11 Cas de Stratégie - Dunod PDF
11 Cas de Stratégie - Dunod PDF
11 Cas de Stratégie - Dunod PDF
-0
0
c
:J
0
li)
..-t
0
N
.......
J::
O'l
;:::
>0..
0
u
Dunod, 2015
5
S o m m a i re
Introduction
Cas 1
Rizome
Unejeune pousse en recherche de croissance
Cas 2
31
Cas 3
49
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Cas 4
Ferronnerie Vidal
69
Cas s
Ethiquable
91
Responsable et performante!
Cas 6
105
Cas 7
AB lnBev
121
Ill
11
cas d e stratgie
Cas 8
Herv Thermique
145
Cas 9
i-Biseness
161
De Hair-professionnel.com Huitre-en-ligne.corn
Cas 10
Ramsay
177
Cas 11
Orchestra-Prmaman
205
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
IV
Lexique
221
Bibliographie
227
Index
231
P r s e n t a t i o n
d e s a u te u rs
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
;Q)
"O
i:;
;::s
.....
OO
<l)
<l)
'<li
-
....
Pascale Borel est professeur de marketing l'ESC Clermont. Elle est spcialise
en tudes de march et analyse de march. Ses recherches portent principalement
i:;
0 sur les mthodologies d'tudes.
i:;
.8
;::s
l
i:;
0
.c
u
;::s
"O
8
o..
<l)
;;
,j
0
Cl
11
cas d e stratgie
continue l' IAE de Tours. Ses recherches portent sur les dmarches innovantes en
PME et sur les rseaux d'entreprises.
Typhaine Lebgue est professeur en Entrepreneuriat au sein de l'ESCEM Tours.
Elle enseigne en Master et en formation continue et est responsable des projets
pdagogiques lis l ' entrepreneuriat et l ' intrapreneuriat. Elle mne des recherches
sur l'entrepreneuriat des femmes et intervient rgulirement sur cette thmatique
auprs d'entrepreneurs et d'institutionnels.
Christophe Leyronas est professeur Toulouse Business School, spcialiste en
stratgie, entrepreneuriat et innovation. Responsable du dpartement Stratgie,
entrepreneuriat et innovation, il enseigne la stratgie d'entreprise et l'entrepreneu
riat. Il est impliqu dans diffrents organismes acadmjques lis sa spcialit.
Catherine Peyroux est matre de confrences en Sciences de gestion l'UFR
AES de l 'universit Montpellier III. Elle enseigne la stratgie d' entreprise ainsi que
la comptabilit en Licence et Master. Elle dirige le Master Management interna
tional des PME de l'universit Montpellier III. Ses travaux portent sur les strat
gies d'internationalisation des PME.
Marion Polge est matre de confrences habilite diriger des recherches en
Sciences de gestion l'universit de Montpellier. Membre du laboratoire MRM
(Montpellier Research Management) et du Labex Entreprendre, elle est titulaire de
la chaire Artisanat et PME (fondation universit Montpellier Entreprendre). Ses
travaux portent sur les stratgies de dveloppement des trs petites entreprises, dans
les secteurs de l'artisanat et de l'conomie sociale et solidaire.
Emmanuelle Reynaud, professeur des universits l'IAE d'Aix-en-Provence,
spcialise en management stratgique, elle tudie les stratgies de dveloppement
durable des entreprises. Auteur de nombreux articles et ouvrages, elle enseigne la
stratgie en Master.
Richard Soparnot est professeur de management stratgique l'ESC Amiens. Il en
est galement le directeur. Ses recherches portent sur le changement organisationnel,
l 'innovation et l 'apprentissage. Il est l'auteur de plusieurs articles et ouvrages dans ces
domaines.
Lei1a Temri est matre de confrences en Sciences de gestion ]' cole Sup Agro de
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
1 n t rod u ct i o n
a stratgie d'entreprise a t dfinie par les plus grands auteurs (Chandler, 1962,
Ansoff, 1 965, Porter, 1 982 et plus rcemment, Meier, 201 1 ). Retenons, pour
aborder la discipline d'un point de vue pratique que la stratgie se structure autour
de trois dimensions principales : la dcision, la finalit et le temps.
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
;Q)
"O
i:;
;::s
.....
OO
<l)
<l)
'<li
-
....
.8
;::s
l
i:;
0
i:;
i:;
0
.c
u
;::s
"O
8
o..
<l)
;;
,j
0
Cl
La stratgie consiste en premier lieu faire des choix dans un contexte donn. Le
dirigeant procde des arbitrages en fonction de son systme de reprsentation du
potentiel en ressources de son entreprise et du contexte environnemental. En second
lieu, la stratgie vise poursuivre une certaine finalit ou raison d'tre de l'entre
prise. Celle-ci se situe gnralement dans la recherche de prennit, mais plus lar
gement dans le sens donn au projet d'entreprise. De faon plus pragmatique, la
finalit se dcline en un ensemble d' objectifs hirarchiss qui profilent la trajectoire
stratgique. Enfin, la stratgie est adosse la notion de temporalit que beaucoup
projettent vers le long terme. Selon l'entreprise considre, selon la volatilit de
l'environnement ou encore l'instabilit technologique, la projection temporelle peut
considrablement se rduire. Retenons toutefois que la stratgie suppose une projec
tion temporelle considre comme suffisamment loigne par l' quipe dirigeante.
Les tudes de cas occupent aujourd'hui un rle essentiel dans la conduite d'un
cours de stratgie d'entreprise. Elles n' apportent pas seulement une illustration d'un
concept ou d'un outil, mais elles conditionnent leur comprhension dans une disci
pline l'interface entre des enjeux acadmiques puissants et un enracinement prag
matique vital. C 'est bien l 1' esprit de cet ouvrage : clairer les outils mobiliss en
management stratgique en leur donnant vie dans des situations relles.
Les secteurs d'activit tudis dans cet ouvrage montrent une grande diversit. Les
tudiants pourront ainsi se confronter tout autant des mcanismes d'analyse relati
vement classiques qu' des activits nouvelles exerces dans des domaines
1
11
cas d e stratgie
mergents, puisque les auteurs ont slectionn des entreprises de toute petite taille et
des groupes d'envergure internationale. Une attention particulire est porte la
reprsentation de la varit du paysage conomique franais, ayant des consquences
sur l'utilisation des outils. Cela se traduit par une application parfois directe, mais le
plus souvent adapte de la dmarche gnrique propose dans les modles. Le regard
critique de 1 'tudiant est sollicit dans chaque cas afin de dpasser le cadre purement
pdagogique pour se projeter dans une simulation de situation professionnelle.
Les cas s' ordonnent en trois temps qui dcomposent la dmarche stratgique de
l' entreprise : l' analyse stratgique, les dynamiques de comptitivit et les stratgies
de dveloppement.
L'analyse stratgique prsente des entreprises pour lesquelles se pose un problme
de modle conomique durable. Certaines situations s' avrent suffisamment dli
cates pour ncessiter une remise plat de l'ensemble du modle. C' est le cas de
l' entreprise Rizome, dont le dirigeant s'interroge sur les fondements de son projet.
Isabelle Calm y expose l' enthousiasme affaibli d'un crateur aprs plusieurs
annes d'effort pour parvenir stabiliser son activit sur un positionnement strat
gique discutable. Dans une autre optique, la situation de La Ruche qui dit oui, pr
sente par Typhaine Lebgue et Angla Altes-Mathieu, montre toute la difficult de
concilier les impratifs de performance conomique avec les valeurs prnes par une
plateforme de l' conomie sociale et solidaire. Puis, un cas ralis par Catherine
Peyroux et Marion Polge dcrit un problme tout fait diffrent, celui d'un petit
vnement devenu international l' aide d'un systme de financement essentielle
ment institutionnel. En pleine croissance, le Festival International des Sports
Extrmes se trouve confront une situation ambivalente entre sa lgitimit acquise
et ses ambitions mondiales.
Le deuxime temps s' attache explorer des situations d' entreprises ayant acquis
de solides bases de comptitivit mais qui se trouvent confrontes un changement
situationnel. La premire d' entre elles, la ferronnerie Vidal, entreprise artisanale
familiale, a acquis une reconnaissance internationale grce aux comptences de son
dirigeant. Nanmoins, la multitude de perspectives possibles poussent cette toute
petite structure aux limites de son potentiel. la lecture du cas prsent par Marion
Polge, le lecteur comprend qu' il est l'heure pour ce dirigeant d' arbitrer en se pro
jetant vers l ' avenir. Le cas suivant, Ethiquable s' attache tudier la prennisation
d'un modle conomique bti dans une SCOP (Socit cooprative ouvrire de
production) o est exerce une activit fortement concurrence. Lela Temri pr
sente ici les fragilits naissantes du potentiel de comptitivit lorsque se croisent
deux mondes tendant vers des valeurs dissonantes. Dans un autre domaine, le cas
de la Caisse d' pargne pointe les mutations de comptitivit dans le secteur ban
caire. l' re d' Internet, Emmanuelle Reynaud et Aurlie Walas s'interrogent sur
la participation des parties prenantes dans la stratgie d'innovation de l' entreprise.
Pour clore cette partie, le cas AB InBev aborde la situation d'un groupe d'envergure
internationale : comment consolider les activits de l'entreprise engage dans une
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
I ntroduction
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
11
cas d e stratgie
l.U
0
N
C2
,....
!Il
r::I
u
...1
<!'.
0
:J
Cf
l.U
J:
u
:J
ci::
<!'.
l.U
u..
M
!Il
r::I
u
...1
.,.
!Il
r::I
u
Analyse du secteur
Analyse
concurrentiel le
l.U
...1
CQ
<!'.
:J
Cf
J:
....
l.U
!Il
r::I
u
r::I
u
!Il
d'activit
>
l.U
ci::
l.U
z
z
0
ci::
ci::
l.U
u..
**
l.U
z
\.-'
ci::
'l.U
i
l.U
<.Il
<.Il
<!'.
u
**
**
>
l.U
CQ
z
CQ
<!'.
"
!Il
r::I
u
!Il
Cf
ci::
l.U
J:
....
'l.U
>
ci::
l.U
J:
CO
!Il
r::I
u
**
l.U
:J
<.Il
<.Il
l.U
z
l.U
<.Il
CQ
'
a-.
!Il
r::I
u
<.Il
<!'.
ci::
0
,....
!Il
r::I
u
r::I
u
z
<!'.
<!'.
'l.U
ci::
c..
<!:
ci::
....
<.Il
l.U
J:
u
ci::
0
,....
,....
!Il
**
***
**
et marchs
Rseaux
Coopration
***
**
Territoire
Capacits
stratgiques
***
Analyse
**
organisationnel le
Business mode/
***
***
**
***
Gouvernement
***
d'entreprise
**
***
***
Parties prenantes
***
Ethique et RSE
***
Intention stratgique
Culture et stratgie
Innovation
Changement
Croissance et
internationalisation
***
**
Diversification
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
**
***
**
**
***
**
***
***
***
**
***
***
.......
J::
O'l
;::::
>o.
0
u
**
Concept voqu dans le cas - outil pouvant tre sollicit pour aborder le cas.
:
***
matriser.
R izo m e
Isabelle CALM
$Prsentation du cas
Problmatique
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Comment faire vol uer son modle conomique ? Comment optimiser les res
sources tout en prservant sa volont de rester seul bord ?
Rsum
11
cas d e stratgie
Le cas permet :
- de comprendre la logique de dveloppement d'une PME dans un secteur en
mutation ;
- d'tudier la pertinence du positionnement de l 'entreprise la cration puis dans
les premires annes de dmarrage au regard de l'volution du secteur, des
ressources, de leur volution et de la capacit stratgique de l'entreprise ;
- d'analyser la pertinence de l'organisation en rseau.
Outils mobiliss
Les outi ls de l'analyse externe (PESTEL, forces de Porter, FCS).
L'approche RBV (Ressource-based view) pour analyser la capacit stratgique de
l'entreprise.
Le concept de firme rseau et la question l ie l'external isation de la chane de
valeur.
Les concepts de cots de transaction et de dpendance du sentier.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
1. Les LISA (magasins de Libre Service Agricole) ont t crs dans les annes 1970 par des cooprateurs agri
coles afin de rpondre aux besoins des agriculteurs. Ces magasins se sont ensuite fdrs autour d'enseignes. Il
existe diffrentes marques d'enseigne comme Gamm Vert, Comptoir du Village autour du distributeur InVivo, Point
Vert, Magasin Vert autour de la centrale d'achat Coopagri Bretagne, Natur'em autour du groupement Garem. La
plupart de ces enseignes sont implantes en zones rurales.
Rizome
Cas 1
LISA mais pas pour le mme type de produit. Il s' aperoit ainsi que pour leur tenue
vestimentaire, jardiniers amateurs ou professionnels n'ont d'autres possibilits que
de s' adresser ces distributeurs . . . C'est alors qu'il va pousser un peu plus loin ses
investigations. Peu peu, son ide de projet germe : il imagine la confection de
vtements spcifiques au jardinage, adapts aux besoins de leurs utilisateurs, esth
tiques et personnalisables. partir de 2005, tout s'acclre. 11 saisit l' opportunit de
suivre une formation en master 2 Cration et management des PME l' IAE de
Tours. Avec le soutien de ses professeurs, l'appui d'tudiants en Master 1 Sciences
du management et les conseils de bonnes connaissances dans le secteur du textile,
il dcide de mener une tude plus approfondie sur son projet. 11 consacre alors son
mmoire de fin d'tudes la rdaction de son business plan. En 2006, un an aprs
avoir obtenu son diplme, il cre la socit Rizome, une SARL au capital de
1 8 000 euros. Il en est le seul matre bord et semble satisfait d'avoir atteint son
objectif.
(annes2004-2006}
.......
.!::
O'l
;::::
>0.
0
u
"d
professionnel
l 1
i::
::s
0,)
'0J
.8::s
i::
1 1 existe diffrentes catgories de produits sur le march des vtements professionnels. On distingue :
2
::s
1
"d
Cl
Ces diffrentes catgories sont regroupes au sein d'un mme march - le march
des EPI (quipements de protection individuelle) - soumis la directive europenne
89/656 et l' article R 233- 1 du Code du travail franais (cf. Annexe 2). Bien qu'il soit
mconnu, le march franais des EPI est un march dynamique en progression
7
11
cas d e stratgie
Dans ses premires dmarches, Frdric est all la rencontre d'entreprises pay
sagistes de taille suprieure 50 salaris. Il s' agissait de les questionner sur leur
tenue vestimentaire, le lieu o ils achtent leur tenue ou encore les attentes qu'ils ont
vis--vis de ces produits. De ces changes, il est ressorti que ces entreprises n'taient
pas dmarches directement. Elles ne reprsentaient pas un potentiel attractif pour
les gros leaders du secteur. Elles se fournissaient principalement auprs des LISA
ou par catalogues. Pour ce type de clientle, le critre qualit/prix restait certes un
critre de choix, confirmant ainsi les tendances mentionnes plus haut, cependant
elle n'tait pas insensible l'ide d'une personnalisation de leurs vtements ou d'un
meilleur confort. Ces premiers retours laissaient prsager, pour Frdric, que le
march du vtement de travail pourrait terme pntrer l'univers des deux autres
catgories de march, les vtements de protection et les vtements d' image
(cf. Annexe 2).
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Rizome
Cas 1
Frdric s'est galement renseign auprs des collectivits locales. Sur cette cat
gorie d' acteurs (en l 'occurrence les mairies, et notamment les mairies de taille
moyenne), le march lui semblait particulirement intressant. Il a dcouvert que les
collectivits locales peuvent consacrer jusqu' 60 % de leurs dpenses au budget
personnel et assimils . Les collectivits locales de proximit semblent en outre
assez l'coute des services pouvant tre apports en matire d' quipement de pro
tection (par exemple, possibilit de commander des petites quantits, avec un renou
vellement non pas annuel mais l'unit en fonction de l'usure des quipements).
Elles sont aussi sensibles une offre standard pouvant tre adapte l'ensemble des
services techniques.
Autre lment et non des moindres : ces marchs fonctionnent selon des cahiers
des charges prcis dans le cadre d'appels d'offres. Ce type de march est quasiment
inaccessible pour une entreprise qui dmarre . . . moins de passer en sous-traitance.
Pour autant, Frdric tait convaincu que ce march restait porteur moyen et long
termes.
1
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
11
cas d e stratgie
Afin de mieux cerner les besoins des jardiniers amateurs en matire de tenue ves
timentaire, une tude de march a t mene avec le soutien d'tudiants auprs d'un
chantillon de 300 personnes comprenant aussi bien des hommes que des femmes,
de 35 60 ans et plus, toutes CSP confondues. L'tude rvle que le concept est
plutt bien peru mais que certains freins l'achat demeurent. Les personnes inter
roges dclarent en effet tre majoritairement favorables au lancement d'une ligne
de vtements modulables. Nanmoins, elles ne sont pas toutes prtes l' acheter et
dclarent qu'elles l ' utiliseraient volontiers si elles se le faisaient offrir en cadeau . . .
L' tude n'a en outre pas permis de fixer un prix psychologique pour les produits
proposs. Les rsultats ont en effet rvl des carts de prix trop importants . . .
En 2006, pour dmarrer son activit, Frdric choisit de s' adresser d'abord aux
professionnels - les paysagistes, les horticulteurs, les ppiniristes, les personnels
des parcs et jardins. Les collectivits locales seraient vises moyen terme, lorsque
les conditions pour l'entreprise seraient runies. Son ambition est d'imposer sur le
march des professionnels sa marque Rizome. Son offre s'appuie sur le principe
d'un uniforme constitu d'une veste et d'un pantalon dclins en deux modles
d'hiver et d't, avec des coloris diffrents et des accessoires varis (poches, l
ments de signalisation, broderies). Sa volont est de mettre en avant l 'originalit de
sa marque au travers de la technicit des tissus choisis, de la praticit des vtements
conus et de l' esthtisme en misant sur le marquage et la personnalisation des pro
duits. Ces services peuvent facilement multiplier par trois le prix d'un vtement. Il
fait alors le choix de positionner sa gamme de produit sur un niveau de prix
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
10
Rizome
Cas 1
intermdiaire plus , se dmarquant ainsi du march bas de gamme investi par les
LISA et la GDB et se rapprochant du march haut de gamme occup par des
dtaillants spcialiss ou par des franchises dans le vtement outdoor et de loisir/
dtente (marque Aigle, par exemple). Conscient que la distribution risque d' tre
gourmande en marge, dans un secteur dj contraint par des dlais longs d' approvi
sionnement et de fabrication, il opte pour des circuits courts de distribution, tels les
salons professionnels agricoles ou encore les salons des horticulteurs ou de la jardi
nene.
Pour dvelopper son offre, Frdric bnficie du soutien de deux grants de
socit. D'un ct, Benjamin, grant de TDS (Touraine Design Studio) situe sur la
commune de Loches en Indre-et-Loire. En tant que designer et styliste, il dispose
d'un rel savoir-faire en dveloppement de nouveaux produits. De l' autre, Patrick
est grant de la socit SPLIT, situe Chtillon-sur-Indre. SPLIT est l'une des
dernires entreprises textiles de la rgion Centre, reconnue pour son savoir-faire
dans la confection et son travail de qualit. Elle doit sa survie au fait qu'elle a su
anticiper les mutations du secteur en dveloppant un savoir-faire en sourcing (achat
de matires premires - suivi de commande - logistique).
Outre le fait qu'ils se connaissent personnellement, une relle confiance s'est ins
talle entre eux. Patrick et Benjamin ont rgulirement conseill Frdric, et se sont
rapidement pris au jeu de la rflexion qu'il a mene pour dvelopper son concept.
Le projet peut apporter un volume d' affaires intressant, sur des marchs nouveaux.
Confronts un ralentissement important dans leurs activits respectives, ils sont
tout fait prts relever le challenge. Pour Frdric, la collaboration avec Patrick et
Benjamin lui permet de partir avec de faibles charges, conscient qu'un atout majeur
de la russite de son projet est de rechercher optimiser ses cots.
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
"'O
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
C 'est donc tout naturellement que Frdric tablit son sige social proximit de
ses deux partenaires, Flr-la-Rivire, une zone en outre classe ZRR 1 Il s'installe
alors dans une des dpendances de sa rsidence principale .
La collaboration entre les trois socits s' tablit de la manire suivante :
- TDS est en charge d'laborer la ligne produit ;
- la socit SPLIT est en charge de la confection et de la logistique ;
- 1 ' entreprise Rizome, par 1' intermdiaire de Frdric, est en charge de toute la partie commerciale, savoir la prospection avec une forte prsence sur les salons, la
gestion en directe d'un portefeuille de clientle, en dveloppant une coute, une
ractivit, une adaptabilit . . .
...
o..
<li
...
2
::s
1
l . Les ZRR (Zones de revitalisation rurale) sont des territoires ruraux de dveloppement prioritaire. Ce sont des
"d
0 zones qui connaissent des difficults de dveloppement. Une entreprise qui se cre en ZZR peut bnficier d'un
Cl certain nombre d'exonrations fiscales (exonration d'impt sur les bnfices les 4 premires annes, exonration
11
11
cas d e stratgie
le dveloppementdel'activitetles premiersquestionnements
Pour promouvoir sa gamme de produits, Frdric passe une large partie de son
temps dans les salons professionnels que frquente sa clientle. Les dbuts sont bien
sr difficiles, car il faut du temps pour faire connatre la marque. Le ct marquage
sduit beaucoup et fait gagner des clients. Trs rapidement, Frdric collabore avec
une petite entreprise de broderie situe dans !'Orlanais, capable de lui fournir des
petites quantits, puis une seconde spcialise dans la srigraphie industrielle. Il
dcide aussi de passer par deux agents commerciaux, pays la commission pour
dmarcher les ppiniristes, les horticulteurs et pour approcher les collectivits
locales. Il dveloppe en parallle un site Internet qui est un site vitrine pour faire
connatre Rizome. Le concept est de mieux en mieux accueilli dans les salons. Fr
dric reste 1 ' coute de ses clients et fait voluer ses produits en incorporant des
membranes polyurthanes sur les vestes ou pantalons qu'il conoit (membranes en
gore-tex, bandes rflchissantes, etc.) afin de proposer des gammes de produits plus
rsistants et adapts au travail en extrieur tout en continuant veiller l'esthtisme
de ses produits. La marque commence alors percer autour d'une gamme qui tend
s'largir pour rpondre aux exigences des clients (blousons d't, d'hiver, tee
shirts de diffrents coloris manches courtes ou longues, etc.) . . . mais c' est sans
compter les contraintes d' approvisionnement qui commencent peu peu devenir
pesantes. partir des annes 2008-2009, une certaine concentration s' amorce du
ct des tisseurs. Il devient alors de plus en plus difficile de ngocier de petites
quantits de tissus prix comptitif pour l 'entreprise. Alors qu'il tait possible, au
dmarrage de l 'activit, de commander 1 00 mtres de tissus avec une rpercussion
de la hausse du prix li cette quantit de l 'ordre de 1 5 20 %, deux ans plus tard,
la donne est compltement diffrente et les conditions se durcissent. La quantit
minimum acheter double, entranant des problmes de trsorerie, de cots de stoc
kage et au final, des problmes de rentabilit.
C'est alors que Frdric dcide de se lancer dans la commercialisation de vte
ments outdoor haut de gamme pour le compte d' autres marques - d'abord pour
Jumfil puis pour Dubarry. Cette nouvelle activit donne naissance l ' Atelier
Rizome, un magasin situ dans les locaux de l 'entreprise. Pour cette activit, tout est
parti des salons professionnels. Jumfil est un fabricant franais de vtements outdoor
et de vtements de chasse. Il est plutt implant dans la rgion lyonnaise avec peu
de boutiques en propre. Il est prsent sur quelques salons pour vendre ses produits
en direct, mais cela reste limit. Frdric, connaissant bien la marque, lui propose
de la commercialiser dans d' autres rgions. Le partenariat dbute ainsi et va
s'tendre ensuite d'autres marques dtenues par Jumfil, comme Dubarry. Plus tard,
Frdric n' hsite pas investir le march des goodies en proposant des gadgets et
objets personnaliss diffrentes entreprises de l ' agrofourniture. Au dpart, il avait
fait appel ses anciens contacts professionnels pour quiper ses propres vtements,
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
12
Rizome
Cas 1
2
::s
Alors, quel bilan tirer depuis la cration ? Mme si Frdric est passionn par ce
qu'il fait, il a le sentiment que son activit devient de plus en plus complique. Sur les
vtements professionnels, les contraintes d'approvisionnement sont toujours prsentes
avec des quantits la commande qui augmentent chaque anne. Il lui est impossible
de rpercuter ces contraintes sur les prix de ses produits, dj levs. Sans compter le
stock que cela gnre, avec les diffrents modles et matires qu'il propose. Il faudrait
aussi qu'il vende plus, soit en passant par d'autres agents commerciaux, soit en recru
tant en interne. Mais la situation n'est pas simple, car il s'est aperu qu'il tait difficile
de recruter de bons agents commerciaux. Ces derniers temps, il a d se rsoudre
remplacer un agent. Recruter en interne lui semble pour l'instant trop risqu financi
rement. Ct rglementation, cela n'volue pas non plus dans le bon sens selon lui, car
la loi oblige aujourd'hui l 'employeur fournir des vtements professionnels ses
employs et les fournir propres. Certains acteurs, qui n'taient pas fortement pr
sents jusqu'ici sur le secteur, comme les loueurs de linge, s'intressent de plus en plus
au march en proposant des vtements de base avec des services de nettoyage . . .
Certes, Rizome n'est pas en concurrence directe, mais cette volution le laisse per
plexe. Ct collectivits locales, Rizome a su dcrocher quelques marchs aprs trois
ans d'existence, mais l aussi les rgles voluent. Les moyennes et grandes collectivi
ts rorganisent toutes leur service achat. Alors qu'auparavant, chaque service avait
son propre budget, la tendance est aujourd'hui la centralisation des achats. Ainsi, du
stylo aux chaussures en passant par les vtements de travail, tout passe par le mme
acheteur, laissant ainsi la part belle aux grands groupes. Enfin, Frdric remarque
depuis peu que certains partenaires dont il commercialise la marque de vtements
outdoor commencent vendre en direct sur les mmes places que lui . . . Enfin, son
partenaire d'origine, l'entreprise SPLIT, voit son activit repartir la hausse. Il est
donc moins ractif qu' avant, ce qui entrane des dlais de livraison de marchandises
plus longs sur les produits les plus demands . . .
Cl
Frdric est conscient que les marchs voluent et que son entreprise doit en
permanence chercher s'y adapter. Mais aujourd'hui, toutes ces volutions ne le
satisfont pas pleinement.
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
<1)
-
...
0
N
::s
ro
"'O
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
1
"d
0
13
11
cas d e stratgie
Q- u est i o n s
1
Vous prciserez la situation de l' entreprise cinq ans aprs sa cration. Quels
sont selon vous les facteurs dterminants qui expliquent la situation dans
laquelle se trouve l 'entreprise ?
''"''''
Les lments majeurs sur le secteur des vtements de travail
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
Vtements
s u r mesure Autres
1
5%
vtements et
y accessoires
10 %
Vtements
de dessus
pour
hommes et
garonnets
17 %
Vtements
de dessous
23 %
Figure 1.1
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Rizome
Cas 1
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
Les vtements de travail concernent tous les secteurs de l'conomie. Toutefois, ils
sont principalement destins l'industrie et au march du BTP. L'volution du mar
ch des vtements de travail est fortement corrle celle du march de l'emploi.
Les prvisions d'emploi sur ces deux marchs restaient incertaines pour les annes
2006-2007. La construction prsente certains signes d'essoufflement laissant penser
que les crations de postes seront amenes ralentir. Quant l'industrie, la cration
d' emplois poursuit sa chute, consquence des modifications structurelles de l'co
nomie franaise favorables un dveloppement des activits de service. Pour les
annes 2006-2007, la croissance de la demande de vtements de travail reste cepen
dant soutenue autour de + 2,5 % + 3,5 % en valeur. '
1
"d
0
Cl
15
11
cas d e stratgie
fihhaji#j
La rglementation dans le secteur des fabricants de vtements de travail
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
l . General Agreement on Tarijj"s and Trade (Accord gnral sur les tarifs douaniers et le commerce).
16
Rizome
Risques
Catgorie 1
M ineurs.
Produits
Gants de jardinage,
vtements de protection.
Catgorie 2
Intermdiaires.
Cas 1
Procdure de certification
Le fabricant certifie lui-mme
ses produits.
Gants, lunettes de
protection.
Catgorie 3
Graves,
quipements contre la
irrversibles.
chutes.
Le vtement de travail est rgi par le Code du travail (dcret 93-4 1 ) Art R 233 . 1 qui
stipule que le chef d' entreprise doit mettre gratuitement disposition des travailleurs
les quipements de travail ncessaires en vue de prserver leur sant et leur scurit.
Deux autres articles L.233-5- 1 et L.23 1 -2 du Code du travail prcisent que les qui
pements de travail doivent tre choisis en fonction des conditions et des caractris
tiques particulires de travail l'aide d'une analyse et d'une valuation des risques
pralables.
''".ti<ii
La mondialisation dans le secteur du textile
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
17
11
cas d e stratgie
l!JUU@i#i
Des rfrences d'articles sur l'volution du secteur d u vtement
de travail aprs 2006-2007
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Rizome
Cas 1
L'article souligne en outre que le vtement de travail permet dans beaucoup de cas de
distinguer les professions entre elles. Son port s'est tendu d'autres secteurs d' acti
vit pour rpondre leurs nouveaux besoins : reprsentation d'une image d'entre
prise ou de marque, valorisation du salari et reconnaissance de son appartenance
l 'entreprise.
Le vtement de travail, Avoir le costume de l'emploi , BBI n 94, novembre
2011
www.baselopresse.fr/les-vetements-de-travail-1-5-1490.html#debut_article
L'article souligne que le march du vtement de travail tend quitter l 'univers de la
contrainte. Les employeurs commencent en effet prendre conscience qu'un qui
pement confortable, adapt la morphologie de l'usager et son environnement
favorise la performance. L'article pointe ainsi que les gammes se spcialisent en
fonction des mtiers et se rapprochent de plus en plus du vtement de protection. Le
recours des matriaux techniques permet aux professionnels de travailler dans des
conditions optimales.
tude sectorielle sur le textile-habillement mene par BPI France, 2013
www.bpifrance.fr/actualites/publications_etudes/syntheses_sectorielles
L'tude souligne que l'industrie textile franaise a russi stabiliser son chiffre d' af
faires en 20 1 3 , malgr un contexte macroconomique peu porteur avec un recul de la
consommation dans l'habillement de 2 % en valeur. L' industrie textile face la mon
dialisation montre actuellement une meilleure capacit de rsistance que d' autres
secteurs industriels. Les industriels, de l' amont l' aval de la filire, continuent de
saisir des opportunits pour dvelopper des produits forte valeur ajoute.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
En 2013, le secteur des textiles techniques est toujours le secteur le plus soutenu et
est mme en progression. Quatre domaines d' applications se dtachent : protection
individuelle, sport et loisirs, transports, et sant. Les industriels investissent en R&D
pour confrer aux textiles de nouvelles proprits, les combiner, amliorer leur dura
..
bilit, tout en respectant les exigences environnementales . . .
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
19
11
cas d e stratgie
CORR I G S
1.
CORRIGS
CORRI G S
CORRIGS
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
20
Rizome
Tableau 1.1
Cas 1
Tendances
Opportunits
structurelles
Politiques
Menaces
Socioculturel les
texte principal).
cologiques
du travai l . . .
Lgales
Normes strictes aussi bien au n iveau technique qu'au niveau de la scurit du salari et
qui font l'objet d'une certification spcifique. Au cours des annes, cette directive a
volu vers plus d'exigences et de rigueur (cf. Annexe 2).
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
21
11
cas d e stratgie
Cette tendance s'observe galement pour les entreprises prsentes sur la fabrica
tion des vtements de travail. L'enjeu aujourd'hui provient surtout de la mondiali
sation du textile qui peut entraner terme une modification des rapports de force
entre acteurs de la filire (donneurs d'ordres, faonniers et tisseurs), comme le
souligne l ' annexe 3. Cela peut induire pour les entreprises du secteur des change
ments de rgles dans l' approvisionnement ou dans la production.
L'ana lyse des forces concurrentielles s u r le march du vtement de trava i l
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
22
Rizome
Cas 1
Les produits de substitution ne constituent pas non plus une menace forte dans le
secteur. Ces derniers peuvent tre des vtements de location fournis par les loueurs
ou des vtements dits outdoor. Dans les deux cas, le rapport qualit/prix ne rpond
pas aux besoins des clients professionnels dominants du secteur (grands groupes
de l'industrie de l' automobile ou du BTP, par exemple).
Nous pouvons conclure ici que jusqu'en 2005-2006, le march du vtement de
travail est domin par une offre standardise rgie par la recherche de prix bas et la
matrise de cots. Les facteurs cls de succs passent essentiellement par une pro
duction dlocalise pouvant assurer des cots bas et une gamme peu diversifie.
Tendances politico-lgales
La mondialisation du
secteur du textile
Nouveaux entrants
Loueurs de linges
Risque d'augmentation
du pouvoir de certains
fournisseurs
Pouvoir des
fournisseurs
Faonniers (sous
traitants) et tisseurs
Menace pl utt faible
li '
Grands groupes
'
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Figure 1.2
pouvoir de l'tat
poonnements
1
L------------
pouvoir
, Renforcement du
Ouverture vers
,
, d'autres
Vers une
'
Pouvoir fort
Produits de substitution
Vtements Outdoor
Vtements person naliss
Ra pport qualit/prix faible
augmentation du
de travail...
Pouvoir des
grossistes et des
d istributeurs wandes
qua ntits a prix
rduits
(Mulliez...)
'
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
'
'
'
'
Vers une
augmentJtion du
.iil
pouvoir
Client final
Professionnels
Vtements peu
mis en valeur,
i m portance du prix
I
I
1
Vers une
augmentation d u
'
DOUVOir
Tendances socio-cultuelles
Le vtement : un outil de performance
pour les employeurs, un outil de
reconnaissance pour les salaris.
-
Cl
23
11
cas d e stratgie
Tableau 1.2
Recourir au sourcing
Multiplier les sources d'approvisionnements
et/ou de fabrication
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
Elle peut s' analyser au regard du concept de la chane de valeur et/ou de l' ap
proche par les ressources et comptences .
Pour proposer une offre de vtements de travail la cible choisie en tenant compte
des critres souligns prcdemment (possibilit de fabriquer des petites quantits
sur mesure), le dirigeant a choisi de btir son offre sur une chane de valeur trs
externalise (cf. figure 1 .3). Cette chane de valeur est en outre calque sur les
ressources et comptences du dirigeant. Ce dernier ne dispose pas de ressources
financires importantes pour dmarrer son entreprise ; il dispose en revanche de
comptences commerciales et marketing certaines et d'un bon relationnel avec un
24
Rizome
Cas 1
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
............
TDS
Offre sur
mesure,
Bureau d'tude/conception
petites
Suivi
Logistique
Fabrication
entrante
Logistique
sortante
Market g
Co
clientle
qua ntits,
prix com ptitifs
merdai
.
.
.. . . . . . . . . . .
.
.
.
. . . . . . . . . . . , . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
SPLIT
.
:
Sourcing
Confection
Figure 1.J
C' est ainsi qu'un certain nombre de fonctions est confi des partenaires ext
rieurs, comme la conception des modles avec le styliste (entreprise TDS), la
partie logistique et confection (entreprise SPLIT). Le dirigeant se rserve les acti
vits pour lesquelles il a une exprience, comme le marketing et le commercial.
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
"'O
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
11
cas d e stratgie
partenaires cls qui confrent de la valeur aux clients) et sur les comptences du
dirigeant (longue exprience dans des fonctions commerciales puis marketing
dans un grand groupe).
Toutefois, cette capacit stratgique reste imitable par les entreprises du secteur et
substituable par des concurrents indirects positionns sur des vtements outdoor
(par exemple, Aigle).
Si la capacit stratgique de l'entreprise prsente certains atouts, la durabilit de
l' avantage concurrentiel reposera dans la matrise du dirigeant pour coordonner
l' ensemble des prestataires et les contrler. Elle passera aussi par la construction
d'une marque et la fidlisation d'une clientle.
Le tableau 1 .3 retrace ainsi les menaces, opportunits, forces et faiblesses de
1 'entreprise Rizome.
Tableau 1.3
Opportunits
Menaces
mtiers du jardinage.
production.
Forces
-0
0
c
::J
0
L()
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
Faiblesses
- Concept nouveau.
- Non-connaissance du milieu.
confection et sourcing).
terrain).
26
Certains rapports de force ont volu entre partenaires. Les fournisseurs de tis
sus ont augment leur pouvoir de ngociation en exigeant des commandes plus
Rizome
Cas 1
importantes. Cette situation s'est traduite par des problmes de rentabilit pour
1 ' entreprise qui, associs des dlais de fabrication longs dans la profession, ont
entran des problmes de trsorerie.
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
Quelles sont les principales raisons qui l' ont conduit cette situation ?
Certes, on ne peut pas occulter l' volution de l'environnement et le rapport de
force qui a chang avec certains partenaires ; mais cette situation trouve en grande
partie son explication dans le choix de dveloppement de l'entreprise. Le choix de
recourir une externalisation pousse, qui s'est d' ailleurs accentue avec le
recours deux agents commerciaux pour commercialiser la marque Rizome, a
enferm en quelque sorte l'entreprise dans une position dont elle a du mal
s' extraire cinq ans plus tard.
2
::s
Deux lments thoriques peuvent venir enrichir les explications des difficults
rencontres par l' entreprise Rizome. C 'est d'une part la thorie des cots de tran
saction de Williamson ( 1 979) et d'autre part le concept de dpendance du sentier.
Cl
Pour Williamson, la dcision d' externaliser ou non ne repose pas uniquement sur
des questions de capacit stratgique mais sur des questions de cots de
<li
...
1
"d
0
27
11
cas d e stratgie
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0.
0
u
28
Rizome
Cas 1
choisi ?
Le modle organisationnel choisi par le dirigeant est le modle en rseau dont les
principaux avantages et limites peuvent tre synthtiss ainsi (cf. tableau 1 .4).
Tableau 1.4
Avantages
Risques
(partenaires du rseau).
sources de productivit.
valeur.
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
29
"'Cl
0
c
::i
0
L()
r-l
0
N
@
......
..c
Ol
c
>
o._
0
u
La R u c h e
q u i d it o u i !
Rsum
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Ce cas porte sur un nouveau type de business mode/, port par des valeurs
citoyennes. Il a rencontr un franc succs auprs des consommateurs, qui
deviennent membres part entire du projet. I l s'agit de comprendre et d'analyser
les enjeux et les spcificits de ce nouveau business mode/.
Objectifs
Dcouvrir les nouvel les formes de business models.
Dvelopper une argumentation structure en
vue d'une analyse du business
mode/.
Outils mobiliss
Le cas mob i l i se essentiel lement le business mode/ Canvas, mthode dveloppe par
Alexander Osterwalder et Yves Pigneur.
11
cas d e stratgie
prise sociale et solidaire (ESS) dlivr par le ministre du Travail, La Ruche qui
dit oui revendique cette double culture, la fois start-up et solidaire .
1 Del'ideau lancement
Bonjour Guilhem, pourrais-tu nous raconter comment est ne l'ide de La
Ruche qui dit oui ?
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
L 'ide est venue aprs pas mal d 'expriences personnelles. D 'abord, je suis petit
fils d 'agriculteurs, j 'aimais passer du temps pendant les vacances dans la ferme de
mon grand-pre. Pendant mes tudes, j 'ai acquis une formation de designer indus
triel mais le sujet qui m 'intressait vraiment a toujours t 1 'alimentation comme
matire d 'exprimentation .
Quand j 'ai termin mes tudes, je suis parti Cuba. J 'ai dcouvert l 'le, et j 'ai
voulu crer un collectif avec des tudiants de l 'cole de design de Cuba. Le projet
que j 'ai identifi sur place et que j 'ai donc propos tait un restaurant vgtarien, en
conomie circulaire. Il tait construit au milieu des rcoltes. Tout tait produit sur
place, au sein d 'un parc naturel : les produits du potager, les animaux de l'levage,
tout tait consomm dans le restaurant. Mon rle tait de grer le design du restau
rant. Cela a t mon premier contact avec l 'alimentation.
32
La Ruche q u i d it o u i !
Cas 2
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
ce moment-l, je suis entr dans un incubateur avec ma question, mais pas vrai
ment de projet dfini. Je n 'avais pas l 'intention de crer une entreprise, je souhaitais
juste vivre une exprience dans un incubateur. J 'ai eu la chance de trouver un incu
bateur vraiment gnial dans une cole de commerce. Je viens du milieu de la cra
tion, du design, et je ne me sentais pas forcment trs proche de ce monde de
l 'entreprise.
o..
<li
...
J 'y ai pass six mois et aprs avoir vraiment explor, construit, dconstruit mes
ides dans tous les sens, avec 1 'aide des personnes de 1 'incubateur, j 'en suis arriv
"d
0
Cl
J 'ai regard il y a peu de temps des brouillons de ce que j 'avais fait cet instant
du projet, et a ressemble quand mme beaucoup ce que c 'est maintenant : le
33
11
cas d e stratgie
modle organisationnel, le fait qu 'il y ait une plateforme, les producteurs, tout est
l . . . Donc voil, 1 'ide est venue d 'un intrt pour l 'alimentation et d 'un got pour
l 'innovation, la fois innovation technologique et innovation sociale. Car il y a une
vision sociale derrire tout a : c 'est la capacit des gens cooprer ensemble s 'il y
a des outils efficaces, des missions claires et de la transparence.
C 'est trs ambitieux de se dire que les gens vont crer leur rseau d 'approvision
nement ensemble, car c 'est un peu a !
Quels sont les fondements de La Ruche qui dit oui ?
Le fondement de La Ruche qui dit oui est de crer un rseau d 'approvisionnement
collectif mais sans spcialistes, et en passant par une plateforme. On arrive faire
en sorte que les gens distribuent et commercialisent ensemble les produits alors qu 'il
n 'y a aucun spcialiste du commerce et de la distribution ! Les producteurs ne sont
pas des spcialistes de la distribution ; ce ne sont pas forcment tous de bons com
merants, d 'ailleurs ! Les responsables des ruches ne sont pas du tout des spcia
listes non plus. Cela fonctionne car il y a de bons outils de coopration, et dans ce
cas, ensemble, nous sommes capables de raliser des fonctions complexes. La force
de ce projet, c 'est de mettre en lumire cette capacit des gens s 'organiser entre
eux.
Ce sont les rgles de la coopration qui permettent de construire une vision com
mune et d 'avoir des outils afin d 'changer les informations de manire fluide.
On arrive faire cooprer les gens s 'il y a construction globale et si on fournit ces
outils de communication. Il y a de la confiance qui se cre et dans la confiance, on
va avoir aussi de la coopration. Nous, c 'est ce qu 'on fait. C 'est une force extraor
dinaire ! C 'est fragile aussi mais c 'est trs puissant.
Comment s'est pass le lancement ?
En fait, il n 'y a pas eu d 'tude de march. Il y a eu juste 6 mois passs construire
et dconstruire des mcaniques et des propositions d 'outils, et un moment, j 'ai
senti que c 'tait le bon : qu 'il y avait tout ce qu 'il fallait pour que a marche, et je
ne me suis pas pos la question de savoir si a marcherait ou pas. Donc la premire
tape a t de rencontrer la personne qui pourrait fabriquer l 'outil. J 'ai rencontr
mon associ Marc-David Choukroun, qui tait chef de projet, en octobre 20 1 0. En
septembre 20 1 1 , on ouvrait la premire ruche.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
La Ruche q u i d it o u i !
Cas 2
prsente avec cinq slides, c 'est sr que les banques diront non et que mme les
investisseurs vont tre difficiles . . .
Aujourd 'hui, on ne veut pas suivre le chemin classique d'une start-up : grossir
vite pour vendre vite, car on pense que ce n 'est pas la bonne voie pour cette entre
prise et pas dans le domaine de l 'agriculture.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
35
11
cas d e stratgie
pour l a ruche. Le flux financier respecte l a vente directe, c' tait trs important
pour nous.
tes-vous copis aujourd'hui ?
Quelque part, cela fait partie de notre mission d 'tre copies. Le changement
d 'chelle, c 'est aussi a. Nous, on inspire sur cette question agricole. Donc nous
sommes copis dans plein de pays, en France aussi.
Cela dit, on veut quand mme russir. Comme on est une market place, ce qui est
intressant c 'est qu'on a la possibilit d 'tre une entreprise qui se dveloppe avec le
succs de l 'ensemble du secteur. Donc c 'est un peu a, notre faon de nous compor
ter. Parfois, il y a des gens qui ne comprennent pas notre modle et qui disent qu 'on
est des intermdiaires cachs, mais c 'est une trs mauvaise analyse. Ce n 'est pas
notre position qui fait intermdiation, c 'est notre rle sur la chane. L 'intermdiaire,
c 'est celui qui achte le moins cher possible et revend le mieux possible. C 'est sa
mission pour qu 'il russisse. Nous, nous ne sommes pas des intermdiaires car notre
objectif n 'est pas d 'acheter pas cher pour revendre plus cher, mais que le producteur
vende au mieux. Donc notre succs d 'entreprise, c 'est le succs du producteur, c 'est
le succs de la chane du circuit court agricole. C'est ce qui fait qu'on sera toujours
un soutien de cette chane. L'objectif, c 'est de continuer avoir une position o
l 'ensemble des acteurs conomiques russissent.
Comment dcidez-vous d'ouvrir une ruche ?
Il y a un parcours d 'inscription sur Internet. On demande seulement si les gens ont
du temps, s 'ils ont dj un local, s 'ils ont un statut, quelles sont leurs motivations.
Aprs, on croise la motivation, le temps disponible, la comprhension du projet. Et
bien videmment, on intgre le paramtre gographique, c 'est--dire l 'endroit o ils
veulent ouvrir. Ensuite, on accepte, ou non. On ouvre beaucoup de monde, on ne
cible pas de personnes en particulier, c 'est assez ouvert. Mais en mme temps, en
tant assez ouverts, on n 'ouvre qu ' 1 3 % des demandes, car il y a ceux qui n 'ont
pas compris, ceux qui finalement n 'ont pas le temps, ceux qui a ne plat pas, ceux
qui se rapprochent d 'une ruche existante . . . Les responsables de ruche ont de 22
78 ans et ce sont majoritairement des femmes, 80 % .
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
36
La Ruche q u i d it o u i !
Cas 2
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
Aujourd 'hui, il y a plusieurs statuts possibles pour les responsables de ruche : nous
::s avons des responsables en statut association , d 'autres en auto-entrepreneurs et
ro
i:: d' autres en statut de socit commerciale.
0
i::
.8
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
11
cas d e stratgie
Les gens impriment leur esprit dans leur ruche. E n termes d'image, c e n 'est pas le
mme niveau d 'exigence qu 'une franchise, par exemple. C 'est a qui est puissant,
aussi. Parce que du coup, il y a une adaptation au territoire local qui permet de
prendre en considration une expression du terroir, des produits mais aussi des gens.
Et si on s'intresse aux consommateurs, quels sont leurs profils ?
vrai dire, on n 'est pas encore assez bons l-dessus, on ne peut pas encore le dire.
Pour nous, les clients de La Ruche qui dit oui, ce sont d 'abord les clients de chaque
ruche. Juridiquement et lgalement, c 'est vrai, puisque c 'est du courtage. Si un respon
sable de ruche quitte la ruche, il a le droit de prendre son carnet de fournisseurs et de
clients, c 'est lui : c 'est lui qui l'a construit, c 'est la valeur qu 'il a cre. Par exemple,
on a mis deux ans avant d 'envoyer une newsletter du sige aux membres, car on consi
drait que ce n 'tait pas nous de leur parler, que c 'tait un projet local avant tout,
d 'un entrepreneur local des consommateurs locaux, avec des producteurs locaux.
Comment vous faites-vous connatre ?
On a zro budget publicitaire, mais on a des budgets de communication, deux
mveaux :
- au niveau du responsable de ruche, car on lui donne des outils de communication
locale et il y a beaucoup d 'articles qui sont faits partir des ruches. La plupart
concernent des ruches locales ;
- et on a un service communication en interne. Il y a un blog, o on crit beaucoup
d 'articles. Le blog est relay sur les rseaux sociaux, Facebook, etc. Il compte
1 00 000 visites par mois, ce qui prouve qu 'il commence tre connu. Nous avons
aussi des articles dans la presse et aprs, c 'est vraiment le bouche oreille.
Avez-vous d'autres partenaires ?
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
38
La Ruche q u i d it o u i !
Cas 2
0
c
:J
0
li)
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
"'O
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
.8
i::
0
- une culture de coordination de rseau qui anime le projet sur le terrain, au jour le
jour. Nous sommes pour cela rpartis dans cinq bureaux en France. C 'est impor
tant d'tre au plus proche des enjeux des producteurs et des responsables de
ruches.
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
5 Lefuturde l'entreprise
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
11
cas d e stratgie
conduit de manire remplir cette mission. C'est le sens de la loi sur l'conomie
sociale et solidaire, qui impose de rinvestir les bnfices dans la mission de l' entre
prise, et non de les distribuer aux actionnaires.
On se situe dans ces modles d 'entreprise qui font leur croissance grce aux gens.
Nos actifs, c 'est le travail des gens, alors nous, on ne veut pas revendre. On a de la
considration pour les gens qui travaillent. C 'est un peu facile de monter grce une
communaut, et aprs de la revendre au plus offrant. C 'est--dire qu 'en fait, il y en
a qui profitent du capital et d 'autres du travail mais d 'une manire encore plus forte.
Je pense qu 'il y a de nouvelles entreprises qui vont arriver et qui seront fondes sur
un autre modle beaucoup plus open source , avec davantage de respect pour la
communaut.
Dans tous ces modles reposant sur des communauts, il faut une thique. Si on
veut devenir des gants dans le circuit court, faire un grand truc et vraiment arriver
changer l 'chelle sur cette question de l 'alimentation, il faut russir crer une
confiance en bton. C 'est le moteur de cette entreprise.
Comment imagines-tu le futur de l'entreprise ?
On est une market place, mais avec une seule fonctionnalit. Notre travail est de
soutenir un modle agricole, et on offre ce modle un outil d 'mancipation cono
mique et social. Demain, on pourrait se dire qu 'on continue soutenir cette agricul
ture mais en offrant d 'autres outils. On pourrait lui donner des accs la restauration
collective et la restauration en gnral. On peut trs bien offrir des circuits un peu
plus longs, mais il y a une porte d 'entre qu'on gardera toujours, mme si on devient
une market place plus complexe : c 'est celle de la slection des agriculteurs dans le
rseau. C 'est l qu 'est notre positionnement.
Ma vision du futur, c 'est aussi de laisser encore plus de libert d 'entrepreneuriat
au rseau. L 'ide est de faire monter le niveau, de faire en sorte que l 'on puisse aider
nos producteurs se dvelopper, mieux valoriser leur production et leur distribu
tion. La vision, c 'est de leur ouvrir le plus de possibilits de commerces, de nou
veaux mtiers qui pourraient se greffer sur la plateforme.
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Notre nouvelle plateforme est vraiment oriente pour a, pour offrir de nouveaux
services aux producteurs. Nous, on ne va pas contrler tout le business. Il y en a qui
feront du business sur la plateforme sans forcment qu'on contrle les choses. C 'est
a, notre vision du futur de La Ruche qui dit oui.
Et en ce qui concerne votre dveloppement l'international ?
On a ouvert en Belgique, en Allemagne, en Italie, en Espagne et en Angleterre. Si
on regarde bien, ces filiales-l n 'ont pas besoin de grer la partie technologique car
nous la grons pour eux. Elles ne grent que le rseau.
40
La Ruche q u i d it o u i !
Cas 2
votre avis, pourquoi des fonds amricains viennent-ils nous voir ? (rires) Parce
..
"d
i::
::s
<li
<li
<1)
-
...
.8
O u est i o n s
la lecture de cet entretien, rpondez aux questions suivantes.
::s
ro 1
i::
0
i::
i::
.s 2
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Pouvez-vous identifier les lments cls qui ont permis l 'mergence de l 'ide
et la cration du projet ?
Quelles sont, selon le cofondateur, la mission, les valeurs et la vision de La
Ruche qui dit oui ?
Retracez le business mode! de La Ruche qui dit oui l 'aide du business
mode! Canvas.
Cl
41
11
cas d e stratgie
i!ijhtaj<i1
Quelques dfinitions
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
42
La Ruche q u i d it o u i !
Cas 2
''"''''
Liens utiles
La Ruche qui dit oui, la start-up qui cartonne chez les locavores ,
www.lsa-conso.fr, 4 septembre 2014
www.lsa-conso.fr/la-ruche-qui-di t-oui-la-start-up-qui-cartonne-chez-les-loca
vores, 1 834 1 6
IJOU#:tD
Tmoignage de Marie, membre d'une ruche
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
@
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
Mes principales motivations pour m'inscrire une ruche ont t d'une part, la volont
de participer la vie conomique locale via les producteurs locaux, et de l' autre celle
de gnrer un moindre impact environnemental du fait de la provenance proche des
produits. C'est important pour moi, car je suis attache ma commune, et j ' ai ainsi
l'impression de participer plus activement la vie locale. D' ailleurs, je connaissais la
responsable de la ruche, avant qu'elle n'ouvre la ruche etje retrouve souvent des amis
sur place, quand je vais retirer mes achats. a aussi, c'est trs sympa !
...
::s
"d
0
...
...
o..
Marie, membre de La Ruche qui dit oui de Rochecorbon (37), fvrier 201 5 .
<li
2
::s
1
"d
0
Cl
43
11
cas d e stratgie
CORR I G S
1.
CORRIGS
CORRI G S
CORRIGS
Les lments cls de l 'mergence de l 'ide de La Ruche qui dit oui, tels qu 'ils sont
prsents par Guilhem Chron, peuvent tre classs en deux catgories :
- les expriences professionnelles : la formation initiale de designer de
Guilhem Chron (cole nationale suprieure de cration industrielle), son exp
rience de gestion d 'un restaurant en conomie circulaire Cuba, son activit
pendant plus de quinze ans sur de nombreux projets culturels et industriels lis
l 'alimentation, son exprience au sein de l 'incubateur, la complmentarit de
comptences entre associs (design + web dveloppeur) ;
- la motivation plus personnelle : ses origines familiales, son engagement associa
tif (enfants, handicap . . . ), son intrt pour la thmatique alimentation/agricul
ture , son apptence pour l 'innovation (technologique, sociale).
-:::
;Q)
"d
i::
;::s
t
Q)
Q)
'<li
"'O
0
c
::J
0
Lil
....
.8
..--t
0
N
;::s
"'
i::
0
@
.......
J::
Ol
;:
>o..
0
C 'est le rle du dirigeant (ou des dirigeants) que de penser la stratgie pour pren
niser l 'entreprise et maximiser sa performance long terme. Il doit, dans ce cadre,
dfinir la mission de l 'entreprise, sa vision (d 'avenir) et ses valeurs. La mission
est le fil rouge, le thme unificateur, ce qui justifie l 'existence de la firme
(Klemm, Sanderson et Luffman, 1991). Les valeurs de l 'organisation sont dfinies
par Bart et Baetz ( 1 998) comme l 'ensemble des croyances qui reprsentent les
penses et les opinions de l 'entreprise sur elle-mme . La vision, quant elle,
correspond la reprsentation que l 'entreprise souhaite pour sa situation future,
ce qu 'elle aspire devenir et raliser (Kotler, Kartajaya, Setiawan et Van
dercammen, 2012).
i::
i::
0
.=
u
;::s
"d
0
....
p..
Q)
....
.2:i
;::s
1
"d
0
0
<9
44
La Ruche q u i d it o u i !
Cas 2
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
Proposition de va leur
45
11
cas d e stratgie
Les canaux dcrivent comment une entreprise communique et atteint ses segments
de clientle pour leur offrir sa proposition de valeur. On distingue les canaux de
communication, les canaux de distribution et les canaux de vente.
Les canaux de La Ruche qui dit oui : Les canaux de communication sont la
fois digitaux (plateforme) et physiques (locaux des ruches).
Relations c l ients
Les relations clients dcrivent les types d 'interactions qu 'une entreprise tablit
avec ses segments de clientle. Les diffrents types de relation varient en fonction
de leur degr de personnalisation et/ou de leur nature communautaire.
Relations clients de La Ruche qui dit oui : Pour pouvoir encourager les interac
tions entre ses utilisateurs, la plateforme doit crer un rseau bti sur un climat de
confiance, d 'changes, d 'implication pour gnrer un sentiment fort d 'apparte
nance et de la fidlit au sein du rseau.
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
Les sources de revenus reprsentent le cash flow qu 'une entreprise gnre partir
de chaque segment de clientle .
Revenus de La Ruche qui dit oui : Des commissions sont prleves par la plate
forme sur les transactions. La Ruche qui dit oui rcupre 8,35 % du chiffre d' af
faires des ventes gnres par la plateforme.
Ressources cls
Le bloc des ressources cls dcrit les actifs les plus importants pour que le busi
ness model fonctionne. Il peut s 'agir des ressources matrielles, financires,
humaines ou intangibles.
La Ruche q u i d it o u i !
Cas 2
Le bloc des activits cls dcrit les choses les plus importantes qu 'une entreprise
doit faire pour que son business model fonctionne. On peut distinguer les activits
de production, les activits de rsolution de problme et les activits de rseau.
Activits cls de La Ruche qui dit oui : Ce sont essentiellement des activits de
rseau :
- conception et gestion de la plateforme ;
- promotion de la plateforme.
Il faut noter que les activits de conseil et d 'accompagnement (des producteurs,
des responsables de ruches qui dbutent, des pays qui veulent se lancer . . . )
semblent tre amenes se dvelopper.
Fo urnisseurs, partenaires cls
- institutions ;
- rseaux bio et de compagnonnage .
Structure de cots
"'Cl
0
c
::i
0
L()
r-l
0
N
@
......
..c
Ol
c
>
o._
0
u
Le Fe st iva l
1 n te r n a t i o n a 1 d e s
S p o rt s E xt r m e s
$Prsentation d tJ cas
Problmatique
Rsum
11
cas d e stratgie
Outils mobiliss
Afin de comprendre comment se dveloppent les activits de l 'entreprise, les
comptences peuvent tre structures travers l'arbre des comptences.
Pour l'tude environnementale, l'analyse PESTEL doit tre complte par une
adaptation du modle des cinq forces de la concurrence de Porter.
Enfin, la stratgie de croissance l ' i nternational peut tre examine en mobil isant
la stratgie ocan bleu .
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
2 L'entreprise Hurricane
L' vnement FISE est le rsultat d'une aventure entrepreneuriale qui s'est structu
re au fil des annes.
50
Cas 3
Herv Andr-Benoit cre son entreprise en 1 997 l'issue de sa formation l' cole
Sup de Co Montpellier. Pour clore son cursus, un projet de cration d'entreprise lui
est demand. Le choix est fait : ce sera une entreprise en lien direct avec sa passion
sportive. Ce projet se concrtise : Phnix, manifestation essentiellement centre sur
les sports de glisse est lanc en bord de mer Palavas. Ce succs commercial, mais
non financier - 1 5 000 euros de pertes en trois jours - lui donne une leon d'humi
lit, mais l'entrepreneur persvre dans le secteur de l'organisation vnementielle.
La SARL Hurricane Action Sports Company nat la fin de ses tudes en 1 997,
Lunel, proximit de Montpellier.
Malgr son dynamisme, Herv Andr-Benoit ne pensait pas que son entreprise
prendrait une telle envergure. Depuis son premier projet, sa ligne de conduite n'a pas
chang : mettre la disposition de tous et gratuitement la dcouverte des sports
mergents. Son champ d' investigation s'est cependant tendu plus que prvu.
En crant le premier vnement mondial dans les sports extrmes, il a tout simple
ment initi une nouvelle activit dont le potentiel s' est rvl au fil des manifesta
tions. Fort de cette exprience annuelle, diffrentes animations, dmonstrations et
comptitions sont organises en France tout au long de l' anne.
"'O
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
Les
51
11
cas d e stratgie
FISE Events
FISE Events est l ' activit motrice du groupe. Initie autour du FISE, elle s'est
dveloppe en multipliant les vnements : FISE Xperience puis FISE World Series.
FISE Xperience nat en 2007 avec le lancement d'une tourne nationale. Six villes
franaises sont engages. La notorit nationale de l'vnement s' installe. Le FISE
World Series en 201 4 initie un changement de dimension : la tourne FISE devient
internationale et passe, outre Montpellier, par l'Andorre, la Chine et la Malaisie.
Ainsi, le FISE est prsent dans des pays fort potentiel touristique et sportif, bnfi
ciant de perspectives de dveloppement conomique. L'entreprise a dj eu quelques
expriences russies en Tunisie ou aux mirats Arabes Unis qui ont confirm le
potentiel international de l 'vnement. Alors que ces sports n'ont pas encore fait leur
entre dans la cour de l' Olympe sportif, l' entreprise, travers les comptitions pro
poses, permet de runir les meilleurs riders qui n' ont que trs peu d' occasion de
s' affronter un niveau international.
Pour le FISE Xperience comme pour le FISE World Series, le choix de dvelop
pement est identique. Au sein de l' quipe de direction, forme au management
international, un comit nomm BIDFISE coordonne 1 ' appel candidature des
villes souhaitant accueillir les rencontres. Sont ensuite values les capacits orga
nisationnelles des villes accueillir le FISE ainsi que la compatibilit avec les com
ptences et les stratgies du FISE. Le comit devient le seul arbitre dcisionnaire des
destinations slectionnes. Le modle est celui des Jeux olympiques, pas moins.
Dans chaque ville ou pays, une quipe oprationnelle est recrute sur place, mais les
comptences techniques (en sports, coordination ou communication) restent matri
ses au niveau du groupe. L'ensemble des quipements fabriqus Lunel est ache
min sur le lieu de droulement du festival .
1
FISE Area
Cas 3
ainsi aux villes de s'quiper, Les villes d' accueil deviennent des vecteurs de diffu
sion des produits de l 'entreprise.
1
FISE Mdias
FISE Wake Academy est une cole de sports de glisse cre en 20 12. Centr essen
tiellement sur le wakeboard et le kitesurf, l' enseignement s' opre via l'organisation
de stages dans des structures du groupe Montpellier ou dans les Caraibes. Cette
nouvelle activit est associe la mise disposition de tlskis nautiques que les
stagiaires peuvent utiliser, mais qu'il est galement possible de louer pour diverses
animations en milieu aquatique urbain ou touristique.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
Cette pratique sportive life style concerne un public jeune et populaire. Dans la
mouvance de toutes les nouvelles activits sportives, musicales et artistiques
urbaines, les sports extrmes s' adressent aux jeunes souhaitant exprimer leur
emprise sur les lieux et les codes de la vie citadine.
Bien que le cercle des inconditionnels reste relativement rduit, l' esprit commu
nautaire s'est forg autour d'un climat connotation sportive, conviviale et festive.
Par son succs incontestable, le FISE Montpellier accueille aujourd'hui gratuite
ment 500 000 spectateurs, loin d' tre tous des adeptes de ces sports.
Le FISE se prsente comme un lieu ouvert l' expression des participants. Les
dmonstrations ctoient les comptitions sportives : le show est spectaculaire. La
o..
notorit grandissante de l'vnement attire les meilleurs riders internationaux.
2
::s Cette manifestation conviviale se mue progressivement en une tape sportive incon
"d
0
Cl
11
cas d e stratgie
attractifs, spectaculaires, fort potentiel tant pour le public que pour les pratiquants.
La direction du FISE ne cache pas sa volont d'voluer vers un rapprochement avec
de grands rendez-vous sportifs mens sous l'gide des fdrations sportives (cham
pionnats du monde et autres comptitions). Elle est favorable l'introduction de ces
sports aux Jeux olympiques. Cependant, compte tenu des dcisions prises en matire
de contrle et d' assainissement des pratiques de haut niveau, l'entre des sports
extrmes dans la cour des grands impose un encadrement strict. Or les sports prati
qus lors du FISE restent des sports alternatifs la recherche d'une reconnaissance
et d'un encadrement institutionnels pas forcment compatibles avec l' espritfree style.
L'volution du FISE ne concerne pas seulement la nature de la prestation. Elle touche
un autre aspect du cur de l'activit : la localisation. Depuis sa cration, l'vnement
s'est implant sur trois sites diffrents : la station balnaire de Palavas (situe 1 4 km de
Montpellier), puis dans le parc de Grammont en bordure de la ville de Montpellier, pour
finalement s'installer sur les berges du Lez, proche du centre-ville. Deux principaux
arguments expliquent cette migration : le public cibl et les sources de financement.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
L'attractivit de Montpellier est due une image urbaine, jeune et dynamique, culti
ve par une politique locale de valorisation sportive et technologique. Sur le plan finan
cier, l'opration bnficie du triple apport de la ville, de l'agglomration et de la rgion.
Au total, la participation des institutions territoriales s'lve 40 % du financement
annuel. Les autres sources de financement se trouvent dans le sponsoring (pour 30 %),
le village du FISE (vente de stands), les droits de diffusion TV et les produits drivs.
Au fil des annes, le FISE a su nouer des relations avec les acteurs du territoire dans
la mesure o l'vnement participe l' attractivit touristique locale. Le FISE prsente
d'abord un intrt conomique pour Montpellier mtropole (3 1 communes o vivent
450 000 habitants) et notamment pour la ville de Montpellier. La rgion Languedoc
Roussillon souhaite valoriser ses atouts d'attractivit touristique par rapport sa voi
sine la Cte d'Azur ou encore Midi-Pyrnes avec laquelle la fusion est annonce.
54
Cas 3
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
<1)
-
...
Les sports alternatifs urbains font voluer des pratiques sportives dj existantes
(roller, VTT). Exigeant souplesse et ractivit, ces sports s' adressent des praticiens
.8
::s
ro jeunes en demande de sensations fortes. Le primtre d' action semble relativement
i::
0
i:: flou, puisqu'il s'tend du BMX, roller, skateboard, jusqu ' au streetgolf, au parkour
i::
.s ou encore au free running. Dans cette diversit d' offre, un lment fdrateur com
::s
"d mun runit les sportifs : l'espritfree style n d'un engouement pour la pratique libre
0
o..
associe un style de vie hors contrainte. Trs rpandu dans les sports de glisse en
2
::s milieu naturel (snowboard ou kitesurj; par exemple), cet tat d' esprit prend une
"d
0
Cl
11
cas d e stratgie
Au-del du succs amricain puis europen dans les annes 1990, l'engouement
pour les sports extrmes s' tend de nouveaux pays. Plusieurs lments expliquent
ces tendances. D' abord, la mondialisation du sport tend homogniser les pra
tiques dans diffrentes zones plantaires. Ensuite, l'lvation du niveau de vie dans
certains pays qui s'ouvrent paralllement la culture occidentale renforce le dsir
de certaines pratiques perues comme exotiques. Enfin, des phnomnes socitaux
combinant l'acclration de la communication lectronique, le besoin de s' chapper
de milieux de vie oppressants et l 'envie d'adrnaline favorisent la gnralisation de
sports mettant en scne des ralisations spectaculaires.
La dimension dmonstrative des prouesses personnelles a explos avec Internet et
les applications smartphone qui donnent accs pour chacun une exposition plan
taire en temps rel. Le selfie mis porte de tous via les rseaux sociaux tend
renforcer la reconnaissance d' appartenance communautaire, quel que soit le pays
d'origine. Ce mouvement concerne directement les jeunes pratiquants de sports
extrmes et autres loisirs expressifs qui s' approprient ainsi des technologies de dif
fusion de leurs dmonstrations.
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
Les X Garnes se placent ainsi dans un contexte conomique protg, puisque ame
ricain. ESPN, appartenant 80 % Walt Disney Company, connat une croissance
fulgurante dans les diffusions cbles.
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Malgr leur succs indiscutable, les X Garnes n' arrivent en Europe qu'en 20 1 0.
Leur notorit grandit alors grce aux Winter X Garnes de Tignes o se rassemblent
les meilleurs snowboarders. La diffusion, soutenue par Canal + Events, donne
Tignes une image free style lui permettant de distancier rapidement les stations
concurrentes.
56
Cas 3
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
"'O
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
Une grande incertitude domine ces deux vnements quant leur succs et leur
rentabilit. Le dlai d'acheminement du matriel s'lve trois mois et l'organisa
tion s' tale sur six mois environ. Les organisateurs mentionnent galement des dif
ficults d'adaptation culturelle avec les pays d' accueil en charge de la prparation
du site et de la mise disposition de main-d'uvre oprationnelle. Nanmoins, au
lendemain du PISE World Chengdu, les premiers bilans sont trs positifs. Le PISE
World Malaisia reste avant tout une rencontre internationale : la date fixe en pleine
priode de vacances scolaires est diffuse en franais et en anglais dans une cam
pagne de communication massive. Cette rencontre vient clturer l'ensemble du
parcours du PISE World 20 14. Le focus se porte sur le BMX qui est la seule disci
pline en course avec des professionnels. Les autres restent au niveau d' amateur.
L'attractivit de l 'vnement pour les riders reste forte avec des rcompenses prize
money dont le montant s'lve de 5 000 25 000 euros.
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
57
11
cas d e stratgie
Q u est i o n s
-
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
58
CORRIGS
CORRI G S
CORRIGS
Cas 3
CORRI G S
Le FISE est une entreprise de petite taille engage dans un processus de croissance
par internationalisation. Le cas apporte une illustration partir de projets initis
sur la base de l'exprience et de la notorit acquises sur le march franais.
L'entreprise exploite ainsi des comptences stratgiques qui la positionnent de
faon originale dans un environnement concurrentiel qu'elle a en grande partie
initi. Les concepts mobiliss pour analyser la situation de l'entreprise concernent
plus particulirement deux points :
- les comptences distinctives, et plus prcisment les comptences fondamentales
dans le dveloppement d' vnements de sports extrmes. Celles-ci sont l'origine
du dveloppement des activits reprsentes travers l'arbre de la comptence ;
- l' analyse environnementale essentiellement concurrentielle en mobilisant les
cinq forces de Porter ainsi que le modle PESTEL pour apprhender les ten
dances impactant le dveloppement des sportsfree style et l'intrt des marchs
asiatiques.
Deux domaines particuliers du management stratgique interviennent pour la
comprhension du cas :
- les outils de l'approche fonde sur les ressources et comptences stratgiques ;
- 1 ' analyse concurrentielle internationale.
Le FISE bnficie d'un rayonnement de grande envergure sur Internet, notamment
l'initiative du groupe qui se lance par ce biais dans une communication internatio
nale. L'tudiant doit toffer ses connaissances de l'entreprise en consultant le site
Internet de l'entreprise et de ses partenaires tant financiers que stratgiques.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
1.
11
cas d e stratgie
les incitent se porter candidates pour tre retenues dans le cadre de l'organisa
tion de la tourne mondiale) ;
- il est difficile imiter pour les concurrents (la notorit de 1 ' entreprise et sa
position de premire entre sur le march constituent de vraies barrires l'en
tre, l'entreprise a bnfici de mcanismes d' apprentissage).
Trois comptences cls de l'entreprise FISE peuvent tre identifies. Elles concernent :
- le savoir-faire pour crer des vnements d' ampleur internationale ;
- la matrise des sports extrmes tant dans leur dimension technique
qu' institutionnelle ;
- le savoir-faire pour grer les relations institutionnelles et commerciales dans une
optique partenariale qui exploite notamment un ancrage local dterminant avec
l'agglomration de Montpellier.
Ces comptences trouvent une concrtisation dans deux produits fondamentaux :
les projets vnements et les blocs d'quipements. Ces activits fondamentales
(core products) sont valorises dans quatre domaines :
- la cration d'vnements sportifs avec FISE Events ;
- le dveloppement d'une activit de production de documents en lien avec les
mdias (FISE Mdias) ;
- la production d'quipements de skateparks ou les sites de comptition avec FISE
Area ;
- le dveloppement d'une activit de formation (FISE Wake Academy).
Ces quatre familles d'activits valorisent la fois la capacit de l'entreprise initier et
manager des projets dimension internationale dans le domaine des sports extrmes,
et son savoir dans la construction d'quipements spcifiques (cf. figure 3 . 1).
-0
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
60
Cas 3
Arbre de la comptence
Produits finals
Fise Word Se ries
Fise Xperience
-------------.----------------
Fise Events
..
1 1
Fise Mdias
'
, . .
1 1
Fise Area
:. 1
..... ..... ... . ... ............... .. . . .... ...... ... ...... ..... ...... .. ....
..
..
. ..
.,
Management Projet
1 1
E q u i pements skateparks
Organisation d'vnements
-1 1
P rod u it s fi nau x
_
_
__
_
_
_
_
Figure 3.1
Comptences relationnelles
Comptences fondamentales
Sports extrmes
Le PISE exploite ses comptences dans l' organisation d'vnements et ses capa
cits relationnelles dans un domaine spcifique : celui des sports extrmes o il
peut exploiter sa notorit. L'enracinement tant relationnel que territorial se rvle
comme un levier du dveloppement de l 'entreprise. Est-il exploitable l ' inter
national ?
-0
0
c
:::J
0
1..()
..
-0
i::
::l
V
<li
<li
'<li
.
...
0
N
"'
......
.
..c
Ol
;::::
>a.
0
u
.8
::l
i::
0
i::
i::
0
:g
::l
-0
0
...
o..
<li
...
2
::l
2.
1
-0
0
Cl
@
61
11
cas d e stratgie
Tableau 3.1
travai 1.
-0
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
62
sportifs fait intervenir des organisations diverses qui partagent des valeurs, des
pratiques communes, des intrts.
Le DAS de l'vnementiel sportif se caractrise par l'existence d'un trs grand
nombre de manifestations portes par diffrentes fdrations sportives et organisa
tions prives telles Amaury Sport Organisation, organisateur entre autres du Tour de
France, du rallye Paris-Dakar ou du Marathon de Paris. Mais la diffrence de cette
entreprise diversifie dans diffrents sports, le FISE se positionne dans un groupe
stratgique diffrent, celui d'entreprises spcialises dans un seul sport. l'intrieur
de ce groupe stratgique, une segmentation s'opre par spcialit sportive. L'entre
prise a initi son propre march : sa spcialisation dans les sports extrmes l ' a
conduite une stratgie de niche. Pionnire dans son secteur en France, elle a ainsi
exploit un ocan bleu en proposant aux collectivits locales un vnement
unique, par la suite dclin partir des comptences acquises, et pour lequel il
n'existait pas de concurrence directe.
Dans le DAS de l'vnementiel sportif, plusieurs manifestations peuvent tre
organises (tournoi de tennis, championnat divers, courses . . . ), mais l'entreprise
bnficie d' une image trs spcifique lie aux sports urbains free style. Dans ce
groupe stratgique qu'elle a initi en France, elle ne rencontre aucune concur
rence. Le seul organisateur au monde d'vnements dans ce domaine est l 'entre
prise amricaine organisatrice des X Garnes. Celle-ci limite son rayon d'action
aux tats-Unis et n'est plus prsente en France depuis 20 1 4. Le champ est donc
libre pour permettre un dveloppement international du FISE.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
La concurrence se limite alors aux vnements sportifs qui pourraient tre organiss
au mme moment. Il existe une certaine concurrence de produits substituts reprsen
ts par les diverses manifestations culturelles et festives qui attirent un public impor
tant. La notorit des entreprises organisatrices (particulirement le succs des
vnements antrieurement organiss) et la qualit des relations tisses avec les
partenaires institutionnels - villes comme fdrations - constituent nanmoins une
forte barrire 1 ' entre. En effet, les diverses manifestations parmi lesquelles une
ville, une rgion ou un pays choisit celle qu'elle va financer rentrent en concurrence.
Ce sont l les vrais clients du DAS car, mme si le spectacle sportif est construit pour
intresser une population urbaine, l'organisation de l'vnement dpend de la dci
sion des partenaires publics. Les fournisseurs ne sont pas en position de force.
La position de l 'entreprise FISE, largement intgre du fait de la production de ses
propres quipements est d' autant plus favorable. Sa notorit et sa position mono
polistique l 'avantagent dans la ngociation avec ses diffrents partenaires. Les
relations commerciales s'inscrivent dans un esprit partenarial. Le FISE souhaite
une certaine concurrence entre ses clients potentiels (les collectivits territoriales
susceptibles d' accueillir l'vnement) afin de choisir ceux avec qui le travail sera
rellement collaboratif. Le partage de valeurs et d' ambition commune apparat
comme une condition sine qua non la cration d'un lien commercial.
Cas 3
11
cas d e stratg i e
Substituts
Dynamique
conomique
Evnements festifs
Soutien image
Clients
Partenariats
"O
0
c
::J
0
li)
......
0
N
@
.
Nouveaux modes
.s:::
O'l
:::
>
a.
0
u
Figure 3.2
Villes et agglomrations
d'expression sportive
touristico-ludiques (festivals
Attente de nouveauts
de hip-hop)
et de sensationnel
3.
Elle montre qu'il faut exclure les dimensions sdentaires et hyperspcialises qui
rapprocheraient le concept de celui des X Garnes, tout en accentuant la dpen
dance certains sports. De mme, un lien trop fort avec certains mdias pourrait
fragiliser cet vnement forte typicit : les jeunes riders apprcient davantage les
modes de communication alternatifs par smartphone et rseaux sociaux.
Enfin, rester la marge des grandes manifestations sportives peut certes signifier
que le PISE ne se reconnat pas dans l 'esprit comptitif classique, mais la singula
rit risque galement de conduire la marginalisation. Or une dmarche d' interna
tionalisation requiert un sentiment de confiance pour les pays d' accueil. La
reconnaissance par les organismes sportifs internationaux peut apparatre comme
un gage de fiabilit.
Attnuer
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
Renforcer
1
"d
0
Cl
Cas 3
11
cas d e stratgie
Exclure
Crer
Renforcer
-0
0
c
::J
0
Lil
..-t
0
N
-.
..
"-
/ .,
..
.... 1
.
.......
J::
Ol
::::
>
o._
0
u
Faible
Hyperspcialisation
. \
...
1
/
..
'
.......'. ,
. 7
... .
- ,,
-.."-+---------------
-- -.- - - - - -
-
Stratgie
Image- - Groupe
Sports la marge
Domination
Ciblage
Ttonnement
Forte
Relations
Des comptitions
mass mdias
citadin
international
saisonnalit
territoriales d'intgration
Projet
internationale
multi-
multi-sites
international
coordonne
sport
freestyle
Xgames
FISE --
Figure 3.3
66
intgr &
flexible
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Cas 3
"'Cl
0
c
::i
0
L()
r-l
0
N
......
..c
Ol
c
>
o._
0
u
Fe rro n n e rie Vi d a 1
Marion PoLGE
$Prsentation d tJ cas
Problmatique
Jusqu'o le territoire peut-il impacter les choix stratgiques d'une trs petite entre
prise ?
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Rsum
La ferronnerie Vidal est une entreprise artisanale fami l iale qui a bti au fil des gn
rations une matrise des techniques et des savoirs. Elle a connu depuis vingt ans un
dveloppement consquent.1
Le cas i nsiste sur le rle de l' identit territoriale dans les trs petites entreprises. En
premier l ieu en raison du profil du di rigeant dont la passion renforce la singularit
des ressources stratgiques idiosyncratiques. En second l ieu, par l'influence du
conjoint dont les dcisions impulsent la structuration des comptences.
Plus largement, le cas montre comment l ' immersion dans un environnement cultu
rellement puissant participe la monte en comptitivit d'une trs petite entreprise
(TPE).
11
cas d e stratgie
L'entreprise Vidal bnficie d'une excellente image et d'une expertise sans parei l le.
Pourtant, le di rigeant se rapproche de ses confrres en partageant diffrents projets :
quels sont les enjeux pour sa stratgie de singularit ?
Objectifs
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
70
Ferronnerie Vidal
Cas 4
Pourtant en 1985, Bruno, alors g de 25 ans, arrive dans une entreprise qu'il va
transformer en quelques annes.
La ferronnerie Vidal est aujourd'hui dirige par Bruno et Marie-Laure. Le chemin
parcouru en vingt-cinq ans a transform le petit atelier en trs petite entreprise dyna
mique. Reconnu pour son professionnalisme, Bruno s'est impliqu dans plusieurs
mouvements de valorisation du territoire et du mtier. travers l ' hi stoire de ce
couple artisan, nous allons dcouvrir comment aprs la reprise de l' entreprise, cha
cun a dcouvert le partage des dcisions et de l 'organisation.
2 Letemps de la reprise
2.1 Apprendre et comprendre
Bruno a appris le mtier par lui-mme. Trs observateur, il capte les gestes prcis
et expriments de son pre et de son ouvrier. Il bnficie de leur exprience qui,
sans parole, passe de l 'un l ' autre. Dou d'une capacit d' assimilation rapide,
Bruno progresse, se perfectionne. Son got pour le dessin et plus largement sa sen
sibilit pour l ' art l' amnent dfinir son style. Ds les premires annes, il conoit
une approche artistique revisite de la ferronnerie, qui marquera toute sa carrire.
Malgr les apprhensions familiales, il se lance dans un vaste travail de dcouverte
et de crativit. Son pre admire sa volont, et choisit de laisser son fils mener
l ' affaire selon sa propre vision : le jour de l ' arrive de Bruno, il quitte l 'entreprise
et ne reviendra pas l ' atelier. La renomme d' mile rayonne encore aujourd'hui.
Apprci pour la qualit de son travail, il est rest une personnalit de la valle. Ses
relations vont servir l' entreprise et faciliter des projets atypiques.
Bruno se retrouve chef d'entreprise alors qu'il pense avoir encore beaucoup
apprendre de son mtier. La passion d' apprendre ne le quittera plus .
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
En 1 989, arm de son diplme de dessinateur en gnie civil, Bruno reprend l ' en
treprise et mne l' atelier. Pendant quelques annes, il prend ses repres en poursui
vant une production semblable celle de pre. Paralllement, il continue d' enseigner
au CFA 1 : former, communiquer, transmettre, constitue pour lui un moyen de mieux
matriser son propre savoir, mais aussi de construire un patrimoine collectif. L'impli
cation dans le CFA traverse la carrire de Bruno, qui y occupera plus tard des res
ponsabilits nationales dans le secteur de la serrurerie.
2
::s
Tandis que sa connaissance technique s' affine, il continue de s'appuyer sur les
comptences administratives et commerciales de sa mre. Ce seul lien avec l' activit
1
"d
0
Cl
71
11
cas d e stratgie
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
partir des annes 1 990, l ' arrive progressive de son pouse Marie-Laure en tant
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
1. Prsentes sur tout le territoire, au nombre de 104 dans les dpartements et de 21 dans les rgions, les chambres
de mtiers et de l artisanat sont places sous la tutelle dconcentre des prfets. La DCASPL assure une mission
d'organisation et de suivi de la tutelle administrative et financire, notamment par l'laboration de la rglementa
tion, le conseil et !'information au quotidien des chambres et des prfets, et la consolidation nationale des comptes.
Source : www.pme.gouv.fr/consu laire/cham bresconsu lai res. php
2. Confdration de l'artisanat et des petites entreprises du btiment :
www.capeb.fr/TNTERNETCAPEBWeb/National/Publication/accueil/accueil.jsp
72
Ferronnerie Vidal
Cas 4
La dernire dcennie du xxe sicle marque un virage dcisif dans la vie du couple
dirigeant. Les locaux apparaissent restreints : ils se composent d'une part d'un atelier
dsuet o trne la vieille forge et d'autre part, l 'tage, de l' appartement familial o
sont grs les comptes. Comme dans beaucoup d'entreprises artisanales, le sige
administratif et commercial occupe la cuisine, tandis que la production s'opre sans
vritable respect de la normalisation ou encore des rgles lmentaires de productivit.
Bruno a conscience que la richesse de l' entreprise se trouve dans le savoir accu
mul depuis plusieurs gnrations, et que le succs de sa carrire doit se fonder sur
ces bases. Il s'engage alors dans une recherche intensive et acquiert de nouvelles
connaissances : il consacre de nombreuses lectures au domaine du fer, de l ' art ou
encore de l ' architecture. Il passe ses soires l ' atelier, ses nuits rflchir et crer.
Il gagne ainsi des comptences expertes qui lui confrent un statut de rfrence dans
son secteur. Ses crations animent sa vie . . . mais la vie d'une entreprise ne se limite
pas la production crative.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
Trs vite, elle ressent la ncessit de renforcer la fonction marketing : il n' existe
aucun document commercial, aucun support de communication, aucun moyen
d'analyse de la clientle cible. Juge dsertique par cette codirigeante en deve
Cl
nir, l' activit commerciale sera sa priorit.
1
"d
0
73
11
cas d e stratgie
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
la transformation de l'atelier
Les conditions de travail dans l' atelier n'ont pas volu depuis longtemps : la forge
est installe dans une remise vtuste, sans systme d' aration, de protection, ou encore
de revtement au sol. Tout est refaire dans ce local devenu inadapt la nature et au
volume de l' activit. Aucun des amnagements envisags ne satisfait vritablement le
couple. Il est alors dcid de construire un nouveau btiment, dans le jardin, l'arrire
l . Bac+2 en gestion des entreprises et des administrations.
74
Ferronnerie Vidal
Cas 4
De l 'atelier au showroom
"'O
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
75
11
cas d e stratgie
L'identit de Bruno s' affirme dans le domaine artistique. En tant que matre arti
san, il est sollicit pour raliser des uvres prestigieuses auprs d'un public averti
de particuliers et dans une moindre mesure, d'organisations publiques. 90 % du
chiffre d' affaires est ralis avec les particuliers rsidents des Pyrnes-Orientales.
Les chantiers en dehors du dpartement rpondent une demande spontane de
connaissances ou de touristes ayant vu les ralisations en showroom. Bruno vite de
travailler sur d'importants chantiers mens dans le cadre d'appels d'offres : les
contraintes trop fortes empchent de conduire le travail selon sa conception perfec
tionniste et crative.
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Ayant repr certains piges lis la notorit, Bruno s'efforce de contenir son plai
sir changer et s'impliquer dans des actions extra-entreprise. Ses facilits oratoires
l'aident communiquer sa passion pour la ferronnerie, mais il sait prsent qu'il ne
doit pas abuser des relations. Renoncer certaines actions s'avre douloureux, mais il
constate que la focalisation sur les partenariats les plus enrichissants vient en retour
nourrir sa crativit. Dans cette perspective, il choisit en priorit de rester proche de
1 ' association de ferronnerie catalane dont il est un membre fondateur actif.
76
Ferronnerie Vidal
Cas 4
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
77
11
cas d e stratgie
Le collectif a bti son image selon un double mouvement : sur le territoire et hors
du territoire.
D ' un point de vue personnel, Bruno gagne galement en prestige : plusieurs prix
viennent reconnatre son talent. Sa devise : Je donne toujours, sans rflchir. Si les
autres veulent reprendre leur compte ce que je leur apprends, le mtier n'en sera
que mieux reconnu. De toute faon, il faut donner, il y a toujours un retour quelque
part. Ne serait-ce que la satisfaction.
Marie-Laure ne partage pas toujours cette analyse : elle pense que Bruno pourrait
parfois se montrer moins extraverti pour mieux protger son capital savoir. Elle
craint que la progression du collectif ne se fasse au dtriment de l' entreprise. Mais
par ailleurs, la personnalit hors du commun de Bruno est trs apprcie de ses
confrres et amis. Son temprament de leader, dbordant d'ides et de dynamisme
fdre autour de lui.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
...
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Ferronnerie Vidal
Cas 4
four aujourd'hui totalement dtruit. Il s' agit d'une prouesse plusieurs titres : sur
le plan historique en premier lieu, en raison de l ' absence d'lments tangibles sur
le terrain, sur le plan technique ensuite (tant individuel que collectif), parce que la
reconstruction doit mobiliser des connaissances trs diverses.
1
Prouesse historique
Il ne reste que trois photos du four ; les plans ont t dtruits. S 'aidant uniquement
de ces documents photographiques, un professeur a ralis des maquettes dont les
proportions ont t dduites partir de la taille du Padre Himalaya photographi
ct du four.
Ce professeur, craignant de se lancer tout seul dans le projet, tait venu l'atelier voir
comment travaillait Bruno. Il ne s'est pas prsent et est rest anonyme pour mieux
apprcier les ralisations exposes dans le showroom. Il a immdiatement pens que la
collaboration pourrait tre fructueuse. L'tape suivante consistait dessiner les plans :
Bruno a accept le dfi, soutenu par plusieurs professeurs impliqus dans le projet.
Aujourd'hui, l' aventure runit des passionns d'histoire et de technologie lie
l'nergie solaire, des universitaires et des entrepreneurs. Andr, un passionn impli
qu dans 1 ' association des Amis de Padre Himalaya, apparat comme le porteur de
projet. Par son travail, il participe de nombreuses initiatives dans l'exploitation de
l'nergie solaire. Le programme est sur le point d' obtenir un financement europen
important associant recherche, formation et ralisation par les entreprises.
Prouesse technique collective
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
<1)
-
...
0
N
::s
ro
"'O
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
Un terrain a t repr sur le site de l' arboretum de Sorde. Il est impossible de btir
le nouveau four sur le site de l'ancien, situ sur une proprit prive. Par fidlit la
construction d'origine, un assemblage l' ancienne a t retenu. L'expertise technique
tant devenue relativement rare, les porteurs de projets ont recherch pendant trois
ans une entreprise comptente capable de traduire l'authenticit du produit. Une
connaissance d'Andr et Bruno a pens l' Association de ferronnerie catalane, et la
chance a fait le reste : 1 'occasion d'un match de rugby, Bruno rencontre Andr. Ils
changent quelques mots la mi-temps et rendez-vous est pris pour rflchir plus en
dtail sur les modalits d'actions communes. Ds que Bruno prsente les grandes
lignes du projet ses confrres de 1 ' Association, l'enthousiasme est unanime. Huit
chefs d'entreprises sont prts s'impliquer.
2
::s
L'objectif est de boucler le budget la fin 201 1 pour btir rapidement et ouvrir les
visites au public.
1
"d
0
Cl
79
11
cas d e stratgie
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
80
Ferronnerie Vidal
Cas 4
Q u est i o n s
Plus que jamais, Bruno est sollicit pour participer aux projets mens sur son terri
toire. En 201 1 , l'entreprise obtient le label Entreprise du patrimoine vivant 2 qui
distingue les savoir-faire d'excellence. L'orientation stratgique devient dtermi
nante. Le couple se demande comment hirarchiser les priorits et organiser l' acti
vit pour poursuivre le dveloppement. En tant que conseiller stagiaire la Chambre
de mtiers et de l' artisanat, vous tes sollicit pour les accompagner dans leurs
choix : il vous est demand de porter une attention particulire la stratgie de
dveloppement de l' entreprise.
1
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
Vous expliquerez quelles sont les implications des diffrents choix qui
s'offrent Bruno et Marie-Laure pour assurer leur avenir. Sachant que Bruno
et Marie-Laure ont deux filles qui ne souhaitent pas reprendre l' entreprise,
vous indiquerez quel choix de dveloppement ils peuvent privilgier long
terme.
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
2. Label d' tat dlivr tous les cinq ans par le ministre de l' conomie, des Finances et de !'Industrie.
formation/BCCEA.htm
81
11
cas d e stratg i e
QU;t!(41
Les membres de l'entreprise
Anne
Direction
Codirection
Salaris
1 985
1 990
mile Vidal
Bruno Vidal
1 995
2000
2010
Mre de Bruno
Marie-Laure Vidal
comptabilit
Co-pilotage
Bruno
2 + 1 mi-temps
Compagnons
Apprentis
Les trois ouvriers de l'entreprise sont arrivs en tant qu'apprentis. Ils n'ont ensuite
jamais quitt l'entreprise. Ils travaillent dans le cadre d'un contrat dure indtermine.
La prsence des apprentis est fonction des disponibilits et du volume de travail dans
l'entreprise.
Bruno a obtenu un CAP de dessinateur en construction mcanique puis un BEP de
dessinateur en gnie civil en 1 982. Il est titulaire du Brevet de matrise de ferronnier
en 1 992.
pu.t;t;;
Extrait de la plaquette commerciale
-0
0
c
:::J
0
1..()
,......
0
N
.
..c
Ol
;::::
>
a.
0
u
82
Ferronnerie Vidal
Cas 4
'""''''
Indications sectorielles
i!UHtt<ii
:
www.artisanat.fr
Informations sur le label
www.patrimoine-vivant.com/label/decouvrir_le_label/un_label_etat
I nformations sur le statut de conjoint collaborateur
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.......
www.pme.gouv.fr/i nformations/entreprise/4.htm
www.apce.com/cid22 1 32/conjoint-collaborateur-quel-statut.htm l ?pid=3 2 6
www.capeb.fr/INTERN ETCAPEBWeb/National/Publ ication/la_vie_des_metiers/femmearti
san/statuts/statuts.j sp
Informations sur la normalisation dans l'artisanat :
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
- www.artisanat.fr/Espaceartisans/D%C3%A9veloppermonactivit%C3%A9/Normal isation/
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
...
o..
<li
2
::s
www.ferronnerie-catalane.com/
www. tou r i s m e-haut-val l esp i r.com/i ndex02 . ph p ?page=agenda& i d page= F MALA R06
6FS001 1 4
Association Les amis du Padre H imalaya
1 h i malaya.vefblog.net
"d
0
Mairie de Sorde :
Cl
83
11
cas d e stratgie
ttijhtMii
Le lancement du travail en rseaux
Grille d'analyse :
Le lancement de la stratgie colla borative en rseaux
Colette Fourcade et Marion Polge
(Club des Dirigeants Languedoc-Roussillon, ISM 2006)
lmpulseurs
..,..
Identification
Leaders
Reconnaissance
Acteurs
membres
Pratiques
Objectifs
Actions stratgiques
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
84
>
Buts
concrtisation
Ferronnerie Vidal
CORRIGS
CORRI G S
CORRIGS
Cas 4
CORRI G S
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
85
11
cas d e stratgie
Tableau 4.1
Les ferronniers catalans ont labor ensemble un groupe stratgique qui les dis
tingue des autres ferronniers traditionnels, mais aussi des productions de masse.
Relation client u n iformise
spcialises
Ferronniers
gnralistes
Relation client
de proximit
Qual it personnalise
Qualit standardise
Orientation qualit
Barrires l a mobilit
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
Relation client
Crativit et innovation
Prestation globale unique
de proximit
Qualit personnalise
Orientation qualit
Qualit standardise
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
Offre d1vers1f1e
Mult1 sites
:::1
ai
spcialises
Ferron ni ers
-5
'GJ
0 ..c
....
a.
. e
Grandes surfaces
Espaces stratgiques
gnralistes
Ferronniers
catalans
Offre d1vers1f1e
Ancre sur le territoire
Prestation standardise
distance
Relation client
de proximit
Qualit personnalise
Figure 4.1
86
Orientation qualit
Qualit standardise
Ferronnerie Vidal
2.
Bruno
Vision l a rgie :
Entreprise/mtier/territoire
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
Crativit
Ma rie - La u re
Vision raisonne :
Entreprise/rigueu r/performance
Rationalisation
Expertise opratoire
Expertise en p i lotage
Ca pacits relationnelles
Capacits en gestion
Enthousiasme dbordant
Recherche de recentrage
Artisan-dirigea nt
Entrepreneur-gestion na ire
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
Figure 4.2
Cas 4
11
cas d e stratg i e
Stratgique
Partage des dcisions renouvel
Orientation de l'entreprise repense
Comptences cls :
Environnementale
Cooprations originales
C rativit
Animation externe
et
innovation
Opration ne lie
Produits originaux
et personnaliss
Dveloppement a rtistique
fort
Organisationnelle
Rajustement interne
vol ution tech n i q u e
Combinaison tradition/innovation
Figure 4.3
-0
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
88
Ferronnerie Vidal
3.
Cas 4
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
.!::
O'l
;::::
>0.
0
u
89
"'Cl
0
c
::i
0
L()
r-l
0
N
......
..c
Ol
c
>
o._
0
u
Et h i q u a b l e
Lela TEMRI
$Prsentation du cas
Problmatique
Quelle performance pour une entreprise de l'conomie soc iale et sol idaire dans
secteur
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
un
u ltra-concurrentiel ?
Rsum
L'objectif est de montrer comment une entreprise peut conci l ier les trois p i l iers du
dveloppement durable en dfendant des valeurs fortes sur un march concurren
tiel, en croissance, mais ralenti par la crise de 2008.
Outils mobiliss
Les outils c lassiques de l'analyse stratgique pourront tre mobil iss, mais les pro
blmatiques stratgiques de la RSE et leur mise en uvre seront galement abor
des, notamment travers la prise en compte des attentes des parties prenantes.
11
cas d e stratgie
@j Foc u s
Le commerce quitable
En 200 1 , les principaux rseaux internatio
naux du commerce quitable ont propos
la dfinition suivante : Le commerce
quitable est un partenariat commercial,
fond sur le dialogue, la transparence et le
respect, dont l'objectif est de parvenir
une plus grande quit dans le commerce
mondial. I l contribue au dveloppement
durable en offrant de mei l leures conditions
commerciales et en garantissant les droits
des producteurs et des travail leurs margi
naliss, tout particul irement au Sud de la
plante. Les organisations du commerce
quitable, soutenues par les consomma
teurs, s'engagent activement soutenir les
producteurs, sensibiliser l'opinion et
mener campagne en faveur de change
ments dans les rgles et pratiques du com
merce international conventionnel.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
l . Dans le commerce quitable, l'agriculture de contrat consiste certifier des entreprises exportatrices qui
se fournissent non pas auprs de coopratives, mais auprs de producteurs individuels, avec lesquels elles ont
sign des contrats.
92
Eth iq u a bl e Cas 5
1 Historique et stratgie
L'histoire d'Ethiquable dbute par la rencontre, dans les annes 1 980, entre deux
tudiants d'cole de commerce, alors gs d'une vingtaine d' annes, Rmi Roux et
Stphane Comar, et Christophe Eberhart, un ingnieur agronome impliqu dans
l' appui aux organisations paysannes, dans le cadre d'une ONG. Une quinzaine
d' annes plus tard, en 2003, aprs des expriences professionnelles diverses qui ont
amen Rmi Roux bien connatre les mandres de la ngociation avec l a grande
distribution, Stphane Comar l'organisation et la gestion de filires agro-tropicales,
et Christophe Eberhart les organisations paysannes du Sud, tous trois dcident de
s' associer afin d' accompagner les dbuts du commerce quitable en France, et de
donner ainsi du sens leur activit. Le commerce quitable s' efforce de garantir aux
producteurs du Sud un prix juste pour leurs produits (cf. focus ci-dessus). Les fon
dateurs choisissent de crer une entreprise Fleurance, petite ville situe dans le
Gers, en zone rurale dfavorise, et adoptent un statut de Socit cooprative et
participative (SCOP). Il s' agit d'une entreprise commerciale de type SA ou SARL
dont les salaris sont associs majoritaires au capital (cf. focus ci-dessous).
Ethiquable est ainsi la premire SCOP en France - mais pas la premire entreprise
importer, conditionner et commercialiser des produits alimentaires issus du com
merce quitable. Les fondateurs optent galement pour une commercialisation en
grande distribution, afin de bnficier au plus grand nombre de petits producteurs
possible, Ils imposent toutefois aux distributeurs un cahier des charges excluant les
marges arrire1 , et prcisant le taux de marge acceptable. Selon les fondateurs, ces
conditions ont t acceptes d'une part parce que les entreprises de commerce qui
table taient peu nombreuses, d' autre part parce que les produits n'taient ainsi pas
trop chers, et contribuaient amliorer l'image des points de distribution .
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
La SCOP
Cl
1. Rmunration paye par les fournisseurs aux distributeurs aprs la vente, et qui modifie donc les marges en rayon.
93
11
cas d e stratgie
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
En 2008, l'ensemble des produits Ethiquable est certifi Bio , tandis que l'en
treprise obtient la certification ISO 9001 . Sept nouvelles filires sont cres entre
2008 et 201 1 dans des pays en difficult tels qu' Hati et Madagascar.
94
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
1
"d
0
Cl
l . Il s ' agit de l ' une des catgories d'un pal mars annuel tabli par le cabinet Ernst & Young.
95
11
cas d e stratgie
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
96
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
1. Dans le commerce quitable, l' agriculture de contrat consiste certifier des entreprises exportatrices qui se
Cl fournissent non pas auprs de coopratives, mais auprs de producteurs individuels, avec lesquels elles ont sign
des contrats.
97
11
cas d e stratgie
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
98
(millions d'euros)
429
302
201
319
327
2009
2010
346
386
241
151
94
2004
2005
Figure 5.1
"'O
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
2006
2007
2008
2011
2012
2013
O u est i o n s
Compte tenu de ces informations, analysez la stratgie d'Ethiquable :
1
1
"d
0 3
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
Cl
99
11
cas d e stratgie
CORR I G S
CORRIGS
CORRI G S
CORRIGS
1.
-0
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
1 00
Envers ses salaris, qui sont aussi les propritaires de l'entreprise, la SCOP
s'efforce d'aller au-del de ses obligations lgales. Ainsi, le statut de SCOP
"'O
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
Envers les fournisseurs, l'entreprise pratique les prix et octroie les autres avan
tages financiers exigs par les cahiers des charges des diffrents organismes
certifiant ses produits. Mais elle s'efforce mme d' aller au-del de ces exigences
en favorisant et accompagnant la transformation dans le pays d' origine, en iden
tifiant et accompagnant des projets originaux porteurs de nouvelles activits,
d' autonomie, de bien-tre social, d'identit culturelle et de pouvoir politique.
Elle favorise et accompagne les pratiques agro-cologiques bnfiques pour
l environnement, la biodiversit, et l ' amlioration de l a qualit des produits. Elle
s' efforce ainsi de combiner les dimensions conomique, sociale et environne
mentale.
Envers ses enseignes clientes, Ethiquable propose un largissement des gammes
et une contribution la rputation des enseignes, condition qu'elles respectent
son cahier des charges et limitent leurs marges.
Envers les consommateurs, Ethiquable propose des produits biologiques, de
qualit, porteurs de sens, puisque le consommateur participe l' amlioration des
conditions de vie de producteurs dfavoriss dans les pays du Sud, et qui lui
permettent de dcouvrir de nouvelles saveurs. En passant par la grande distribu
tion, elle espre s' adresser au plus grand nombre, mme si un supplment de
prix - le plus faible possible - est demand.
Ethiquable s'efforce galement de contribuer l' emploi local dans une rgion
rurale au dpart dfavorise. Le lien avec le territoire est l'une des caractris
tiques de l'conomie sociale et solidaire. Mais ici, il n' est pas obligatoire.
Enfin, Ethiquable se doit de donner des garanties aux organismes qui contri
buent au financement de son dveloppement. Ainsi, Le Comptoir de !'Innovation
(l'un des organismes ayant particip sa leve de fond de 20 1 3) est un fonds
franais spcialis dans l' impact investing , un mode de financement long
terme (5 7 ans) qui recherche un retour sur investissement double impact,
financier et social ou environnemental mesurable, et propose un accompagne
ment stratgique.
1 01
11
cas d e stratgie
Une analyse SWOT peut tre ralise pour l'entreprise Ethiquable (tableau 5 . 1 ).
Tableau 5.1
Opportunits
Menaces
commerce quitable.
pour le caf).
magasins spcialiss.
Forte notorit du commerce quitable auprs des
consommateurs.
Croissance du march du bio en France.
Faiblesses
Forces
- Labell isation quitable
et bio
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
faible).
stratgiques.
-0
remboursables.
- International isation.
3.
L' entreprise a su s'adapter aux volutions du contexte, aprs une priode dlicate
entre 2008 et 20 11 . Elle s'est internationalise, s'est diversifie (nouveaux seg
ments), et elle mise sur la qualit irrprochable de ses produits et sur l'innovation.
Cependant, elle ne contrle pas entirement sa prsence en distribution spciali
se, qui s 'effectue via un partenariat et ncessite l ' investissement dans une nou
velle marque. Elle peut bnficier de 1' engouement pour le bio, notamment
travers ses produits de commerce quitable Nord-Nord, qui s'inscrivent bien dans
les tendances de la consommation.
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
1 02
4.
En termes marketing, on peut noter une petite contradiction entre son statut coo
pratif, mis en avant et bien connu dans les milieux avertis, et la vente en grande
distribution, o la notorit de l'entreprise auprs des consommateurs est moindre,
alors que dans la distribution spcialise, une autre marque est dveloppe. La
rcente communication tlvise de son principal concurrent va peut-tre bnfi
cier 1 'ensemble du commerce quitable, mais renforcera galement la notorit
de celui-ci et son association avec le commerce quitable dans l'esprit du consom
mateur. Amliorer la notorit d' Ethiquable auprs des consommateurs de la
grande distribution semble ainsi une ncessit.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
1 03
"'Cl
0
c
::i
0
L()
r-l
0
N
......
..c
Ol
c
>
o._
0
u
La Ca i s se d ' pa rg n e
Cte d 'Az u r
.......
J::
O'l
;:::
>0.
0
u
Rsum
11
cas d e stratgie
Ses objectifs pdagogiques sont d'amener les tudiants organiser les informations
sur une entreprise et son secteur, prsents pl usieurs endroits du cas, de les rendre
capables d' identifier une problmatique spcifique d'entreprise et le rle des parties
prenantes dans la vie de l'entreprise, ainsi que d'encourager leur crativit dans la
rsol ution de problmes.
Outils mobiliss
I nnovation i ntra-organisationnelle et participative.
Gouvernance hybride.
Parties prenantes.
La Caisse d' pargne Cte d'Azur (CECAZ) forme, avec seize autres caisses
rgionales de France, le rseau des Caisses d' pargne. Ce rseau s'est construit
autour d'un nouveau modle bancaire. Sa cration remonte 1 8 1 8 l' initiative de
Benjamin Delessert et Franois de La Rochefoucauld-Liancourt. une poque o
les services de la banque taient rservs aux plus fortuns, sa cration participa
renverser ce modle d'pargne, pour apporter les services bancaires au plus grand
nombre, et notamment aux plus dfavoriss. Les Caisses d' pargne ont depuis
appris innover et se rinventer au cours de leurs deux sicles d' existence, tout en
gardant leur culture de l'intrt gnral.
Consacres organismes privs d'utilit publique et rattaches au Trsor, les caisses
avaient pour principales activits, jusque dans les annes 1 950, le financement du
logement social et des acteurs locaux, ainsi que la collecte des dpts des petits
pargnants sur les livrets A dont elles avaient le monopole. Facile d'utilisation,
rmunrant les petits dpts, ouvert aux hommes mais aussi aux femmes et aux
enfants, cet instrument tait novateur cette poque.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Cas 6
L' activit de crdit tant fortement encadre par l' tat et les CE dpendant directe
ment du Trsor, elles diversifient leur offre sur les nouveaux types de produits auxquels
l' tat leur donne accs. Elles commercialisent ainsi le livret pargne-Logement ( 1 965),
le livret B ( 1 966), la premire SICAV (1 967), les PEL et bons d'pargne (1969), le
compte chques ( 1 978), le livret d' pargne Populaire et la carte bleue (1982).
Les concurrents se dveloppent galement sur ces marchs et se distinguent par
des innovations de produits ou de management. La Socit Gnrale (SG) cre ainsi
une formation intensive unique sur les techniques de financement moyen et long
termes, le Vivier commercial ( 1 967), lui permettant de se dmarquer par ses
experts spcialiss. La Banque Populaire (BP) cre la premire carte de retrait inter
national, de crdit revolving et de garantie de chques, l'Intercarte ( 1 968) tandis que
le Crdit Mutuel (CM) invente la bancassurance ( 1 970). Le Crdit Agricole (CA),
aprs avoir organis la gestion de sa marque, diffrencie son image en lanant en
1976 sa signature : le bon sens prs de chez vous .
1.2 La premire grande vague d e modernisation d u secteur bancaire franais
La loi bancaire de 1 984 drgule l' activit de crdit, offre un cadre juridique uni
versel pour l'ensemble des banques et dcloisonne les activits bancaires. Toute
banque franaise est ainsi autorise se dvelopper sur les activits de dtail (gestion
des dpts, des crdits et des moyens de paiement), d' investissement et de march.
0
c
:::J
0
1..()
..
-0
i::
::l
V
<li
<li
'<li
.
...
0
N
"'
-0
......
@
.
..c
Ol
;::::
>a.
0
u
.8
::l
i::
0
i::
i::
0
:g
::l
-0
0
...
o..
<li
...
2
::l
1
-0
0
Cl
@
Figure 6.1
1 07
11
cas d e stratgie
Pendant les vingt annes qui suivent la rforme de 1 984, les CE accompagnent la
vague de modernisation de leur secteur arriv maturit et boulevers par l' arrive
d'Internet. Les stratgies concurrentielles tant centres sur la diversification, les
banques innovent ou s' approprient les innovations concurrentes.
Les CE lancent en 1 985 la campagne de communication L'Ami financier afin
de faire connatre leur modernisation tout en assurant le prolongement et le respect
de leur vocation initiale. Elles largissent leur gamme de produits avec l ' assurance
vie, les SCPI, le livret Jeune, 1' assurance-risque, ainsi que les prts taux variables,
renouvelables, taux zro, ou tudiant. Leurs services voluent avec la mise en place
d'un Centre de relation clientle, de distributeurs en libre-service devant les agences,
ainsi que d'un site Internet donnant la main aux clients sur les oprations de consul
tation du compte, d'impression du relev et de virements de compte compte.
Les banques concurrentes s' approprient galement ces nouvelles offres et innovent.
Le Crdit Agricole propose le premier Plan d'pargne retraite en bancassurance ; la
BNP affirme son leadership dans l'utilisation des nouvelles technologies de l' infor
matique et des communications (NTIC) en lanant la premire offre de banque sur
Internet (BNP Net) ; ou encore la Socit Gnrale spcialise sa filiale S2G dans la
gestion informatique des bases de donnes et le tlmarketing. Ainsi, le secteur ban
caire se transforme sur l'ensemble des marchs, la diffusion des innovations se tra
duisant par l'adaptation de chaque banque aux nouveaux marchs de produits.
Alors que les CE se diversifient, leur offre devient de plus en plus difficilement
diffrenciable des autres banques, malgr leur monopole du livret A, amenant son
prsident du directoire prciser Nous vivions du livret A, mais nous ne mourrons
pas avec lui 1 Pour distinguer leur offre et leur image de la concurrence, les CE
doivent se rinventer. Aprs avoir modernis leur systme informatique (2000) et
cr une direction ddie, elles s'internationalisent et dploient en 2005 un nouveau
format d' agence en France, offrant plus de proximit. La mme anne, elles sont les
premires banques en France proposer la rmunration du compte courant. Elles
modernisent galement leur image par une campagne animalire personnifiant l'cu
reuil dans un dessin anim. Cassant le format publicitaire classique et formel des
autres banques, elles se distinguent par une image jeune, sympathique et ludique.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
108
de gouvernance hybride
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
11
cas d e stratgie
Ces volutions obligent le groupe BPCE reconsidrer son modle d' affaires bas
sur le crdit, les frais bancaires et la relation client traditionnelle. De nouvelles
orientations stratgiques sont dfinies. Alors que l'organe fdrant les CE propose
un plan d'orientation pour dynamiser l' ADN d'intrt gnral, BPCE dfinit un Plan
stratgique groupe (PSG).
Une direction de l'innovation est alors cre au sein de l' organe central BPCE
pour donner l'ensemble des BP et des CE les moyens de se transformer, que ce
soit par le biais de nouvelles offres, de nouveaux outils de travail ou de mcanismes
financiers innovants. Le PSG dfinit quatre priorits :
- crer des banques de proximit leaders de la relation humaine et digitale ;
- passer d'une logique de crdit une logique de financement ;
- devenir un bancassureur de plein exercice ;
- acclrer l ' internationalisation du groupe .
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
La Caisse d' pargne Rhne Alpes est ainsi rcompense pour tre la premire
banque du groupe BPCE dployer, pour les personnes en situation de dficience
visuelle, un dispositif de traduction orale des informations inscrites sur son site
Internet et ses supports (Handi@ccess).
.8
o..
<li
...
111
11
cas d e stratgie
L a Caisse d' pargne Aquitaine Poitou-Charentes invente quant elle une nouvelle
plateforme interactive de conseil, d' assistance et de service client : Ma Caisse
d' pargne et moi . Lorsque le client rencontre un problme, il peut simplement le
formuler la rubrique Aide et conseil et obtenir rapidement une rponse, ou
avoir accs diffrents canaux de conseils (forums, rseaux sociaux, applications . . . )
ainsi qu' la mise en relation directe du service SAV par le mdia de son choix
(tlphone, mail, chat, web call-back).
L'innovation peut ainsi venir d'une des BP ou des CE, avant d'tre gnralise
l 'ensemble du rseau. Toutefois, la mutualisation des moyens et l 'organisation des
grandes orientations au sein de BPCE centralisent l' innovation. Elles limitent en
ressources les BP et les CE dans leur dmarche locale d'innovation, et instaurent une
culture top-down de l'innovation.
Implante dans le Var et dans les Alpes-Maritimes, la CECAZ est une banque
cooprative qui appartient ses socitaires. Les socitaires sont les clients qui par
ticipent son fonctionnement en souscrivant des parts sociales. Ils lisent des
reprsentants qui sigent au Conseil d'orientation et de surveillance (COS). Ces
derniers participent la gouvernance de la banque avec un directoire compos de
son prsident et des dirigeants des ples Banque de dtail, Banque de dcideurs en
rgion, Finance et ressources.
Sur proposition du directoire, le COS dcide la majorit des nouvelles orienta
tions stratgiques, notamment des propositions d'innovation. Ainsi, l'innovation
locale est aussi conditionne aux comptences des dirigeants, tant en matire de
construction d'un projet novateur, que d' agrgation des reprsentants lus autour du
projet. La complexit de la gouvernance sur un mode centralis et dcentralis agit
fortement sur la capacit innover.
Le nouveau prsident du directoire impulse ds sa prise de fonction en 20 1 3 un
vritable tournant vers la banque 2.0 . Il construit avec ses quipes un Plan
d'orientation stratgique (POS) visant acclrer la digitalisation et la spcialisa
tion. Cette ambition se traduit par la recherche de la modernisation de la relation
client, en s' appuyant sur le meilleur des deux mondes entre la banque de proxi
mit et la banque digitale, ainsi que la cration de mtiers d'expertise et de structures
ddies aux marchs spcialiss.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Si la proposition d'innovation doit convenir aux membres du COS pour tre vote,
sa faisabilit est galement conditionne par l' appui de son organe central BPCE et
de ses prestataires. En effet, rpondre aux objectifs du groupe permet d'obtenir des
financements issus de la mutualisation des ressources. Par ailleurs, l' extemalisation
112
La CECAZ se distingue des autres banques du rseau par sa position de leader sur
le dploiement des nouveaux canaux de distribution, tels que les applications
mobiles et sur tablettes, le dploiement d'une e-agence, ainsi que la technologie du
sans-contact dont elle fut l'unique pilote du projet.
Le responsable marketing de l'unit Distribution et rfrent innovation de la
CECAZ gre l'ensemble de ces projets et encourage les initiatives locales pour les
porter aux Trophes de l 'innovation. Dans ce cadre, il a accompagn le projet
d' automatisation et d'informatisation du procd de communication d'informations
sociales et environnementales.
Le responsable marketing de l 'unit de distribution travaille particulirement
dvelopper une culture de l 'innovation, en instaurant un mode participatif et
l' habitude du changement : Les collaborateurs connaissent bien leur mtier et le
terrain. Ils ont un vritable potentiel d'innovation, que ce soit sur les processus de
fonctionnement ou sur les offres. On veut prsent considrer ce potentiel dans
notre faon d' innover et le formaliser. Par ailleurs, la richesse des offres et des
outils crs par BPCE que l 'on dcide de mettre en place, fait qu' aujourd'hui,
nous sommes bien quips. Mais une fois que l' on a la belle voiture, il faut ensuite
savoir passer les vitesses et s ' en servir.
..
"d
0
c
:J
0
li)
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
"'O
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
11
cas d e stratgie
OU E STI O N S
1
Identifiez les raisons pour lesquelles la Caisse d' pargne Cte d'Azur dcide
d'innover.
Dcrivez l'organisation de l' innovation la Caisse d' pargne Cte d' Azur et
la place de l ' innovation participative.
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
114
CORRIGS
CORRI G S
CORRIGS
CORRI G S
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
"'O
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Avant de vous lancer dans la rsolution du cas, prenez bien compte de la date
d' laboration du cas en dcembre 2014, car ce positionnement temporel est fon
damental pour la rsolution du cas.
L'tude de cas peut tre travaille en trois parties :
- une premire partie centre sur la problmatique du cas et qui amne d' abord
rflchir la premire question, puis lire sa correction pour s'assurer de ne pas
tre parti en hors sujet (ce qui pourrait influencer de manire ngative la rsolu
tion des questions suivantes) ;
- une seconde partie, qui fait tudier les questions 2 et 3, et fait ensuite prendre
connaissance de la correction de ces deux questions. Ce travail devrait amener
chercher comprendre le pouvoir d'influence des parties prenantes ;
Cl
11 5
11
cas d e stratgie
- une dernire partie qui traite la question 4 et qui pourra tre suivie d'une discus
sion, offrant des possibilits d' ouverture du sujet. La question 4 est en effet
construite de manire exprimer sa crativit, ainsi qu' mener une rflexion sur
les possibilits d'organisation de l'innovation.
Concernant le secteur bancaire franais, cette tude de cas amne ainsi s' inter
roger sur les consquences possibles de l ' volution du macro-environnement et de
l'hybridation de la gouvernance. Concernant la banque Caisse d' pargne Cte
d'Azur, il serait intressant d' envisager d' autres modalits d'organisation de l'in
novation locale (partenariats, veille, . . . ) et les consquences qu'elles pourraient
avoir en termes d'efficacit de la mise en uvre des innovations.
RAPPELS THORIQUES
Innovations intra-organisationnelles et inter-organisationnelles
L'innovation orga
nisationnelle peut tre plus prcisment diffrencie par les dimensions intra-organisa
tionnelle et inter-organisationnelle. Alors que les innovations intra-organisationnelles se
produisent au sein d'une organisation ou d'une entreprise, les innovations inter-organi
sationnelles intgrent de nouvelles structures ou des procdures organisationnelles au
del des frontires de l'entreprise. 1
Innovation participative
Partie prenante : Une partie prenante est tout groupe ou individu pouvant affecter ou
tre affect par la ralisation des objectifs organisationnels de la firme. 3
1.
"O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
Voir figure 6. 1 .
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
116
Pitma, 1 984.
Raisons lgales :
Ble I l l
Substituts :
- monnaie
- forte intensit
concurrentielle
virtuelle
- crowdfunding
Fort
interven
Raisons
politiques :
tionnisme
- Crise de la zone
d e l'Etat
Euro
Raisons
conomiques
- Crise conomique
- Crise de liquidit
- Union bancaire
Fournisseurs:
- haut niveau
d'externalisation
C l ients :
- Stagnation
- mutlibancarisation
- difficult de
changer de banque
Raisons socio-culturelles :
Figure 6.1
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
2.
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
Crise de confiance
Les Caisses d' pargne et les Banques Populaires disposent d'un rfrent inno
vation rattach au ple Innovation de BPCE. Ces rfrents promeuvent et
animent l'innovation locale.
o..
<li
...
2
::s
Cl
...
1
"d
0
1 17
11
cas d e stratgie
La culture dcentralise des Caisses d' pargne offre une libert d'action et des
possibilits d'innovation locales au prsident du directoire, mais galement ses
collaborateurs.
Mod a l its d'i nteraction entre le groupe et les caisses rgiona les
Les Caisses d' pargne et les Banques Populaires ont la possibilit de dvelopper
des offres ou des outils innovants fabriqus par BPCE en devenant des caisses
pilote .
Les Caisses d' pargne et les Banques Populaires ont la possibilit de faire
connatre leurs initiatives locales par les Trophes de l 'Innovation et de les voir
dployes sur l'ensemble du rseau.
I n n ovation pa rticipative
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
118
Influences sur le
mode d'organisation
de l'innovation
Expertise mtier et
Proposition d'une
connaissance du terrain.
innovation participative.
Influences sur le
mode de mise en
uvre de l'innovation
Capacits de mise en
uvre et rsistance au
changement.
Prsident du
Fonction dcisionnelle,
directoire
Plan d'orientation
dfinition du Plan
(dplacement sur le
stratgique (POS).
d'orientation stratgique
terrain, convention,
cos
Rfrent innovation
(POS).
tablettes gratuites).
Fonction dcisionnelle,
Fonction dcisionnelle,
vote du POS.
vote du POS.
Mise en place de
locales.
l'innovation
culture de l'innovation,
participative.
promotion de l'habitude
du changement.
Ressources humaines
Dveloppement des
Modle de formation
comptences des
deux leviers :
manageurs ncessaires
l'accompagnement du
connaissances de base
changement et la
+ formations de groupe
plus pousses et
de leurs collaborateurs.
adaptes au n iveau de
Conditionne
chacun.
Prestataires
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
BPCE
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
l'avancement du projet
en uvre.
Propositions d'offres et
d'outils innovants.
Nouvelles
B PCE.
Gouvernement
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
Nouvelles offres et
produits de substitution.
Clients
Nouveaux
comportements :
volatilit,
mu ltibancarisation,
besoin de donner du sens
ses investissements,
besoin de
personnal isation.
119
11
cas d e stratgie
4.
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
start-up
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
big data
120
A B l n B ev
Christophe LEYRONAS
$Prsentation du cas
Problmatique
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Comment rentabil iser une entreprise diversifie la suite d'une stratgie de crois
sance externe ?
Rsum
11
cas d e stratgie
Objectifs
L'objectif de ce cas est d'analyser les stratgies de croissance su ivies dans un secteur
en plein dveloppement qui se concentre. I l permet de montrer la diversit des
choix possibles et leurs i mpl ications en termes de performance. Il aborde la fois
les voies de dveloppement (spcialisation et i nternational isation) et la question des
modes par le biais de la croissance externe (fusion et acquisition).
Outils mobiliss
Pour identifier les opportunits et menaces dans le secteur, une analyse PESTEL
ainsi que l'identification des voies et modes de croissance seront i ntressants.
Afin de comprendre et de positionner les choix des entreprises du secteur, une
carte des groupes stratgiques peut tre construite.
Pour
analyser la pertinence des choix de dveloppement, une analyse de
quelques lments financiers permettra d'apporter un clairage i ntressant.
1 Lecontextedu secteur
Le secteur de la bire connat depuis de nombreuses annes des volutions impor
tantes, la fois quantitatives et qualitatives. partir de l' identification des tendances
de march au niveau international et de l' analyse des stratgies des entreprises, il est
possible de comprendre la dynamique de ce secteur et les choix des entreprises.
De nombreux facteurs sont favorables au dveloppement de la consommation de
bire. La fminisation de la clientle est un lment important soutenu par des vo
lutions dans les parfums des bires, des offres de produits moins caloriques, moins
alcooliss. On constate une volution dans les produits proposs avec une monte en
gamme vers des marques dites premium. Ainsi, pour se dvelopper et accrotre leur
part de march (PDM), les brasseurs se doivent d'avoir une politique active de lan
cement de produits. titre d'exemple, en 2012, sur le march amricain, 1 78 nou
velles bires ont t lances, correspondant soit une extension de la gamme d'une
marque existante, soit la cration de nouvelles marques. Dans ces conditions, la
valeur des marques et du portefeuille de marque est un lment important dans le
dveloppement des brasseurs. Il permet de proposer un assortiment de produits et
de marques permettant de rpondre au mieux aux attentes des diffrentes catgories
de consommateurs des diffrents pays, et de maximiser la rentabilit. Par ailleurs,
les brasseurs doivent galement avoir une bonne image de marque, matriser les
rseaux de distribution, matriser les cots, avoir une large gamme de produits afin
de rpondre aux diffrents besoins et gots. Les dpenses lies la maintenance ou
l' amlioration de leur outil industriel de production de bire sont en effet impor
tantes. Ainsi, sur la priode 2008-20 13, SABMiller a dpens quasiment 8 % de son
CA, AB InBev un peu plus de 7 %, tout comme Carlsberg et Heineken environ
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
122
AB l n Bev Cas 7
6,3 % . 1 Elles ont un impact sur les cots de production de la bire. Les brasseurs
doivent donc mettre l accent sur des innovations en matire de produits et d' embal
lage avec un marketing agressif dans lequel la publicit est omniprsente. Sur la
priode 2008-2013, les dpenses moyennes de publicit et de promotion ont t
d'environ 1 3 % du CA pour AB InBev, un peu plus de 1 2 % pour Heineken, un peu
moins de 1 2 % pour SABMiller et environ 9 % pour Carlsberg.2
Cependant, des questions politiques peuvent venir limiter le dveloppement du
march, comme dans le cas de taxation ou de la limitation de la publicit. De mme,
l'volution des canaux de distribution peut modifier la profitabilit du secteur. On
distingue ainsi deux canaux :
- la consommation domicile (off trade) ;
- la consommation hors domicile (on trade).
La rentabilit dgage n' est pas la mme selon les canaux. Ainsi, en 20 1 2, la
consommation d'alcool hors domicile (on trade) sur le march amricain reprsen
tait 24,2 % des volumes mais 47,4 % de la valeur.
La bire est sans aucun doute la boisson la plus consomme et dont le niveau de
consommation s' accrot encore. Ainsi, de 2005 2008, la production mondiale de
bire a progress de 14 % pour atteindre 1 ,8 milliard d'hectolitres. La croissance a
t globalement de 3 % entre 2007 et 2015 et le march devrait continuer crotre
en volume pour atteindre 2 1 7 milliards de litres en 20 1 6.3
Tableau 7.1
Chiffre d'affaires du
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
500,24
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
505,74
201 3
5 1 1 ,3 0
2014*
51 6,92
201 5*
522,60
secteur (en
m i l l iards de do l l ars)
*Estimation.
<li
<1)
-
...
.8
201 2
2
::s
1
"d
0
Cl
123
11
cas d e stratgie
consommateurs de bire premium. 1 Il faut cependant noter que quatre pays repr
sentent prs de la moiti du volume du secteur brassicole : les tats-Unis, le Brsil,
la Chine et le Mexique. La croissance de la consommation est telle dans les pays
mergents qu'il est difficile de prvoir les volutions venir. lui seul, le Brsil, un
march de 30 milliards d'euros, devrait contribuer prs de 9 % de l a croissance des
volumes du march mondial d'ici 2020.2
Ainsi, une grande partie de la croissance de la consommation n ' est plus lie aux
pays dvelopps et dpend d'conomies la croissance parfois volatile, et donc plus
fragile. La plus forte progression viendra de l'Asie, dont la consommation devrait
atteindre 84,5 milliards de litres en 20 1 6 contre 66,9 en 201 1 .3
Rgion
Pourcentage
5,5 %
+ 9,1 %
650
34,7 %
+6%
Amrique
547,4
29,2 %
Europe
545,8
29,2 %
- 1,3 %
2 1 ,1
1 ,2 %
Afrique
1 03,8
Asie
Ocan i e
Total
868,3
1 00 %
1,1 %
+ 3,2
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>0.
0
u
1 . Source : Diageo.
2. Source : cabinet Plato Logic.
3 . www.lemonde.fr/economie/article/20 1 4/0 l /20/la-fievre-des-acqui si tions-reprend-sur-le-marche-de-la
biere_4350885_3234.html#2EPwuyIUOBt6ZwvH.99
4. Source : Euromon i tor
5. www.synhorcat.com/IMG/pdf/Presentation_Assemblee_Generale_-_15juin_20 l 2.pdf?PHPSESSID=fa23fc
9df85d3bf53 1 62360702ad48 J d
1 24
AB l n Bev Cas 7
Tableau 7.J
Produits standard
+ 2,3 %
Produits premium
+3 %
Europe
+ 1 ,4 %
.
Amenque
et
MoyenOrient
+ 1 ,9 %
+4%
+ 3,2 %
+ 3,3 %
+ 5,5 %
+ 4,7 %
Pour se dvelopper dans ce secteur trs concurrentiel, les leaders doivent mener
des stratgies d' acquisition trs agressives pour gagner des parts de march ,
explique Jeremy Cunnington du cabinet Euromonitor International. Pour renforcer
leurs positions, les producteurs doivent aussi assurer la croissance de leurs marques
pays par pays. Selon le spcialiste d' Euromonitor, le but est de progresser en
volume sur les marchs mergents o la consommation est en forte augmentation ,
mais aussi de jouer la carte des nouvelles catgories de bires premium comme
celles aromatises aux fruits qui s'coulent trs bien dans les pays dvelopps , o
la consommation globale est stable, voire en recul. 1
1.2 Focus sur le premier march mondial
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
"'O
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
- l' augmentation de leur taille les a transforms en cible pour des acquisitions de la
part d' entreprises multinationales ;
- en mme temps, les entreprises chinoises ont t la recherche d'investisseurs
trangers afin d' augmenter leurs capitaux et leur niveau d'expertise dans le
secteur.
Ds la fin des annes 1 990, la Chine tait le deuxime producteur, aprs les tats
Unis, mais le ratio de consommation per capita 2 restait assez faible. En 2005, le
march chinois est devenu le plus grand march brassicole. Entre 2009 et 201 0, la
croissance en volume a t de + 5,9 %3 dans un march asiatique qui a cru de 6 %. La
2
::s
125
11
cas d e stratgie
Snow
Ts i ngtao
5,2
Yan jing
3,8
Harbin
2,8
Laoshan
1,5
- les bires strictement chinoises se vendent encore trs bien dans les petites villes
et les villages, en raison sans doute de la persistance de prix bas proposs par ces
brasseries domestiques ;
- les brasseurs trangers sont fortement concurrents pour capter les clients dans les
grandes villes .
L'ensemble des facteurs socio-conomiques a pour consquence que les bras
seurs chinois dgagent une marge de 1 ,50 euro par hectolitre, contre 35 60 euros
1 . "As the legal drinking age population is expected to grow faster in China than in the USA over 2013-2018 i n
absolute terms, brewers will b e capturing prospective demand that has been dormant for years", Amin Alkhatib,
drinks analyst at Euromonitor.
2. www.cnbc.com/id/I 0 1 874393#.
126
AB l n Bev Cas 7
8,5 % PDM
AB lnBev
20,6 % PDM
2e
SABMiller
7,6 % PDM
SABMiller
9,7 % PDM
l nterbrew
6 % PDM
Heineken
9,2 % PDM
4e
Heineken
5,7 % PDM
Carlsberg
5,7 % PDM
5e
AmBev
4 % PDM
China Resources
5,6 % PDM
6<
Modelo
2,6 % PDM
Tsingtao
4,1 % PDM
7e
Coors
2,6 % PDM
Coors
3,2 % PDM
se
Tsingtao
2,2 % PDM
3 % PDM
9e
Ca rl sberg
2 % PDM
Kirin
2,5 % PDM
1 oc
Asahi
2 % PDM
Asahi
1 , 3 % PDM
Total des 1 0
56,8 % PDM
Je
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
201 3
1 er
64,9 % PDM
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
Source : E u romonitor.
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
1 . www.usinenouvelle.com/article/tsingtao-la-biere-qui-fait-le-tour-du-monde.N63329
2. www.lefigaro.fr/societes/20 1 2/06/25/20005-20 1 20625 ARTFTG007 84-biere-les-pays-emergents-au-c3 39ur
des-convoi tises .php
3. Source : Xerfi Global companies.
1 27
11
cas d e stratgie
Heineken
Carlsberg
7,8 %
1 ,1 %
0,9 %
2,0 %
Europe de l'Est
1 6,5 %
1 5, 1 %
1 6, 7 %
24,8 %
Amrique latine
34,7 %
1 1 ,5 %
0,5 %
0,1 %
0,6 %
38,8 %
1 8, l %
1 ,1 %
Europe de l'Ouest
1 0,6 %
3,5 %
1 7,3 %
1 1 ,2 %
Amrique du Nord
50,0 %
1 6, l %
2,9 %
0,1 %
1 ,2 %
3,5 %
1 7,3 %
1 1 ,2 %
AB lnBev
Asie-Pacifique
Moyen-Orient et Afrique
Australie
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
1 . www.lemonde.fr/economie/article/2014/01/20/la-fievre-des-acquisi tions-reprend-sur-le-marche-de-la
biere_4350885_3234.html#2XjAHxiXI5MwqMRS.99
2. www.france24.com/fr/20080614-marche-mondial-biere-fusion-alccol-inbev-sabrniller
3 . www.forbes .corn/sites/greatspeculations/2014/09/ 1 8/anheuser-bu sch-inbev-what-the-sabmiller-acquisition
cou1 d-mean
128
AB l n Bev Cas 7
Entre 2005 et 20 12, le chiffre d' affaires du brasseur a plus que tripl, 32 milliards
d' euros. L'excdent brut d'exploitation a quadrupl 1 2,4 milliards d'euros et la
marge brute a doubl malgr la crise et grce l'essor de la consommation de bire
dans les pays en dveloppement. Cela a plus que compens le ralentissement des
ventes aux tats-Unis et en Europe. 1
On remarquera que dans ce tableau positif, les frais commerciaux et de marketing
ont augment de 4,5 % suite des investissements dans le dveloppement des
marques. De mme, les volumes consolids de vente de bire ont diminu de 2,0 %,
avec un recul de 0,9 % pour les principales, en raison d'un contexte macrocono
mique difficile sur un certain nombre de marchs.
L'entreprise dispose d'un important portefeuille de marques pour se dvelopper
dans les diffrents pays, avec la fois des marques globales et des marques locales.
Tableau 7.7
Marques mondiales
Marques dites
championnes locales
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
Le groupe est prsent sur de nombreux marchs, avec cependant des diffrences
importantes de pntration.
Tableau 7.8
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
Pays
Pays
Part de march
tats-Unis
47,2 %
Belgique
Canada
40,1 %
Allemagne
Mexique
58,4 %
Royaume-Uni
1 7,2 %
Brsil
67,9 %
Russie
1 5, 1 %
Argentine
78,5 %
Chine
1 4, 1 %
56 %
8,8 %
1
"d
0
Cl
1 29
11
cas d e stratgie
Volume
Amrique du
201 2***
201 1 **
2010*
EBITDA
Volume
EBITDA
Volume
EBITDA
- 3,1 %
+ 6,5 %
- 3,1 %
+ 1,5 %
+ 0,6 %
+ 2,4 %
+ 9,6 %
+ 1 6,4 %
+ 0, 7 %
+ 1 5,5 %
+3 %
+ 1 4,2 %
- 0,8 %
Nord
Amrique latine
nord
Amrique latine
0,7 %
1 5,9 %
2,1 %
24,3 %
2 1 ,9 %
sud
E u ro pe
EE
- 2,5 % EO
6,6 % EO
- 2,8 % EO
5,5 % EO
- 4,2 % EO
+ 1 ,4 % EO
- 0,9 % EE
- 1 7,8 % EE
- 4,0 % EE
- 3 1 ,5 % EE
- 1 1 % EE
+ 1 9 % EE
Asie-Pacifique
Monde
+ 0,3 %
volution CA
+ 4,4 %
+ 4,0 %
+ 7,2 %
Marge EBITDA
38,2 %
39,3 %
39 %
5,9 %
+ 29,7 %
Sources
1 8,3 %
6,6 %
- 0,2 %
1 7,2 %
+ 7,7 %
1 ,9 %
+ 0,3 %
8,2 %
+ 7,7 %
E u rope de l'Ouest.
www.sec.gov/Archives/edga r/datal1140467/000119312512102548/d310992dex992.htm
www .sec.govIArch ives/edga rIdata /11404671000119312 513078531 I d493436dex992.htm
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
l . Earnings Before lnterest, Taxes, Depreciation, and Amortization, l'EBITDA dsigne communment les reve
nus d'une entreprise avant soustraction des intrts, impts, dotations aux amortissements et provisions sur immo
bilisations. C'est un indicateur des rsultats conomiques d'une entreprise. Les chiffres du tableau sont standardiss,
c'est--dire hors lments exceptionnels non reprsentatifs de l'activit rgulire ou normale du groupe. Tl s' agit
donc du bnfice d'exploitation avant amortissements et dprciations, corrig des lments non rcurrents.
2. Les volutions sont calcules par rapport l'anne prcdente.
130
AB l n Bev Cas 7
Tableau 7.10
volution des
volumes1
Contribution
en termes
d'EBITDA2
Amrique du Nord
27,4 %
- 2,6 %
37,5 %
27 %
- 3,3 %
32,6 %
Mexique
1 0,8 %
- 2,9 %
8,6 %
8,3 %
- 3,1 %
8,3 %
- 4,2 % EO
7,5 %
1 0,5 %
Europe
- 1 5,8 % EE
Asie pacifique
1 4,8 %
+9%
volution de
l'EBITDA
+
0,4 %
+ 1 0, 1 %
+ 54 %3
+
1 7,4 %
- 5,0 % EO
- 1 1 , 1 % EE
3,0 %
+ 31,5 %
Tableau 7.11
Anne
2014
Nature de l'opration
Acquisition d'Oriental Brewery, le plus important brasseur sud-coren qui dtient 60 % du
march de la bire en Core du Sud (5,8 m i l liards de dollars).
2012
2009
2008
"'O
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
Acquisition d'une participation directe de 35, 12 % dans le groupe Modelo, la plus grande
brasserie mexicaine, ce qui permet d'obtenir 50,2 % dans Modelo. Une participation value
environ 7 milliards de dollars.
Acquisition d'une participation de 27 % dans le premier brasseur chinois Tsi ngtao.
2007
Acquisition de la brasserie Lakeport pour assurer une forte prsence dans la rgion en croissance
de l'Ontario (Canada) .
Acquisition de Cervejarias Cintra lndustria e Comrcio Ltda pour dvelopper la capacit de
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
1 . La croissance des volumes et de l'EBITDA est issue de la comparaison entre 2012 et 2013.
2. L'EBTTDA global a progress de 8,1 %, tandis que la marge EBITDA a atteint 39,8 %.
3. Suite l'opration avec le brasseur mexicain Modelo, il y a eu des synergies de cots grce la mise en uvre
de meilleures pratiques de production, d'initiatives d' approvisionnement et de rductions des frais gnraux.
1 31
11
cas d e stratgie
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
132
AB l n Bev Cas 7
Tableau 7.12
CA 2013
(en milliards
d'euros)
Marge
Croissance
Marge
moyenne du CA
oprationnelle
(2008-2013)
201 3
oprationnelle
moyenne
(2008-201 3)
AB lnBev
34,25
1 4, 1 %
44,9 %
33,6 %
Heineken
1 9,20
6,0 %
1 4, 1 %
1 4,4 %
SABM i l l er
1 6,80
3,6 %
1 9,0 %
1 8, 1 %
Ca rl sberg
8,92
2,1 %
1 4, 8 %
1 5, 2 %
Tsingtao
3,46
1 2,0 %
8,3 %
8,5 %
Tableau 7.13
2009
Le ratio d'endettement
201 1
2010
201 2
201 3
AB lnBev
2,39
1 ,95
1 , 74
1 , 70
1 ,56
Heineken
2,77
1 ,68
1 , 78
2,07
1 ,92
SABM i l l er
0,88
0,78
1 ,23
1,13
1 ,04
Ca rl sberg
0,6
0,47
0,45
0,44
0,49
Tableau 7.14
34,25
SABMiller
Heineken
Carlsberg
1 9, 2 0
1 6,80
8,92
d'euros)
EBIT
44,9 %
1 4, 1 %
19 %
1 4, 8 %
Marge nette
3 1 ,6 %
7,1 %
1 5,2 %
14%
Nombre de marques
200
250
200
17
500 *
Aucune
1 50 * *
1 2
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
Nombre de pays
24
1 70
80
Principales rgions de
Amriques
Europe
Afrique et Moyen-Orient
Europe
dveloppement
Europe
Asie-Pacifique
Asie
90,5 %
1 00 %
1 00 %
86,6 %
ROE1
26 %
12 %
1 2, 8 %
1 5,4 % * * *
ROA2
1 0,2 %
4, 1 %
6,3 %
8,4 /o * ***
Amriques
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1 . Le ROE (Return On Equity) est le Rsultat Net/Capitaux Propres. Il correspond la rentabilit de l'argent
apport par les actionnaires la socit : il quantifie le montant des bnfices raliss en pourcentage de l'investisse
ment en cap i tal , et par consquent, l 'aptitude de la socit rmunrer les actionnaires. Ce ratio se calcule en divisant
le rsultat net par les capitaux propres. Plus le ROE est lev, plus les capitaux utiliss par l'entreprise sont rentables.
ses moyens.
1
"d
0
2. Le ROA (Return On Asset) est le Rsultat Netffotal Actifs. Il mesure en pourcentage le rapport entre le rsul
tat net et le total des actifs. Il reprsente la capacit de l'entreprise dgager un rsultat en utilisant l'ensemble de
Cl
133
11
cas d e stratgie
Q u est i o n s
Analysez les choix de croissance de l'entreprise AB InBev au regard des volutions
de son environnement et des choix de ses principaux concurrents afin d' apprcier
leur pertinence et la performance de 1 ' entreprise.
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
134
Vous identifierez les stratgies de croissance suivies par les leaders du secteur
en faisant ressortir la fois les similitudes et les diffrences.
AB l n Bev Cas 7
CORRIGS
CORRI G S
CORRIGS
CORRI G S
AB InBev est le leader mondial dans le secteur de la bire. Depuis dix ans, le
secteur connat une phase de concentration importante et une internationalisation
accrue. Aujourd'hui, quatre groupes dominent le secteur mais avec des diffrences
dans les orientations de croissance mises en uvre. Pour comprendre le succs de
AB InBev, il est important de comprendre les opportunits du secteur avant de
comparer les choix des leaders, de manire mettre en avant les facteurs propres
AB InBev expliquant sa position et ses performances.
Il conviendra pour aborder ce cas de matriser les notions de croissance, en distin
guant notamment les voies et les modes de croissance. Afin d' clairer les dyna
miques du secteur, il sera possible de se rfrer au modle PESTEL.
Par ameurs, nous mobiliserons la cartographie des groupes stratgiques.
Enfin, quelques notions d'analyse financire seront utilises pour clairer la per
formance des diffrentes entreprises.
Le travail se droule comme suit :
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
1.
.8
i::
::s
ro
i::
0
Politique :
i::
.s
::s
"d
0
2
::s
...
o..
<li
...
1
"d
0
Cl
1 35
11
cas d e stratgie
Social :
Lgal :
Total des 1 0
-0
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
On observe cependant de fortes disparits entre les premiers, puisque Carlsberg est
quatre fois plus petit que AB InBev.
AB lnBev
Heineken
SABMiller
Carlsberg
34,25
1 9,20
1 6,80
8,92
EBIT
44,9 %
1 4, 1 %
19 %
1 4,8 %
Marge nette
3 1 ,6 %
7,1 %
1 5,2 %
14%
Ces diffrences de taille sont importantes ds lors que l ' on analyse la question de
la performance, car les diffrences entre les quatre grands s' expliquent la fois par
un effet de march (choix de localisation) et d'implantation, mais aussi par un
effet taille dans un secteur o la taille dans le march (et pas ncessairement la
AB l n Bev Cas 7
taille au niveau mondial) est un lment cl. Cette concentration est associe un
accroissement du degr d'internationalisation des entreprises du secteur brassicole
(cf. tableau 7.6). Les acteurs sont spcialiss dans des stratgies de renforcement
(cf. tableau 7 . 1 4) . La diversification est trs faible et est lie au secteur des bois
sons.
Ana lyse de l'internationalisation du secteur et de la localisation
des investissements des gra nds groupes
Les quatre entreprises leaders du march sont prsentes sur quasiment 1' ensemble
des continents, mais on note des diffrences importantes dans les choix d' implan
tation. Les grands groupes sont tous prsents l'origine sur les marchs d'Eu
rope ou d'Amrique du Nord mais s'ils veulent crotre en volume, ils doivent
regarder vers des marchs mergents , explique Wim Hoste, analyste chez KBC
Securities. 1 La voie de croissance choisie est principalement l ' internationalisation.
Pour ces raisons, il s' agit principalement d'un secteur multidomestique pour
les bires locales ou rgionales mais d'un secteur global simple pour les
marques mondiales. Une grande partie de l' activit repose sur des marques locales
rpondant aux traditions et aux gots locaux, mme si on note des diffrences trs
importantes dans l 'quilibre du portefeuille de marques des quatre leaders
(cf. tableau 7 . 1 4). On est donc en prsence d' acteurs mondiaux mais avec des
stratgies d' adaptation locale. Les marchs historiques restent encore trs impor
tants et 1 ' ampleur des oprations d' acquisition en Europe et en Amrique du Nord
le montre bien. Les marchs dj trs dvelopps, voire matures, sont importants
dans le portefeuille de marques dtenues par les grands acteurs.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
Les entreprises cherchent avoir une forte croissance en volume et/ou en valeur.
On note l'mergence de grands marchs (Amrique du Sud, Chine) au travers de
l' accroissement de la demande hors Amrique du Nord et Europe. Le cas de la
Chine est assez reprsentatif de ce phnomne : Les brasseurs chinois dgagent
une marge de 1 ,50 euro par hectolitre, contre 35 60 euros pour leurs rivaux occi
dentaux. La forte croissance du march chinois profite aux produits d'entre de
gamme. Dans ces conditions, les marchs des pays matures ou fortement dvelop
ps restent trs importants en termes de volume et de valeur. Si on se rfre aux
oprations de croissance externe menes, on constate une volont des grands
brasseurs de renforcer ces marchs qui, mme s' ils ont des perspectives de crois
sance faibles ou mme ngatives en termes de volume, reprsentent des marchs
intressants en termes de valeur. Cette volution est lie des modifications de la
demande et de l'offre par une premiumisation des produits. Cette dernire, qui
s' accompagne d'un marketing important, permet d' augmenter les prix de vente
des produits proposs.
1 . www.france24.com/fr/200806 l 4-marche-mondial-biere-fusion-alccol-i nbev-sabm i !Ier
1 37
11
cas d e stratgie
Les parts de march en fonction des zones gographiques sont trs diffrentes
d'une entreprise l ' autre, comme dans le tableau 7.6.
AB lnBev
SABMiller
Heineken
Carlsberg
7,8 %
1,1 %
0,9 %
2,0 %
Europe de l'Est
1 6, 5 %
1 5, 1 %
1 6, 7 %
24,8 %
Amrique latine
34,7 %
1 1 ,5 %
0,5 %
0,1 %
0,6 %
38,8 %
1 8, 1 %
1,1 %
Europe de l'Ouest
1 0,6 %
3,5 %
1 7,3 %
1 1 ,2 %
Amrique du Nord
50,0 %
1 6, 1 %
2,9 %
0,1 %
1 ,2 %
3,5 %
1 7,3 %
1 1 ,2 %
Asie-Pacifique
Moyen-Orient et Afrique
Austra l i e
.
Contn'bution
en volume
, 1 ut1on
.
Evo
des
volumes
Contribution
en termes
d' EBITDA
Amrique d u Nord
27,4 %
- 2,6 %
37,5 %
27 %
- 3,3 %
32,6 %
,
.
de
Evolution
1 , EBITDA
+
0,4 %
+ 1 0, 1 %
On remarque ainsi que 1 ' entreprise est fortement prsente sur des zones dont les
volumes baissent parfois mais dont l'EBITDA s' accrot en raison de l' accroisse
ment des prix de vente. Par ailleurs, la contribution de ces zones en valeur est bien
suprieure aux volumes qu'on y coule.
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
2.
AB l n Bev Cas 7
entreprises ou filiales concentrent leurs efforts sur les marques les plus impor
tantes. 11 convient de distinguer deux types de marques (cf. tableau 7.7) :
Marques mondiales
Marques dites
championnes locales
Elles ont chacune leurs atouts : les marques mondiales ont une forte visibilit et
permettent d'couler de forts volumes des prix levs et les marques nationales,
voire locales, rpondent aux diffrents gots des consommateurs. Elles ont sou
vent une bonne implantation et permettent, lors de leur rachat, de prendre une
position importante dans le march. On remarque que le poids des premires est
particulirement important dans le portefeuille de AB InBev.
Comparaison entre les choix de AB ln Bev et ceux de ses concu rrents
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
1 39
11
cas d e stratgie
201 3
AB lnBev
1 ,56
Heineken
1 ,92
SABMiller
1 ,04
Carlsberg
0,49
Croissance interne
Croissance externe
Spcialisation
Internationalisation
Intgration
Diversification
J.
I m pacts s u r la performance
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
AB l n Bev Cas 7
Nbr de pays
200
Heineken
ROA 4,1
150
Carlsberg
ROA 8,4 %
100
SABM iller
ROA 6,3 %
50
Abin bev ROA 10,2
100
300
500
Nbr de
marques
la lecture du graphique, on s' aperoit que Ab InBev est assez diffrent dans ses
choix. Le groupe prsente galement un niveau de performance suprieur qui
s'explique par ses choix.
Analyse de la performance
..
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
"d
i::
::s
<li
net
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
ROS
Ratio de
ROA
marge
CAHT
interne soutenable
Performance
conomique
Rsultat
bnficiaire
----
Rsultat net
Actif total
ROE
Taux de
rotation
de l'actif
Actif total
1+
Capitaux
propres
Rsultat net
Capitaux propres
Dettes
Capitaux propres
Impact de /a
structure
financire
Distribution aux
actionnaires
1 41
11
cas d e stratgie
AB lnBev
ROA
Ratio endettement
ROE
1 0,2 %
Heine ken
SABMiller
Carlsberg
4,1 %
6,3 %
8,4 %
1 ,56
1 ,92
1 ,04
0,49
26 %
12 %
1 2, 8 %
1 5,4 %
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
J . Les termes de levier financier expriment le fait que l ' importance de la dette par rapport aux capitaux
propres au bilan d'une entreprise joue comme un levier sur la rentabilit de ceux-ci. L'effet de levier de l'endet
tement est la diffrence entre la rentabilit des capitaux propres et la rentabilit conomique. Il rsulte de la
diffrence entre la rentabilit conomique et le cot de la dette et dpend aussi de la proportion de la dette par
rapport aux capitaux propres. L'effet de levier peut jouer dans les deux sens : s'il peut accrotre la rentabilit des
capitaux propres par rapport la rentabilit conomique, il peut aussi la minorer quand la rentabilit conomique
devient infrieure au cot de l'endettement (source : www.vernimmen.net/Vernimmen/Resumes/Partie_l_Le_
diagnostic_financier/Chapitre_l4_L_analyse_de_Ja_rentabilite_comptable.htrnl)
1 42
AB l n Bev Cas 7
cot de la dette. Dans ces conditions, le ROA et le ROE sont suprieurs celui
de ses concurrents.
Les choix de stratgie de croissance suivis par AB InBev permettent de com
prendre pourquoi elle a un ROA et un ROE suprieurs.
attractifs
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Au total, dans ce secteur qui est attractif, on constate que les leaders ont fait des
choix diffrents en termes de voies et de vitesse de croissance. Ces diffrences
sont apparues grce la mobilisation des outils de l'analyse stratgique qui ont
permis de mettre en vidence les lments dans la stratgie de AB InBev qui l'ont
conduit son succs.
1 43
"'Cl
0
c
::i
0
L()
r-l
0
N
......
..c
Ol
c
>
o._
0
u
H e rv T h e r m i q u e
Elise BONNEVEUX
$Prsentation du cas
Problmatique
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
11
cas d e stratgie
Objectifs
l'issue du cas, les tudiants doivent :
- identifier l ' intention stratgique d'un di rigeant d'entreprise ;
- identifier et analyser la cu lture d'une entreprise en mob i l i sant le tissu culturel ;
- dfin i r les lments constitutifs d'un management participatif.
Outils mobiliss
Intention stratgique.
Culture organisationnelle.
Analyse organisationnel le.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Le ple nergie Services est l' activit la plus importante du groupe. Elle contri
bue la mise en place et la maintenance de systmes et de technologies intelli
gentes dans diffrents domaines du btiment (gnie climatique, chauffage,
ventilation, nergies renouvelables). L'ensemble des filiales tend dvelopper des
solutions favorables la performance nergtique des btiments.
Le ple Industrie est compos de plusieurs filiales dans les domaines de I' aro
nautique, la construction navale, la chaudronnerie, la tlerie et la serrurerie.
Le ple Numrique est en charge du dveloppement de supports de communica
tion, de services informatiques aux entreprises et de prestations de formation.
Les activits du groupe Herv s' adressent uniquement aux professionnels et non
aux particuliers. Elles comprennent des mtiers relevant notamment du gnie ther
mique, du gnie lectrique, du traitement des piscines et de l'ingnierie rseaux.
Toutes les activits sont organises en gestion de projet et l'entreprise ralise environ
1 3 000 projets par an (Herv et al., 2007).
146
23 avril 2014.
Le groupe Herv est une entreprise patrimoniale (dont le capital est dtenu par
Michel Herv et sa famille) organise sous forme d'un conseil de surveillance avec
directoire (Michel Herv est prsident du conseil de surveillance, Emmanuel Herv est
prsident du directoire). Depuis sa cration, la stratgie du groupe Herv consiste en
une diversification de ses activits en intgrant de nouvelles comptences. L'entreprise
est ainsi prsente sur l'ensemble du territoire franais et se dveloppe galement
l'international en assurant une prsence en Suisse, grce sa filiale Alvazzi spcialise
dans les mmes activits qu'Herv Thermique. Par ailleurs, les filiales Herv Maroc et
Herv Belgium sont en charge du dveloppement de l'entreprise en Afrique du Nord.
Pour se diffrencier des multinationales du BTP, Herv Thermique tente de dvelopper
les projets sur mesure. L'entreprise a ralis l'quipement de la tour Majunga la
Dfense, pour le compte d'Eiffage. Parmi les chantiers rcents remports par cette ETI
familiale, citons le Nouveau Stade et la Cit des civilisations du vin Bordeaux.
Le groupe Herv peut tre reprsent comme une cellule du monde vivant
(cf. figure 8. 1 ) : en blanc, le groupe ; en gris clair, les territoires ; en gris fonc, les
structures de managers d' activits et les cercles blancs sont les intra-entrepreneurs.
..
-0
0
c
:J
0
li)
..-t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>o.
0
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
....
.8
O O
E_fil
Ple - Territoire
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
....
o...
<li
....
2
::s
1
"d
0
Cl
Figure 8.1
Le groupe Herv
147
11
cas d e stratgie
Les intra-entrepreneurs sont constitus des responsables d'affaires pour les plus
gros projets, les responsables de chantier pour les projets moins importants et les
agents techniques pour les activits de maintenance. Ces derniers sont en contact
direct avec les parties prenantes externes (sous-traitants, fournisseurs et clients
notamment) et doivent animer des quipes de travail afin de faciliter le bon drou
lement des projets.
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
l. L'intra-entrepreneur , Interview de Michel Herv, Les matins de l'innovation ISIS, 2 mai 2012, www.
youtube.com/watch?v=vvlqqE5lrjU
2. Op. cit.
148
Cas 8
Oprationnels
-0
0
c
:::J
0
1..()
..
-0
i::
::l
V
<li
<li
'<li
.
...
0
N
"'
......
@
.
..c
Ol
;::::
>a.
0
Fonctionnels
.8
::l
i::
0
i::
i::
0
:g
::l
-0
0
...
Runions
o..
<li
...
2
::l
1
-0
0
Figure 8.2
Cl
@
1 . Op. cil.
149
11
cas d e stratgie
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
150
d' Herv Thermique, les salaris sont incits participer des groupes de travail et
en mme temps faire voluer les rgles de fonctionnement de 1 ' entreprise.
Concrtement, chaque runion d'quipe ou de groupe de travail fait l' objet d'un
compte rendu. Ce compte rendu est ensuite dpos en accs libre sur l'intranet.
L'ensemble des salaris de l ' entreprise peut interagir en tant force de proposition
pour amliorer le fonctionnement de l' entreprise. Pour Michel Herv, ces
comptes rendus reprsentent les meilleurs indicateurs du climat interne. Cela fait
plus de sept ans que le mode de management d'Herv Thermique profite d'un intra
net dont les fonctionnalits sont 100 % maison. On y trouve notamment un annuaire
autogr des expertises, une solution qui permet aux salaris d'valuer les comp
tences de leurs managers, un outil qui permet aux chefs de chantier de passer leurs
achats en direct sans avoir besoin de validation 1
Ce management est rendu possible grce un systme de communication trs
dvelopp. L' entreprise a t prcurseur dans ce domaine et tente d'avoir toujours
un temps d' avance sur ses concurrents. En effet, le recours aux technologies de
l ' information et de la communication (TIC) est trs dvelopp au sein du groupe
Herv, du commercial au technicien, en passant par l'ingnieur ou le responsable
d' agence, tous nos collaborateurs sont quips d'ordinateurs portables. Leurs don
nes de travail sont ainsi centralises en temps rel au sein d'Herv Consultants, tte
du rseau informatique du groupe, Ces outils nous permettent d'tre ractifs et grce
aux donnes collectes, de pouvoir fournir aux clients l'expertise ncessaire un
produit ou une prestation conus sur mesure 2
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i:: 3.1 Les mca nismes de contrle formels
i::
.s
2
::s
1 . www.zdnet.fr , Une forme de dmocratie participative dans l'entreprise ne serait donc pas une utopie ,
1
"d
0 29 mars 2007.
1 51
11
cas d e stratgie
rseaux transversaux, appels rseaux fonctionnels (cf. les onze rseaux fonc
tionnels dcrits plus haut). Ces rseaux ont pour mission de contrler pour le
compte des oprationnels et d'duquer (Herv et Brire, 201 2), c' est--dire de
former les salaris leurs diffrentes missions. Cette fonction de contrle est
exclusivement dvolue aux rseaux fonctionnels de manire ce que ce contrle
ne soit pas directement exerc par la ligne hirarchique : les managers. Ainsi,
Herv et Brire (20 1 2 : 426) affirment : Ce ne doit surtout pas tre le responsable
hirarchique qui contrle le bon respect des rgles collectives (rgles de scurit,
normes comptables, etc.) car alors, quelque remarque qu'il fasse un subordonn,
celui-ci pourra toujours l'interprter comme l 'effet d'un problme relationnel
entre eux.
Par les rsultats : quantitatifs (les tableaux de bord et audits effectus sur place)
et qualitatifs (satisfaction de la clientle).
Par les comportements : les procdures (ex. : les runions d'quipe mensuelles,
la mutualisation des connaissances et comptences, 1 'utilisation des TIC qui favo
rise la communication au sein du groupe, la remonte d'informations de la base
vers le sommet de la pyramide, ainsi que la transparence des informations). Selon
Herv et Brire (20 1 2 : 208), la transparence recherche, avec l' aide des NTIC,
a pour but de permettre chacun non seulement de trouver la ressource (informa
tion ou comptence) rpondant son besoin, mais surtout de se comparer aux
autres pour crer une mulation positive .
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
152
Ils s' exercent notamment au travers des valeurs partages et prnes (la singula
rit, la satisfaction des clients, la responsabilit, la transparence) via le processus
de recrutement, la priode d'intgration, le tutorat ainsi que le langage utilis.
Ainsi, un vocabulaire propre 1 'entreprise tel que intra-entrepreneurs , tre
artisans (ou chefs d'entreprise) dans une entreprise , responsable de chantier
(et non chef de chantier), manager d' activits (et non chef d'quipe), mana
ger de territoire (et non directeur rgional), manager de groupe (et non
directeur) doit tre connu et utilis par l'ensemble des salaris .
Ils s' appliquent galement au travers de la prsence des pairs : Michel Herv prne
un travail collectif pour lequel chacun doit prendre des initiatives, collaborer et
mutualiser ses connaissances au sein de son quipe. titre d'illustration, l' entre
prise ne verse pas en fin d' anne de prime individuelle, ce qui serait contre-pro
ductif, selon Michel Herv mais une prime pour 1 ' ensemble des collaborateurs et
gale pour tous : L'hypothse est que l'intriorisation des normes du modle,
associe au contrle social, est autrement plus efficace pour faire respecter les
normes que ce type d'incitation (Herv et al., 1 14- 145). titre d' exemple, le
montant du salaire de Michel Herv ainsi que celui des cinq responsables les
mieux rmunrs sont disponibles sur l ' intranet de l' entreprise (Herv et al.,
20 1 2).
Nous pouvons conclure la prsentation de cette entreprise en soulignant l'impor
tance de la culture organisationnelle dans la russite de cette entreprise. Herv Ther
mique est devenue au fil des ans un modle de management participatif et
d'intra-entrepreneuriat. La culture d'Herv Thermique sera-t-elle prserve lorsque
son fondateur Michel Herv ne sera plus prsent dans l 'entreprise ? Son fils, Emma
nuel Herv, qui a pris rcemment la direction de l' entreprise aprs vingt ans de
participation au dveloppement du groupe va-t-il conserver les principes qui ont fait
la russite du Groupe ? Seul l' avenir pourra le dire, mais Emmanuel Herv compte
bien, avec l'ensemble des managers, prserver cette culture d'entreprise.
O u est i o n s
1
4
5
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
153
11
cas d e stratgie
CORR I G S
1.
CORRIGS
CORRI G S
CORRIGS
- un objectif conomique : celui de dgager des marges pour que son entreprise
soit rentable, tre comptitif vis--vis de ses concurrents et fidliser ses clients
en leur apportant un service de qualit ;
- un objectif managrial : chacun doit faire preuve d' autonomie et de responsa
bilit. Ds la cration de son entreprise en 1 972, Michel Herv a laiss ses
collaborateurs directs la gestion des diffrentes activits. En atteste la structure
hirarchique relativement aplatie du groupe Herv (seulement quatre niveaux).
Le manager de groupe est responsable des dcisions stratgiques, les managers
de territoire sont en charge de toutes les dcisions qui concernent le territoire qui
leur est imparti, les managers d' activits sont responsables du choix de leurs
clients et de la nature des projets auxquels ils rpondent, enfin les intra-entrepre
neurs doivent grer dans leur intgralit les projets dont ils ont la
responsabilit ;
- un objectif socital : l'entreprise se dveloppe au cur mme de la socit dans
la mesure o Michel Herv souhaite que toutes les parties prenantes (stakehol
ders) de son entreprise puissent bnficier des retombes de ses activits. Ce
dirigeant a eu ds la cration de son entreprise une vision socitale de son entre
prise qu'il considre comme un acteur territorial uvrant pour le bien-tre com
mun et le dynamisme du tissu conomique local. chaque niveau hirarchique,
la structure est pense de manire ce que tous les salaris soient en contact
direct avec les diffrents stakeholders de l'entreprise (fournisseurs, clients,
financeurs). Michel Herv a la volont de dpasser le principe traditionnel d'une
autogestion pour en faire une gestion participative o chaque individu, directe
ment ou indirectement impliqu dans l' activit de l' organisation, participe au
fonctionnement de l 'entreprise.
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0.
0
u
1 54
2.
"'O
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
155
11
cas d e stratgie
Les systmes de contrle. Le systme de contrle est fond sur l' auto-valua
tion mise en place pour tous les salaris de l 'entreprise. Chacun doit se fixer
ses propres objectifs atteindre et procder rgulirement une auto-valua
tion dans le but de s ' amliorer continuellement. Ce systme est efficace
partir du moment o la personne intresse s' investit vritablement dans cet
exercice. Cette auto-valuation est ensuite couple une valuation par les
collaborateurs. Le responsable va valuer ses collaborateurs mais il sera ga
lement valu par son quipe. Cette confrontation avec les pairs permet ainsi
de favoriser la communication au sein de l' quipe et de rsoudre les tensions
plus rapidement. Il y a galement un systme de reporting des runions qui
permet d' exercer la fois un contrle des individus et du collectif. Le systme
d'information-communication trs performant permet en outre de diffuser
rapidement des informations en toute transparence. La structure oprationnelle
et fonctionnelle de l' entreprise assure enfin un contrle des tches de chacun.
Mythes
Michel Herv,
l e fondateu r de
Symboles
l'entreprise et le
Logo de l'entreprise
et voca bulaire utilis
dtenteur du capital
Pouvoir
Fond
Paradigme
Culture
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
de l'intra-entrepreneuriat
Contrle
va l u ation, reporting,
transparence
des informations
Figure 8.3
Dcentralise
qui fonctionne en rseau
sur le mode
de la coopration
J.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
1 57
11
cas d e stratgie
4.
Au sein d'Herv Thermique, un manager d' activits est un responsable qui est en
charge d'une quipe de 1 5 20 collaborateurs. C 'est un rel entrepreneur, la
fois commercial, responsable des ressources humaines de son quipe, gestion
naire. Il fait le lien entre le manager de territoire (ou chef d' agence) et les chefs
de projet (ou chefs de chantier). Pour cela, il doit tre capable d' articuler la
logique territoriale avec celle du client/chantier. Il dtermine les personnes avec
qui il souhaite travailler (clients, fournisseurs, collaborateurs). Selon Michel
Herv, le manager d' activits est [galement] un chef d' orchestre qui va tre
slectionneur, ducateur et catalyseur dans le groupe 1 , c' est--dire favoriser
l'expression des expriences singulires tout en assurant un consensus au sein de
son quipe (cf. figure 8.4).
Entrepren
:U:
Manager d'activits
i
Chef d'orchestre
Fraternit
ducateur
Slection neur
Recrutement
R u pture
1. non volont
Aller vite
+ priorit
d'voluer
la comptence
du salari
Aller loin
"'O
0
c
::J
0
Lil
..-t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
- Contrler (N-1)
- Favoriser l'expression
par information
auprs N-2
positives ou ngatives
- Amplifier l'expression
du responsable
comportement
Humilit
du groupe
Rsistance
- Intensifier la communication
le faire voluer
l accord im plicite
Empathie
minioritaire
2. incapacit
+ priorit au
Cata lyse u r
- Susciter la subsidiarit
virale (voyages)
Vivacit
Entreprenant
Figure 8.4
l . L'intra-entrepreneur , Interview de Michel Herv, Les matins de l'innovation ISIS, 2 mai 2012, www.
youtube.com/watch?v=vvlqqE5lrjU
Les managers doivent avoir des comptences de gestionnaire spcifiques qui les
rapprochent des coachs (Herv et al., 201 2 : 143) :
- dlguer le maximum de tches leurs collaborateurs ;
- tutorer, notamment pendant la priode d' intgration dans l' entreprise ;
- rguler les tensions si cela devient ncessaire ;
- savoir se remettre en cause en acceptant les remarques faites par son quipe lors
de l'valuation annuelle.
5.
Le management participatif mis en place dans le groupe Herv repose sur plu
sieurs lments qui ncessitent d'tre explicits pour en comprendre le fonction
nement.
Une ligne hirarchique courte
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
1 59
11
cas d e stratgie
Entrepreneuriat
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
1 60
Les TIC, et plus particulirement l 'intranet, sont utiliss pour garantir la trans
parence des informations (comptes rendus de runions, outils d'valuation . . . ) et
servent par consquent d'outils de contrle. Par ailleurs, les outils de gestion
proposs par l'entreprise (Internet, intranet, les diffrents logiciels opration
nels, les tableaux de bord, etc.) doivent tre parfaitement matriss par les sala
ris qui doivent en faire un usage agile , c'est--dire savoir s'en servir avec
discernement pour ragir de manire proactive.
Le contrle social du collectif s'exerce notamment au travers des valeurs par
tages et prnes par son dirigeant (la singularit, la satisfaction des clients, la
responsabilit, la transparence) via le processus de recrutement et d'intgration
ainsi que le langage utilis. Le contrle social dpend galement du regard des
pairs, puisque Michel Herv prne un travail collectif pour lequel chacun doit
tre capable de collaborer et mutualiser ses propres connaissances avec les
membres de son quipe. Parmi les procdures collectives mises en place dans
l 'entreprise, notons entre autres l 'valuation individuelle annuelle qui s'effectue
par les membres de l'quipe, les runions d'quipes mensuelles ou encore le
tutorat.
i - Bise n ess
$Prsentation d LJ cas
Problmatique
Rsum
C'est en 2008 que Jrme lavarone lance sa premire e-boutique. Les annes sui
vantes, cet entrepreneur cre d'autres sites de vente, relevant de secteurs d'activits
varis. C'est ainsi que Jrme lavarone a impos son business mode/ dans le secteur
de la vente de matriel de coiffure, de chaussures et de couteaux et plus rcemment
dans la vente d'hutres online. I l reoit aujourd'hui une proposition pour dvelopper
une e-boutique de produits cosmtiques. Il doit se prononcer rapidement sur cette
opration de diversification. Ce projet de dveloppement est-il en phase avec le busi
ness mode/ de la socit ? L'opportunit est intressante, i l le sait, alors que faire ?
Objectifs
11
cas d e stratgie
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
i-Biseness
Cas 9
Internet. Ces deux activits n' existent plus aujourd'hui. Jrome Iavarone relativise
nanmoins ces checs car ils n'ont pas entran de pertes financires et lui ont per
mis de tester et conforter son business model. Il n'a d'ailleurs pas hsit en 201 3
se lancer sur un nouveau march, en crant Huitre-en-ligne.corn avec son ami, pres
tataire et partenaire Matthieu Huguet. Cette mme anne, le chiffre d' affaires de la
SARL i-Biseness approche 1 ,4 million d'euros. Jrme Iavarone est un entrepreneur
et e-commerant reconnu dans la rgion d'Auvergne.
Le business model de la socit i-Biseness a t bti pour rpondre un double
objectif : le premier est li aux aspirations de son fondateur, anim par le souhait de
pouvoir travailler o je veux, quand je veux, avec qui je veux, sur ce que je
veux ! , et le second par l'ide qu'il faut gagner du temps pour tre plus efficient,
et ainsi savoir sous-traiter, externaliser et automatiser les activits qui peuvent
l 'tre. Aujourd'hui, le business model mis en place est structur autour de presta
taires en freelance et d'un associ administratif et financier qui assure galement la
logistique, le service client et une partie de la gestion administrative de la socit.
Les prestataires associs au dveloppement de la socit i-Biseness sont web-mar
keters, rdacteurs de contenu web, dveloppeurs, administrateurs systme, comrnu
nity managers ou encore web-designers.
Aujourd'hui, une nouvelle page s 'ouvre dans le dveloppement de la socit
i-Biseness. Jrme Iavarone a reu une proposition pour dvelopper une e-boutique
de produits cosmtiques. Il doit se prononcer rapidement sur cette nouvelle opra
tion de diversification. Jrome Iavarone s' interroge sur la pertinence de ce nouveau
projet. Doit-il investir des ressources dans ce projet ou se recentrer sur ses activits ?
Cette opration de dveloppement est-elle en phase avec le business model de la
socit ? L'opportunit est intressante, alors que faire ?
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
Ne sachant que dcider, Jrorne Iavarone dcide de s'entourer des conseils d'une
amie, Chlo D., consultante dans un cabinet conseil en stratgie. C 'est une experte
de l' analyse des marchs. Il a souvent chang avec elle sur les raisons de l'chec
des e-boutiques de chaussures et de couteaux. Il lui demande de venir le rejoindre
pour une runion.
1 Lesorigines
Jrme I. : Comme tu le sais, je dois me prononcer sur le projet <l'e-boutique de
produits cosmtiques. J ' ai besoin de discuter avec toi pour y voir plus clair, et faire
un peu le bilan de la socit i-Biseness, de ses succs et de ses checs !
Chlo D. : Oui bien sr, mais alors il va falloir repartir du dbut !
Jrme I. : Le dmarrage de i-Biseness, je te l'ai dj racont . . . J'ai cr la socit
en 2008, avec comme activit premire la cration de sites Internet pour des tiers,
163
11
cas d e stratgie
parce qu' l' poque je n'avais que a vendre ! Mais passons cette tape, elle n ' a
pas dur. Je suis en fait devenu e-commerant en 2009.
Chlo D. : Si je me souviens bien, tu ne connaissais rien au mtier de la coiffure
avant de lancer ta premire e-boutique dans ce domaine !
Jrme I. : Effectivement, c' est parce que ma compagne travaillait dans ce secteur,
que je m'y suis lanc. Ce n'est ni une tude de march, ni les recommandations d'un
cabinet conseil en stratgie qui m' ont amen sur ce secteur ! L'ide initiale tait de
lancer une boutique e-commerce pour apprendre le mtier et pouvoir le revendre
mes clients. C 'est mon contexte de l' poque qui a orient le choix du produit. J'ai
donc ouvert ma premire e-boutique Homme-Expert.
Chlo D. : Et c'est bien la mme anne que tu as lanc les trois autres sites de
matriel de coiffure, n'est-ce pas ?
Jrme I. : Oui, j ' ai ouvert Hair-professionnel.com, Cheveux-center.com et Pla
nete-cheveux.com en 2009 sur le mme modle pour squatter les SERP' de
Google, comme on dit dans le mtier.
Chlo D. : Je n'ai jamais bien compris pourquoi tu avais fait ce choix, qui t' ame
nait disperser tes ressources financires, humaines, marketing . . .
Jrme I. : Je le dis tout de suite, ce n'est pas forcment une bonne faon de faire !
Mais il y a cinq ans, cela permettait d'tre plus facilement visible sur Google, prin
cipalement sur la partie rfrencement naturel mais aussi sur la partie payante, les
AdWords2. Et puis, quel que soit le site par lequel entrait l ' internaute, en tapant fer
lisser, par exemple, il venait acheter chez moi. Cela permettait de matriser davan
tage le march : si toutes les positions - naturelles ou payantes - m' appartiennent,
alors l' internaute va forcment acheter chez moi. Et a, c'tait l' objectif ultime !
Chlo D. : Aujourd'hui, les choses sont diffrentes, il vaut mieux se concentrer sur
un seul site.
Jrme I. : Oui, le cot de la dispersion est bien plus lev que le gain. C' est pour
cela que j ' ai choisi de faire de Hair-professionnel.com, le money site et des
autres, des sites satellites . Comme cela, je les positionne sur des mots cls et on
renvoie le trafic vers Har-professionnel, le seul qui vend rellement les produits. En
tout cas, la cration de ces quatre sites nous a permis de nous dvelopper. Le nombre
de colis expdis par jour a augment de 10 20, 40, 50, etc. Le CA est pass de
1 25 000 euros en 2009, prs de 700 000 en 20 1 03. On commenait avoir de vrais
problmes de gestion ! Le premier tant le besoin en fond de roulement.
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
1 . SERP : Search Engine Results Page. Les SERP dsignent la page de rsultats d'un moteur de recherche.
2. Google AdWords est une offre publicitaire commercialise par Google permettant aux annonceurs la diffusion
d'annonces lies aux mots cls utiliss dans les requtes des internautes. Ces annonces sont principalement
factures au clic selon un systme d'enchres dynamiques. On qualifie plus simplement cette prestation d' achats
de mots cls .
3. Les rsultats financiers sont prsents en annexe 1 .
1 64
i-Biseness
Cas 9
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
Jrme J. : C 'tait bien une ralit. Nous avons particip l' augmentation de la
notorit, de la diffusion et de la valeur de la marque Gama. Et en discutant avec toi,
je me suis simplement dit que si cette marque n'existait plus, ou si un distributeur
.8
::s exclusif apparaissait, on aurait fait toute la communication pour une marque qui ne
ro
i::
0 nous appartient pas. Au final, on aurait fait grossir le capital marque de quelqu'un
i::
i::
.s d' autre, sans contrat d' exclusivit.
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
Jrme I. : Oui, c 'est vrai, aujourd'hui Trendyliss a une certaine visibilit sur
Internet. Et puis, elle nous permet de dgager des marges confortables car nous
avons limin tous les intermdiaires, de la fabrication usine la distribution l'uti
Cl
lisateur final.
1
"d
0
165
11
cas d e stratgie
Chlo D . : Et comme i l est possible d' acheter u n fer Trendyliss dans les grandes
enseignes du e-cornmerce, c ' est maintenant elles qui contribuent au dveloppement
de la visibilit de ta marque ! Pourquoi n' as-tu pas voulu aller plus loin, en agran
dissant ta boutique sur le market place de l'une de ces enseignes ?
Jrme 1. : Parce qu'en allant plus loin et en proposant l'ensemble de ton assorti
ment produits, tu modifies ton paysage concurrentiel. Sur tes produits, hors marque
propre, tu te retrouves en concurrence avec des distributeurs d' autres pays, qui ont
des politiques de prix plus agressives. En y allant uniquement sur notre marque
propre, on se prserve d'une guerre concurrentielle internationale dans laquelle on
ne pourrait pas jouer avec les mmes armes . . . Avec une marque propre, tu matrises
ton prix et ta marge.
2 Lebusinessmode/
Chlo D. : D'accord, mais ils ont une force de frappe commerciale que tu n ' as
pas . . . C 'est pour cela que je me suis toujours demand si tu ne devrais pas aller plus
loin. Tu vas me dire que cela modifierait trop le business model de la socit, et je
sais que tu y tiens plus que tout ! Quelle est ta philosophie dj ? Travailler o je
veux, quand je veux, avec qui je veux, sur ce que je veux , c'est bien cela ?
Jrme 1. : Oui, c'est bien sur cette philosophie de vie que j ' ai bti le business
model de i-Biseness. Et pour cela, il est primordial de garder une entreprise de taille
humaine.
Chlo D. : Tu as une philosophie de freelance. C 'est d'ailleurs probablement pour
cela que tu ne travailles quasiment qu' avec des personnes en freelance, non ?
Jrme 1. : Tu as probablement raison. Car si je les ai d'abord choisis pour leurs
comptences, ils sont tous devenus des amis : c'est bien la preuve qu'on partage une
mme philosophie . . . Enfin mon associ aussi est mon ami, et lui n' est pas freelance.
Il est mme la tte d'une socit de plusieurs centaines de salaris !
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>0.
0
u
Chlo D. : C 'est un chemin que tu n ' as jamais voulu suivre, celui d'tre la tte
d'une socit qui compte des dizaines de salaris. Pourquoi ?
Jrme 1. : Au moment o j 'ai souhait me dvelopper, cela m'a paru vident que
la solution passait par la totale externalisation de toutes les tches, toutes les activi
ts supports de ma socit. Je ne voulais pas tre sur un modle de salariat. Je ne me
voyais pas coinc dans un bureau devoir diriger des gens. J ' ai donc commenc par
chercher un e-logisticien, c'est ce moment-l que je me suis associ au groupe
RGM 1 qui assure, via une de ses socits CEC, en plus de la partie stockage, exp
dition et service clients, la comptabilit, le secrtariat, l' administratif du sige social
l . La socit RGM dtient 7 % du capital de la socit i-Biseness.
166
i-Biseness
Cas 9
et l' archivage. Ensuite, quand j ' ai eu besoin de m'entourer d' autres comptences,
j ' ai recherch des personnes en freelance.
Chlo D. : Quel regard portes-tu aujourd'hui sur cette organisation ?
Jrme I. : Je suis content de mes choix, mme si cela n ' a pas que des avantages.
Parce que dgag de toutes ces tches, je peux me concentrer sur ce qui me plat. Et
puis je n'ai pas de contrainte physique : mon bureau, c ' est mon ordinateur et mon
tlphone. Je travaille o je veux, quand je veux. J'ai une vie professionnelle de
freelance alors que je suis grant d'une socit ! Et si demain je dcide de partir six
mois l'tranger, cela ne mettrait pas en pril ma socit.
Chlo D. : Et les inconvnients ?
Jrme I. : Je pense que parmi les principaux inconvnients, il y a celui de ne pas
tre au cur de l' activit. Cela oblige mettre en place beaucoup d'outils informa
tiques pour pouvoir tout suivre. Bien sr, cela a un cot. Et finalement, mme en
tant sur-informatis pour suivre l'activit, le nombre de colis qui arrivent, les
impays, on est un peu dconnect de cette ralit parce qu'on ne voit pas les pro
blmes.
Chlo D. : On a aussi souvent voqu ensemble le style de management qu'impose
cette organisation.
"'O
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
Jrme I. : C'est certain que ce n'est pas toujours vident de manier le pouvoir
fonctionnel ! Tu sais aussi bien que moi qu' avec un pouvoir hirarchique, il est plus
facile d'imposer ses choix. a m' oblige tre plus dans la ngociation, dans la dis
cussion, c'est une autre forme de management, qui n'est pas dsagrable . . . Je pense
que cela demande plus de doigt, c'est plus dlicat grer. C'est ce type de relation
que j ' ai avec les prestataires. Et c'est vrai que c'est souvent beaucoup plus long pour
mettre en place des choix ou pour faire passer des dcisions. Aprs, c'est un aspect
qui ne me drange pas du tout, au contraire : si les personnes qui vous entourent
participent aux dcisions et les partagent, c'est gagn !
Chlo D. : Mais je trouve que ton organisation a quelques fragilits sur la gestion
des comptences. Comment ferais-tu si l'un de tes collaborateurs te quittait du jour
au lendemain ? Je sais que ce sont des amis . . . mais cela ne prserve pas d'un dpart.
.8
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
Chlo D. : Bien sr, mais la recherche d'un prestataire que tu places dans une
vritable relation de collaboration n'est peut-tre pas aussi simple que l'embauche
d'un salari comptent, non ?
Jrme I. : Oui, tu as probablement raison . . .
1
"d
0
Cl
1 67
11
cas d e stratgie
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
168
i-Biseness
Cas 9
Chlo D. : Donc aujourd'hui, ton business porte sur du matriel de coiffure et des
hutres en ligne ?
Jrme 1. : Cela peut surprendre, mais c ' est bien cela ! Huitres-en-ligne.corn, c'est
le dernier lancement : l' activit a dmarr en 2012. Jusque-l, c'est une russite ; je
t'en ai dj parl ?
Chlo D. : Trs rapidement au dmarrage. Quel est le modle dj ?
Jrme 1. : C 'est de la vente d'hutres sur Internet sur un modle de drop shipping.
Cela veut dire que tu achtes les hutres sur notre site Internet, la commande est
envoye informatiquement l'ostriculteur, qui expdie les hutres de son bassin
ostricole chez toi. On est vraiment sur un modle market place, drop shipping, a
dpend comment on se positionne. Ce n'est pas non plus un projet qui nous a cot
cher en montage de projet (set up), car c'est toujours un modle bas uniquement
sur la partie des frais variables. Aujourd'hui, cette activit fonctionne bien, elle a du
potentiel et elle nous plat, parce que c'est aussi une aventure humaine. On a six
partenaires ostriculteurs dans les grandes rgions franaises. C'est un projet sympa
que je fais en partenariat avec un ami comptent dans le domaine de l'informatique
et des hutres, je ne suis pas tout seul sur celui-ci.
Chlo D : C 'est un peu diffrent comme business mode/, non ?
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
Jrme 1. : Non, pas vraiment. On retrouve les traits saillants de notre business
mode/. La structure des charges est la mme, avec pas ou peu de cots fixes et uni
quement des cots variables. Ainsi, nous gagnons de l' argent et nous payons nos
charges ds que nous vendons. La marge dgage doit tre suffisamment importante
pour payer les cots fixes. Sur Huitres-en-ligne.corn, comme sur Har-professionnel.
corn, on a gard la mme logique et la simplicit du modle. Pour la partie logis
tique, on gre uniquement les commandes et l'emballage, que nous stockons via la
socit RGM. Pour le reste, c'est l'ostriculteur qui assume les parties colis et exp
dition. Il expdie quand on lui demande d' expdier, mais derrire, rien ne nous
appartient. Et sur le reste, c'est le mme noyau dur qui travaille sur l'activit ostri
cole. Bien entendu, tout se fait distance. Mon objectif reste de pouvoir piloter
l ' activit de mon ordinateur et de mon tlphone. La philosophie de vie sur laquelle
repose le business mode/ est bien respecte !
Chlo D. : Et pour la suite, quel est ton objectif ?
Jrme 1. : Aujourd'hui, 1 'objectif est de continuer exister et se dvelopper tout
en gardant un modle simple et une entreprise taille humaine. Je suis plus dans une
logique de simplification de modle. Si on est amens grossir, on le fera en cher
chant ne pas complexifier le modle. Je suis attach cette simplicit parce que
j ' aime bien mon mode de vie, et la relation trs privilgie que j ' ai avec mes pres
tataires. Il n'y a pas de deuxime tage : on est un peu en rteau. J'ai une vue plus
globale sans tre compltement dans l' oprationnel, donc je peux prendre de meil
leures dcisions.
1 69
11
cas d e stratgie
4 Le projet de diversification
Chlo D. : Et si on parlait de ton nouveau projet ? Tu m'as sembl trs motiv par
cette nouvelle activit. Pourtant, l encore, la vente de produits cosmtiques, ce n'est
pas vraiment ta comptence !
Jrme I. : Ce que j ' aime bien dans cette activit, c'est qu'on est sur un modle
fabrication-revente directe aux consommateurs. Les prix unitaires sont bas et les
marges leves. C 'est un march sur lequel je retrouve quelques repres que j ' ai
dj. La clientle est assez proche de celle que je connais. La contrainte principale
se situe au niveau du stock. Par exemple, si je veux acheter un rouge lvres un
fournisseur, il faut que j 'en achte 3 000. Et quand il y a 16 coloris, il faut en ache
ter 1 6 fois 3 000, soit presque 50 000 produits ! Donc cela pose vite la question du
financement du stock et de l'coulement des produits. Les investissements sont trs
levs.
Chlo D. : Et qui financerait le stock ?
Jrme I. : Mon partenaire.
Chlo D. : N'y a-t-il pas trop de monde sur ce march ?
Jrme I. : Il y a du monde c'est vrai, mais pas sur notre segment de march. On
est sur un modle spcifique de cosmtiques de qualit, pas cher. ct de poudres
de trs grandes marques qui cotent 30 euros, on propose peu prs la mme qualit
pour 5 euros. Sur ce march, on sait que les consommateurs paient beaucoup le
marketing des marques.
Chlo D. : Cette offre te parat-elle crdible ?
Jrme I. : Oui, le fournisseur des produits est dans le mtier depuis 20 ans. Il
trouve des perles en termes de produits des prix dfiant toute concurrence.
Chlo D. : En face de toi, il me semble que tu vas retrouver de vrais e-commer
ants, comme sur le march de la chaussure. ELF et KIKO sont de vrais concurrents,
comme l ' ont t Sarenza et Spartoo . . .
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Jrme I. : On sera donc trois sur la place ! Ce qui change la donne, c'est qu'on
ne part pas de zro et qu'on va sur un march qui se porte bien. La boutique en ligne
existe dj, elle a un positionnement spcifique, les chiffres sont bons, la base de
clientle est assez consquente . . . Il y a une vraie communication, une vraie marque,
une vraie base de dpart. Mon rle, c'est de faire voluer l'entreprise en travaillant
le site et en appliquant le model i-Biseness.
Chlo D : C'est vrai que tu n ' es pas tout seul et que pour toi, ce n'est pas une
opration de croissance externe par rachat. . .
Jrme I. : Et puis je retrouve le modle qu'on a mis en place pour Trendyliss avec
une marque propre dvelopper. La diffrence, c'est que la cosmtique se vend
170
i-Biseness
Cas 9
5 euros et les fers lisser 100 euros. Aprs, quand tu achtes un fer lisser, tu n ' en
mets pas dix dans ton panier, alors que quand tu achtes des cosmtiques, tu en mets
plutt dix : c'est une autre faon d'acheter, mais un modle trs similaire sur de
nombreux aspects.
Chlo D. : Puisque l' entreprise existe dj, comment penses-tu mettre en place le
modle i-Biseness ?
Jrme 1. : Quand mon associ a repris la socit, il a cherch mettre les per
sonnes la bonne place . . . mais il sait qu'il faut changer de modle. Aujourd'hui,
l'objectif est de faire bosser des gens de mon quipe, d' essayer de faire un modle
qui corresponde au mien.
Chlo D. : C 'est forcment un peu diffrent de ce que tu as connu, puisque cette
entreprise a dj une quipe . . .
Jrme 1. : Oui, il faut faire voluer ce modle en dfinissant une organisation, des
rles, pour tre plus performants qu' avant. Je pense qu'il y a eu des erreurs de ges
tion et de management dans une organisation peu formalise que je vais essayer de
corriger. J ' ai fait un premier diagnostic des personnes, de l'tat du site, du march,
je pense tre capable de faire voluer les choses dans le bon sens.
Chlo D : La question qui demeure est donc bien de savoir si ton business model
est transposable une entreprise existante ?
Jrme 1. : Quand on parle de modle, peu importe que les gens soient leur
compte ou salaris. Un modle d' organisation, ce sont des rles et des missions qui
permettent de dfinir des objectifs, des procdures de travail. Que ces missions
soient ensuite ralises par un prestataire, un salari, qu'une personne ait quatre
rles au lieu d'un, peu importe . . .
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
O u est i o n s
-
Au terme de la conversation, Chlo D. a propos son ami de lui remettre une note
permettant d'valuer l'intrt de s'engager dans ce dveloppement. Elle abordera les
questions suivantes :
1
0 2
i::
i::
.s
::s 3
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
171
11
cas d e stratgie
'""''
Les chiffres cls de la socit i-Biseness
Chiffres cls
30/09/2013
30/09/2012
30/09/2011
30/09/2010
30/09/2009
30/09/2008
1 2 mois
1 2 mois
1 2 mois
1 2 mois
1 2 mois
1 2 mois
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
1 284 779
1 2 7 1 701
1 286 651
669 982
158 151
2 1 1 09
Valeur ajoute
1 40 1 54
1 50 373
249 3 7 7
67 71 1
2 045
6 678
Bnfice ou perte
48 308
63 989
1 22 987
24 1 01
-5 6 1 8
4 068
72 653
83 759
1 2 1 951
2 5 651
-4 347
4 899
50 000
50 000
50 000
7 500
7 500
7 500
290 334
242 026
1 78 037
30 050
5 950
1 1 568
3 2 1 1 35
273 1 69
1 83 235
27 63 1
4 242
8 590
Endettement (%)
9,41
1 1 ,26
1 4,79
Liquidit rduite
2,84
1 , 76
1 ,43
0,63
0,82
1 ,54
3,76
5,03
9,56
3,59
-3,55
1 9, 2 7
1 9,96
35,94
223,41
405, 1 3
-48,57
72,32
1 9, 2 7
36, 1 2
98,55
91 ,05
-94,42
55, 1 3
Chiffre d'affaires
Capacit
d'autofinancement
avant rpartition
Capital social ou
individuel
Capitaux propres
Fonds de roulement
net global
IJU.taji#j
Liens utiles
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
www.i-biseness.com
www.homme-expert.fr
www.hair-professionnel.com
172
www.cheveux-center.com
www.planete-cheveux.com
www.trendyliss.com
i-Biseness
CORRIGS
1.
CORRI G S
CORRIGS
Cas 9
CORRI G S
lesquels elle dispose d'un accs privilgi, grce auxquels elle parvient transformer
ses intrants (la matire premire, la main-d' uvre . . . ) en extrants (les produits et/ou les
services) (Soparnot, 2010)1
Capacits : Les capacits correspondent aux habilets d'une organisation effectuer le
Ressources
..
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
Commentaires
Expertise informatique du
dirigeant
Esprit entrepreneurial du
dirigeant
le style de vie et de
Rseau de partenaires
prestataires
1
"d
0
Cl
1 73
11
cas d e stratgie
Capacits
Commentaires
Cration et gestion de
e-boutiques
Rfrencement de
e-boutiques
Gestion de marque
Gestion logistique
Gestion administrative
Coordination et supervision
des prestataires
-0
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
.!::
Ol
;:
>0.
0
u
2.
1 74
i-Biseness
Tableau 9.2
Cas 9
Opportunits
Commentaires
Comportement d'achat de la
c l ientle vise
Concurrence d'e-commerants
cosmtiques
Partenariat fournisseur
Tendance de march
Commentaires
Risques
Financement des stocks
Concurrence
3.
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
Tout d' abord, l'tude de faisabilit oprationnelle montre que la socit i-Busi
ness dispose des ressources et des capacits requises dans l' activit cible. En
outre, ce dveloppement s' inscrit parfaitement dans le business mode! tradition
nel et ne le remet aucunement en question. La diversification envisage s'insre
donc parfaitement dans l' activit initiale - on parle de diversification relie.
D F I N ITION
Diversification
1 75
1 1 cas d e stratgie
DFI N ITION
Synergies : Les synergies proviennent des effets positifs en terme de valeur cre
qu'une activit peut avoir sur une autre activit. Ce surplus de valeur rsulte des gains
de cots engendrs par le partage des actifs (synergies de cots) et/ou des perspectives
de croissance occasionnes par l'assemblage d'activits et d'actifs complmentaires
(synergies de croissance) (Soparnot, 20 1 0).
L' ensemble des analyses proposes est principalement bas sur les dires du diri
geant. Aussi, il serait intressant de les enrichir par des donnes secondaires
(notamment une analyse du march du e-commerce cosmtique).
-0
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
1 0 R a m s ay
Chrisophe LEYRONAS
$Prsentation d tJ cas
Problmatique
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Le cas Ramsay tudie les modal its de dveloppement dans un secteur maturit
dont les prix baissent et la concurrence s'accrot, c'est--di re dont l'attractivit
baisse. Le cas s'i ntresse aux groupes de cliniques prives, un secteur trs pris des
investisseurs cette dernire dcennie mais dont certaines volutions ont remis en
question le modle conomique.
Dans un secteur fortement rgu l, quel les sont les possibil its de dveloppement
pour les entreprises ? Quels sont les modles de croissance et comment les choix
des entreprises psent-ils sur leur capacit crer de la performance ?
Objectifs
L'objectif de ce cas est d'analyser les stratgies de croissance dans un secteur sous
contrainte qui est fortement rgul par les pouvoirs publics. Il permet de montrer la
diversit des choix possibles en termes de spcialisation, de diversification et d'i n
ternationalisation. I l permet d'analyser les choix des entreprises et notamment du
leader Ramsay afin de comprendre comment il est capable de crer de la perfor
mance en jouant sur son portefe u i l le d'activits, sur l 'organisation de sa et sur sa
tai l le. I l met en vidence les diffrentes dimensions de la performance afin de
comprendre comment les choix des entreprises peuvent se tradu i re dans les chiffres.
1 1 cas d e stratgie
1 Le contexte du secteur
Le secteur est structur autour de trois types d'acteurs : les acteurs publics, les
acteurs privs et les structures mutualistes ou associatives. Les deux premiers types
reprsentent l' essentiel du secteur. Nous nous intressons plus spcifiquement dans
ce cas aux acteurs privs.
Face la concurrence de plus en plus vive de l'hpital public et l'rosion de leur
part de march, les groupes de cliniques prives doivent saisir de nouvelles oppor
tunits de dveloppement en misant sur des stratgies de croissance qui ncessitent
des moyens financiers importants. L'heure est la reprise des mga-fusions (Ram
say Sant et Gnrale de Sant, Mdiple Sud Sant et Mdi-Partenaires). Sous
l' impulsion des fonds d'investissement, le secteur va poursuivre sa consolidation. '
L'histoire des restructurations des cliniques est celle d'une succession d'adaptations
des contraintes et/ou des opportunits stratgiques. Le secteur est depuis deux
dcennies travers par un mouvement de concentration qui fait chuter le nombre de
ces tablissements la faveur de mouvements de rachat. Sous l' effet conjugu d'une
crise de croissance, de la concentration des acteurs et de l'volution de son modle
conomique, le march des cliniques prives est en voie de recomposition. Il s' agit
d'un enjeu important dans la mesure o les oprateurs privs reprsentent
aujourd' hui une part importante de l' activit.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
178
Ram say
Cas 10
..--t
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
i::
.s
::s
"d
0
...
"'O
0
c
:J
0
li)
0
N
Aussi attractif qu'il soit, le march franais de la sant n'est cependant pas le plus
facile d' accs. Un gestionnaire de clinique, dont le mtier est de soigner un patient
durant un temps de sjour dtermin, ne dcide ni du tarif des actes pratiqus, ni de
la dure de sjour. Ces deux variables sont exclusivement du pouvoir de la Caisse
nationale d' assurance-maladie (Cnam ou Scurit sociale), qui paye la majeure partie
des actes de sant. Pour ce faire, il s'appuie sur le systme de la tarification l' activit
(T2A) qui repose sur une nomenclature de 2 300 groupes de sjours hospitaliers cor
respondant autant de prestations que peuvent raliser les tablissements de sant.
Avec ce forfait, la clinique doit rmunrer son personnel, acheter des produits usage
unique, amortir ses investissements tels que les blocs opratoires ou le systme
d'imagerie. Elle se doit, en outre, de nourrir le patient pendant son sjour et ventuel
lement d'assumer une responsabilit financire en cas de mauvaise pratique. 1
Avec 1 1 ,8 % du PIB, soit plus de 220 milliards d' euros par an, la France est le
.8 troisime pays de l'OCDE qui consacre le plus de dpenses2 la sant. Les soins
::s
ro
hospitaliers reprsentent 46,3 % des dpenses de soins et les soins hospitaliers privs
i::
0
i::
1.
Nous consacrons 20 % de nos dpenses aux consommables et produits divers, 30 % aux frais de personnel
o.. directs, 35 % aux charges diverses que sont la restauration, l'amortissement du matriel et des locaux. Nos frais de
<li
...
2
::s
structure sont de l 'ordre de 10 %, ce qui nous laisse en moyenne une marge de 5 % , selon Philippe Durand,
directeur gnral dlgu de Capio, le 6 oprateur en France (source : Franck Bouaziz, Examen clinique , www.
lenouveleconomiste.fr, 19 avril 2012).
1
"d
0
2. Tl s'agit de la notion de dpense totale de sant qui reprsente l'effort consacr par l'ensemble des
financeurs du systme au titre de la sant (Scurit sociale, organismes de protection complmentaire, mnages,
Cl
etc.).
179
1 1 cas d e stratgie
23 % 1 Au sein de cette dpense totale, la part prise en charge par l' assurance
maladie obligatoire est reprsente par ! ' Objectif national de dpenses d'assurance
maladie (ONDAM) pour un montant de 167,1 mfiards d' euros en 20 1 1 . L'ONDAM,
qui continue de progresser plus vite que le PIB, devrait connatre sur la priode
201 2-201 7 une croissance de 4 %. Plusieurs facteurs expliquent cette dynamique de
long terme : pour l' essentiel, la croissance du PIB, le vieillissement dmographique2,
l'pidmiologie, notamment l ' augmentation de la prvalence des pathologies chro
niques, enfin le progrs technique et la dmographie mdicale (nombre de profes
sionnels de sant en activit). Dans le secteur, le moteur principal de la croissance
des dpenses de sant n'est pas le vieillissement de la population, mais s' explique
par la diffusion des innovations mdicales : plus de biens sont disponibles et
consomms.3 La diffusion des nouvelles technologies a entran des dpenses addi
tionnelles, mais a aussi cr de la valeur grce aux gains en longvit et en sant.
L'volution des dpenses d' assurance-maladie pour 20 1 4 doit tre limite
+ 2,3 % pour les tablissements de sant, selon la loi de financement de la Scurit
sociale. La masse des crdits supplmentaires affects aux tablissements de sant
pour 2014 reprsente 1 ,7 milliard d'euros, a fait valoir le ministre, qui a voqu un
effort important dans le contexte des finances publiques que l'on connat . L' acti
vit des hpitaux doit crotre en 201 4 de 2,8 %, celle du secteur priv de 2 %, soit
au mme rythme qu'en 20 1 3 . Cependant, le gouvernement a baiss les tarifs des
cliniques prives de 0,24 % pour 20 14 aprs une baisse de 0,2 1 % en 20 1 3 tandis
que ceux des hpitaux restent stables, a annonc le ministre de la Sant selon un
arrt au Journal officiel.4 L'effort moyen ncessaire pour matriser l'ONDAM a t
valu dans les lois de financement de la Scurit sociale (LFSS) environ
2 milliards d'euros par an sur la priode 20 1 3-20 1 7.5 L'impact des conomies qui
doivent tre de l'ordre de 900 millions d'euros en 201 5 est loin d'tre ngligeable
sur les acteurs. Si on considre les ordres de grandeur, on s' aperoit que la demande
de soins n'est pas affecte de manire significative par les diffrentes phases du
cycle conomique.6
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
180
Ram say
Cas 10
Dans ce panorama, il est noter que les dpenses hospitalires (prestations et actes
dlivrs dans les tablissements hospitaliers publics ou privs) reprsentent
72,9 milliards d' euros en 201 1 soit 43,6 % de l'ONDAM. Pour les activits de soins
de suite et de rducation (SSR) ou de psychiatrie (PSY), il y a un Objectif Quanti
fi National (OQN) relatif aux activits exerces par les tablissements de sant
privs but lucratif. Il est fix par arrt 2 808 millions d'euros pour l ' anne 20 1 4,
dont 2 1 37 millions d'euros au titre des activits de soins de suite et radaptation et
670 millions d'euros au titre des activits de psychiatrie.
L' tat et les autorits de tutelle rgulent de manire importante l' activit des
cliniques en fixant annuellement, dans le cadre de la loi de financement de la Scu
rit sociale (LFSS), une marge tarifaire pour l'anne suivante. La France a introduit
en 2005 un systme de tarification l'activit (T2A) pour financer les tablisse
ments de sant. Cette nouvelle tarification a pour but de fonder le financement des
tablissements en fonction de leur activit dans la mesure o les revenus des ta
blissements de sant dpendent directement de leur activit. Les tarifs sont dfinis
au niveau national annuellement. Depuis 2006, les tarifs pour le MCO n'ont t
revaloriss que de 1 ,6 % alors que sur la mme priode, l' activit SSR a vu ses
tarifs augmenter de 5,5 % et ceux de la psychiatrie de 6,6 %. Dans ces conditions,
les cliniques MCO ont dgrad leur performance en raison de la politique tarifaire.
En 20 14, pour les activits de mdecine, chirurgie et obsttrique, les tarifs ont glo
balement baiss de 0,24 % aprs une baisse de 0,2 1 % en 20 1 3 . Si cette baisse est
importante, il faut reconnatre que les autres tarifs ont galement t ngativement
impacts avec des baisses de 0,55 % en 201 3 pour le SSR et le PSY et de 0,47 %
pour le SSR et 0,35 % pour le PSY en 20 1 4. La marge tarifaire, commune l ' en
semble des tablissements MCO quel que soit leur statut, n ' a cess de se contracter
ces dernires annes. La consquence, volume d'activit constant, est une baisse
du chiffre d' affaires.
..
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
La question de l' augmentation des volumes d' activits devient donc un enjeu
important pour les cliniques. Cette grille de tarification l' activit qui volue dans
le temps a un impact sur l' activit des diffrents acteurs du secteur et sur leur rmu
nration. Elle peut tre plus ou moins incitative pour dvelopper la prise en charge
de certaines pathologies selon les tarifs proposs et elles modifient le comporte
ment des acteurs. Ces dernires annes, afin d' amliorer l' efficience et les cots du
systme de sant, les pouvoirs publics ont incit via des volutions de tarifs
accrotre le volume d' activits dans les tablissements, y compris pour les tablis
sements publics. Le prcdent systme, dit de dotation globale, allouait une dota
tion l'tablissement pour lui permettre de fonctionner indpendamment de son
activit. Le nouveau systme a amen les tablissements dvelopper leur activit
pour accrotre leur budget. Par ailleurs, la revalorisation de la chirurgie ambulatoire
par le biais du tarif les a incits mieux se positionner sur ce type d'interventions
plus rmunratrices au dtriment de l 'activit des acteurs privs. Ces derniers ont
ainsi vu leur part de march dcrotre d'environ 5 % dans la chirurgie. Enfin, les
181
1 1 cas d e stratgie
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
182
Ram say
Cas 10
MCO reprsentant 9,7 milliards d'euros de chiffre d' affaires contre 2,8 milliards
d' euros pour les tablissements hors MCO. La moiti des tablissements connat
une progression de CA suprieure 2,2 % . Pour un quart des tablissements, cette
progression dpasse 5,7 % et un dixime des tablissements bnficie mme d'une
progression de 1 1 , 1 % ou plus. En revanche, 28,6 % des cliniques voient leur CA
stagner ou baisser entre 2009 et 20 1 0 (contre 22,9 % entre 2008 et 2009). La crois
sance du CA des cliniques est en moyenne nettement plus faible dans le secteur
MCO (3, 1 %) que dans le secteur hors MCO (4,8 %). Cependant, l' cart entre les
deux secteurs s'est sensiblement rduit en 2009-20 1 0.
Une enqute ralise par !' Observatoire conomique et financier des cliniques en
20 1 1 auprs de 1 09 tablissements relve que les rsultats nets de ces tablissements
sont ngatifs, hauteur de - 1 ,4 % du chiffre d' affaires, contre un bnfice de 0,6 %
en 201 0. Le nombre d'tablissements dficitaires est de 43 % de l'chantillon
enqut, les trois-quarts ayant une rentabilit infrieure 3 %. Le chiffre d' affaires
serait en hausse de 1 ,7 % . Seuls les tablissements ralisant plus de 30 millions
d' euros de CA sont en meilleure sant. 1 La Fdration des hpitaux privs (FHP)
s' est alarme de la situation financire de ses 580 tablissements, dont 35 % taient
en dficit en 20 1 1 (contre 43 % en 20 10). En 201 2, 37 % des cliniques et hpitaux
privs taient dficitaires selon les chiffres de la FHP : Les cliniques prives sont
sous une pression conomique folle avec une rentabilit trs faible, infrieure
2 %. 2
..
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
"d
i::
::s
<li
<li
<1)
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
mco_67994B 7CB06DAE.html
1
"d
2. http://www.lesechos.fr/22/ l l/201 2/LesEchos/2 1 3 1 8 - 1 1 8-ECH_la-carte-des-cliniques-sur-le-territoire-en
0
pleine-restructuration. htm#cJblJrcwvFuy7J5z.99
Cl
183
1 1 cas d e stratgie
part des cliniques prives en dficit reste globalement stable en 20 1 2 (30 % ). Toute
fois, cette part augmente lgrement dans le secteur MCO, passant de 32 % de cli
niques dficitaires 33 %, alors qu'elle diminue pour les cliniques de SSR et de
psychiatrie.
Comment expliquer cette situation ?
Tout d' abord, la question des tarifs (T2A) et de leur baisse ces dernires annes a
eu un impact important sur cette situation. Par ailleurs, le nombre de lits a un impact
sur la performance des tablissements puisque cela gnre des charges (immobilisa
tion, personnel). Cette question est d'autant plus problmatique en cas de non-utili
sation de ces lits. La surcapacit a ainsi un impact ngatif. On peut noter que le
secteur, tous types d'oprateurs confondus, a vu le nombre de lits en MCO baisser
de 5 % sur la dcennie 2000 pour rpondre une surcapacit due en partie au dve
loppement de l'ambulatoire. On remarque galement que ce secteur se caractrise
par des frais de personnel importants qui reprsentent environ 40 % du CA. Ces
derniers absorbent une partie trs importante de la valeur ajoute. Par ailleurs, les
groupes ont fait appel de manire massive l ' externalisation dans de nombreux
domaines pour se concentrer sur la partie mdicale de leur activit. Cela se traduit
par une augmentation des charges externes. Des disparits existent cependant entre
les diffrents groupes du secteur.
Compte tenu de ces rsultats mitigs, certains groupes ont choisi de poursuivre des
stratgies de croissance : La consolidation et la rationalisation du secteur vont se
poursuivre. 1
2 Lesentreprises du secteur
Les 1 100 cliniques et hpitaux privs de France sont des PME locales, parfois
runies dans des ensembles rgionaux, ou des filiales de groupes nationaux. Elles
sont en situation de concurrence mme si les spcificits de cette activit et l' impor
tance de la puissance publique en font un secteur trs rglement. Les oprateurs
n'ont ni la libert d'installation ni celle du choix des activits et encore moins celle
de fixer les prix. Ils sont dpendants des pouvoirs publics car 80 % 90 % de leur
chiffre d'affaires sont verss par l 'assurance-maladie sur la base d'une grille tarifaire
tablie au pralable .
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Les cliniques prives occupent une place importante et originale dans 1 ' offre de
soins, avec 40 % de l' ensemble des tablissements et un quart des capacits totales
d'hospitalisation, mais aussi 28 % des entres et venues en tablissement de sant
sur l'ensemble des disciplines. Le secteur a connu ces vingt dernires annes une
1 . http://www.lefigaro.fr/societes/20 1 4/04/28/20005-20140428ARTFIG00030-naissance-d-un-nouveau
champion-des-cl i niques.php
1 84
Ram say
Cas 10
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
Fortement concurrencs sur leur cur de mtier par les tablissements relevant du
secteur public, les cliniques de court sjour prives but lucratif doivent s' adapter
un environnement de plus en plus contraignant. S ' il est vrai que leurs performances
financires se sont redresses puis stabilises au cours des exercices 2009 et 201 0
avant de se dgrader nouveau, les taux de croissance et les marges auxquels ont t
habitus les oprateurs jusqu'en 2005 ne semblent plus qu'un lointain souvenir. Les
cliniques MCO sont confrontes des rapports de force particulirement dfavo
rables avec les pouvoirs publics et les praticiens. Pour trouver des relais de dvelop
pement, certains oprateurs regardent vers le mdico-social, et notamment vers les
maisons de retraite mdicalises (EHPAD), dont la rentabilit est meilleure que celle
du secteur sanitaire.
En 2010, l'hospitalisation prive regroupe 1 128 tablissements. La moiti d'entre
eux sont des cliniques MCO et des structures d'hospitalisation domicile (HAD) ;
l' autre moiti reprsente des structures de soins de suite et de radaptation (SSR) et
de psychiatrie. Sur les 1 14 000 lits et places, 60 % sont de MCO, 30 % en SSR et
10 % en psychiatrie (PSY).
2
::s
1
"d
0
Cl
l . Rapport IGAS valuation de la place et du rle des cliniques prives dans l'offre de soins , 2013.
2. Fdration de l'hospitalisation prive, Chiffres cls , Rapport sectoriel des cliniques et hpitaux privs,
2013.
185
11
cas d e stratgie
Tableau 10.1
Rpartition
des lits par
spcialit
Lits
Total
Places
Variation
2007/2010
MCO
580
56 079
1 0 863
66 942
+2%
SSR
482
30 6 1 2
2 408
33 020
+ 24 %
Psychiatrie
1 61
1 1 992
6 778
12 670
+ 5%
HAD1
48
1 495
1 495
+ 119 %
Tota l
1 271
1 5 444
1 1 4 127
+9%
9 8 683
2010
Productivit'1
MCO
66 942
5 849 049
87,4
SSR
33 020
1 1 323 3 9 1
342,9
Psychiatrie
1 2 670
4 541 2 3 5
358,4
1 495
397 420
265,8
HAD
L . L'hospitalisation domicile (HAD) est alternative l' hospitalisation en tablissement. Elle permet
d' assurer votre domicile des soins mdicaux et paramdicaux importants, pour une priode limite mais
renouvelable en fonction de l'volution de votre tat de sant (Source : http://vosdroits.service-public.fr). Elle
assure des soins non ralisables en ville car trop complexes, trop intenses ou trop techniques, pour des per
sonnes qui ont besoin de continuit des soins et d'une quipe de coordination pluridisciplinaire (infirmiers,
rducateurs, assistante sociale, psychologue, ditticienne . . . ) et mdicalise (il y a toujours un mdecin
coordonnateur en HAD). Sans l ' HAD, les personnes qu'elle accueille seraient maintenues en tablissement
hospitalier ; elle permet donc de raccourcir une hospitalisation en tablissement, voire parfois de l ' viter
compltement. L'HAD ne doit pas tre intgralement assimile un sjour l'hpital, puisqu'elle n 'hberge
pas la personne et n' assure ni la prsence permanente ni les moyens techniques et humains qu'on y trouve.
Elle intgre en revanche des proccupations diffrentes : l'valuation et l'adaptation du domicile aux besoins
de soins, la prise en compte de l'environnement et de l ' entourage dans les soins, la coordination avec les
professionnels sanitaires et sociaux de la ville (mdecins traitants, professionnels de sant libraux, officines
pharmaceutiques, services domicile, services sociaux), ce qui en fait un dispositif unique en son genre
(Source : www.sante.gouv.fr).
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
2. L'activit MCO correspond au nombre de sjours. Pour les SSR, la psychiatrie et la HAD, on utilise les jour
nes.
3. Productivit = Activit / Capacit.
186
Ram say
Tableau 10.J
Cas 10
MCO
.
Nombre de hts
2004
867
95 775
2005
841
94 788
2006
82 1
94 854
Source : OREES.
Tableau 10.4
Acteurs privs
Nombre
d'tablissements
Part des
tablissements
Nombre de lits
4 premiers groupes 1
1 24
1 7,29 %
1 3 362
22,94 %
1 98
27,62 %
1 9 507
33,49 %
Les i ndpendants
519
72,38 %
38 732
66,51 %
Total
71 7
1 00 %
71 601
1 00 %
http://urpsmla.org, 2008.
De fortes disparits existent dans les marges dgages par les diffrentes spciali
ts comme en atteste le tableau 10.5.
Tableau 10.5
MCO
..
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
"d
i::
::s
<li
PSY
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
SSR
% de marge
Annes
CA en K
2008
14 800
250
1 ,7
2009
1 5 400
240
1 ,6
201 0
1 5 700
210
1 ,3
2008
4 800
250
5,5
2009
5 000
251
5,4
201 0
5 200
249
2008
6 000
219
3,8
2009
6 000
220
3,8
201 0
6 200
1 90
3, 1
en K
Cl
l . E n 2007, les quatre premiers groupes sont Gnrale de Sant, Vitalia, Capio et Medi-partenaires.
1 87
1 1 cas d e stratgie
2.2 Les principaux acteurs dans le secteu r
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
188
Ram say
Cas 10
plus de 650 000 patients sont accueillis dans ses tablissements. Le groupe compte
6 500 collaborateurs et 1 700 praticiens.
Capio a commenc son ascension en pleine crise des finances publiques sudoises
il y a prs de vingt ans. l 'poque, une collectivit locale sudoise choisit de confier
Capio la gestion de son laboratoire d'analyses mdicales. Depuis, le groupe gre
des tablissements hospitaliers au Royaume-Uni, en Allemagne, en Norvge et en
France. La France est un march important pour Capio : La France est le plus
grand march d'hospitalisation prive d'Europe avec 1 2 milliards d'euros par an,
soit 60 % des actes de chirurgie raliss dans l 'Hexagone , rappelle le directeur
gnral dlgu de Capio en France, Philippe Durand.
Le tableau 1 0.6 prsente les acteurs les plus importants de l'hospitalisation prive.
Tableau 10.6
Groupe
Nombre d'tablissements
en France par spcialit
MCO
Ramsay
57
- Gnrale
1 1 000 lits
PSY
Lits en
France
Activit hors
SSR
21
272
1 5 400
Austral i e
de France
CA
3,3 Mds
206 M
6,2 %
Grande-
de Sant
Rsultat
net ou
EBITDA1
B retagne
Indonsie
Ma la is ie
Sant Cit
683
Vitalia
36
Aucun
1 , 7 Md
NC
Aucun
705 M
EBITDA
6 300
Aucun
276 M
NC
550 M
NC
1 1 000
71 M
5 200 lits
Mdiple
35
Sud Sant4
4 900 lits
Vedici
26
6
3
4 870
Aucun
2 781 1 7
Sude (49) %
1 ,436 Mds
EBITDA5
soit
Al lemagne
dont
58 M soit
37 % de
(8) %
526 M
5,5 % du CA
l'activit
N orvge (5) %
en France
du
Royaume-Uni
groupe
(1) %
4 500 lits
Capio
18
2 590 lits
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
Source : rapports d'activit des groupes, rapport sectoriel cliniques et hpitaux prives.
::s
ro
i::
0
i::
1 . Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization, J'EBITDA dsigne communment les reve
i::
.s nus d'une entreprise avant soustraction des intrts, impts, dotations aux amortissements et provisions sur immo
::s bilisations. Indicateur des rsultats conomiques d'une entreprise. Les chiffres du tableau sont standardiss c'est-
"d
0
... dire hors lments exceptionnels lesquels ne sont pas reprsentatifs de l'activit rgulire ou normale du groupe. Il
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
s'agit donc du bnfice d'exploitation avant amortissements et dprciations, corrig des lments non-rcurrents.
2. Issue du rachat de Medispy en 20 1 3 .
3. 2 0 % hospitalisation MCO (source : http://santecite.fr/).
189
1 1 cas d e stratgie
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
1 . La carte des cliniques sur le territoire en pleine restructuration , www.lesechos.fr, 22 novembre 2012.
2. Franck Bouaziz, Examen clinique , www.lenouveleconomiste.fr, 19 avril 2012.
3. Rapport annuel de Capio, 2013.
190
Ram say
Cas 10
principalement via des oprations de LB01 La faible rentabilit dgage par les cli
niques et l'absence de cash flow suffisant les a conduits se dsendetter en revendant
soit des tablissements entiers soit les murs de tout ou partie de leurs tablissements avec
cependant pour consquence des charges de loyer qui viennent en substitution de
charges d'amortissement. Le cot du foncier a ainsi augment fortement car les murs
taient, dans un nombre important de cas, largement amortis et faisaient l'objet de dota
tions aux amortissements assez faibles. La vente des murs un prix de march les a
valoriss de manire plus importante et a conduit les nouveaux propritaires-bailleurs
demander des loyers en rapport avec les prix de cession. Le poids du foncier a ainsi
doubl en dix ans. Les rsultats des groupes ont t jugs dcevants malgr des lments
de perspective qui laissaient supposer des conditions favorables (importance de la part
du PIB consacre la sant, financement fortement socialis via la Scurit sociale,
vieillissement de la population, etc.). Ces lments expliquent en trs grande partie les
stratgies de sortie des fonds d'investissement. Des volutions rcentes importantes sont
noter avec l' arrive d'investisseurs qui ne sont plus des fonds mais des oprateurs du
monde de la sant. Pour autant, la pression qui va s'exercer sur les tablissements ne
devrait pas diminuer car il faudra bien rembourser les emprunts ayant permis la prise de
contrle ; les efforts de productivit seront encore d'actualit.
3 Le leader Ramsay
Un gestionnaire australien de cliniques, Ramsay Health Care est devenu le premier
groupe d'hospitalisation priv en France, en prenant une part majoritaire dans Gn
rale de Sant. Ramsay regroupe 1 5 1 hpitaux dans diffrents pays (Australie, Indo
nsie, Royaume-Uni, France) et prend en charge 1 ,4 million de patients par an.
3.1. La constitution du groupe
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
<1)
-
...
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
l . Une opration dite de LBO (leveraged buy-out) est une acquisition par emprunt, un rachat d'entreprise par
endettement ou encore une prise de contrle par emprunt. Le montage est le suivant : une socit holding finance
tout ou partie du rachat d'une entreprise en ayant recours l'endettement bancaire ou obligataire remboursable par
la socit achete, ce qui permet d'augmenter la rentabilit des capitaux propres. La dette d'acquisition, bancaire
ou non, est rembourse par une ponction plus importante sur les flux de trsorerie de la socit achete (source :
lexique financier, www.lesechos.fr).
2. Rapport annuel, 2014.
191
1 1 cas d e stratgie
et de ses 8 cliniques puis par la suite par la prise de contrle de Gnrale de Sant
(GdS). Les relations entre GdS et Ramsay ont commenc en 201 1 lors du rachat
d'une premire clinique. En 201 3, une opration plus importante a t lance par le
biais du rachat des 26 tablissements psychiatriques de la filiale MediPsy de GdS.
Chris Rex, le directeur de Ramsay, a dclar que depuis que nous sommes entrs
sur le march franais en 20 1 0, nous avons augment notre prsence, avec succs, et
amlior notre comprhension du march , un march trs diffrent d' autres pays.
Tableau 10.7
Ch iffre d'affaires
EBITDA
Source : Rapport annuel, 2013.
L' volution du groupe s' explique en partie par sa prise de contrle du groupe GdS.
Foc u s
La Gnrale de Sant passe sous contrle a ustralien
pour 945 millions d'euros
Gnrale de Sant est actuel lement leader
de l'hospita l isation prive en France, avec
1 9 000 salaris dont 7 000 i nfirmiers et
4 000 aide-soignants, dans 75 tablisse
ments et centres.
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>0.
0
u
192
Ram say
Cas 10
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
l.
193
1 1 cas d e stratgie
Q u est i o n s
-
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
194
Vous identifierez les voies de croissance suivies par les leaders du secteur et
plus particulirement par Ramsay.
Ram say
CORRIGS
CORRI G S
CORRIGS
Cas 10
CORRI G S
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
1 . Les Anglo-Saxons parlent de business mode/, tandis que les Franais lui prfrent des expressions comme
modle d'affaires , modle d'activit , modle de revenus , ou modle conomique . Les auteurs de
Strategor considrent que c'est une proposition de valeur pour les clients, pertinente et distincte de celle des
concurrents. C'est galement une architecture de valeur de l'offre, entre ce qui est intgr la structure de l'entre
prise et ce qui est externalis, et une quation conomique de valeur , prouvant la viabilit de l'entreprise et
sa capacit gnrer du profit.
195
1 1 cas d e stratgie
1.
Ce secteur prsente la fois des aspects d' opportunits mais aussi des menaces
pouvant nuancer l' analyse des scnarii d'volutions possibles.
Il s'agit d'un secteur fortement rglement la fois dans les conditions et possibi
lits d' ouverture de structure mais galement du point de vue conomique puisque
les dpenses de sant sont la fois encadres dans leur volution (ONDAM) et trs
largement socialises via la Scurit sociale. Le tableau ci-dessous rsume les
diffrents lments ayant un impact sur le secteur. On y retrouve une partie des
dimensions du modle PESTEL (politique, conomique, technologique, colo
gique, lgal).
Facteurs positifs
Facteurs ngatifs
Croissance du P I B
Progrs technique
Dveloppement de l'ambulatoire
=>
Baisse de la rentabilit
La baisse de la rentabilit des groupes est un facteur important qui a un fort impact
sur le dveloppement des groupes. L'accroissement de volumes li aux facteurs
qui entranent une hausse de la consommation de soins ne permet pas de compen
ser les facteurs ngatifs.
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
Ram say
Cas 10
De la spcialisation la diversification
Quelles ont t les voies de croissance suivies par les groupes du secteur ? En se
rfrant la typologie d' Ansoff ( 1 965) rsume dans le tableau ci-dessous, on
identifie la spcialisation comme tant l' axe principal. Classiquement, on peut dire
que les entreprises sont spcialises puisqu'elles ont au moins 75 % de leur chiffre
d' affaires dans l' activit des cliniques MCO.
Produits/Technologies
Actuels
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
Voisins
Nouveaux
Spcialisation
Voisins
.8
::s
ro
i::
Actuels
Diversification
non relie
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
1 1 cas d e stratgie
3.
-0
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0.
0
u
198
Ram say
Cas 10
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
2. Dans cette structure, la firme multinationale intensifie son adaptation la demande locale et se diffrencie.
Afin de ragir plus rapidement aux demandes des marchs nationaux, il s'agit de dcentraliser les avoirs et les
capacits organisationnelles. Nous avons donc une rpartition des ressources et une dlgation des responsabili
ts trs tendues. En effet, les filiales ont alors une certaine indpendance. Le but tant de dvelopper des posi
tions cls sur chacun des marchs grce une grande sensibilit et une ractivit importante aux diffrences
locales et aux exigences des politiques nationales.
1 99
1 1 cas d e stratgie
Forte
Disperse
Concentre
Stratgie globale
Stratgie globale
transnationale
simple
Stratgie
Faible
multi nationale
(mu ltidomestique)
Stratgie
d'exportation
-0
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
Les chiffres prsents dans le cas permettent de mettre en vidence une situation
prsentant des volutions ngatives sur les oprateurs, mme si de fortes disparits
existent entre les diffrents groupes .
L' analyse ci-dessous de la performance et sa dcomposition' met en vidence un
certain nombre de leviers permettant d' accrotre la rentabilit pour l' actionnaire,
appels aussi ROE2
l . F. Brulhart, Les 7 points cls du diagnostic stratgique, Eyrolles, 2009.
2. Le ROE (Return On Equity) est le rsultat net/capitaux propres. Il correspond la rentabilit de l'argent
apport par les actionnaires la socit : il quantifie le montant des bnfices raliss en pourcentage de I' inves
tissement en capital, et par consquent l'aptitude de la socit rmunrer les actionnaires. Ce ratio se calcule
en divisant le rsultat net par les capitaux propres. Plus le ROE est lev, plus les capitaux utiliss par l'entreprise
sont rentables.
200
Ram say
h
l
RE
I ntensit
capitalistique des
immobil isations
VA
CA
x - --- x
IMMO
CA
VA
;;
Performance
commerciale
RN
IMMO
AEN
J1
AEN
1
CA
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
AEN
A EN
_ ...-;, -
_
_
_
Rentabil it
pour
l'actio n n a ire
CP
Rotation
des actifs
RE
---+-x
AEN
---
Cas 10
Rotation des
immobilisations
CP
Effet d e levier
financier
Rentabilit
conomique
Les groupes peuvent jouer sur la matrise des charges externes et des charges lies
l 'externalisation. Les tablissements ont souvent pouss assez loin la logique
d' extemalisation afin de ne garder que certaines fonctions dans leur chane de
valeur. Beaucoup de groupes ont dj externalis la restauration, le nettoyage, la
gestion informatique, le codage des actes, etc. Les possibilits d' accrotre encore
cette extemalisation semblent donc difficiles. La contrepartie cette extemalisa
tion est l' accroissement des charges externes. La seule manire de les matriser est
lie un effet de taille. L'accroissement de la taille des acteurs, soit par le biais de
la croissance soit par le biais de regroupement, permet d'accrotre leur pouvoir de
ngociation sur les prestataires de services.
Les charges de personnel psent lourdement sur les charges des oprateurs : elles sont
estimes 40 % du CA. Il n'y a pas de relles possibilits d'action directe sur ce poste.
En revanche, un autre lment permet d'agir sur ces charges : il s'agit du taux de rem
plissage de la structure et/ou du taux d'utilisation par exemple du plateau technique,
des blocs opratoires, etc. Une grande partie des charges relatives ces lments sont
des charges fixes ; l'accroissement de leur utilisation permet donc d'amliorer le poids
relatif de ces charges au regard du CA. Il y a donc une amlioration de la performance
commerciale. Elles ont galement pour effet d'accrotre la rotation des immobilisa
tions, laquelle a un impact sur la rotation de 1 ' actif. Ce dernier lment renvoie gale
ment la question des murs des cliniques dont nous avons indiqu qu'ils reprsentent
un poids trs important dans les immobilisations. De plus en plus d'tablissements de
sant cdent leurs murs pour financer leur dveloppement et l'utilisation de
201
1 1 cas d e stratgie
l'immobilier comme levier de financement est devenue monnaie courante dans l'uni
vers de la sant. Ce levier a t largement utilis par les groupes car il a trois effets : le
premier permet de se dsendetter, le deuxime de pouvoir avoir des ressources finan
cires pour financer sa croissance et notamment ses acquisitions et le troisime de
diminuer son actif et donc d' accrotre la rotation de son actif. Cela entrane quand
mme une dgradation de la performance commerciale car les loyers pays qui ont
fortement augment ne compensent pas l 'amlioration de la rotation de l 'actif.
La performance commerciale se trouve galement impacte positivement par la
capacit des groupes les plus importants matriser et rationaliser la dure
moyenne de sjour (DMS). Dans un systme de tarification forfaitaire (T2A), la
diminution de la dure de sjour permet de faire baisser les charges sans diminuer
le montant vers pour la prise en charge.
La situation s'est donc dgrade ces dernires annes sous l'effet conjugu de plu
sieurs facteurs. La diminution de la tarification de certains actes n'a plus t compen
se par un accroissement des volumes d'actes. La concurrence accrue des hpitaux
publics peut expliquer cette relative dcroissance. Le dveloppement de l' ambula
toire, qui a reprsent une opportunit en termes financiers, pose la question de la
couverture des charges de structure. En effet, avec des tarifs moins levs en ambu
latoire compte tenu que les charges le sont encore moins, ce dernier se rvle intres
sant du point de vue de la marge de 1' ambulatoire mais entrane une moindre
utilisation des infrastructures de l'tablissement (perte de facturation sur les chambres
individuelles ou d'autres services facturs) et pose donc la question de la couverture
de ces charges fixes. L'accroissement des charges de personnel, qui reprsentent une
part trs importante de la valeur ajoute des groupes, et l'accroissement des charges
de loyers ont fini de dsquilibrer le modle conomique des cliniques.
Sans doute que seule la croissance peut permettre de contenir les charges tout en
ayant une meilleure rotation de l ' actif. Dans ce modle de performance, il y a
cependant la possibilit de jouer sur des effets de leviers financiers' . Les groupes
ont eu recours de manire assez importante l' endettement pour se dvelopper.
Les conditions actuelles sont moins favorables non pour des raisons de risques
sectoriels mais parce que la rentabilit dgage est assez faible et que les volu
tions ngatives des tarifs ne devraient pas permettre d' amlioration dans les
annes venir. Dans ces conditions, l'cart trop faible entre le cot de la dette et
la rentabilit des actifs ncessite de la part des groupes une capacit
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
l . Le terme de levier financier exprime le fait que l' importance de la dette par rapport aux capitaux propres
au bilan d'une entreprise joue comme un levier sur la rentabilit de ceux-ci. L'effet de levier de l'endettement est
la diffrence entre la rentabilit des capitaux propres et la rentabilit conomique. Il rsulte de la diffrence entre
la rentabilit conomique et le cot de la dette et dpend aussi de la proportion de dette par rapport aux capitaux
propres. L'effet de levier peut jouer dans les deux sens : s'il peut accrotre la rentabilit des capitaux propres par
rapport la rentabilit conomique, il peut aussi la minorer quand la rentabilit conomique devient infrieure
au cot de l'endettement (source : lexique financier, www.vernimmen.net).
202
Ram say
Cas 10
d' autofinancement que la vente des murs leur permet. En 201 1 , on estimait que les
quatre premiers acteurs dtenaient pour environ 4 milliards d'actifs immobiliers.
Pour faire face ces contraintes et saisir les opportunits, les groupes et notam
ment les plus importants ont la possibilit d'axer leur dveloppement sur la cra
tion d'un effet groupe ou sur la recherche d'un effet taille.
Logique de groupe contre logique de taille
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
Dans tous les cas, la croissance est un lment important de la survie des acteurs
du secteur. On constate une course la taille critique, l' ouverture de nouveaux
lits, au positionnement sur de nouvelles activits, l'acquisition d'tablissements
et la rnovation de lits. Face la concurrence de l'hpital public et l'rosion
des parts de march sur beaucoup de spcialits, les groupes peuvent envisager
plusieurs solutions, se renforcer au niveau rgional afin de proposer des filires
compltes de prise en charge au niveau local et crer des ples d' excellence, par
ticiper aux cooprations hospitalires public/priv permettant la mutualisation de
moyens matriels, mdicaux et logistiques ou se positionner sur le march de
l 'hospitalisation domicile, gnrateur de croissance. Deux grandes logiques stra
tgiques se dgagent : proposer une offre de soins large sur un primtre gogra
phique limit (loco-rgional) ou acqurir une dimension nationale dans un champ
plus limit d' activits. Seuls les plus grands peuvent envisager de combiner les
deux logiques comme Ramsay par exemple. Dans ce cas, les deux dimensions sont
associes, la fois l'accroissement de la taille par activit afin de matriser au
mieux certains cots notamment par rapport aux approvisionnements et de per
mettre de dvelopper l' attractivit de l' activit, mais aussi la diversification relie
vers le SSR et les cliniques psychiatriques pour rechercher de la profitabilit. Sur
ce deuxime point, Ramsay est sans conteste bien plus diversifi que les autres
acteurs du secteur. L'internationalisation est galement un autre point important
parce qu'elle permet de limiter les risques, de rechercher des relais de croissance
et de profitabilit. Ramsay est bien plus internationalis que ses concurrents. Il y
a donc bien la combinaison d'un effet de taille par spcialit et d'un effet de
groupe en dveloppant des activits de prises en charge complmentaires.
Mme si compte tenu de sa taille, de sa diversification et de son internationalisation,
Ramsay est devenu un des leaders du secteur en France, la question du modle de
dveloppement reste pose. Un modle de croissance par endettement est-il viable
long terme dans ce secteur ? La rponse cette question en relation avec l' analyse
des diffrents lments de performance semble montrer que non. En effet, rien
n'indique que l'on peut s' attendre une amlioration de la performance cono
mique. En revanche, l'endettement des groupes s'est accru depuis une dcennie en
raison du mode de croissance qui a t choisi, la croissance externe par acquisition.
Les risques associs ce mode de croissance sont les suivants :
20 3
1 1 cas d e stratgie
-0
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
- soit une croissance cooprative non capitalistique sur le modle du numro deux ;
- soit une croissance externe par fusion et non par acquisition, mais cela aura pour
consquence une dilution du capital.
Une dernire solution pourrait exister : trouver ailleurs des ressources pour finan
cer son dveloppement, dans d' autres activits lies comme par exemple dans les
maisons de retraites ou dans d' autres pays ou la rentabilit serait plus importante.
D ' une manire plus globale, la soutenabilit de la croissance dans ce secteur ne
sera possible que si les entreprises disposent d'un portefeuille d' activits plus
quilibr, ce qui dans le cadre des activits sanitaires en France n'existe pas. Ram
say est celui qui se rapprocherait le plus de ce modle.
204
11
O rc h e st ra
P r m a m a n
$Prsentation du cas
Problmatique
Rsum
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
1 1 cas d e stratg i e
Outils mobiliss
La comprhension des stratgies des diffrents acteurs du secteur peut tre appr
hende partir du concept de groupes stratgiques (M. E. Porter, 1 980).
Pour dcomposer la stratgie d'Orchestra dans sa recherche de cration de valeur,
la chane de valeur est ensuite mob i l i se (M. E. Porter, 1 985).
Enfin, la stratgie d'Orchestra peut-tre analyse comme une diversification 1 ie
mise en uvre sur la base d'une stratgie de croissance externe.
@ r c h e -- t r a
1995
OCH S rRA
flf!/g
lb
1997
ottCI#\ 1
2003
ORCHESTR
-2006
-0
0
c
:::J
0
1..()
,......
0
N
()
c.]i':1u,ir,1
,.., ..__,..,... .... .,.,,... flt14 ...
2008
ORCHESTll
babycar
2011
2012
----
"'OIClllSTIA
.
..c
Ol
;::::
>
a.
0
u
Figure 11.1
OtlClf . SllA
2000
ORCHES!_M
2005
ORCHES
2009
,_.
__
_
_
ORCHESTIU[ Prmaman
_.
2012
Orchestra-Prma m a n
Cas 11
groupe Zannier (marque Z) o, installs pendant cinq ans Leipzig, ils travaillent
au dveloppement de la marque en ex-Allemagne de l'Est. Pierre Mestre, ancien
tudiant en cole de commerce, a le got pour la vente et les dfis irraisonnables. Il
droule sa carrire au rythme soutenu de crations, rachats, innovations avec ses
cts son pouse dont le parcours d'infirmire semblait bien loign des ngocia
tions commerciales.
Le couple est repr en Allemagne par des chasseurs de tte : devenus germano
phones et anglophones, les Mestre tentent leur chance. Ils demandent aux entre
prises qui essaient de les embaucher de financer leur projet plutt que de les
recruter. Ils rassemblent alors 2 1 0 000 francs pour lancer leurs premiers magasins.
Le concept initial se limitait ouvrir de petits magasins de proximit en bourgades,
ce qui s' avre peu adapt au march franais. Les petites quantits vendues
rduisent la marge de ngociation sur les prix. Fort de cette exprience, le couple
roriente son projet avec la cration d'une gamme pour enfants distribue en super
march. Orchestra s 'installe dans une spirale du succs : des magasins de taille plus
importante ouvrent dans des grandes villes. Une styliste est rapidement recrute.
L'entreprise gardera jusqu ' aujourd'hui le mme positionnement : la mode cra
tive petits prix.
Avec la prsence dans l' entreprise d'Aurlie, la fille ane des Mestre, l' aventure
a pris une envergure familiale que l' arrive d'investisseurs comme la famille Gotlib
risque de dnaturer.
2 De la cration la croissance
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
<li
<li
'<li
2.1 La naissa n ce d'un nouveau concept de distribution
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
1 pays trangers.
"d
...
...
Cl
1 1 cas d e stratg i e
soldes flottantes. L'entreprise marque une entre dans une logique communautaire
jusque-l non explore dans le secteur. L' adhsion au club se traduit par l ' achat
d'une carte annuelle d'un montant de 30 qui ouvre la possibilit d' acheter tous
les produits avec une rduction de 50 % toute l ' anne sur toutes les collections.
Parmi les clients, seuls 1 0 % n' adhrent pas : ce sont les clients occasionnels qui
achtent seulement des cadeaux. Mais au-del du dopage des ventes, la carte Club
est un formidable outil de fidlisation. En 20 1 4, le groupe compte 1 ,5 million
d' adhrents.
La mode enfant petits prix est teste dans des magasins pilotes, avant une gn
ralisation en Espagne, puis en France, en Belgique et en Suisse. Rapidement, le style
tendance de la marque lui permet de se distinguer avec un fort potentiel d' innova
tion : 3 500 nouvelles rfrences par saisons, 1 20 nouveauts par semaine.
Pour soutenir son image, le groupe cre plusieurs flagships en 201 1 . D' abord
Paris, dans le quartier des magasins, o s'ouvre une surface de vente de 550 m2
prsentant plus de 6 000 rfrences de vtements, chaussures, accessoires et articles
de puriculture. Rapidement, de nouveaux magasins phares voient le jour Madrid,
Barcelone, puis en Chine en 201 2. Au mme moment, l 'entreprise cre des filiales
dans trois pays fort potentiel : la Turquie, la Chine et la Grce.
--..
. . .. . ..
..
,#
-0
0
c
:::J
0
L()
,......
0
N
Europe : Allene, Andorre, Belgique, Bilorussie, Bosnie Herzgovine, Bulgarie, Chypre, Espagne, France, Grce, Irlande, Italie, Lettonie, Lituanie,
Luxembourg, Maedoine, Moldavie, Portugal, Kosovo, Rpublique Tchque, Roumanie, RoyaumeUni, Russie, Slovaquie, Slovnie, Suisse, Ukraine.
.
..c
Ol
;::::
>
a.
0
u
Afrique : Afrique du Sud, Algrie, Cte d'ivoire, gypte, Gabon, Lyble, Maroc,
Proche & Moyen-Orient : Armnie, Arabie Saoudite,
Bahren, mirats Arabes Unis, Iran, Jordanie, Kowet, Liban, Palestine, Qatar, Syrie, Turquie,
Ymen.
Source : www.orchestra.fr
Figure 11.2
208
Orchestra-Prma m a n
Cas 11
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
Le principe d'une carte club 1 20 euros est identique celui propos chez Orchestra.
Cette opration lui permet de crer une marque basique (Access) ct de sa propre
marque de vtements adultes chic et contemporaine : Verchant. Cette marque ne corres
pond pas seulement une marque vestimentaire, puisque le Domaine de Verchant, bien
connu Montpellier, a t rachet par la socit financire Mestre. Situ dans un
authentique parc mditerranen, le domaine accueille des vnements prestigieux en
proposant des prestations de restauration, hbergement et relaxation haut-de-gamme.
Cette acquisition semble plus rpondre un attachement affectif du dirigeant sa
rgion natale qu' une pure projection d'affaire. Cela ne l 'empche pas de tenter une
valorisation croise entre ses activits de service et celles de commerce vestimentaire.
Actuellement, le site internet du groupe oriente le visiteur vers Orchestra confirmant
que le dirigeant a repositionn son dveloppement autour de la puriculture.
::s
ro
i::
0
i::
i:: 2.3 U n groupe mondial recentr s u r la puriculture
.s
::s
"d
En cinq ans, Orchestra-Prmaman a pris de l'envergure
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
en devenant un groupe
leader du secteur. Le couple Mestre a engag des rachats successifs.
Depuis 20 12, trois entreprises ont rejoint le groupe : Prmaman, B aby 2 000 et
Home Market.
Le 1 5 juillet 2012, Orchestra fait l 'acquisition du groupe belge Prmaman, marque
enseigne spciahse dans les articles de puriculture o il est une des marques
209
1 1 cas d e stratgie
historiques. Cette entreprise lance par un couple d'entrepreneurs belges ouvre son
premier magasin en 1953 Bruxelles afin de proposer vtements et accessoires aux
futures mamans et leurs jeunes enfants. Au dpart, un petit atelier de confection
fabrique les articles mis en vente. Mais trs vite, de nouveaux magasins ouvrent leurs
portes, l'quipe de collaborateurs s'toffe de nouvelles comptences aussi bien cratives
que commerciales. Un vritable plateau de confection alimente les magasins ouverts
dans toute la Belgique, puis au Luxembourg et en Grce. La marque Prmaman devient
la rfrence belge du secteur en dtenant en 201 2, prs de 300 boutiques dans le monde.
Par cette acquisition, Pierre Mestre tend son positionnement dans le monde de la
puriculture tout en garantissant la marque Orchestra l'accs de nouvelles bou
tiques de commercialisation.
Rapidement, Prmaman connat une nouvelle configuration : restructuration, cra
tion d'une plateforme d' achat, remaniement des magasins avec l' arrive des articles
vestimentaires de marque Orchestra. C'est ainsi que les magasins Orchestra-Prmaman
voient le jour.
Un an plus tard, le 1er juin 20 1 3 , Baby 2 000 rejoint son tour Orchestra-Prma
man. Ce spcialiste de la distribution de produits pour bbs est reconnu comme une
rfrence du march avec ses six mgastores dploys sur le territoire belge. Son
concept one stop shopping prsente une offre particulirement toffe de
1 20 marques renommes.
N en 1963, Baby 2 000 a bti sa prestation autour d'une double comptence,
proposant une offre largie de produits et conseils personnaliss.
L'tendue de l' assortiment de produits destins la petite enfance peut sembler
droutante : vtements, accessoires, articles spcialiss (ttines, lits poussettes, porte
bbs . . . ) ainsi qu'une multitude de services afin de faciliter les conditions d'achat
des jeunes parents : liste de naissance, espace dtente, caftria, espace ludique . . .
Dans cet univers ddi l'enfance, l'quipe d' experts est au service des parents
pour apporter les meilleurs conseils. Ainsi, Baby 2 000 ne se positionne pas seule
ment comme une grande surface, mais plutt comme le partenaire des parents.
L'arrive de Baby 2 000 auprs d' Orchestra-Prmaman largit la couverture du
march depuis la grossesse jusqu ' aux enfants de 1 4 ans travers une offre lie la
mode ainsi qu'aux quipements plus techniques.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Orchestra-Prma m a n
Cas 11
3 Orchestra-Prmaman
Les magasins se sont multiplis avec une acclration plus marque l ' arrive de
Prmaman et de Baby 2 000. Au total, le groupe comptabilise 60 1 magasins en 20 1 4
gnrant une activit en progression de 22,6 % en franchise et de 1 3,3 % en succur
sales. Ces dernires ralisent 53,7 % du chiffre d' affaires.
Tableau 11.1
08
09
10
11
12
13
14
1 05
113
1 22
1 36
1 34
1 64
201
221
Total succursales
Franchiss
1 05
113
1 22
1 36
1 34
1 64
201
221
Orchestra
216
252
288
297
317
296
244
264
1 56
48
Total franchiss
Total
216
252
288
297
317
296
400
312
Orchestra
321
365
41 0
433
451
460
445
485
1 56
48
321
365
410
433
451
460
601
533
Succursales
Orchestra
Prmaman Baby 2 000
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
Par ailleurs, l' entreprise Orchestra-Prmaman travaille avec des distributeurs mul
timarques (83). La progression de l'occupation du march s' accompagne d'une
croissance du chiffre d' affaires qui s'lve 1 23,5 millions d'euros pour le premier
trimestre 2014 (+ 14,5 % par rapport l'exercice prcdent). Au cours de l' exercice
prcdent, l' activit avait dj progress de 14,4 % en France et de 64,5 % l'tran
ger. Notons qu'en 2013, 64,5 % du chiffre d' affaires tait ralis en France.
211
1 1 cas d e stratgie
3.1 L'orga nisation de l'activit
Zones gographiques
88 %
1 %
1 %
10%
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
l.
212
Orchestra-Prma m a n
Cas 11
1500
1160
1000
490
55 8 580
642
741
79 6
Figure 11.3
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.s
::s
"d
0
...
Une tude mene par Xerfi 700 rappelle que le secteur se partage en 7 circuits de
distribution 1 : les chanes spcialises PAP enfants (DPAM, Z, Okadi, Obabi,
o..
<li
... Jacadi etc.), les chanes mixtes (H&M, Zara, etc.), les chanes de grande diffusion
2
::s (Kiabi, Gmo, Vet' affaires, etc.), les magasins indpendants multimarques, les
Cl
l.
www.toute-la-franchise.com
21 3
1 1 cas d e stratgie
distance (La Redoute, Les 3 Suisses, Vert Baudet, Vente-privee.com, etc.), les maga
sins multicommerces (Monoprix), et enfin les grands magasins (Galeries Lafayette,
Printemps, etc.) . Par ailleurs, certaines chanes proposant des quipements de
puriculture commercialisent des vtements pour bb.
La forte concentration sectorielle explique en partie la frocit de la concurrence
entre acteurs ; cela a pour consquence un net recul de la rentabilit d' exploitation
des structures. Les chanes spcialises misent aujourd'hui sur l 'occupation du
march pour faire face l' ultra-concurrence des distributeurs gnralistes de
grande diffusion. Cette occupation du march passe notamment par la croissance
interne l' instar de DPAM (Du Pareil Au Mme), par un largissement de
cible (Jacadi, Petit B ateau) ou encore un largissement de l'offre (Orchestra
Prmaman).
Q u est i o n s
-
tudiant en mas ter Management et Stratgie, vous effectuez un stage chez Orchestra
Prmaman. Il vous est demand de mettre en perspective la stratgie d'Orchestra
l'horizon 2020.
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
214
Orchestra-Prma m a n
CORRIGS
CORRI G S
CORRIGS
Cas 11
CORRI G S
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
..
"d
i::
::s
<li
<li
<1)
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
1. Ansoff, 1. "Strategies for Diversification'', Harvard Business Review, Vol . 35, 1957.
21 5
1 1 cas d e stratgie
1.
Jusqu'en 20 1 2, Orchestra fait le choix d'une activit centre sur le PAP enfant.
Avec le rachat de Prmaman spcialiste en puriculture s'engage une stratgie de
diversification vers un nouveau DAS, celui des articles de puriculture.
Retenons pour l' analyse environnementale le DAS historique c'est--dire le PAP
enfants qui marque le positionnement stratgique.
Plusieurs groupes stratgiques peuvent tre identifis. Les acteurs du secteur sont
soit spcialiss dans le PAP enfant, soit diversifis et dans ce cas visent tous les
segments de clientle (homme, femme, enfant, bb). Par ailleurs tous ne sont pas
engags dans une stratgie d'internationalisation. Orchestra s 'est lance dans une
stratgie de diversification lui permettant de proposer certes des produits de PAP
enfant mais au-del d' avoir une offre complte dans l'univers de l'enfant, faisant
de ce fait merger un nouveau DAS intgrant le PAP enfant et les quipements de
puriculture. Une offre jointe que l'on pouvait retrouver chez des non spcialistes
mais qui ne bnficiait pas de cette identit forte en lien avec l ' quipement de
l'enfant.
Orchestra-Prmaman volue dans un environnement extrmement concurrentiel,
particulirement dans le DAS de la confection pour enfants. Il a russi faire face
la forte concurrence du secteur en se positionnant sur des produits de qualit,
de style mode et prix comptitifs, en fidlisant les clients avec le Club Orches
tra et en faisant le choix d'intgrer sa chane de valeur de la conception des pro
duits la distribution. Afin d' optimiser l' organisation, l 'entreprise a externalis
la production dans des pays bas cots de production et a diversifi ses rseaux
de distribution (succursales, franchise, magasins multimarques). Mais pour
conforter sa position de leader sur ce march, le groupe a largi son offre, suivant
en cela le modle d' Ikea. Le march vis est mondial. L' entreprise est engage
dans une stratgie de globalisation couplant organisation mondiale et march
mondial.
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
216
Orchestra-Pr m a m a n
Cas 11
----
lnteranational ------
m u lti-sites
m u lti-commerces
Priphrie
March
(carrefour/Casino
ORCHESTRA
urbaines
(Okadi/Petit Bateau, Z)
National
Centres villes
Grands magasins
Magasins indpendants
(Galeries Lafayettes)
m u ltimarques
Etroite et cible
Offre
de l'enfant
Barrires la mobilit
International
Multi-sites
March
Espaces stratgiques
International
Complmentaire de
l'offre pour achats
rcurrents
Capital confiance
de l'enseigne
Figure 11.2
-0
0
c
:::J
0
1..()
..
-0
i::
::l
V
<li
<li
'<li
.
...
0
N
"'
......
@
.
..c
Ol
;::::
>a.
0
.8
::l
i::
0
i::
i::
0
:g
::l
-0
0
...
o..
<li
...
2
::l
1
-0
0
Offre
Gnraliste
Gnraliste
Multi-sites
Internationalisation
Petites structures
Hyper-spcialises
Internationalisation
Crativit
Matrise chane
de valeur
March
National ------
Etroite et cible
Gnraliste
Offre
La carte des groupes stratgiques montre comment Orchestra s'est oriente vers
un espace inoccup en exploitant sa crativit et en diversifiant son offre au-del
du secteur de l 'habillement. Avec des surfaces de vente plus vastes que ses concur
rents (DPAM, Okadi, Petit Bateau . . . ) l'entreprise a rapidement cherch se dif
frencier. Le choix de s'implanter en priphrie des grandes villes dnote par
rapport aux enseignes directement concurrentes .
Rapidement la principale barrire l 'entre dresse par le groupe se trouve dans
la localisation : les emplacements vastes avec facilit d' accs sont la fois rares
et coteux. Le groupe Orchestra a d' ailleurs dbut avec des magasins plus petits
et moins rentables .
Magasins spacieux et offre diversifie dans le secteur de l 'enfant vont de pair.
Jusqu'en 20 1 2 , Orchestra construit son identit sur la richesse de sa gamme,
tant dans son tendue que dans son renouvellement. Pour satisfaire une telle
ambition dans un secteur arriv maturit, Orchestra ne peut que renforcer son
axe stratgique en recherchant de nouveaux marchs tout en accentuant la sp
cificit de son offre. Observons les modalits d' volution de l ' offre grce la
chane de valeur.
Cl
@
21 7
1 1 cas d e stratgie
"'O
0
c
::J
0
Lil
..--t
0
N
@
.......
J::
Ol
;:
>0..
0
u
Ces concepts s' accompagnent de la cration d'un univers familier pour le consom
mateur, incitant une frquentation rgulire. Le club Orchestra tmoigne de la
tendance communautaire que souhaite instaurer Orchestra avec ses clients les plus
fidles.
Jusqu'en 201 2, la structuration d'Orchestra a t btie suivant un double mouve
ment. En premier lieu, le dirigeant, trs attach sa rgion, revendique un enraci
nement local. Son investissement dans le groupe Verchant illustre ce besoin de
reconnaissance locale. La croissance trs rapide de l 'entreprise lui octroie d' ail
leurs une forte lgitimit auprs des acteurs territoriaux. D'un autre ct, Orches
tra s'est dploye 1 ' international de faon rapide : des succursales pour garder
218
Orchestra-Prma m a n
Cas 11
Infrastructure : !
,
,
!
- Enracinement territorial Montpelier pour le pilotage l coordination internationale
i
i
i
partir du sige!
!
- Multiplication es plateformes corri merciales dans le rrionde
1
1
1
1
1
1
1
1
"'O
0
c
:J
0
li)
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
0
N
::s
ro
..--t
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
.8
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
Production internalise
Logistique aval
Plateformes
Renouvellement
Plateformes de
m u lti-sites
distribution
Fabrication externalise
Nouveau concept
Services
commercial
Accs facilit en
Club orchestra
priphrique
Flagships
Externa/isation partielle
Franchises
Choix tendu
et renouvel
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
Figure 11.J
1 1 cas d e stratg i e
Intgration amont
Plateformes logistiques
d'approvisionnement
Intgration horizontale
Activits connexes
Articles de priculture
(Baby 2000/Prmaman)
Intgration aval
Nature de l'offre
(Club Orchestra/style ultra
renouvel/multiservices)
-0
0
c
::J
0
li)
Figure 11.4
O"h"t"
Cration de prt--porter
enfa nt o - 1 4 ans
.........
1
a
.
.
.
.
1
Rseau distribution mgastore
..-.-.-. Creat1on 1mag 1nternat1ona e
..-.-.-. (Prmaman /babyiooo/Home Market
Commun1cat1on marketing
+ franchises
......
0
N
La petite PME devenue un groupe mondial montre la puissance de l' identit sec
torielle labore pas pas : avec la croissance de sa lgitimit, le couple Mestre a
pu mobiliser des investisseurs pour passer un rgime de croissance de plus en
plus rapide. Ce nouveau gant de l'enfance et de la puriculture s'est donn les
moyens de conqurir encore bien des familles.
@
.
.s:::
O'l
:::
>
a.
0
u
220
Lex i q u e
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>-
o.
0
u
.....
OO
....
i:;
0
i:;
i:;
0
.c
u
;::s
"O
8
o..
<l)
;;
,j
0
Cl
1 1 cas d e stratgie
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Lexique
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
...
2
::s
<li
1
"d
0
Cl
1 1 cas d e stratgie
les domaines d' activits d'une entreprise, on procde une segmentation stratgique
qui consiste dcouper les activits de l 'entreprise en segments stratgiques (ou
domaines d'activit stratgique) partir de critres lis l'offre et/ou la demande.
E-commerce : Transactions commerciales utilisant Internet ou d' autres rseaux
informatiques comme l ' change de donnes informatis et impliquant un change
ment de proprit du bien ou du service command. Les biens et les services font
l' objet d'une commande dpose via ces rseaux, mais le paiement et la livraison
ultime du bien ou du service peuvent tre effectus par des mthodes traditionnelles.
conomie sociale et solidaire : L' ESS regroupe les coopratives, mutuelles, asso
ciations et fondations, dont le fonctionnement interne et les activits sont fondes
sur un principe de solidarit et d'utilit sociale. La charte de 1' conomie sociale a
ainsi dfini un certain nombre de critres qui caractrisent ces organisations : libert
d'adhsion, non lucrativit individuelle, gestion dmocratique et participative, utilit
collective ou utilit sociale du projet, et mixit des financements entre ressources
prives et publiques.
Entreprise bicphale : Une entreprise co-dirige de faon formelle ou infor
melle par deux personnes est dite bicphale. De faon formelle, le double statut de
co-grant ou celui de co-directeur peut conduire un tel pilotage. De faon infor
melle, nombre de PME sont diriges par un enfant grant et l'un des parents offi
ciellement retir de toute activit professionnelle.
Entreprise-rseau : Le rseau consiste dvelopper des transactions rcurrentes
avec des partenaires de faon informelle, de sorte que l'ensemble des membres
constituent une entit organisationnelle part entire. L'entreprise fonctionnant en
rseau cre un espace de fonctionnement privilgi entre elle et le march. Nombre
de PME prfrent ce mode de fonctionnement pour limiter leur croissance et rduire
les alas lis aux incertitudes environnementales. Une entreprise recherchant un
recentrage sur son mtier et ses missions, peut opter pour un fonctionnement orga
nisationnel hybride en fonctionnant en rseau.
Facteurs cls de succs : Les facteurs cls de succs sont des lments partir
desquels le management peut influencer de faon significative l'quilibre des posi
tions concurrentielles des firmes sur un secteur. Ils constituent des gages de russite
un moment donn. Ce sont donc des lments stratgiques de l'offre (pratiques des
concurrents) ou de la demande (attentes des clients) qu'une organisation doit matri
ser afin d'tre comptitive dans son secteur. Les FCS doivent tre dduits ou identi
fis partir de l 'analyse du secteur (modle des forces de Porter, analyse de
macro-environnement). L'analyse externe du diagnostic conduit logiquement la
comprhension des menaces et opportunits et l'identification des FCS. Ces der
niers peuvent se dduire partir notamment des 5+ 1 forces de Porter. Ils corres
pondent aux manuvres qui permettent de contrecarrer les forces en prsence.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
Lexique
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
1
"d
0
Cl
1 1 cas d e stratgie
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
226
B i b l i og ra p h i e
WILLIAMSON
Cas 1
O. E.,
Transaction Cost
J.,
150 activits
201 3 .
competitive
advantage
et
MOREAU A.,
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
-o
Journal
of
Pearson
2005.
- Master
-0
(1)
;;
-o
The relation
www.insee.fr,
MORISE F.,
.g::s
Cas 2
SESSI,
....
Stratgique,
ij
(1)
F.,
FRERY
22, 1979.
17, 1 99 1 .
Education,
Economies, n
Management, vol.
tual relations
1980.
1985.
35,
6, 1998.
values
to
employees
Planning, vol.
Long
Range
24, n 3 , 1991.
2012.
Madel
Nouvelle
Education,
Gnration,
Pearson
20 1 1.
227
1 1 C a s d e stratg i e
Cas 8
JAOUEN A. et LASCH F., A new typology of
2013.
2010.
Entrepreneurship,
FRERY
Education,
Stratgique,
F. ,
ville ?
management, n
Pearson
l'organisation,
diteur,
2005.
2e dition, 2004.
PRAHALAD c. K., HAMEL G., The core com
,
68, n 3,
Harvard Business Review, mai-juin 1990.
vol.
Franois
B ourin
2012.
Le modle
management, n
et
A.,
TPE
2007.
et
FILION L.
micro-firm
owner-managers
Interna
Entrepreneurship,
2010.
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
et
FRERY
Education,
Stratgique,
F. ,
Pearson
1 oe dition, 2014.
club
des
dirigeants
Languedoc
Roussillon : http://ism.infometiers.org
CASg
ANSOFF I., McDoNNELL E., Stratgie du
dveloppement de l'entreprise,
d'organisation,
Editions
1989.
32, n 160,
2006.
BARNEY
competitive
advantage
Journal
of
17, 1 99 1 .
Cas7
E.,
Economica,
228
Pearson
1 oe dition, 2014.
Management, vol.
PORTER M.
Stratgique,
du
Education,
F.,
2013.
TPE ,
FRERY
1 982.
Strategy Formulation
California Manag
2, 1991.
Hachette Suprieur,
2010.
B i b l iogra p h i e
CAS 10
ANSOFF
I.,
Stratgie du dveloppement de
l 'entreprise,
niques, 1976.
C. A. et GosHAL S., Managing
Across Borders The Transnational
Solution , Harvard Business Review,
199 1 .
Cas 1 1
L'entreprise transactionnelle ,
et Comprendre, n 45, septembre
FRRY F.,
Grer
Eyrolles, 2009.
LEHMANN-ORTEGA
1996.
M. S., Implementation strategy and
performance outcomes in related diversifi
cation , Strategic Management Journal,
vol. 26, 2005.
GARY
GIGET M.,
of the firm,
DIMAGGIO P.
BARTLETT
tic stratgique,
CoASE
of
Pearson
PORTER M .
S. et S. VERGNAUD, La diversi
fication lie comme stratgie de valorisa
tion de comptences technologiques dis
tinctives , La Revue des Sciences de
Gestion, n 2 1 7, 2006.
GRANDVAL
HoFER
C.
West Publis
JOHNSON G.,
Re'f,
erences genera
, , 1es
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
'<11
"d
i::
::s
<11
:
....
.8
::s
ro
i::
i::
.s
"d
2
::s
1
"d
Cl
Dunod, 200 1 .
BAYERRE
R. et WOOD D. J . ,
Toward a theory of stakeholder identifi
cation and salience: Defining the prin
ciple of who and what really counts ,
Academy of Management Review, vol. 22,
1997 .
NELSON
OCDE,
CHARREAU G.,
R. R.,
WINTER
S.
G., An evolutio
Belknap
Press of Harvard University Press, 1982.
Manuel d 'Oslo : Principes direc
Economica, 1997.
CLARKSON.
Les ditions de
229
1 1 C a s d e stratg i e
PACH
G. et
PARAPONARIS
C.,
L'entreprise
PENROSE
E. T.,
of the jrm,
YAMI
S. et LE Roy
PORTER
230
B . , A resource-based view
of the firm , Strategic Management
Journal, vol. 5, 1984.
WERNERFELT
1 959.
PORTER
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
TEECE
YAMI
I n d ex
-0
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
;Q)
"O
i:;
;::s
.....
OO
<l)
<l)
'<li
-
....
.8
;::s
l
i:;
0
i:;
i:;
0
.c
u
;::s
"O
8
o..
acquisitions 1 39
actifs pivots 1 74
adaptation culturelle 57
analyse de cycle de vie 96
analyse de la concurrence V, 64
analyse de la performance 141
analyse de l 'environnement 59, 196
analyse des rseaux 85
analyse du secteur d'activit V
analyse financire 1 2 1
analyse organisationnelle V, 146
analyse stratgique 1
analyse SWOT 26
approche Resource-based view 6, 162, 1 73
arbre des comptences 50, 59, 61
attractivit du secteur 194-196
avantage concurrentiel 20, 25, 160
<l)
;;
B
,j
0
barrires l'entre 199
Cl
biodiversit 97
business angels
business model
34
V, 3 1 , 4 1 , 45, 1 63, 1 66,
1 69
business mode/ Canvas
3 1 , 4 1 , 45
canaux 46
capacit d'autofinancement 1 83
capacit d'innovation 1 1 5
capacits 162, 173
capacit stratgique V, 6, 14, 20, 24-25
carte des groupes 2 1 7
certification 94
chane de valeur 6, 24-25, 177, 206, 2 1 8
changement situationnel 2
circuit spcialis 95
commerce quitable 9 1 , 92
comptences 20, 24, 49, 1 59
comptences cls 88
comptences distinctives 59
comptences stratgiques 59
comptitivit 69
concentration 136
231
1 1 cas d e stratgie
concurrence 94, 100, 205
coopration V
cots de transaction 6
cration 7, 1 O, 44
croissance 94, 1 28, 1 35, 194- 195,
202-203
croissance l'international V, 59, 205
croissance externe 2, 139, 1 98-199
croissance interne 199
culture 2, 145, 148
culture de 1 'entrepreneuriat 1 57
culture de l'entreprise 35, 153, 155
culture et stratgie V
D
dcentralisation 145
dmocratie participative 157
dpendance du sentier 6, 27
dveloppement 205
dveloppement l'international 40, 49
dveloppement de l'activit 1 2
dveloppement d'une PME 6
dveloppement durable 9 1 -92, 1 OO
dveloppement stratgique 145
diagnostic 173
direction bicphale 87
diversification V, 80, 1 6 1 , 1 63, 170- 1 7 1 ,
1 74-1 75, 1 77- 1 78, 1 95, 209, 220
diversification l'international 177
diversification lie 206
diversification non relie 1 75
diversification relie par les marchs 197
diversification relie par les produits 1 97
domaine d'activit stratgique (DAS) 6 1
dynamiques d'organisation bottom-up 1 1 8
dynamiques d'organisation top-down 1 1 8
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
.......
J::
O'l
;::::
>0.
0
u
e-business 1 6 1 - 162
conomies d'chelle 198
conomie sociale et solidaire 9 1
effet de taille 20 1
effet d'exprience 198
232
gouvernance 105
gouvernance hybride 106, 109, 1 15
gouvernement d'entreprise V
grande distribution 93
groupe 2, 147, 1 9 1 , 1 94, 200, 205
groupes stratgiques 86, 1 2 1 , 140, 206
impact environnemental 96
incubateur 33
industrie 17-19
innovation V, 105, 106
innovation intra-organisationnelle 1 06,
1 1 5-1 1 6
innovation participative 1 1 6-1 1 8
innovations inter-organisationnelles 1 16
innovation sociale 34
innovation technologique 34
intelligence collective 160
intensit concurrentielle 23, 1 96
intention stratgique V, 146, 153-154
internationalisation 1 7, 137, 1 77-1 78
intra-entrepreneur 1 47, 1 52
I n dex
label 92
leader 49, 205
leader mondial 1 35
leve de fonds 95
leviers de la performance 200
leviers financiers 202
ligne hirarchique 159
localisation 1 37
M
"'O
0
c
:J
0
li)
..--t
0
N
@
.......
.!::
O'l
;::::
>o.
0
u
..
"d
i::
::s
<li
<li
'<li
-
...
.8
::s
ro
i::
0
i::
i::
.s
::s
"d
0
...
o..
<li
...
2
::s
macro-environnement 20
management participatif 1 45, 1 50, 1 53,
159
march B2B 7, 9
march B2C 9
march mondial 1 25
marges arrire 93
market place 36, 40, 166
marques de distributeurs 1 OO
matrice d' Ansoff 178, 1 95
mcarusmes de contrle 1 5 1
menaces 20, 1 35, 1 78, 1 94, 1 96
mission 4 1 , 44
modalits de croissance 1 7 8
mode d'organisation de l'innovation 1 19
modle de dveloppement 204
modle(s) conomique(s) 1 , 5, 1 78, 1 95,
200
modle en rseau 29
modle organisationnel 1 4
modles de croissance 177
modle VRIN 25
mondialisation 1 7
mythes 155
1
"d
0
Cl
nouveaux entrants 22
paradigme 155
partenaires cls 36, 47
partenariat 92, 95, 97
participation 95
parties prenantes V, 2, 91, 100, 105, 1 16,
1 19, 145
performance 140- 1 4 1 , 1 83, 1 94-195
performance commerciale 20 1 -202
PESTEL 6, 20, 50, 59, 6 1 , 85, 1 2 1 , 1 35,
1 78, 195 - 1 96
plateforme(s) collaborative(s) 3 1 , 41
Ple-Territoire 1 47
portefeuille de marque(s) 1 22, 140
Porter (modle de) 20, 50, 86, 195
positionnement de l'entreprise 6, 1 4, 24,
121
positionnement de niche 24
positionnement stratgique 2 1 5
produits de substitution 23
profil de dirigeant 87
proposition de valeur 45
proximit des clients 2 1 8
R
233