antécédents
Durée de projet
La tâche « I » est une tâche finale, elle définit la durée du projet de 42 jours
(voir fig. 4.27).
DTOI = max {DTOD + Durée(D), DTOH + Durée(H)}
→ DTOI = max {27 + 6, 23 + 14} = 37 jours
FTOI = DTOI + Durée(I) = 37 + 5 = 42 jours
FTOI = FTAI = 42 jours = Durée du projet
Figure 4.27 Calcul de la durée de projet de l’exemple n° 1 par la méthode des antécédents
DTAi : elle est calculée à partir de la fin du projet vers l’origine en suivant
les liens, en prenant la plus petite valeur quand plusieurs sont obtenues.
FTAi : on ajoute à chaque date DTAi la durée de la tâche (i)
Figure 4.29 Calcul des dates au plus tard de l’exemple n° 1 par la méthode des antécédents
Chaque tâche a donc une durée maximale disponible pour son exécution égale
à FTO moins DTO. Chaque tâche est caractérisée par la marge totale et la
marge libre qu’elle a sur les chemins qu’elle compose.
Marge totale MT
Elle est égale à la différence entre FTAi et FTOi ou entre DTAi et DTOi d’une
même tâche (i). C’est la plage de temps maximum au cours de laquelle une
tâche peut se déplacer sans modifier la date de terminaison du projet, mais en
acceptant de décaler le commencement des autres tâches. Les tâches critiques
ont par conséquent une marge totale égale à zéro :
MTi = DTAi – DTOi = FTAi – FTOi
Le calcul des marges totales des tâches C et E est comme suit (voir fig. 4.30) :
MTC = DTAC – DTOC = FTAC – FTOC = 16 – 8 = 31 – 23 = 8 jours,
MTE = DTAE – DTOE = FTAE – FTOE = 5 – 5 = 9 – 9 = 0 jour
Figure 4.30 Calcul des marges de l’exemple n° 1 par la méthode des antécédents
Marge libre ML
Elle est égale à la différence entre la plus petite des DTOj des tâches
immédiatement suivantes et la FTOi de la tâche considérée. La marge libre
correspond à la plage de temps au cours de laquelle la tâche peut se déplacer
librement sans modifier aucune des dates de début au plus tôt des tâches
immédiatement postérieures.
MLi = min {DTOj – FTOi}
Le calcul des marges libres des tâches C et E est le suivant (voir fig. 4.30) :
MLC = DTOD – FTOC = 27 – 23 = 8 jours,
MLE = min {DTOF – FTOE et DTOG – FTOE} = min {9 – 9 et 9 – 9} = 0 jour
La marge libre d’une activité est toujours inférieure, tout au plus égale, à la
marge totale.
MLTâche ≤ MTTâche
Chemin critique
Comme pour la méthode PERT, le chemin critique est composé des tâches
critiques ayant des marges nulles définissant la durée d’exécution du projet. On
peut avoir plus d’un chemin critique dans un même projet.
Dans le réseau des antécédents de la figure 4.31, on a fait les calculs des
marges totales et libres de chaque tâche du même exemple n° 1 du tableau 4.1,
étudié avec la méthode PERT. On trouve les mêmes résultats que ceux
déterminés par la méthode PERT présentés dans la figure 4.15 :
- le chemin critique est formé de cinq tâches : A, E, G, H, et I ;
- la durée du projet est de 42 jours ;
- les mêmes valeurs des marges trouvées précédemment indiquées dans le
tableau 4.2.
Figure 4.31 Réseau des antécédents avec calcul des dates et des marges de l’exemple n° 1
Figure 4.33 Réseau des antécédents de l’exemple n° 3 avec le calcul des dates et des marges
Les formules utilisées pour déterminer les dates, les durées et les marges pour
les quatre types de lien avec décalage sont présentées dans le tableau 4.13. La
méthodologie et les détails de l’application des formules de calcul des durées et
des marges pour chaque type de lien sont détaillés ci-après.
Les détails de calcul des dates DTO, DTA, FTO et FTA et de la marge libre
sont présentés dans les formules suivantes et les figures 4.34 et 4.35. La
méthode de calcul de la marge totale ne change pas, quel que soit le type de
lien.
Figure 4.35 Calcul des dates et des marges dans le cas d’un lien Début-Début avec décalage
La méthode et les détails de calcul des dates DTO, DTA, FTO et FTA et de la
marge libre sont présentés dans les formules suivantes et les figures 4.36 et
4.37.
Figure 4.36 Liaison Début-Fin avec décalage
Les détails de calcul des dates DTO, DTA, FTO et FTA et de la marge libre
sont présentés dans les formules suivantes et les figures 4.38 et 4.39.
Figure 4.39 Calcul des dates et des marges cas de lien Fin-Début avec décalage
Les détails de calcul des dates DTO, DTA, FTO et FTA et de la marge libre
sont présentés dans les formules suivantes et les figures 4.40 et 4.41.
Figure 4.40 Liaison Fin-Fin avec décalage
Figure 4.41 Calcul des dates et des marges, cas de lien Fin-Fin avec décalage
4.5 Technique GANTT
Principe de la méthode
On veut étudier le planning d’un chantier avec les informations présentées dans
le tableau 4.14. On demande de :
1. Tracer le réseau des antécédents et calculer les dates, les marges totales, les
marges libres et la durée du projet puis en déduire le chemin critique.
2. Tracer le diagramme GANTT.
3. Comparer les résultats des deux méthodes.
1. Le réseau des antécédents et les valeurs des marges sont présentés dans la
figure 4.45 et le tableau 4.15. Les détails de calcul des dates et des durées sont
les suivants :
Tâche A :
La tâche A est initiale → DTOA = 0
FTOA = DTOA + Durée (A) → FTOA = 0 + 5 = 5 jours
Tâche B :
DTOB = DTOA + décalage → DTOB = 0 + 3 = 3 jours
FTOB = DTOB + Durée (B) → FTOB = 3 + 7 = 10 jours
Tâche C :
DTOC = DTOB + décalage → DTOC = 3 + 10 = 13 jours
FTOC = DTOC + Durée (C) → FTOC = 13 + 10 = 23 jours
Tâche D :
DTOD = DTOB + décalage → DTOD = 3 + 5 = 8 jours
FTOD = DTOD + Durée (D) → FTOD = 8 + 15 = 23 jours
Tâche E :
FTOE = max {FTOD + décalage et FTOC + décalage}
→ FTOE = max { 23 + 10 et 23 + 10} = 33 jours
DTOE = FTOE – Durée (E) → DTOE = 33 – 15 = 18 jours
Tâche F :
DTOF = DTOE + durée (E) = FTOE → DTOF = 18 + 15 = 33 jours
FTOF = DTOF + Durée (F) → FTOF = 33 + 10 = 43 jours
Tâche G :
DTOG = max {FTOD et DTOF + décalage – durée (G)}
→ DTOG = max {23 et 33 + 10 – 4} = 39 jours
FTOG = DTOG + Durée (G) → DTOG = 39 + 4 = 43 jours
Tâche H :
DTOH = FTOC + décalage → DTOH = 23 + 5 = 28 jours
FTOH = DTOH + Durée (H) → FTOH = 28 + 5 = 33 jours
Tâche I :
DTOI = max {FTOF, FTOG + décalage – durée (I) et FTOH + décalage –
durée (I)}
→ DTOE = max { 43, 43 + 10 – 5 et 33 + 10 – 5} = 48 jours
FTOI = DTOI + Durée (I) → DTOI = 48 + 5 = 53 jours
Tâche H :
FTAH = FTAI – décalage → FTAH = 53 – 10 = 43 jours
DTAH = FTAH – Durée (H) → DTAH = 43 – 5 = 38 jours
MTH = DTAH – DTOH ou FTAH – FTOH = 38 – 28 = 10 jours
MLH = FTOI – (FTOH + décalage) = 53 – (33 + 10) = 10 jours
Tâche G :
FTAG = FTAI – décalage → FTAG = 53 – 10 = 43 jours
DTAG = FTAG – Durée (G) → FTAG = 43 – 4 = 39 jours
MTG = DTAG – DTOG ou FTAG – FTOG = 39 – 39 = 0 jour
MLG = FTOI – (FTOH + décalage) = 53 – (43 + 10) = 0 jour
Tâche F :
DTAF = min {DTAI – durée (F) et FTAG – décalage}
→ DTAF = min {48 – 10 et 43 – 10} = 33 jours
FTAF = DTAF + Durée (F) → FTAF = 33 + 10 = 43 jours
MTF = DTAF – DTOF ou FTAF – FTOF = 33 – 33 = 0 jour
MLF = min {DTOI – FTOF ; FTOG – (DTOF + décalage)}
→ MLF = min {48 – 43 ; 43 – (33 + 10)} = 0 jour
Tâche E :
DTAE = DTAF – durée (E) → DTAE = 33 – 15 = 18 jours
FTAE = DTAE + Durée (E) → FTAE = 18 + 15 = 33 jours
MTE = DTAE – DTOE ou FTAE – FTOE = 33 – 33 = 0 jour
MLE = DTOF – FTOE → MLE = 33 – 33 = 0 jour
Tâche D :
DTAD = min {FTAE- décalage – durée (D) et DTAG – durée (D)}
→ DTAD = min {33 – 10 – 15 et 39 – 15} = 8 jours
FTAD = DTAD + Durée (D) → FTAD = 8 + 15 = 23 jours
MTD = DTAD – DTOD ou FTAD – FTODD = 23 – 23 = 0 jour
MLD = min {DTOG – FTOD et FTOE – (FTOD + décalage)}
→ MLD = min {39 – 23 et 33 – (23 + 10)} = 0 jour
Tâche C :
DTAC = min {FTAE – décalage – durée (C) et DTAH – durée (C) – décalage}
DTAC = min {33 – 23 – 10 et 38 – 10 – 5} → DTAC = 13 jours
FTAC = DTAC + Durée (C) → FTAC = 13 + 10 = 23 jours
MTC = DTAC – DTOC ou FTAC – FTOC = 13 – 13 = 0 jour
MLC = = min {FTOE – (FTOC + décalage) et DTOH – (FTOC + décalage)}
→ MLC = min {33 – (23 + 10) et 28 – (23 + 5)} = 0 jour
Tâche B :
DTAB = min {DTAC – décalage et DTAD – décalage}
→ DTAB = min {13 – 10 et 8 – 5} = 3 jours
FTAB = DTAB + Durée (B) → FTAB = 3 + 7 = 10 jours
MTB = DTAB – DTOB ou FTAB – FTOB = 3 – 3 = 0 jour
MLB = min {DTOC – (DTOB + décalage) et DTOD – (DTOB + décalage)}
→ MLB = min {13 – (3 + 10) et 8 – (3 + 5)} = 0 jour
Tâche A :
DTAA = DTAB– décalage → DTAA = 3 – 3 = 0 jour
FTAA = DTAA + Durée (A) → FTAA = 0 + 5 = 5 jours
MTA = DTAA– DTOA ou FTAA – FTOA = 0 jour
MLA = DTOB – (DTOA + décalage) → MLA = 3 – (0 + 3) = 0 jour
→A–B–C–E–F–G–I
→A–B–D–E–F–G–I
MT ML
Tâche Durée (jours) Tâche antérieure
(jours) (jours)
A 5 / 0 0
B 7 A (DD + 3) 0 0
C 10 B (DD + 10j) 0 0
D 15 B (DD + 5j) 0 0
E 15 C (FF + 10j) ; D (FF + 10j) 0 0
F 10 E 0 0
G 4 D ; F (DF + 10j) 0 0
H 5 C (FD + 5j) 10 10
I 5 F ; G (FF + 10j) ; H (FF + 10j) 0 0
Tâche Durée en
Code Désignation des tâches
antérieure jours
A Terrassement Néant 8
B Béton d’assise ép. 50 cm pour enrochement et radier A 3
C Béton d’assise ép. 80 cm pour cadre PICF A 3
D Drain 150 F 2
E Semelle B.A pour murs en aile B 2
F Murs B.A pour murs en aile E-G 6
G Cadre PICF C 12
H Trottoir passage supérieur P 1
I Couche de roulement passage supérieur H 1
J Bloc d’arrêt A 5
K Enrochement ép. 1,5 m J 7
L Enrochement ép. 1,2 m K-F 7
M Acrotère passage supérieur G 2
N Béton pour radier en BA F 5
O Bêche para fouille N 2
P Équipement garde-corps passage supérieur M 2
Q Chape d’usure G-N 3
R Repliement D-Q-O-L-I 1
Durée de déchargement
La figure 4.54 présente, sous forme de courbe, les quatre activités qui
composent le cycle des camions de terrassement en déblai.
Figure 4.54 Schéma d’un cycle de camion
Avec :
- Volume transporté : VT = V0 × f
- Volume du remblai : VR = V0 × f′
- Volume du déblai : V0
- Coefficient foisonnement initial : f (peu après l’excavation)
- Coefficient foisonnement initial : f′ (après tassement naturel)
é
Dur e = N r × Temps de rotation du camion
Énoncé
On demande de :
1. Déterminer le cycle de travail des camions de terrassement.
2. Déterminer le nombre nécessaire de camions et la durée des travaux.
Solution
84,66
formule suivante :
é du camion
Capacit 15
Tch = = = 0,177 h
Rth×K×F R 120×0,83×0,85
Temps de transport :
- Distance à parcourir : la décharge se situe à 8 km du chantier.
- Temps de transport : sur les 3 km de traversée du centre-ville, le camion
roule à 10 km/h en charge et 20 km/h à vide. Il lui faut donc
3 × 60/10 = 18 minutes (en charge) et 3 × 60/20 = 9 minutes (à vide) pour
le traverser. Sur le reste du parcours, il lui faut en charge : 5 ×
60/30 = 10 min, et à vide : 5 × 60/50 = 6 min. D’où le temps total de
transport :
→ En charge : 18 + 10 = 28 min.
→ À vide : 9 + 6 = 15 min.
Figure 4.57 Schéma du planning chemin de fer des travaux de terrassement (1er cas)
Figure 4.58 Schéma du planning chemin de fer des travaux de terrassement (2e cas)
Courbe de pose
Les dates de début et de fin de pose sont définies par le planning travaux. La
cadence de pose représente le nombre d’éléments mis en place par jour :
éé
Nombre d’ l ment à poser
Cadence de pose =
Nombre de jour
Courbe de fabrication
Courbe de stocks
Données
- Nombre de corniches : 200 unités.
- Cadence de préfabrication des corniches : 4 u/j.
- Cadence de pose des corniches : trois cas à étudier : 2 u/j ; 4 u/j et 5 u/j.
- Délais de durcissement avant le stockage : 1 j.
- Délais de stockage avant pose : 7 j.
- Début de la pose J + 91 le matin et la fin de pose J + 140 le soir (J
représente le début de chantier).
Courbe de pose
Détermination de la cadence de pose :
éé
Nombre d’ l ment à poser 200
Cadence de pose = = = 4 u/j
Nombre de jour 140+1−91
Courbe de fabrication
La durée de fabrication est déterminée par la formule suivante :
é à f abriqué
é
Quantit
Dur e de f abrication =
Cadence de f abrication
2
= 100 jours
4
= 50 jours
5
= 40 jours
Courbe de stocks
Les éléments préfabriqués sont stockés le lendemain de fabrication. Le nombre
maximal des éléments à stocker est calculé par le produit entre la cadence de
fabrication et la durée de démoulage, plus la durée de séchage. La courbe de
stocks est parallèle à la courbe de fabrication avec un décalage d’un jour (+ 1
du début de fabrication) jusqu’au commencement de la pose.
Cette courbe se décompose en trois parties :
Stock S1 :
S1 = (début de pose – début de stock) × cadence de fabrication
→ [J + (91 – 34)] * 2 = 114 u (cadence de fabrication 2 u/j)
→ [J + (91 – 84)] * 4 = 28 u (cadence de fabrication 4 u/j)
→ [J + (91 – 84)] * 5 = 35 u (cadence de fabrication 5 u/j)
Le début de stock est égal au début de fabrication plus 1 jour.
Stock S2 :
S2 = S1 – (fin de fabrication + 1 – début de pose) × (cadence pose – cadence
fabrication)
→ 114 – [J + (132 + 1 – 91) * (4 – 2)] = 30 u (cadence de fabrication 2 u/j)
→ 28 – [J + (132 + 1 – 91) * (4 – 4)] = 28 u (cadence de fabrication 4 u/j)
→ 35 – [J + (124 + 1 – 91) * (4 – 5)] = 69 u (cadence de fabrication 5 u/j)
Stock S3 :
S3 = S2 + (cadence de fabrication – cadence de pose)
→ 30 + (2 – 4) = 28 u (cadence de fabrication 2 u/j)
→ 28 + (4 – 4) = 28 u (cadence de fabrication 4 u/j)
→ 69 + (5 – 4) = 70 u (cadence de fabrication 5 u/j)
Les figures 4.59, 4.60 et 4.61 présentent les courbes des trois cas étudiés.
Figure 4.59 Courbe de production : cas d’une cadence de fabrication supérieure à la cadence de pose
Figure 4.60 Courbe de production : cas d’une cadence de fabrication égale à la cadence de pose
Figure 4.61 Courbe de production : cas d’une cadence de fabrication inférieure à la cadence de pose
Courbe de pose
Courbe de fabrication
Durée de fabrication :
é à f abriqué
é
Quantit 150
Dur e de f abrication = = = 75 jours
Cadence de f abrication 2
Courbe de stocks
Stock S1
S1 = (début de pose – début de stock) × cadence de fabrication
Cadence de fabrication 2 u/j
→ [J + (91 – 40 + 1)] * 2 = 100 u
Stock S2
S2 = S1 – (fin de fabrication + 1 – début de pose) × (cadence pose – cadence
fabrication)
→ 100 – [J + (114 + 1 – 91) * (5 – 2)] = 28u
Stock S3
S3 = S2 + (cadence de fabrication – cadence de pose)
→ 28 + (2 – 5) = 25u
Le tableau 4.24 et la figure 4.62 présentent les calculs et les courbes étudiés.
On demande de :
1. Calculer la durée d’un cycle.
2. Déterminer le nombre de camions nécessaires et tracer le planning de
rotation des camions retenus.
3. Calculer la durée du chantier sachant qu’on veut travailler les camions à
100 % et que le coefficient de foisonnement des terres est de 1,2.
↠ Tch = 11 min
Temps de transport
- Distance à parcourir : la décharge se situe à 22 km du chantier.
- Les vitesses en charge et à vide sont respectivement 45 et 55 km/h.
→ Temps de transport à vide : 22×60
55
= 24 min
45
= 30 min
Figure 4.64 Schéma du planning chemin de fer des travaux de terrassement de l’application 4-7
(1er cas)
Figure 4.65 Schéma du planning chemin de fer des travaux de terrassement de l’application 4-7 (2e
cas)
3. Détermination de la durée du chantier,
Sachant que l’on souhaite travailler les camions à 100 % et que le coefficient
de foisonnement des terres est de 1,2 :
- Volume des déblais en place : 4 000 m3
- Volume des déblais à transporter (terre foisonnée) :
3
4 000 × 1,2 = 4800 m
é
Dur e = N r × Temps de rotation du camion
é
Dur e = 90 × 70 = 6 300 min = 105 h
7
= 15 jours
Chapitre 5
L’exécution des tâches d’un projet nécessite des ressources telles que la
main-d’œuvre, la matière consommable, le matériel utilisé et le financement.
La planification des ressources consiste à quantifier en fonction du temps
l’utilisation de ces différentes ressources. Avant de les planifier, l’entreprise
doit élaborer le planning d’exécution en décomposant les différents corps
d’état en tâches élémentaires.
Ce chapitre traite de la planification des ressources : planning de main-
d’œuvre (détermination des besoins en main-d’œuvre et élaboration des
courbes d’effectif-temps) ; planification des matériaux (étude des besoins en
matériaux et élaboration du planning d’approvisionnement) ; étude des
besoins en matériels et engins et planning d’utilisation du matériel ; enfin, la
planification budgétaire.
Effectif nécessaire
Courbes d’effectif-temps
Une fois que l’on connaît l’effectif général attribué à chaque tâche, on peut
tracer la courbe d’effectif-temps en s’appuyant sur le diagramme GANTT.
On reporte, pour chaque jour du planning GANTT réalisé, le nombre
d’ouvriers nécessaire à la réalisation de chaque tâche. On cumule par la suite
les effectifs de toutes les tâches en cours à une date donnée, sous la forme
d’un histogramme.
La courbe d’effectif-temps permet de connaître l’effectif global présent sur
le chantier suivant l’avancement des travaux, ainsi que l’effectif de pointe
pour dimensionner les cantonnements nécessaires dans l’étude du plan
d’installation de chantier.
Pour expliquer le traçage de cette courbe, on reprend l’exemple n° 1 du
chapitre 3, dans lequel on ajoute l’effectif nécessaire pour la réalisation de
chaque tâche (voir tab. 5.1). En suivant le diagramme GANTT de la
figure 4.42, on trace l’histogramme de main-d’œuvre en cumulant jour par
jour la main-d’œuvre nécessaire.
Cet histogramme est présenté dans la figure 5.1. On en déduit que l’effectif
de pointe est de 12 ouvriers et se trouve du 9e au 23e jour.
Diagramme financier
Figure 5.6 Exemple de courbe en « S » : comparaison entre les dépenses prévisionnelles et réelles
L’étude porte sur la planification de l’exécution d’une partie du lot des gros
œuvres d’un ouvrage. Les différentes tâches à planifier sont énumérées dans
le tableau 5.4.
On demande de :
1. Tracer le planning GANTT.
2. Tracer le diagramme de main-d’œuvre.
3. Tracer le planning d’utilisation de matériel.
NB : L’entreprise travaille 5 jours par semaine.
Figure 6.3 Les différents éléments qui composent le planning chemin de fer
Figure 6.10 Différentes strates temporelles dans le zoning d’un projet de bâtiment
Du macro-zoning au micro-zoning
Le promoteur d’un futur centre commercial vous fournit les plans de son
projet afin que vous puissiez réfléchir à un zoning cohérent pour rythmer
correctement les travaux.
On demande de :
1. Lister les différentes typologies de zone du projet.
2. Définir le micro-zoning pour les zones concernant des locaux
commerciaux (coques). Pour information, la coque 1 possède une surface
d’environ 60 m2. La coque 3 fait le double de surface de la coque 1.
Figure 6.14 Plan du centre commercial avec les micro-zones des locaux commerciaux
6.5 Les séquences travaux
Les séquences travaux sont au centre de la planification en Lean
Construction. Elles sont la source d’informations la plus fiable, car ces
dernières proviennent directement des acteurs qui vont réaliser l’ouvrage.
L’implication de l’ensemble des entreprises lors d’une séance de travail
collaborative permet au projet d’avancer.
L’intelligence collective et les discussions (notamment sur les limites de
prestations) permettent, plusieurs semaines voire plusieurs mois avant le
début des travaux, de trouver des solutions et des consensus.
Cet atelier de travail en présentiel se déroule généralement dans les locaux
de la maîtrise d’ouvrage ou de la maîtrise d’œuvre. Il permet de présenter la
méthodologie Lean Construction et de coconstruire le planning d’exécution.
Afin de ne pas se gêner lors des échanges, il est préférable de séparer les
différents lots suivant leurs zones d’interventions (voir fig. 6.15).
Figure 6.15 Répartition des entreprises lors de l’atelier collaboratif
L’outil principal lors de cet atelier est le Post-it®, qui permet d’indiquer les
éléments suivants (voir fig. 6.16) :
- nom de l’entreprise (le lot sera donné par la couleur du Post-it®) ;
- descriptif de la tâche ;
- durée de la tâche ;
- prérequis de la tâche ;
- effectif de la tâche.
Figure 6.16 Structuration des informations nécessaires pour la création des séquences
On demande de :
1. Mettre en forme la synthèse des tâches des entreprises dans le modèle ci-
dessous, afin de créer la séquence travaux des logements pour une zone.
1.
2.
Figure 6.22 Courbe représentant les grandes phases d’un projet de construction
Avec :
- Durée disponible : nombre de jours disponibles pour réaliser les travaux.
- Durée de la séquence : nombre de jours de la séquence travaux réalisée
avec les entreprises.
- Nombre de zones : nombre de zones répétitives pour cette séquence de
travaux.
Un takt time plus élevé (passage de 2 à 4 par exemple) aura une conséquence
bien plus importante sur le décalage de la date de fin (voir fig. 6.25).
Figure 6.25 Conséquences d’un takt time rallongé de deux jours
1.
2.
é é é
Dur e disponible−Dur e de la s quence 30−12
Takt time = = = 6
Nombre de zone−1 4−1
3.
8. Le gain est de 9 jours. Cela représente 30 % de gain sur le délai initial des
travaux.
Figure 6.31 Répartition des ETP d’une entreprise sur trois chantiers différents
1.
2.
Figure 6.34 Correction du tableau des effectifs de l’application 6-4
Figure 6.35 Correction de la courbe des effectifs de l’application 6-4
L’anticipation de l’exécution
Anticiper c’est adapter sa conduite dans le présent afin d’obtenir un résultat
dans le futur. Cela revient à répertorier les problèmes, planifier les actions
correctives et supposer les bénéfices futurs. La réalisation du planning
permet de prévoir les travaux futurs mais il n’est pas assez utilisé pour
guider dans le présent les actions à réaliser pour atteindre le résultat
souhaité.
Chaque « travaux » sur le chantier (et donc sur le planning) est associé à un
matériau à utiliser pour réaliser l’ouvrage. On peut citer par exemple de
l’enduit sur un mur ; la pose d’un rail pour le montage d’une cloison ; un pot
de peinture pour les revêtements muraux ; des tuiles pour la toiture ; une
robinetterie de douche pour la salle de bain.
Ainsi, en partant de la date de pose, nous pouvons monter un planning
rétroactif des différentes actions à réaliser suivant les étapes nécessaires pour
permettre cette pose. Des échéances au plus tard pourront être associées aux
actions à réaliser en amont afin de permettre au pilote d’avoir la feuille de
route de son chantier.
Figure 6.37 Planning rétroactif depuis la pose pour chaque « travaux » à réaliser
1.
Figure 6.39 Correction du planning chemin de fer de l’application 6-5
Application 6-6
Destrac J.M., Lefaivre D., Maldent Y., Vila S., Mémotech Génie Civil,
Casteilla 2011.