MANAGEMENT-CONSULTING-INDSTRIELLE-2022

Budgets Maintenance Management-Consulting-

Introduction
Aucun projet ne peut aboutir sans évaluation préalable d'une enveloppe destinée à Couvrir l'ensemble des dépenses de court, moyen et long
terme. Il est rare que leur valeur, d'un ordre généralement très inférieur à celui de l'acquisition, fasse abandonner l'investissement lui-même qui, lui,
a fait l'objet de considérations économiques plus globales. Pourtant, nombre de projets sont lancés avant appréciation des coûts futurs de
maintenance au risque d'obérer les résultats et de fausser les prévisions économiques. Est-il intellectuellement acceptable de construire tel ou tel
équipement ou d'acquérir tel patrimoine en se contentant de ne considérer que son coût d'investissement et pas du tout les dépenses qu'il
occasionnera durant les 20, 30 ans… et plus de son exploitation ? Bien entendu, c'est l'appréciation du « coût global », qui devra justifier les actions
de maintenance tout au long du cycle de vie ; d'où la nécessité d'évaluer les différents budgets avant même le lancement du projet, sachant que ces
valeurs de référence seront comparées aux réelles toute la vie de l'équipement. Nous aurons à déterminer la structure budgétaire même,
cataloguant les différents postes, certains s'ajoutant d'ailleurs à l'immobilisation principale.
Le budget de maintenance, à ce stade du projet, même à l’état embryonnaire, est le résultat de certains choix stratégiques, tant sur le projet
d’investissement lui-même que sur son exploitation ultérieure. Sa structuration et sa modélisation vont permettre de faire des simulations et de
prendre des options sur des scénarios
Le budget de maintenance, embryonnaire à ce stade du projet, est le résultat de certains choix stratégiques, tant sur le projet d’investissement lui-
même que sur son exploitation ultérieure. Sa structuration va permettre de faire des simulations et de prendre des options sur des scénarios divers.

 Le budget d’ingénierie de maintenance

Il n’est pas facile de calculer a priori ce que coûtera un projet d’ingénierie de maintenance. Nous donnerons au chapitre 12 quelques
principes et ratios permettant d’évaluer la première dotation de pièces de rechange ; elle est relativement importante par rapport au reste du
budget d’IM ; nous l’avons estimée à 2 à 4 % de la valeur globale des investissements (avec une forte marge d’erreur possible sur le dénominateur) ;
cette valeur relative peut aller jusqu’à 10 % de la valeur des équipements « maintenables » et beaucoup plus s’ils sont très instrumentés.
Si l’achat des pièces de constitue le plus gros poste budgétaire de l’IM, il faut y ajouter :

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– le coût d’étude de la première dotation, qui s’évalue en hommes-jours d’ingénieurs et techniciens ; pour un travail complet d’identification,
de codification, de préparation de l’achat… (voir analyse proposée au chapitre 12, tableau 12.5), on peut l’estimer, suivant les spécialités et les
documents procurés par les fournisseurs, à une moyenne de 1 à 2 items à l’heure (y compris la saisie informatique) ;
– les frais d’approche de l’approvisionnement (transport, conditionnement, douanes…), généralement connus des acheteurs et représentant
quelques pourcents du prix d’achat des pièces ;
– l’étude préliminaire de la stratégie et du plan de maintenance, la constitution des supports de méthodes d’intervention, des manuels de
maintenance, de la documentation…
Évalué aussi en hommes-jours, le budget est très variable, fonction de l’apport des fournisseurs d’origine et du respect des exigences du
maître d’ouvrage formalisées par la « spécification de sûreté de fonctionnement conception ou l’acquisition d’un outil de GMAO.
Les ratios globaux en la matière sont très variables mais il apparaît comme certain que le maître d’ouvrage pourra difficilement faire
l’économie d’au moins 1 % du montant de l’investissement pour assurer le minimum d’IM requis et souvent le double.
Une stratégie consiste aussi à prévoir un budget complémentaire d’investissement sur le bien lui-même, pour lever des options proposées
par le fournisseur ou suggérées par l’acheteur, pour fiabiliser des équipements encore mal connus ou bénéficiant de peu d’expériences. Ce budget «
surveillé » permettra d’ajouter des capteurs, d’adopter des technologies plus nobles, d’automatiser/sécuriser des composants… sans remettre en
cause la technologie de base. Ce ré-engineering précoce peut aller dans le sens d’une meilleure sûreté de fonctionnement et le budgétiser pour 1 %
de la valeur de l’investissement paraît très réaliste dans de nombreux cas. Si l’équipement est un prototype, il paraît prudent d’accorder un budget
beaucoup plus Confortable pouvant aller jusqu’à 5 % de la valeur d’acquisition.
Le budget d’IM est à considérer de façon indépendante des frais d’exploitation lorsqu’il s’agit d’une installation nouvelle ; le maître de
l’ouvrage aura d’ailleurs intérêt à l’immobiliser et à l’amortir comme frais d’études attachées au patrimoine.
Pour une installation en cours d’exploitation, ce budget est nécessairement inclus dans les frais de fonctionnement de la maintenance dont il
est question au paragraphe suivant
Le budget de fonctionnement de la maintenance inclut comme pour tout fonctionnement de service opérationnel : des frais de personnel, des
amortissements

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 Structurer le budget de maintenance

 1- Budget de fonctionnement de la maintenance
Le budget de maintenance d’installations et de matériels investis, des frais de consommables et fournitures, des coûts directs de prestations
et études confiées à l’extérieur.
Suivant les industries, la complexité des installations, le budget de fonctionnement est généralement compris entre 12 et 15 % du budget de
la maintenance dans les cas classiques. Il peut être très supérieur dans les cas complexes (industrie nucléaire Par exemple).
 Le personnel
Le management des ressources humaines fait que, la plupart du temps, la gestion budgétaire du personnel est globalisée, privant ainsi la
gestion de la maintenance d’une appréciation spécifique de ses coûts de personnel. Il est pourtant vivement
Recommandé d’isoler le poste « personnel de maintenance ». En effet, les comparaisons de solutions entre moyens permanents et moyens
temporaires correspondant à des pics de charge de travail ou de travaux non récurrents, entre moyens
Organiques ou services sous-traités… ne sont possibles que si cette distinction est parfaitement claire. Il ne s’agit ici que de personnel
organique, c’est-à-dire que le budget est établi sur la base de l’organigramme autorisé.
Nous y distinguerons deux grandes classes réparties dans l’organigramme officiel de l’entreprise qui autorise le recrutement :
1- Le management (l’encadrement du service) et le personnel fonctionnel (par exemple méthodes, préparation…) ;
2- Le personnel opérationnel (les équipes de travaux et interventions) et leur encadrement spécifique (par exemple le chef d’équipe).
La distinction se fait sur la possibilité ou non de répartir le temps de travail sur des travaux élémentaires (ordres de travaux par exemple).
Le poste « personnel organique » dit « management » peut encore se subdiviser en :
a. Ingénieurs et cadres ;
b. Agents de maîtrise ;
c. Techniciens ;
d. Employés.
Le personnel opérationnel, quant à lui, se répartit en :
a. Agents de maîtrise ;
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b. Techniciens ;
c. Ouvriers, éventuellement eux-mêmes répartis par exemple1 en :
i. Ouvriers très hautement qualifiés et chefs d’équipes (OTHQ) ;
ii. Ouvriers hautement qualifiés (OHQ) ;
iii. Ouvriers qualifiés (OQ) ;
iv. Ouvriers spécialisés (OS).
Aux frais de personnel (salaires et charges) s’ajoutent les dépenses qui lui sont propres et par exemple :
A. Les outillages individuels ;
B. Les équipements de protection individuelle et de sécurité.
 L’amortissement des installations et matériels spécifiques
Ce poste est plus ou moins important, suivant que le service maintenance est doté d’une partie du patrimoine de l’entreprise ou qu’il a sous-
traité des services. Les matériels, engins, installations, structures… mises à disposition du donneur d’ordres, sont amortissables par le prestataire de
service et une partie entre dans le calcul du coût de la prestation. Les taux d’amortissement varient suivant la nature des équipements ; c’est celui
normalement admis par l’administration fiscale. Quel que soit le propriétaire du bien, nous retiendrons les postes d’amortissement classiques
suivants :
o Ateliers et aires de travail affectés aux travaux de maintenance ;
o Équipements d’ateliers ;
o Magasins spécifiques à la maintenance ;
o Matériels et engins de transport et de manutention ;
o Outillages collectifs (les outillages individuels ont été pris en compte dans le calcul du coût du personnel) ;
o Équipements collectifs de protection et de sécurité ;
o Matériels informatiques spécifiques ;
o Télécommunications spécifiques…

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 Consommables et fournitures
Les pièces de rechange et consommables incorporés aux travaux de maintenance font l’objet d’un budget distinct (voir paragraphes suivants)
; il ne s’agit ici que des fournitures destinées au fonctionnement général de la maintenance sans possibilité d’en répercuter les frais sur chaque
travail élémentaire (bon de travail par exemple). Nous devrons évaluer les lignes budgétaires essentielles suivantes :
– le remplacement des outillages individuel et collectif endommagés ou perdus ; les consommables de fonctionnement collectifs (tels
baguettes de soudure, produits de nettoyage, matières et matériels consommables distribués en « libre-service » …) ;
– les lubrifiants et carburants destinés aux matériels et engins spécifiques.
 Prestations externes spécifiques
Les services de maintenance sont amenés à confier à l’extérieur des prestations qui leur sont directement dédiées ; par exemple
o Prestations d’ingénierie de maintenance en phase d’exploitation ;
o Audits et études d’organisation spécifiques ;
o Certaines assurances spécifiques (par exemple, l’assurance « bris de machine »).
Ces prestations sont inscrites au budget
 Facturations internes
Certaines entreprises fonctionnant en centres de coûts et/ou centres de profits peuvent être amenées à facturer des prestations internes ;
par exemple : la formation du personnel, l’assistance des services internes (sécurité, comptabilité, informatique, assurances, frais financiers…). Il
s’agit d’en établir un budget préalable. Établir un budget préalable.
 2- Le budget de maintenance courante
La maintenance dite courante est celle qui « bon an mal an » est réputée récurrente. On ne la confondra donc pas avec des opérations de
maintenance exceptionnelle, de grandes opérations liées ou non à des arrêts de fabrication, ou requises par des
Inspections réglementaires systématiques par exemple. Nous budgétiserons séparément aussi les travaux de modifications et améliorations,
ainsi que les opérations d’assistance à l’exploitant du bien. Pour gérer convenablement l’équilibre entre les actions préventives et correctives, nous
distinguerons :
– la maintenance courante préventive (programmable) ;
– la maintenance courante corrective (dont le « budget » ne peut être qu’une provision estimée).
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Ces budgets peuvent être établis par spécialités professionnelles : mécanique, chaudronnerie, automatismes, etc. démultipliant ainsi les
responsabilités des intervenants devant leurs ressources respectives (ceci n’apparaît pas dans l’exemple qui suit). Nous
Pouvons également distinguer les parts de main-d’œuvre des pièces de rechange, matériels et consommables incorporées aux travaux.
 3- Le budget des grandes opérations
Les budgets de travaux non récurrents dits de grande maintenance (arrêts, travaux exceptionnels, améliorations, rénovations…), font l’objet
d’études budgétaires spécifiques. Il faut y distinguer :
– les travaux exceptionnels programmés (arrêts de fabrication systématiques, inspections réglementaires) ;
– les travaux exceptionnels fortuits (sous forme de provision budgétaire) ;
– les consommations de matériels et pièces de rechange.
 4- Le budget d’améliorations/modifications
Les améliorations et modifications font généralement l’objet d’études (ré-engineering) et chaque « projet » constitue une ligne budgétaire
spécifique.
Une autre stratégie consiste à déléguer aux responsables du service maintenance (voire à ses sous-traitants) un budget global
d’améliorations et de modifications, destiné à réaliser, en cours d’exercice, des travaux concernant la sécurité, la maintenabilité, la fiabilité. Même si
chaque proposition est examinée en concertation et que les décisions sont entérinées par le management, cette méthode responsabilise les services
d’exploitation/maintenance et les résultats sont bénéfiques à la sûreté de fonctionnement.
Nous allons même jusqu'à suggérer une enveloppe budgétaire déléguée aux entreprises sous-traitantes, sous contrôle du donneur d'ordres,
pour résoudre avec le minimum d'intermédiaires, les petits investissements à réaliser au titre de la sécurité des personnes et de la protection de
l'environnement, avec un principe de « cogestion » des solutions et résultats attendus et constatés.
5- L’assistance à l’exploitant
Une ligne budgétaire supplémentaire est souvent affectée aux « travaux d’assistance à l’exploitant » : il s’agit de nettoyages, régénérations,
manipulations diverses liées à la fabrication sans être véritablement des opérations de maintenance.

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Lorsqu’elles existent, il est nécessaire d’évaluer séparément ces opérations avec les responsables d’exploitation, les structures de
maintenance ne faisant que mettre en oeuvre des moyens pour le compte des opérateurs de conduite. Par souci de simplification, elles n’ont pas été
relevées dans l’exemple présenté plus loin.
 Évaluer et simuler le budget de maintenance
Les chapitres précédents ont proposé des méthodes d’élaboration d’un budget.
Nous donnons ici un exemple concret correspondant à une structure industrielle relativement importante : celle-ci comporte deux secteurs
et chacun d’eux plusieurs unités de fabrication et utilités diverses.
L’exercice est assez classique : à partir d’un budget de référence (année antérieure ou exemple comparable), présumé correspondre à la cible
budgétaire à préparer, le but est de projeter des expériences antérieures sur un futur proche. Le calcul a été réalisé sous deux angles : une approche
globale et une approche personnel + matériel.
Dans ce contexte on a considéré que toute la maintenance n’est pas récurrente, en effet :
– les arrêts ne sont pas programmés de façon systématique chaque année budgétaire ;
Les arrêts dits « fortuits » viennent aussi perturber les prévisions budgétaires ;
– des travaux dits « exceptionnels » sont budgétisés de façon inégale chaque année ;
– des travaux dits exceptionnels n’ont pas été prévus (budgétisés) ;
– les travaux de rénovation et améliorations sont ici mineurs, mais font partie d’une maintenance dite courante (bon an mal an récurrente).
Le découpage analytique de maintenance retenu est donc le suivant :
M = Maintenance hors grande maintenance qui comprend :
M.1. = Maintenance courante, elle-même subdivisée en :
M.1.1. = Maintenance courante préventive
M.1.2. = Maintenance courante corrective
M.2. = Maintenance exceptionnelle, répartie en :
M.2.1. = Maintenance exceptionnelle budgétisée
M.2.2. = Maintenance exceptionnelle non budgétisée
M.3. = Améliorations – Rénovations (sans caractère d’investissement)
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A = Travaux de grande maintenance, répartis en :
A.1. = Grande maintenance programmée
A.2. = Grande maintenance fortuite
Les secteurs pris à titre d’exemple ne sont pas homogènes, en taille et en nature. Les stratégies concernant l’externalisation sont aussi
différentes et impliquent une répartition inégale de main-d’œuvre dite « organique » (prévue à l’organigramme) et de moyens externes sous
contrats divers.
Les deux secteurs comportent des unités de fabrication et des utilités. Chacune a bien entendu fait l’objet d’une analyse budgétaire
spécifique, généralement issue d’une GMAO structurée de façon systémique jusqu’aux équipements ou fonctions élémentaires. Les tableaux qui
suivent ne sont donc qu’une consolidation des analyses de chacun des niveaux de l’arborescence fonctionnelle. On trouvera, ci-après, après
l’analyse budgétaire d’une année de référence puis des comparaisons sur plusieurs années, la projection d’un exercice budgétaire ultérieur.
Exemple de structure budgétaire d’un prestataire de service maintenance
Budget de la maintenance : EXEMPLE xxxxxxx Euro
Postes budgétaires Préversion % de budget du poste /budget maintenance
Dépenses direct prévisionnelles
1-Equipe maintenance permanant

2-Personnel magasin

3-Sous-traitances

4-Amortissement de matériel

5- Location du matériels

6-Materiel informatique

7- Outillage Collectif

8- Outillage Individuel

9-Cosommables de fonctionnement

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10-Equipement individuel

11-Piece de rechange

12-Carburants

13-Equipements ateliers

14-Installation de chantiers

Dépenses ou frais d’encadrement :

15-Encadrement

16-Secrétariat-Bureautique

17-Télecommunication

18-Assistances services centraux Divers