Cours Audit Des Processus

04/11/2019
ENCG
Audit des Processus
Cours préparé par:

Mr Hicham Rafouk
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Objectifs du cours
 Connaître l’environnement professionnel
 Acquérir les bases des normes par processus
 Développer l’audit des processus
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Section 1
Généralités et définitions
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Section1: Généralités et
définitions
 Selon la norme ISO 9000, l’audit est « un processus
méthodique, indépendant et documenté permettant de
recueillir des informations objectives pour déterminer
dans quelle mesure les pratiques observées satisfont
aux référentiels du domaine concerné »
 Définition OEC: un audit consiste à examiner, par
sondages les éléments probants justifiant les données
contenues dans les comptes. Il consiste également à
apprécier les principes comptables suivis et les
estimations significatives retenues pour l’arrêté des
comptes et à apprécier leur présentation d’ensemble.
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définitions
 les normes de l’IFAC : "L’audit (financier) a pour
objectif de permettre à l’auditeur d’exprimer une
opinion selon laquelle les états financiers ont été
établis, dans tous leurs aspects significatifs,
conformément à un référentiel comptable défini."
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définitions
 L’objectif des normes est d’informer les auditeurs du
niveau minimal acceptable pour répondre aux
responsabilités professionnelles. (Bonnes pratiques
d’Audit)
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Section1: Généralités et définitions

Types d’Audit
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Section 2: Référentiel pour les

missions d’audit et les services
connexes
 Le cadre conceptuel des normes internationales
d’audit (ISA) énumère les différentes missions
définies par l’IFAC (Fédération Internationale des
Experts Comptables). Il distingue :
 L’audit (des états financiers ou d’autres
informations)
 Les services connexes que l’auditeur est amené à
accomplir.
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04/11/2019

connexes
 Les services connexes comprennent :
 Les missions d’examen limité ISA 910 ;
 Les missions d’examen sur la base de procédures
convenues ISA 920 ;
 L’examen d’informations prévisionnelles ISA 810 ;
 Les missions d’audit spéciales ISA 800 ;
 Les missions de compilation d’informations financières
ISA 930.
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connexes
 Audit: Assurance élevée mais non absolue
 Examen limité: Assurance modérée
 Procédures convenues; pas d’assurance
 Compilation: pas d’assurance
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Section 3: Définitions
 Le risque se définit comme la « possibilité que se
produise un événement qui aura un impact sur la
réalisation des objectifs. Le risque se mesure en
termes de conséquences et de probabilité »
 Cette obligation de mesure des risques s'impose à
l'auditeur, comme suit : « Le responsable de l'audit
doit établir une planification fondée sur les risques
afin de définir les priorités cohérentes avec les
objectifs de l’organisation. Le programme des
missions d’audit doit s'appuyer sur une évaluation
des risques».
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 Ainsi, présentée la démarche d’audit est qualifiée de
« Audit Objective Driven ».
 le « risque d’audit » est le risque que l’auditeur
exprime une opinion incorrecte du fait d’anomalies
significatives contenues dans les comptes et non
détectées. Il se subdivise en trois composants : le
risque inhérent, le risque lié au contrôle et le risque
de non détection,
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 le « risque inhérent » est la possibilité que le solde d’un compte ou
qu’une catégorie d’opérations comporte des anomalies significatives
isolées ou cumulées avec des anomalies dans d’autres soldes ou
catégories d’opérations, nonobstant les contrôles internes existants,
 Le risque inhérent correspond à la possibilité que, sans tenir compte

du contrôle interne qui pourrait exister dans l'entité, une anomalie
significative se produise dans les comptes
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 le « risque lié au contrôle » est le risque qu’une anomalie dans un
solde de compte ou dans une catégorie d’opérations, prise isolément
ou cumulée avec des anomalies dans d’autres soldes de comptes ou
d’autres catégories d’opérations, soit significative et ne soit ni
prévenue, ni détectée par les systèmes comptable et de contrôle
interne et donc non corrigée en temps voulu,
 Le risque lié au contrôle correspond au risque qu'une anomalie

significative ne soit ni prévenue ni détectée par le contrôle interne de
l'entité et donc non corrigée en temps voulu.
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 le « risque de non détection » est le risque que les contrôles mis en
œuvre par l’auditeur financier ne parvienne pas à détecter une
anomalie dans un solde de compte ou dans une catégorie
d’opérations qui, isolée ou cumulée avec des anomalies dans
d’autres soldes de comptes ou d’autres catégories d’opérations,
serait significative.
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Section 3: Exemples risques

inhérents
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Section 3: Exemples risques liés

aux contrôles
 Mouvements physiques non comptabilisés
(exhaustivité)
 Fuited'information
 Doublon
 Cut-off erroné
 Mouvements comptables non justifiés

(exactitude / réalité)
 Absence de justificatif
 Fausse facture
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Section 3: Exemples risques liés

aux contrôles
 Mouvements comptables mal calculés
(exactitude / intégrité)
 Données de base inexactes
 Mécanique de calcul erronée
 Mouvements comptables non conformes

aux règles (exactitude / conformité)
 Confusion charges / immobilisations
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Section 4: Le contrôle
Interne
Caractéristiques du contrôle interne:
COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission):
une commission à but non lucratif qui a établi en 1992 une

définition standard du contrôle interne et a créé un cadre pour
évaluer son efficacité. Par extension ce standard s'appelle aussi
COSO.
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Interne
Les principes COSO 1:
Le référentiel COSO 1 est basé sur les principes de base
suivants :
 Le contrôle interne est un processus : ça nécessite
l’implication de tous les intervenants à chaque niveau de
l’organisation.
 Le contrôle interne doit procurer l’assurance raisonnable
(mais non absolue) d’un management et d’une direction
respectueuse des lois.
 Le contrôle interne est adapté à la réalisation effective
des objectifs.
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Interne
Définition du CI:
Ensemble des politiques et procédures mises en œuvre par la
direction d'une entité en vue d'assurer, dans la mesure du
possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités.
 Ces procédures impliquent :
 le respect des politiques de gestion,
 la sauvegarde des actifs,
 la prévention et la détection des irrégularités et inexactitudes,
 l'exactitude et l'exhaustivité des enregistrements comptables
 l'établissement en temps voulu d'informations financières ou
comptables fiables.
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Interne
Objectifs du contrôle interne:
 Avec incidence sur les comptes annuels
 Protection du patrimoine
 Fiabilité des informations comptables
 Sans incidence sur les comptes annuels
 Respect des politiques de la Direction Générale
 Amélioration des performances
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Interne
Caractéristiques du contrôle interne: Les cinq
composants
Le contrôle interne, tel que défini par le COSO 1, comporte cinq
composants:
 L’environnement de contrôle, qui correspond, pour l'essentiel, aux
valeurs diffusées dans l'entreprise ;
 L'évaluation des risques en relation avec leur importance et
fréquence ;
 Les activités de contrôle, définies comme les règles et procédures
mises en œuvre pour traiter les risques, le COSO imposant la
matérialisation factuelle des contrôles ;
 L'information et la communication, qu'il s'agit d'optimiser ;
 Le pilotage, c'est-à-dire le « contrôle du contrôle » interne.
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Interne
Caractéristiques COSO
Le référentiel initial appelé COSO 1 a évolué depuis 2002 vers
un second corpus dénommé COSO 2.
Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil
d’administration, les dirigeants et le personnel d’une
organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant
à la réalisation des objectifs suivants :
 L'efficacité et l'efficience des opérations,
 La fiabilité des informations financières,
 La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
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Interne
Caractéristiques COSO 2
Le COSO 2 propose un cadre de référence pour la gestion des
risques de l’entreprise (Enterprise Risk Management Framework).
La gestion des risques de l’entreprise est un processus mis en
œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel
d’une organisation, exploité pour l’élaboration de la stratégie et
transversal à l’entreprise, destiné à:
 Identifier les événements potentiels pouvant affecter
l’organisation,
 Maîtriser les risques afin qu’ils soient dans les limites du « Risk
Appetite (appétence au risque)»,
 Fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des
objectifs de l’organisation.
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Interne
Caractéristiques COSO 2013 – Mise à jour
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Interne
Les principales nouveautés sont :
1. L’élargissement du domaine d’application au-delà du reporting
financier (par ex. : responsabilité sociale et environnementale)
2. Le renforcement des attentes en matière de gouvernance (par
ex : les rôles des comités et l’alignement avec le business
model).
3. La gestion des collaborateurs clés au contrôle interne (par ex:
la direction générale).
4. L’articulation des « 3 lignes de défense » dans l’organisation
(à savoir les opérationnels, les fonctions support et l’audit
interne).
5. Le rapprochement entre risque, performance et rémunération
(notamment l’un des principes portant sur la responsabilisation
pour le contrôle interne) Passer à la
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Interne
Les principales nouveautés sont :
6. L’articulation du « tone at the top »avec les comportements à
travers l’entreprise (« tone in the middle »)
7. La prise en compte des sous-traitants / autres intervenants
clés (par ex. : leur adhésion au code de conduite, respect des
contrôles au-delà du reporting financier).
8. L’exigence de l’adaptabilité et l’adéquation du dispositif par
rapport à l’évolution de l’entreprise (telles que de nouveaux
processus, rôles, structures, SI, CSP, périmètre d’activité, etc.
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Interne
Caractéristiques COSO 2013 – Les 17 principes
Environnement de contrôle
1. L'organisation démontre son engagement en faveur de l'intégrité
et de valeurs éthiques.
2. Le conseil d’administration fait preuve d'indépendance vis-à-vis
du management. Il surveille la mise en place et le bon
fonctionnement du système de contrôle interne.
3. La direction, agissant sous la surveillance du conseil
d’administration, définit les structures, les rattachements, ainsi que
les pouvoirs et les responsabilités appropriés pour atteindre les
objectifs.
4. L'organisation démontre son engagement à attirer, former et
fidéliser des collaborateurs compétents conformément aux objectifs.
5. L'organisation instaure pour chacun un devoir de rendre compte
de ses responsabilités en matière de contrôle interne
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Interne
Evaluation des risques
6.L'organisation spécifie les objectifs de façon suffisamment claire
pour permettre l'identification et l'évaluation des risques associés
aux objectifs.
7.L'organisation identifie les risques associés à la réalisation de ses
objectifs dans l'ensemble de son périmètre de responsabilité et elle
procède à leur analyse de façon à déterminer les modalités de
gestion des risques appropriées.
8.L'organisation intègre le risque de fraude dans son évaluation des
risques susceptibles de compromettre la réalisation des objectifs.
9.L'organisation identifie et évalue les changements qui pourraient
avoir un impact significatif sur le système de contrôle interne
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Interne
Activités de contrôle
10.L'organisationsélectionne et développe les activités de contrôle
qui contribuent à ramener à des niveaux acceptables les risques
associés à la réalisation des objectifs.
11.L'organisation sélectionne et développe des activités de contrôle
général en matière de système d’information pour faciliter la
réalisation des objectifs.
12.L'organisation met en place les activités de contrôle par le biais
de directives qui précisent les objectifs poursuivis, et de procédures
qui mettent en œuvre ces directives.
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Interne
Information et Communication
13.L'organisation obtient ou génère puis utilise des informations
pertinentes et de qualité pour faciliter le fonctionnement des
autres composantes du contrôle interne.
14.L'organisationcommunique en interne les informations
nécessaires au bon fonctionnement des autres composantes du
contrôle interne, notamment en ce qui concerne les objectifs et
les responsabilités associés au contrôle interne.
15.L'organisationcommunique avec les tiers au sujet des
facteurs qui affectent le bon fonctionnement des autres
composantes du contrôle interne
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Interne
Pilotage
16.L'organisation sélectionne, met au point et réalise des
évaluations continues et/ou ponctuelles afin de vérifier si les
composantes du contrôle interne sont bien mises en place et
fonctionnent.
17.L'organisationévalue et communique les faiblesses de
contrôle interne en temps voulu aux responsables des mesures
correctrices, notamment à la direction générale et au conseil
d’administration.
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Interne
L’auditeur effectue une étude et une évaluation des
systèmes qu’il a jugés significatifs en vue d’identifier:
 Les contrôles internes sur lesquels il souhaite
s’appuyer
 Les risques d’erreurs dans le traitement des
données
Afin d’en déduire un programme de contrôle des
comptes adaptés
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Interne
l’auditeur financier s’intéresse notamment :
 aux catégories d’opérations ayant un caractère
significatif,
 aux procédures, informatisées ou manuelles à
caractère comptable
 aux traitements d’évènements ponctuels
susceptibles d’engendrer un risque d’anomalies
significatives
 au processus d’élaboration des comptes
 à la façon dont l’entité communique sur les
éléments significatifs de l’information financière
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Section 5: Le processus
des achats
Référentiel:
 Code des marchés publics
 Normes ISO
 Textes réglementaires spécifiques aux activités
 Jurisprudence
 Procédures et notes internes de l’entreprise
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des achats
Les modes d’achats:
 Appel d’offres ouvert

 Appel d’offres restreint
 Bons de commandes
 Contrat sur concours
 Contrat négocié
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des achats
Les Axes d’audit:
1. La politique et la stratégie achats ;
2. L’organisation de la fonction achats ;
3. La programmation et la définition des besoins ;
4. La gestion des consultations et le choix du
fournisseur ;
5. L’exécution des achats ;
6. L’évaluation de la performance.
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des achats
Les Axes d’audit:
1. La politique et la stratégie achats ;
 L’organisme a-t-il défini une politique achat comportant la
contribution des achats aux objectifs généraux et les objectifs
propres à ce domaine ?
 Les objectifs stratégiques achat sont-ils connus des services
et ont ils fait l’objet d’une appropriation par les agents en
charge de l’achat ?
 Les agents ressentent-ils un manque d’objectifs clairs et sont-
ils demandeurs d’orientations en matière d’achat ?
 Existe-t-il des objectifs quantifiés ?
 Les agents disposent-ils d’une information sur l’évolution des
indicateurs de suivi des objectifs de la politique achat ?
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des achats
Les Axes d’audit:
2. L’organisation de la fonction achats ;
 Qui sont les acteurs de l’achat, où se positionnent-ils ?
 Quels sont leurs rôles ?
 Existe-t-il un système de délégation de compétence et de
décision en matière d’achat ? Est-il clairement affiché et
connu des services ?
 Les contrats sont-ils signés par des personnes autorisées
pour le faire ?
 L’identification des acteurs fait-elle apparaître des points
pouvant limiter la mise en place du contrôle interne (fonctions
non couvertes, organisation soustrayant certains acteurs à
des règles communes …) ?
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des achats
Les Axes d’audit:
Le contexte varie selon qu’il s’agit :
 d’achats récurrents/d’achats courants, dans lequel le champ
de la définition du besoin peut être marginal, ou d’achats non
récurrents/d’achats métiers, pour lesquels cette définition
peut en elle-même poser problème,
 d’achats couverts ou non par un marché national.
.
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des achats
Les Axes d’audit:
 Des procédures d’expression des besoins sont -
elles formalisées ?
 La procédure d’expression du besoin est-elle
pertinente ?
 Le besoin est -il défini à partir d’analyses
fonctionnelles ?
 L’analyse fonctionnelle permet-elle de définir le
«juste besoin »?
 Les critères de choix du fournisseur sont-ils tirés de
l’analyse fonctionnelle ?
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. première page
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des achats
Les Axes d’audit:
4. La gestion des consultations et le choix du fournisseur ;
 L’organisme a-t-il défini les conditions d’application internes
de la notion de fournitures et services homogènes ?
 L’organisme a-t-il défini les niveaux de computation des
seuils ?
 La méthode employée pour définir les familles homogènes et
les niveaux de computation est-elle sincère et raisonnable ?
 Quel est ou quels sont concrètement les niveaux d’évaluation
et d’agrégation des besoins retenu(s) par l’organisme ?
 Les systèmes d’information permettent-ils de computer
correctement les seuils ? Y a-t-il un suivi (en temps réel,
par intervalle) des commandes par famille homogène
(fournitures et services) ou par opération (travaux) et par
niveau de computation ? Passer à la
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des achats
Les Axes d’audit:
5. L’exécution des achats ;
 L’organisme dispose-t-il d’un circuit interne de gestion des
demandes d’achat (issues ou non de la programmation)?
 Les demandes d’achat hors programmation sont-elles
respectueuses des prescriptions du Code des marchés
publics?
 Les demandes d’approvisionnement s’intègrent-elles dans
une logique de programmation au niveau de l’organisme?
 Les bons de commande sont-ils globalement en conformité
avec les conditions du contrat
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des achats
Les Axes d’audit:
6. L’évaluation de la performance.
 L’organisme a-t-il élaboré une démarche
d’évaluation des fournisseurs ?
 Quelle exploitation est faite en interne de
l’évaluation des fournisseurs ?
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Section 3: La démarche
de l’audit financier
5.1- Assertions à valider pour les flux des
opérations et événements survenus au cours de la
période
 Réalité
 Exhaustivité
 Mesure
 Séparation des exercices
 Classification
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5.2- Assertions à valider pour les comptes fin de
période
 Existence
 Droits et obligations
 Exhaustivité
 Evaluation et imputation
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5.3- Assertions à valider pour la présentation des
comptes et informations fournies à l’annexe:
 Réalité et Droits et obligations
 Exhaustivité
 Présentation et intelligibilité
 Mesure et évaluation
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Section 6: Audit
Processus des ventes
La fonction commerciale est parmi les centres de
recettes dans l’entreprise. Elle est une fonction vitale et
occupe une place primordiale au sein de chaque
entreprise. En effet, cette fonction a pour principale
mission de répondre aux besoins et exigences
externes en offrant les produits demandés au meilleur
prix, avec la qualité requise et dans les délais
convenus afin de satisfaire les besoins des clients et
assurer le suivi du recouvrement.
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Section 6: Audit
Pour réaliser sa mission, la fonction commerciale a
besoin de se doter de moyens humains, matériels et
financiers nécessaires à son fonctionnement. De plus,
elle se caractérise par une organisation particulière lui
permettant d’agencer les moyens mis à sa disposition
et de structurer ses relations avec les autres unités de
l’entreprise. De ce fait, une attention particulière doit
être adressée à cette fonction et plus spécialement au
cycle ventes – clients. Ce dernier englobe le circuit de
vente, depuis la passation de la commande par le client
jusqu’au recouvrement de la créance.
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Section 6: Audit
Les services impliqués par le cycle des ventes
Les différents services intervenant dans la mise en œuvre des procédures
sont identifiés ainsi pour le cycle ventes/clients :
- Service « Administration des ventes » : il est essentiellement
chargé du traitement et du suivi de l’exécution de la commande
clients ;
- Service « Approbation des crédits » : il a pour rôle, pour les
ventes autres qu’au détail, de donner son approbation avant le
traitement de la commande. L’activité de contentieux lui est
généralement rattachée ;
- Service « d’expédition » : il doit s’assurer qu’aucune marchandise
n’est livrée sans autorisation correspondante (ordre de livraison,
ordre de travail) ;
- Service « facturation » : rattaché généralement au service
comptable, il prend en charge l’établissement des factures à partir
d’informations communiquées par les autres services ;
- Service « comptes clients » : il enregistre les factures ventes et
doit s’assurer que le total enregistré correspond bien aux éléments
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transmis par le service « facturation » première page
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Section 6: Audit
Le cycle peut être décomposé en sept étapes à la réalisation desquelles
participent divers intervenants de l’entreprise :
 L’acceptation, le traitement et l’exécution de la commande ;

 La livraison ;
 La facturation ;
 L’enregistrement des factures ;
 Le suivi des comptes clients ;
 Le suivi des encaissements ;
 Le suivi des retours.
Dès lors l’analyse du cycle passe par une description des étapes : soit de
façon rédactionnelle, soit par des diagramme de flux et de l’organisation
des services concernés.
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Section 6: Audit
Les principales données significatives
La première approche de tout cycle, comme de tout travail d’audit,
passe par la réunion des principales données significatives :
 Le nombre de clients ;
 Le chiffre d’affaires annuel ;
 La valeur du poste des créances clients, comprenant les
factures à établir ;
 Le ratio de crédit clients, exprimant les délais de règlement
des clients en jours de chiffre d’affaires ;
 Les devises utilisées pour la facturation et l’encaissement ;
 Le nombre de factures émises par mois et leur valeur
moyenne ;
 Le nombre annuel des avoirs émis ;
 Les modes de règlement habituels (chèques, cartes de crédit,
numéraire, effets de commerce)
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Section 6: Audit
La démarche générale d’audit s’articule autour de trois phases
principales:
 La phase de préparation
 La phase de réalisation
 La phase de conclusion
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Section 6: Audit
Les principaux risques relatifs à la vente
La fonction commerciale est sujette à de nombreux risques. On

distingue entre
 les risques à long terme qui touchent l’horizon stratégique
de la fonction,
 les risques à moyen terme qui concernent l’horizon
budgétaire,
 et les risques à court terme liés au fonctionnement quotidien
de la fonction commerciale.
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Section 6: Audit
A long terme :
A l’horizon stratégique, le risque stratégique est l’inadaptation progressive de la
force de vente au marché ou à la distribution, le coût de la réinsertion dans la
distribution, la perte de parts de marché et les coûts de réinvestissement
marketing.
Les principales sources de ce risque sont:
 une exploitation insuffisante de l'information interne disponible
permettant :
 le suivi des gros clients ;
 l'identification des causes de leur évolution ;
 la connaissance des incidents tournant au déréférencement, à la perte de
clients dominants ;
 le repérage du non suivi des choix stratégiques qui ont pour objectif
d'éliminer les conflits de réseaux de distribution (par exemple entre
grande distribution, grossistes, détaillants, réseau privilégié d'agents,
distribution directe) ;
 un temps et des moyens insuffisants consacrés à l’exploration des
nouveaux marchés ;
 un état d'alerte insuffisant pour connaître l'évolution de la Passer à la
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concurrence
Section 6: Audit
A moyen terme : A l’horizon budgétaire, les risques sont ceux :
 d'une mauvaise orientation des efforts commerciaux, par exemple
face à des stocks qu’il conviendrait de résorber et dont l'existence n'est
pas prise en compte ;
 d'une mauvaise application des orientations commerciales retenues.
A titre indicatif, on peut citer les dysfonctionnements suivants :
- les vendeurs se cantonnent dans la simple prise d'ordre,
- ils ne respectent pas la politique de visites,
- ils ne répercutent pas rapidement les informations à recueillir sur le
marché,
- ils délaissent les aspects merchandising et surveillance du linéaire
lorsque ces tâches font partie de leurs obligations.
Ces risques peuvent être plus sérieux lorsque l’entreprise a recours aux
services d’intermédiaires non salariés : les intermédiaires appliquent
souvent leurs propres concepts commerciaux sans respecter les lignes
directrices de leurs commettants.
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Section 6: Audit
A moyen terme :
Les principales sources de risque sont :
- comme pour l'exercice de la mission stratégique, le manque d’intérêt
porté par la fonction vente à l’observation des évolutions des
comportements des clients et des marchés,
- le recours à la subjectivité faute d'avoir élaboré un système

d'information adéquat,
- un comportement des vendeurs inadapté aux facteurs clés déterminés

par la stratégie,
- l'insuffisance de la coordination des politiques de vente, de

distribution, de communication et de production.
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Section 6: Audit
A court terme :
Dans le fonctionnement quotidien de la fonction commerciale, le risque
qui se présente est lié à l’incapacité des vendeurs à appliquer la politique
marketing, soit parce que ceux-ci s’adressent à une clientèle mal choisie,
soit parce qu’ils gèrent mal la clientèle existante, soit parce qu’ils ne remplissent
pas leur rôle de représentation de l’entreprise sur son/ses marché (s).
Les principales sources de risque sont :

- l'insuffisante compétence technique des vendeurs,
- la négligence de certaines missions hors la vente,
- la mauvaise gestion des litiges et contestations,
-la poursuite de relations d'affaires avec des clients insolvables ou trop
endettés vis-à-vis de l'entreprise ou des tiers ;
- la disparition du vendeur en tant qu’interlocuteur de l’acheteur une
fois la commande obtenue ;
- l'ambiguïté du rôle du vendeur - percepteur
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Section 6: Audit
Les points de contrôle de l’auditeur
A long terme :
L’audit doit s'assurer que :
- les définitions de fonctions et la réalité des systèmes de motivation et

de mesure des performances n'incitent pas les vendeurs à négliger ces
aspects ;
- les informations collectées sont fiables et exploitées par la hiérarchie ;
- les outils de gestion permettent une mise en évidence préventive de

l'occurrence du non respect des aspects stratégique ;
- la formation dispensée permet une évolution, voire un reclassement de

la force de vente.
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Section 6: Audit
A moyen terme :
Les aspects que l’audit doit privilégier sont donc :
* L'analyse des critères de motivation des vendeurs, considérés
comme déterminants de leurs comportements et par conséquent sources
éventuelles d'un décalage entre celui-ci et la stratégie commerciale, que
les vendeurs soient ou non salariés de l'entreprise. Il faut ainsi traiter des
questions telles que :
- la politique de quota de vente par vendeur,
- la cohérence de la politique de vente avec des éléments de la politique
globale,
- les risques de mener des politiques de volume au détriment de la
rentabilité et de la solvabilité des clients,
- la cohérence de la politique de motivation des vendeurs avec la
politique de présence des produits : nouveaux produits, étendue des
gammes, etc.,
- la compatibilité entre la taille du portefeuille des produits à
commercialiser et le temps acceptable d'une négociation avec le client,
avec les objectifs de mise en place, de surveillance des linéaires, etc.
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31
04/11/2019
Section 6: Audit
A moyen terme :
- L'évaluation de l'équité du système : existence de correctifs prenant en

considération les situations locales particulières : zones géographiques de
potentiels différents, diversité du nombre des visites requises, existence
de plus ou moins gros clients et établissant un partage correct du risque
entre l'entreprise et ses vendeurs par l'intermédiaire d'échelles de
rémunérations, de concours, ou d'autres incitations.
- Le rôle du responsable des ventes et la manière dont il est lui-même

évalué : part faite à la progression des vente, à celle des contributions aux
frais et à la gestion administrative et humaine de la force de vente, à la
fidélité des vendeurs.
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Section 6: Audit
A moyen terme :
- L'évaluation de l'équité du système : existence de correctifs prenant en

considération les situations locales particulières : zones géographiques de
potentiels différents, diversité du nombre des visites requises, existence
de plus ou moins gros clients et établissant un partage correct du risque
entre l'entreprise et ses vendeurs par l'intermédiaire d'échelles de
rémunérations, de concours, ou d'autres incitations.
- Le rôle du responsable des ventes et la manière dont il est lui-même

évalué : part faite à la progression des vente, à celle des contributions aux
frais et à la gestion administrative et humaine de la force de vente, à la
fidélité des vendeurs.
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04/11/2019
Section 6: Audit
A court terme :
L'audit visera par conséquent à montrer que :
* s'agissant des procédures :
- les procédures de prise de commande, d'acceptation des conditions
demandées par les clients et de fixation de plafonds de crédits en cours
sont conformes à la politique commerciale et garantissent la pérennité de
l'activité ;
- les vendeurs sont impliqués dans le suivi des bonnes fins des
commandes ;
- les vendeurs sont associés aux premières phases des traitements de
contestations venues des clients ;
- les avoirs sont émis conformément à la politique commerciale par du
personnel habilité, c'est-à-dire dans les délais les plus courts afin de
désamorcer de faux litiges,
- les provisions pour clients douteux sont réalistes et la facturation
rapide et conforme aux droits de l'entreprise en la matière ;
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Section 6: Audit
A court terme :
* S'agissant du système d'information :
- les réclamations des clients donnent lieu à analyse régulière quant à
leur nature, leur délai de réponse, leur évolution dans le temps, soit pour
réformer le système, soit pour ajuster la politique de marketing,
- le suivi des comptes clients et des impayés permet de détecter les
anomalies rapidement et d'ajuster en conséquence les comportements
des commerciaux ;
* S’agissant des motivations des vendeurs :

- les impayés attribuables à un comportement non conforme des
vendeurs ne restent pas sans conséquence pour eux ;
- les commissions ne sont pas calculées sur les seules commandes, mais
prennent en compte les règlements des clients ;
- les défauts de livraison des clients sont analysés par centre de
responsabilité, tels que production, logistique, distribution, ventes.
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04/11/2019
Section 7: Audit
Processus Production
 Afin de palier aux importantes évolutions liées au contexte
économique mondialisé, chaque entreprise a du réfléchir à augmenter
sa productivité et à accroître sa flexibilité.
 De cette recherche de flexibilité et de productivité ont découlé un
certain nombre d’outils comme la gestion de la production.
 La gestion de production, de nature fonctionnelle, concerne la capacité
de pilotage et de commande de l’outil de production.
 Elle doit définir l’organisation de la production la plus adaptée au
métier de l’entreprise et mettre en œuvre les outils de planification
adéquats.
 Elle vise la synchronisation des flux en vue de livrer aux clients la
qualité désirée en quantité voulue et dans le délai souhaité.
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Section 7: Audit
 La planification aura comme objectif de répondre aux questions :
 Que produire?
 Quand produire?
 Quelle quantité produire?
 Où produire?
 Les progrès en automatique et en informatique ont profondément

influencé la conception de la gestion de cette fonction.
 Des modifications importantes sont apparues dans :
 La conception des produits ;
 Le fonctionnement des machines ;
 Les opérations de contrôle;
 La formation du personnel ;
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04/11/2019
Section 7: Audit
Qu’est ce que le système de production?
 La production est l ’activité opérationnelle directement liée au métier
de l’entreprise.
 Elle concerne l’utilisation ou la transformation de ressources acquises
par l’entreprise en vue de réaliser les biens et services constituant le
catalogue de produits de la société.
 Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce
auquel l ’entreprise produit un bien ou un service apte à satisfaire une
demande à l’aide de facteurs de production acquis sur le marché.
 La notion de production est fondée sur la notion de transformation de
ressources afin de créer des biens et des services. La combinaison
doit s’effectuer de manière optimale :
 Capital (machine),
 Travail (ressources)
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Section 7: Audit
Qu’est ce que le système de production?
 Les principales caractéristiques de cette fonction sont :
 Une activité hautement spécialisée par le choix de la technologie;
 Des compétences particulières requises;
 Une maîtrise d’un savoir et d’un savoir-faire ;
 Une activité proche du terrain.
 Production de masse : A partir des années 1960, il y a une remise en

question de la production de masse car elle implique une
standardisation des produits. La demande veut des produits différents.
Un nouveau mode d’organisation est mis en place.
 Juste à temps : Cette méthode est initiée au Japon. Le principe est
simple : on part de la demande avant de produire. C ’est donc un flux
tendu. L ’approvisionnement, la production se passent juste à temps
par rapport à la commande. Dans ce système de production, on ne
planifie jamais à l’avance la fabrication de biens ou de composants. La
fabrication est toujours enclenchée par une commande.
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04/11/2019
Section 7: Audit
Objectifs de la production?
 Satisfaire la demande,
 Maintenir la capacité productive ou l'accroître,
 Tendre vers la meilleure qualité en matière de produit, de procédés, de
relations, de travail,
 Les objectifs de cette fonction seront directement liés à la stratégie
définie par l’entreprise. Cela peut concerner :
 Le volume de production,
 La qualité des produits ,
 La productivité ,
 Les délais de livraison,
 … Etc.
 Pour satisfaire ses objectifs, la fonction « production » devra :
 S’inscrire dans des activités de RD et d’innovation,
 Acquérir des technologies performantes, •
 Mettre en place une organisation adéquate.
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Section 7: Audit
Les Objectifs Associés:
 Objectif en terme de quantités produites,

 Objectif en terme de qualité,
 Objectif de délai,
 Objectif de flexibilité,
 Objectif de coût
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04/11/2019
Section 7: Audit
Mission et tâches de la fonction « production »:
 La mission de la fonction « production » est de mettre au point des
produits répondant aux besoins du marché.
 Dans cette optique, les tâches de cette fonction seront :
 Concevoir les produits, les procédés et méthodes de fabrication ;
 Définir, mettre en place et organiser les moyens humains et matériels de
production ;
 Fabriquer les produits dans de bonnes conditions.
Organisation de la fonction « production »:

Lorsque l’on parle de fonction de production, il est important de noter que
cette fonction se décompose en un certain nombre de services qui ont un
rôle soit opérationnel, soit fonctionnel.
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Section 7: Audit
Les services techniques :
 Le service étude : Il conçoit les prototypes des produits réalisés par
l’entreprise et en donne une définition complète qui permettra de
mettre en place un processus de production standardisé notamment
au niveau des pièces et composants utilisés.
 Le service Méthodes : Définit les méthodes de production qui vont être
utilisées pour réaliser le produit proposé par les bureaux des études
dans le souci de permettre une production au moindre coût. Ce service
décrit donc la succession des opérations à réaliser pour produire un
bien, l’organisation de ces différentes phases de production dans le
temps et dans l’espace,….
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04/11/2019
Section 7: Audit
Service études: Service méthodes:
- Suivre l’évolution des besoins - Participer à la définition

des clients, détaillée des produits,
- Rassembler des informations - Choisir les équipements à
sur les brevets existants et mettre en œuvre et la
sur les normes, conception de leurs
- Réaliser des prototypes et en outillages,
assurer les essais, - Implanter et organiser les
- Tenir compte des articles en postes de travail,
magasin afin d’améliorer la - Etudier le temps.
gestion des stocks et des
coûts de revient.
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Section 7: Audit
Les services techniques :
 Le service de contrôle de la production : Se charge de vérifier que les
services opérationnels remplissent bien leur mission dans les
conditions définies par le bureau des méthodes que ce soit en terme
de délai, de qualité, de rendement ou de coût de production
 Service maintenance:
 Assure la continuité de marche de l'outil de production (diagnostic et
réparation, révisions et prévention),
 Répond aux modifications demandées par la production,
 Met en place et vérifie les dispositifs de sécurité,
 La maintenance représente des coûts visibles, mais une maintenance
défectueuse a une forte répercussion sur les coûts.
 Les 5 niveaux de la maintenance :
1. Réglages simples,
2. Dépannages par échange standard et petites opérations de maintenance
préventive,
3. Identification, diagnostic, réparation,
4. Maintenance importante,
5. Rénovation, reconstruction. Passer à la
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04/11/2019
Section 7: Audit
Planning, ordonnancement, lancement :
 Organisation de l’étalement de la charge des ateliers et des postes de
travail et du calcul des besoins (en capacité et en main-d’ œuvre).
 Le bureau d’ordonnancement : Assure le lancement proprement dit de
la phase de production en cherchant à minimiser le délai global de
production et ce, pour un coût global qu’il ne faut pas dépasser.
Service Fabrication : Est en charge de la fabrication proprement dite des

produits finaux de l’entreprise ce qui implique la gestion des quantités
produites, de la qualité de la production et du respect des délais de
fabrication prévus.
Le service expédition : A en charge la préparation des commandes et

leur livraison au service de transport chargé de les livrer aux clients de
l’entreprise. Ce service assure donc entre autre la gestion des stocks de
produits finis de l’entreprise.
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Section 7: Audit
Le service manutention : Qui prend en charge l’organisation de la
circulation des flux physiques au sein de l’entreprise entre les différents
services ou ateliers entrant dans le processus de production.
Le service outillage : Est chargé de gérer les stocks d’outils

indispensables à la réalisation de la production.
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04/11/2019
Section 7: Audit
Relation entre production et autres fonctions :
 La gestion globale des flux: L’objectif de la gestion globale des flux, qui
peut se faire à travers une cartographie des flux, est la recherche
d’une plus grande coopération entre les différents services de
l’entreprise par une meilleure synchronisation des flux informationnels
et physiques.
 La cartographie des flux est un outil qui s’appuie sur des entretiens
menés au niveau des différents services dans l’entreprise. Ces
entretiens sont ensuite transcrits sur papier ou sous forme
informatique en schématisant les flux physiques, informationnels et
financiers entre les différents services
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première page
Mode de
production Section 7: Audit
Production
unitaire
Production par
lot
Production en
série
Production en
continu
Caractéristiques
Fabrication sur
mesure en
Petites séries
diversifiées de
Grande série de
produits
Flux continu de
produit
fonction de la produits identiques et homogènes
Nature de la production:
demande du identiques standardisés
client
Automatisation Limitées aux La flexibilité est Forte Automatisation
fonctions assurée par la automatisation à s’applique à tous
essentielles présence partir les stades de la
d’équipements d’équipements production et
productifs programmés peu entre les
programmables flexibles différents stades
eux-mêmes
Type de pilotage Production à la Production par Production Production
commande (par l’aval anticipée (par anticipée (par
l’aval) l’amont) l’amont)
Spécificités Recherche de Production en Economie Economie
qualité et de flux tendus mais d’échelle et d’échelle et
flexibilité de outillage flexible automatisation automatisation
l’appareil complète complète
productif
Exemple Bâtiment Biens de Moteurs, Boisson, aciers
production composants Passer à la
industriels première page
40
04/11/2019
Section 7: Audit
Typologie de production : On définit quatre types de production :
1. Le type processus: Il se caractérise généralement par une
matière première unique, par une production en continu d'un
ensemble de produits liés. Le rendement est induit par
l'investissement initial. Le fonctionnement de l'unité de production
est souvent entièrement automatisé. Exemples : chimie, pétrole,
ciment, laiterie, sidérurgie...
2. Le type projet: Il se caractérise par un produit unique. C'est la
réponse originale à un besoin spécifique sans reproduction
ultérieure exacte du même modèle. Chaque commande couvre
une longue période et conduit à résoudre des difficultés nouvelles.
Exemples: travaux publics, construction navale, centrale atomique,
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première page
Section 7: Audit
Typologie de production : On définit quatre types de production :
3. Le type masse: Il se caractérise par des produits divers de
grande consommation lancés en grandes séries. L'accent est mis
sur la haute productivité. Il fait appel à des composants hautement
standardisés. Exemples : automobiles, électroménager,
confection, restauration rapide,...
4. Le type atelier: Il se caractérise par des produits multiples lancés en
lots de fabrication. La production est organisée de manière à faire face
aux commandes avec une grande souplesse. Les produits comporte de
nombreuses options personnalisées. Ils sont constitués de composants
standardisés ou fabriqués sur commande.
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41
04/11/2019
Section 7: Audit
Les Problèmes de la fonction Production:
 La gestion de production est confrontée à trois principaux
problèmes :
 Allocation des ressources: Distribuer les ressources (humaines,
financières, matérielles) en vue de maximiser le profit ou de
minimiser les coûts.
 Le contrôle des stocks: Avoir un stock pose certains problèmes :
 Problème de coût : il faut payer les surveillance, le stock doit être assurer, coût
de manutention, coût de la place (entrepôt, terrain,… ), coût administratif,…
 Il faut se charger de minimiser les coûts de stockage
 L’ordonnancement : Ordonnancement, c’est à dire ordre. Il faut déterminer
dans quels ateliers, par quelles personnes, le travail doit être effectué pour
éviter les temps morts ou les chevauchements d’activités.
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Section 7: Audit
Principaux indicateurs de performance de la fonction
Production:
 Coût de fonction /valeur ajoutée
 T aux de non conformités aux procédures
 Nombre de produits N C / N ombre de produits
 Nombre de produits non conformes / Nombre de produits par
catégorie ou par poste
 Nombre de jours de retard / Nombre de produits
 Qualité produite / capacité de production en nombre
 V A fonction / C A Entreprise
 Coût de la non qualité / V A de la fonction
 Nombre de pièces retouchées
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42
04/11/2019
Section 7: Audit
Principaux indicateurs de performance de la fonction
Production:
 Nombre de processus sous contrôle / nombre total de
processus
 Nombre (heures) productives / Nombre (Heures) disponibles
 Temps de formation des opérateurs / Temps de travail
 Production par poste / production prévue
 Temps d'arrêt machine / Temps de production
 Nombre d'heures réalisées / Capacité de production en heures
 Temps de changement de la fabrication
 Niveaux de stocks
 CA / personne
 Âge moyen du matériel
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première page
Section 7: Audit
Audit de la fonction de production : On peut distinguer deux types
d’audit qu’on présentera dans le tableau suivant:
 Audit de régularité: Contrôler si les tâches exercées par le
personnel sont appliquées selon les décrets du manuel de
procédure en vigueur.
 Audit de pertinence:
 D’efficacité : S’assurer si le manuel de procédures ne présente
aucune faiblesse.
 De management : Evaluer la pertinence des objectifs, et la
cohérence des opérations, avec les politiques et les stratégies de
l’entreprise.
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première page
43

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Audit des Processus

Cours préparé par:

Section1: Généralités et définitions

Section 2: Référentiel pour les

Section 2: Référentiel pour les

Section 2: Référentiel pour les

 Le risque inhérent correspond à la possibilité que, sans tenir compte

 Le risque lié au contrôle correspond au risque qu'une anomalie

Section 3: Exemples risques

Section 3: Exemples risques liés

 Mouvements comptables non justifiés

Section 3: Exemples risques liés

 Mouvements comptables non conformes

une commission à but non lucratif qui a établi en 1992 une

 Appel d’offres ouvert

 L’acceptation, le traitement et l’exécution de la commande ;

La fonction commerciale est sujette à de nombreux risques. On

- le recours à la subjectivité faute d'avoir élaboré un système

- un comportement des vendeurs inadapté aux facteurs clés déterminés

- l'insuffisance de la coordination des politiques de vente, de

Les principales sources de risque sont :

L’audit doit s'assurer que :

- les définitions de fonctions et la réalité des systèmes de motivation et

- les informations collectées sont fiables et exploitées par la hiérarchie ;

- les outils de gestion permettent une mise en évidence préventive de

- la formation dispensée permet une évolution, voire un reclassement de

- L'évaluation de l'équité du système : existence de correctifs prenant en

- Le rôle du responsable des ventes et la manière dont il est lui-même

- L'évaluation de l'équité du système : existence de correctifs prenant en

- Le rôle du responsable des ventes et la manière dont il est lui-même

* S’agissant des motivations des vendeurs :

 Les progrès en automatique et en informatique ont profondément

 Production de masse : A partir des années 1960, il y a une remise en

 Objectif en terme de quantités produites,

Organisation de la fonction « production »:

- Suivre l’évolution des besoins - Participer à la définition

Service Fabrication : Est en charge de la fabrication proprement dite des

Le service expédition : A en charge la préparation des commandes et

Le service outillage : Est chargé de gérer les stocks d’outils

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