Contrôle de Gestion
Contrôle de Gestion
Contrôle de Gestion
de Licence fondamentale
Option : Gestion
Intitulé du projet :
Contrôle de gestion
(Conceptualisation et pilotage de la
performance).
Encadré par:
Professeur ATI HASSAN
1
Année Universitaire : 2022/2023
Dédicace :
Qui malgré tous les mots existe au monde, aucune dédicace n’est capable de
refléter nos sincères sentiments et l’estime qui nous avons pour eux.
2
Remerciements
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Table des matières :
Dédicace ...............................................................................................................................................................
Remerciements .....................................................................................................................................................
Table des matières .............................................................................................................................................
Introduction générale ..........................................................................................................................................
PARTIE 1 ..............................................................................................................................................................
PARTIE THEORIQUE .........................................................................................................................................
CHAPITRE I: LES CONCEPTS CLES DE CONTROLE DE GESTION .......................................................
Section I : Contrôle de gestion, fonctionnement et évolution .....................................................................
1. Définition et missions de contrôle de gestion..................................................................................
2. Les outils de contrôle de gestion........................................................................................................
3. Evolution de contrôle de gestion ......................................................................................................
Section II : système d’information et contrôle de gestion ...........................................................................
1. Définition de système d’information ................................................................................................
Données stockées ..............................................................................
2. Rôle de système d’information .........................................................................................................
3. Les besoin de l’entreprise en information.........................................................................................
Section III : contrôleur de gestion ................................................................................................................
1. Rôle de contrôleur de gestion ...........................................................................................................
2. Les qualités du contrôleur de gestion ................................................................................................
Conclusion du 1er chapitre ...............................................................................................................................
CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE .......................
Section I : la performance ..............................................................................................................................
1. La définition de la performance .........................................................................................................
2. Les indicateurs de performance.........................................................................................................
3. Analyse de la performance d'un processus ........................................................................................
Section II : Typologie de la performance ....................................................................................................
1. La performance organisationnelle ....................................................................................................
2. La performance stratégique et la performance concurrentielle .......................................................
3. La Performance humaine ...................................................................................................................
Conclusion du deuxième chapitre .................................................................................................................
Conclusion générale ..........................................................................................................................................
Bibliographie ........................................................................................................................................................
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Introduction générale :
Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de
gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à tous
les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à
exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation.
Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la recherche des
solutions s'impose : la faible efficacité et l’efficience des procédures du pilotage de la performance de
l’entreprise, l'augmentation des couts, et la désorganisation des services au sein de l'entreprise.
De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises se livrent
une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un marché, où seules les
entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A l'inverse, les entreprises
de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaître.
La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur pilotage de la performance.
Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme un outil d’amélioration des performances de
l'entreprise. Ainsi, il constitue un outil permettant l'efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et
l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d'une quantité de moyens.
En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction de contrôle
de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la comptabilité avec deux
composantes générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau de bord...etc.
L'hypothèse qui fond notre recherche est que la faible efficacité de contrôle de gestion constitue un
obstacle et un facteur de blocage du développement de la gestion des différentes fonctions au sein de
l'entreprise et par conséquent frein l’atteindre de la performance dans le système de gestion de
l’entreprise.
Donc, notre problématique s'articule autour des questions suivantes :
Quel est le rôle et la place de contrôle de gestion dans l'amélioration du pilotage de la performance au
sein de l'entreprise ?
Quels sont les outils, méthodes et modèles de contrôle de gestion qu'il faut mettre en œuvre dans le plan
théorique qui sont au service des dirigeants et comment s'organisent et fonctionnent pour aboutir à une
performance du système de gestion de l’entreprise ?
Est-ce que le contrôle de gestion constitue un facteur d’obstacle du développement des entreprises ?
En quoi le contrôle de gestion contribue-t-il à la performance de l’entreprise ?
Quel est le pourcentage d’amélioration du système d’information ?
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PARTIE 1 :
PARTIE THEORIQUE :
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CHAPITRE I : LES CONCEPTS CLES
DE CONTROLE DE GESTION :
Il existe de nombreuses définitions du contrôle de gestion. Avant de faire le point
sur celles-ci, il apparait nécessaire de s’interroger au préalable sur la signification des termes
CONTROLE et GESTION ce dernier fonde la spécificité du domaine et induit la définition de
ceci.
Contrôler une situation signifie être capable de la maitriser et de diriger dans le sens voulu.
Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les
objectifs frisés a priori pour savoir s’il Ya concordance à la divergence.
Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l’amont pour rectifier les
décisions et les actions d’entreprises.
Pour une entreprise, le contrôle est d’abord compris et analysé comme le respect d’une norme,
c’est un contrôle de régularité. Il participe alors au processus de la gestion.
Information Décision action contrôle
Il est à noter qu’en France, les entreprises et les acteurs développent une culture forte
pour ce contrôle de régularité associé à une sanction ou une récompense.
La gestion, science des choix et de l’action, consiste à conduire une organisation en utilisant
de nombreuses techniques et démarches pour aider aux décisions. La gestion est à la fois
théories et pratiques, application de plusieurs sciences « molles » (sciences humaines)
carrefour de plusieurs discipline (économie, histoire, géographie sciences politiques, droit,
sociologie, mathématique). Dans son acception actuelle, la gestion regroupe deux
dimensions : la gestion stratégique et la gestion opérationnelle.
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Section I : Contrôle de gestion, fonctionnement et évolution :
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurant que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience
(par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation.
Le plan comptable général (PCG) reprend cette analyse pour définir le contrôle de
gestion comme « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise.
Nous choisissons de présenter les grandes familles d’outils selon leur ordre d’apparition en
montrant l’évolution des besoins qu’ils doivent satisfaire, donc l’évolution des techniques
utilisées et pour quels champs d’action ils se situent : la stratégie, le suivi opérationnel des
fonctions, la structure. Il est alors possible de croiser les outils et les niveaux d’actions
pour dresser un essai de panorama de l’utilisation du contrôle de gestion.
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2.1. Le calcul des coûts :
Pour piloter et prendre des décisions de court et long terme, le gestionnaire élabore et
utilise des outils d’aide à ses décisions. Dans très nombreux cas, coûts. La pertinence de ses
choix dépend de la nature et de la qualité des coûts envisagés.
Les outils de calcul des coûts sont présentés par rapport à la nature de la réponse qu’ils
apportent aux besoins de gestion. Ils sont replacés dans le contexte qui leur donne tout leur
pertinence. Cependant cette vision tient compte d’une logique historique de diffusion de ses
méthodes.
Nous choisissons de présenter deux familles des coûts ; Les coûts complets et les coûts
partiels.
Ces coûts sont constitués par la totalité des charges relatives à l’objet du calcul, il en existe
deux sortes : les coûts complet traditionnels si les charges de comptabilité générale sont
incorporées telles quelles sans modifications et les coûts complets économique si ces charges
ont subi des retraitements en vue d’une meilleure expression économique des coûts.
La méthode des coûts complets n’est plus officiellement au programme de L’VV7 : contrôle
de gestion de DECF, mais elle reste la méthode la plus utilisée dans la pratique des entreprises
françaises. C’est également par rapport aux insuffisances de cette méthode en terme d’aide à
la décision principalement en matière de tarification que de nombreux chercheurs et praticiens
ont élaboré des critiques et proposé d’autres méthodes de calculs dont celle des coûts
par activité dans cette perspective, la connaissance de la méthode des coûts complets est
indispensable tant en termes de mise en œuvre des calculs que la logique interne qui sous-tend
sa conception.
Ce sont des coûts obtenus en n’incorporant qu’une partie des charges pertinentes en fonction
du problème à traiter. Il existe deux grandes catégories de coûts partiels :
➢ Le coût variable : c’est un « coût constitué seulement des charges qui variant avec le
volume d’activité de l’entreprise sans qu’il y ait nécessairement une exacte
proportionnalité entre la variation des charges et celle du volume des produits
obtenus ». Sont donc exclues du calcul les charges dites « de structure » qui sont
considérées comme fixes sur la période considérée.
➢ Le coût DIRECT : c’est un « coût constitué par des charges qui peuvent lui être
directement affectées » (généralement charges opérationnelles ou variables) et des
charges qui, même si elles transitent par des centres d’analyse, concernant ce coût sans
ambiguïté (variables et fixes).
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Le calcule et la connaissance des coûts qui vient d’être définis sont élaborées par un système
spécifique d’informations appelé la Comptabilité analytique.
Le contrôle de gestion, outre le calcul des coûts dans une perspective à long ou court
terme, a pour rôle de décliner les choix stratégiques définis en amont sous forme de plans à
court terme.
La gestion budgétaire conduit à la mise en place d’un réseau de budgets courant toutes les
activités de l’entreprise ces programmes d’actions chiffrées appelés à servir d’outils de
pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont la
cour est constituée par la mise en évidence d’écarts qui doivent permettre la réflexion sur les
causes de ces divergences et initier des actions correctrices.
La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de
l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées les budgets.
Périodiquement, les réalisations sont confrontées aux prévisions et permettent la mise en
évidence d’écarts qui doivent entraîner des actions correctives.
- Les phases de budgétisation sont plus au moins langue selon la nature de la procédure
budgétaire les pratiques de constitution des budgets différent, en effet, selon les modes de
gestion des entreprises. Sont distingués :
➢ Les budgets imposés : La hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui
affecte des moyens.
➢ Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables
opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont
prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence
avec la politique générale de l’entreprise.
Gestion à court terme, les budgets privilégient les programmes d’actions de ventes et de
production : ce sont des budgets déterminants.
Ces plans d’action acceptés, il est alors possible d’en déduire les budgets de fonctionnement
des différents services : ce sont les budgets résultants.
12
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La nation de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects :
C’est un mode de gestion de l’entreprise par la décentralisation qu’elle suppose, mais c’est
aussi et surtout un système de pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de permettre
un contrôle budgétaire.
Le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend la
qualité de ses interventions.
Or, les systèmes d’informations comptables ne répondent pas forcément aux exigences de
contrôle de gestion. La comptabilité générale produit de nombreuses informations sur les
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réalisations mais les règles comptables présentent des insuffisances qui réduisent la portée des
informations :
Un tel système d’informations n’est efficace et donc utile que si sa conception répond à
certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La présentation
des informations, si elle peut revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines
contraintes de concision et de pertinence. Dans ce cas l’ensemble des tableaux de bord de
l’entreprise incite au dialogue et à la motivation des responsables son rôle dépasse alors la
stricte fonction de contrôle qu’il était censé remplir.
C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception :
12
Pour l’ensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de
la structure d’autorité. Cette dernière s’apparente à une pyramide où chaque responsable
appartient de fait à deux équipes :
Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont
essentielles pour la gestion du responsable concerné.
Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à
la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.
Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles
afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques.
Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit
mettre en œuvre des actions correctives rapides et efficaces.
La précision des résultats est de toute façon obtenue les rapports d’activité à périodicité
mensuelle de la comptabilité analytique cette rapidité et la fréquence de publication
expliquent que les anglo-saxons nomment souvent les informations collectées dans les
tableaux de bord « Flushs ».
Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur niveau
hiérarchique et les entreprises. Pourtant dans tous les tableaux de bord des points communs
existent dans : la conception générale et les instruments utilisés.
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Tableau de bord du centre
Rubrique 1
Indicateur A
Indicateur B
Rubrique 2
- Taux de rebuts.
- Nombre de retours clients.
- Taux d’invendu.
A côté de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments sur les performances
financières du centre de responsabilité :
- Des marges et des contributions par produit pour les centres de chiffres d’affaires.
- Des montants de charges ou de produits pour les centres de dépenses.
- Des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité d’autofinancement) pour les centres
de profit.
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➢ La zone « objectifs » : dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été
retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux
retenus pour les résultats (objectif du mois seul, ou cumulé).
➢ La zone « écart » : ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont
ceux du contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentation est souhaitable, la
forme des informations peut être très variée.
Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les rations, les graphiques et les
clignotants.
a. Les écarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de
repérer celui (ou ceux) qui présent (nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
b. Les rations :
- Une ration seule n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans
l’espace qui est significative. La nature des rations varie selon le destinataire et son
niveau hiérarchique : voici des exemples de rations possibles mais non exclusifs.
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c. Les graphiques :
d. Les clignotants :
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action.
Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives.
Toute la difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition, puisqu’il
faut choisir l’information pertinente parmi la masse des informations disponibles.
Tous ces instruments ne se révéleront performants que dans la mesure où ils sont une aide à
la décision, notion essentiellement contingente puisqu’elle dépend des entreprises, des
secteurs d’activité, des niveaux hiérarchiques, des délégations données.
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C’est entre les 2 guerres aux Etats-Unis qu’on peut situer la naissance de la fonction du
contrôle de gestion, qui reste tout de même une discipline récente par rapport à d’autres
fonctions au sein de l’entreprise.
La jeunesse du contrôle de gestion fait de lui un concept en constante évolution, qui trouve
son origine dans la comptabilité.
Justement après 1945, ce souci se manifeste par des techniques, elle-même tirés de la guerre
(recherche opérationnelle) et une volonté plus grande de maitriser l’avenir (plan à moyen et
long terme).
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En ce qui concerne l’Europe, l’idée existait déjà mais peu ou mal utilisée, la crise de 1929
enclenchera un protectionnisme défensif, lequel sera consacré par la 2éme guerre mondiale, la
reconstitution après 1945 sans perpétuer, cette situation n’apportera pas le renversement
favorable à l’implication du contrôle de gestion on produit à n’importe quel prix et pour une
demande excédentaire.
Cet état de chose va se modifier à partir de 1950 sous l’effet de plusieurs dont les plus
importants :
Face à ces situations plus compétitives et grisée par l’expérience américaine, l’entreprise
européenne adopte le contrôle de gestion de façon plus ou moine systématique.
Après ce bref aperçu historique sur les conditions logiques de la récente croissance du
contrôle de gestion, on peut dire que ce dernier est le résultat d’un contexte socio-
économique.
Données stockées
18
• Connaître le présent.
• Prévoir.
• Comprendre.
• Informer rapidement
19
La gestion des entreprises, donc toutes les décisions de court et long terme pour
piloter l’entreprise, nécessite des informations sur l’environnement extérieur et sur le
fonctionnement interne.
Par exemple :
Mais l’évolution essentielle qu’il faut mettre en avant porte sur existence intrinsèque : en
effet, ce qui est nouveau pour l’entreprise c’est le prodigieux élargissement de l’horizon
spatial et temporel des impressionnées devant la masse, la rapidité et la diversité de ces
informations. Les entreprises actuelles se préoccupent donc davantage de l’importance et des
difficultés du traitement de ces informations.
Ces trois qualificatifs s’appliquent tout à fait au contrôle de gestion qui doit être un système
d’information représentant le fonctionnement de l’entreprise pour le contrôler, pour le
coordonner et pour aider à la pris de décision.
Il ne lui apportait pas de juger de l’action des divers responsables, mais seulement de
constater. Il doit naturellement se garder de critiquer l’action de tel ou tel responsable. Ce sera
à la direction de porter un jugement et de sanctionner éventuellement. C’est en opèrent de
cette manière qu’il gagnera peu à peu la confiance des cadres de l’entreprise. Ce qu’est
indispensable au succès de sa mission.
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Dans son rôle de conseil, il lui appartient en toutes circonstances d’aider les cadres de
l’entreprise. Il doit faire en sorte que ces cadres viennent vers lui plutôt que l’inverse. Il doit
vis-à-vis du chef de l’entreprise ne pas manquer répondre à ses questions, d’aller si possible
au-devant de ses inquiétudes et ne pas hésiter à lui faire entrevoir tous les signes précurseurs
d’améliorations possibles. Il doit prendre à cœur son rôle de conseil en gestion et agir de telle
sort qu’il puisse poursuivre patiemment auprès des cadres de toutes catégories, y compris les
agents de maitrise et chefs de services. Il convient aussi que le contrôleur de gestion situe bien
sa propre position par rapport au contrôleur hiérarchique que doit continuer de
s’exercer comme si lui-même n’existait pas.
Il est aussi diplomate afin de ne pas se couper des sources d’informations et de ne pas
déstabiliser ses interlocuteurs par des conclusions trop brutales.
Il ne doit donc pas manquer de tact et faire preuve de prudence avant de formuler an avis.
Aussi il doit avoir le goût de l’autonomie et être imaginatif car : il doit proposer des solutions,
prévoir des montages, créer des systèmes d’informations et des procédures.
Il doit avoir des capacités pour communiquer, avec le personnel de base comme avec la
direction générale, avec les opérationnels avec les autres fonctionnels.
A ce niveau d’analyse, nous nous demandons s’il est possible pratiquement de trouver toutes
ces qualités réunies chez une même personne !
Par ailleurs, il semble que le choix du contrôleur de gestion s’effectue sur la base des
différents qualités et compétences sur mentionnées en fonction des spécificités de l’entreprise
et son style de management.
21
Conclusion du 1er chapitre :
Le contrôle de la gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en s'efforçant de
prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et s'adapter à une structure
évolutive.
Il effectue un ensemble des tâches qui aident les responsables à la prise de décision et qui
évaluent la qualité de son gestion. Il s'agit donc d'un travail de conseil et d'assurance du
contrôleur de gestion pour concevoir, développer et faire fonctionner certains dispositifs
d'information que d'autres personnes utiliseront pour effectuer le contrôle économique des
activités placées sous leur responsabilité.
Le contrôle de gestion apparaitre sous des formes plus ou moins élaborées selon la nature ou
la structure de l'organisation et conception comme dans son implantation.
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CHAPITRE II : LE CONTROLE
DE GESTION ET PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE
Section I : la performance
1. La définition de la performance :
La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de gestion. Depuis les
années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir (Bouquin, Bourguignon,
Lebas …) et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale
pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement
durable (Capron et Quairel, 2005).
L’origine du mot performance remonte au milieu du 19ème siècle dans la langue française.
A cette époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès
remporté dans une course. Puis, il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son
sens évolua au cours du 20ème siècle. Il indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une
machine et désignait par extension un rendement exceptionnel. Ainsi, la performance dans sa
définition française est le résultat d’une action, voir le succès ou l’exploit. Contrairement à
son sens français, la performance en anglais « contient à la fois l’action, son résultat et
éventuellement son exceptionnel succès ». Dans le domaine de la gestion, la performance a
toujours été une notion ambiguë, rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en
contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. Elle désigne alors l’action,
son résultat et son succès
1 Alain Ehrenberg, Le culte de la performance, Calmann-Lévy, 1991, 323 p.
24
Pour expliquer la performance, nous retiendrons la définition de Bourguignon (2000)
car elle regroupe les trois sens recensés ci-dessus et lui reconnaît explicitement son
caractère
polysémique. Ainsi la performance peut se définir « comme la réalisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation
peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui
mène au résultat (action) … »
Pour Lebas (1995), la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne
peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, on évalue les résultats
atteints en les comparants aux résultats souhaités ou à des résultats étalons (Bouquin, 2004). 2
Un indicateur est un outil mis à la disposition des différents acteurs d’une entreprise
pour le pilotage et la gestion des divers secteurs de celle-ci. Parmi les multiples possibilités, il
est impératif de faire un tri, une sélection restrictive qui assure la pertinence de l’information
qualitative et/ou quantitative de la performance. Il n’existe pas d’indicateurs standards
26 25
répondant à des problématiques générales, mais le choix des indicateurs est spécifique à
chaque organisme et peut/doit être modifié au cours de l’évolution de l’entreprise.
Pour rappel, un indicateur doit être (Berland & De Rongé, 2011, p.424)
- Quantifiable : Il est important de quantifier ce que l’on observe dans une vision
évolutive et ce même si la nature des données est qualitative
- Pertinent : L’information doit pouvoir donner des informations utiles pour la prise de
décision
- Objectif : L’indicateur ne doit pas dépendre de l’interprétation du manager ou de
l’instrument de mesure utilisé
- Fidèle : L’indicateur doit toujours donner la même réponse dans la même situation
- Simple et compréhensible : Toutes les personnes qui sont confrontées aux différents
indicateurs afin de les utiliser ou de les interpréter doivent les comprendre sans
ambiguïté
- Sensible : L’indicateur doit être réactif vis-à-vis du phénomène qu’il mesure
- Fiable : L’indicateur une fois choisi doit être incontestable
Les inputs (les entrées) représentent tout ce qui est nécessaire pour réaliser la mission ou
certains projets de l’organisation tels que les ressources humaines (employés, volontaires
bénévoles…), le capital physique, le matériel, les revenus etc. (Medina-Borja & Triantis,
2007).
Selon Medina-Borja & Triantis (2007), ces deux indicateurs, bien que non directement liés à
la mission, sont intrinsèquement liés l’un à l’autre, l’un représentant les ressources nécessaires
pour réaliser les objectifs et l’autre le travail qu’il faudra fournir. Ainsi pour être efficiente,
une organisation devra veiller à optimiser la relation entre ses inputs et ses outputs.
27
26
2.2. Les indicateurs d’efficacité :
Les outcomes répondent souvent à ce que l’organisation s’est fixé comme mission, ils
représentent donc les effets visibles dans la réalisation de cette mission. Les mesurer permet
de se rendre compte du degré d’accomplissement de la mission par l’organisation. On peut la
mesurer en observant la satisfaction ou les changements d’attitudes de ceux qui ont bénéficié
du service. Les outcomes mesurent donc les effets directs des activités de l’organisation
(Zimmermann & Stevens, 2006).
L’impact est défini comme tous les changements qui sont le résultat des activités de
l’organisation (certaines études proposent de mesurer l’impact plutôt que les outcomes). Il est
difficile de le différencier des outcomes bien que l’impact ait une perspective plus globale des
actions de l’organisation. Il peut avoir aussi bien des conséquences positives que négatives, et
être vu dans un perspectif court terme ou long terme. L’impact est très complexe à mesurer, il
sera d’autant plus complexe que la mission sera complexe4
4 « Mesurer le succès de la mission est comme le Saint Graal pour les organisations sans but lucratif – très
recherché mais jamais trouvé » (Sawhill & Williamson, 2001, p.377).
28
27
Figure 1 Récapitulatif des di érents indicateurs
28
3. Analyse de la performance d'un processus :
· Par vérification et quantification de l'atteinte des objectifs : Il faut identifier des objectifs
précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs nécessaires
pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour vérifier l'atteinte des objectifs.
Chaque processus est identifié par des objectifs spécifiques et cette méthode a besoin de
choisir préalablement des indicateurs pour qu'elle s'applique à tous les processus.
· Par calcul des ressources dépensées par le processus : Il s'agit de calculer et d'analyser la
structure des coûts de tout le processus qui consomme des ressources dont il faut évaluer les
coûts. Donc une analyse de chaque processus permet d'optimiser l'utilisation de ces ressources
afin de réduire les coûts. Cette démarche se focalise sur les coûts intrinsèques du processus,
en dehors de tout autre critère ou valeur produite.
· Par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée produite : Il faut calculer la
valeur du résultat (si c'est possible) et la comparer au coût du processus pour en déduire la
marge opérationnelle dégagée par le processus. Cette notion de « rentabilité » d'un processus
permet de faire des comparaisons et des améliorations sur certains processus, mais il peut être
difficile d'évaluer objectivement et exhaustivement ce qu'apporte le résultat d'un processus.
Pratiquement, ces trois méthodes sont plus ou moins adaptées selon le type de processus,
ainsi pour :
- Les processus opérationnels avec des clients internes: ils conditionnent le prix de cession
interne et il est donc nécessaire de bien connaitre le coût de ces processus; la méthode des
coûts peut permettre un meilleur pilotage.
- Les processus Support: il s'agit d'analyser le service rendu par ces processus; ainsi l'analyse
en termes d'objectif semble pertinente, de même que l'analyse des coûts.
29
Section II : Typologie de la performance :
- La performance organisationnelle
- La performance stratégique
- la performance concurrentielle
- La performance humaine
1. La performance organisationnelle :
- la flexibilité de la structure.
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La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers
d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du
système de récompense) de tous les membres de l'organisation.
La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des
avantages acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté
visant le long terme et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de
marge.
Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension
de l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance
globale à la compétitivité.
3. La Performance humaine :
Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante
financièrement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées
aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la
réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des
éléments déterminants.
- Motivés,
- Compétents,
- Communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue et de valeurs communes (ce
que l'on désigne en anthropologie par le concept de culture).
31
L'Efficacité humaine, Eh, susceptible d'être libérée par un groupe humain s'exprimerait donc
par : Eh=M.C.C
Enfin la performance a toujours été une notion ambigüe, rarement définie explicitement. Elle
n'est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. En matière de
gestion la performance est la réalisation des objectifs organisationnels de manière efficace et
efficiente, on peut ajouter également que la performance de l'entreprise résulte de l'agrégation
de plusieurs types : organisationnelle, stratégique, concurrentielle et humaine. Pour
analyser la performance d'un processus, on distingue trois méthodes, chacun de ces méthodes
dépendent du type et la nature de processus : Par vérification et quantification de l'atteinte des
objectifs, Par calcul des ressources dépensées par le processus et par comparaison entre les
coûts engagés et la valeur ajoutée. Le pilotage de la performance est atteint à partir de calcul
des coûts et des budgets de l'entreprise.
Le pilotage de la performance est atteint à partir des calculs des coûts et des budgets de
l'organisation en se limitant aux variables d'action classiques : quantité, prix, productivité,
pour mieux piloter l'efficacité et l'efficience les managers s'efforcent d'intégrer d'autres
variables qualitatives et non financières.
Le contrôle de gestion a instauré une nouvelle technique en proposant des tableaux de bords
pour aider à la gestion et l'amélioration des processus, ces tableaux de bord sont souples et
modulables et permettent de s'adapter à tous les problèmes de gestion pour le niveau
opérationnel comme pour le niveau stratégique.
Les indicateurs peuvent être changés à quel moment donné car ils sont construits en fonction
des besoins des contraintes du contexte.
En plus de la méthode de calculs des coûts et des budgets qui se base sur une analyse
quantitative et financière, le contrôle de gestion donne lieu à des indicateurs qui peuvent
aider au pilotage des processus de la qualité, de l'amélioration du management de
l'ensemble de l'organisation.
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Les tableaux de bord compris comme un reporting financier existent depuis longtemps dans
les différentes entreprises mondiales. En revanche et quel que soit le contexte, ils sont
construits et utilisés comme un diagnostic permanant rassemblant plusieurs variables
diversifiées. Le ballanced scorecard proposé par Kaplan et Norton en est une illustration.
On peut piloter la performance à travers la création des outils de gestion qui vont gérer des
variables stratégiques et organisationnelles en intégrant la valeur, le temps et les acteurs de
l'organisation.
Les indicateurs de gestion doivent être développés afin de piloter les ressources
humaines. Il faut donner des informations aux clients sur les produits et services, aux
actionnaires sur les résultats financiers et à la société civile sur la responsabilité sociale de
l'entreprise. Ce développement des indicateurs peut aider les responsables à gérer de manière
efficace et efficiente les activités de l'entreprise, par exemple le développement des tableaux
sociaux entraine une naissance du contrôle de gestion sociale, ce qui permet d'une meilleure
gestion des effectifs et des rémunérations dans un contexte instable et incertain.
Les responsables doivent chercher en permanence à gérer les caractéristiques, les forces
de la structure et des capacités organisationnelles pour appuyer des stratégies. Il faut alors
améliorer les processus organisationnels pour se différencier des concurrents, dans ce cas les
méthodes `'ABM'' et du `'target costing'‘ peuvent constituer une aide pour ce pilotage.
Dans un contexte instable, il s'agit de prévoir les risques qui peuvent influencer la structure
et prévoir les changements organisationnels. Dans ce sens, le contrôle de gestion peut
proposer des indicateurs d'efficience de la structure et de capacité de changement
organisationnel.
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4. Prendre en compte l'accélération du temps en actualisant des Indicateurs :
Il s'agit de piloter en temps réel et d'utiliser des simulations qui permettent de modifier les
paramètres par rapport à l'évolution interne ou externe pour aider à la prise de décision.
Pour analyser la performance d'un processus, on distingue trois méthodes, chacun de ces méthodes
dépendent du type et la nature de processus : Par vérification et quantification de l'atteinte des
objectifs, Par calcul des ressources dépensées par le processus et par comparaison entre les coûts
engagés et la valeur ajoutée.
Le pilotage de la performance est atteint à partir de calcul des coûts et des budgets de
l'entreprise, dans ce contexte le contrôle de gestion constitue une réponse à la performance en
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proposant un ensemble des outils qui seront l'objet d'analyse du chapitre suivant : comptabilité
générale et analytique, la gestion budgétaire et le tableau de bord.
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Conclusion générale
Le contrôle de gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en s'efforçant de
prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et s'adapter à une structure
évolutive.
La méthode de calcul des coûts qui englobe trois méthodes (la méthode de centre
d'analyse, la méthode ABC, l'imputation rationnelle). Cette méthode consiste à calculer le
coût de revient de chaque produit et de rendre ce coût de revient indépendant de la variation
du volume d'activité de l'entreprise.
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Bibliographie :
Ouvrage :
Sites internet :
https://controlegestionaudit.wordpress.com/2018/01/24/evolution-controle-gestion/
http://www.cadresonline.com/conseils/coaching/fiches-metiers-salaires/fiches-
metiers/detail/article/controleur-de-gestion.html
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