LA STRATEGIE DES

ENTREPRISES
Enjeux
Invariants
Diagnostic
Types de Stratégie

Ahmed Amar Ely

STRATEGIE DES ENTREPRISES :

I- Enjeux Stratégiques
1- Définitions
2- Variables Stratégiques
3- Processus Stratégique
4- Spécificités de la décision stratégique
5- Facteurs Clés de Succès
II- Invariants Stratégiques
1- Concurrence
2- Contraintes
3- Imprévisibilités
4- Efficacité
5- Conception Multifocale
III- Diagnostic Stratégique
1- Diagnostique Externe
2- Diagnostic Interne
IV- Types de Stratégie
1- Stratégie Business
2- Stratégie Corporate

CONCLUSION
 I- Enjeux Stratégiques

1-Définitions

Pour débuter, je vous propose une définition simple de la

stratégie.
La stratégie c’est définir de buts puis choisir et mettre en œuvre
les moyens pour les atteindre.
Une petite définition au sens très large, car on peut ainsi parler
de :

Stratégie des Individus

Stratégie des Entreprises

Stratégie des Etats

Pour mettre en place une stratégie on va utiliser des

instruments, des méthodes, des outils, des concepts … etc.
2-Les variables de la stratégie

Variables Economiques

• Résultat, Croissance, CA … etc.

Variables Sociales

• Motivation, Climat Social, Implication … etc.

Variables Politiques

• Pouvoir, Management … etc

 3-Processus Stratégique

Autre Précision, la stratégie est un processus qu’on peut décrire

de deux façons :
 Systémique
 Dynamique

Processus Systémique :
La stratégie implique plusieurs acteurs en interaction

Dirigeants

Concurrents Stratégie Salariés

Acteurs
Externes
Processus Dynamique :
Suite aux interactions des différents acteurs, le processus
stratégique évolue en permanence

STRATEGIE 1 STRATEGIE 2

Dirigeants
Nouveaux
Objectifs

Concurrents Salariés
Nouvelles Stratégie Nouveaux Moyens
Stratégies

Acteurs Externes
Nouvelles
Exigences
 4-Spécificités de la décision stratégique

La décision stratégique est une décision spécifique, elle a

plusieurs caractéristiques distinctives.

Prise au
Sommet

Non
Rare
Structurée
Une
deçision

Longue Intégrée

Décisions Prises au Sommet de la Hiérarchie :

Le stratège doit avoir une vision globale de l’entreprise, donc il
est normal que c’est au sommet de la hiérarchie que ce stratège
opère.
Attention, certaines décisions qui sont dites des décisions
opérationnelles (Basiques, Classiques, Normales), ces décisions
peuvent avoir parfois des conséquences stratégiques.
On prend le cas de PEPSI Cola

Dans cette entreprise une secrétaire de direction avait tout

simplement oublié d’ouvrir une lettre. Mais cette lettre
contenait une convocation pour le tribunal pour des litiges et
des différents commerciaux. Pepsi ne s’étant pas présenter au
tribunal, elle avait été condamnée a une amende de 1.26
milliard $.
Décisions Rares :

Niveau Hiérarchique

Stratégique

Tactiques

Opérationelles

Nombres de Décisions
Décisions Intégrées :
Ca veut dire que ce sont des décisions qui vont avoir un impact
partout dans l’entreprise.

Acquisition de
nouveaux avions

GRH:
Production:
recrutement de Marketing
Nouveaux vols
nouveaux pilotes
Décision Longue :
La longueur des décisions stratégiques dépend du secteur.
Deux exemples opposés.
EDF et GOOGLE

Pour la construction de la centrale nucléaire de Flamanville

Premiers dossiers : 2000 – 2003
Début de la construction : 2007
Mise en Service : 2018

Le secteur est totalement différent, internet est un secteur qui

évolue très rapidement, Il y’a 20 ans Google n’existait pas.
Décisions Non-Structurées :

L’entreprise ne sait pas quelle est la vraie cause du problème.

Implantation
?

Situation
Marketing ?
Baisse Economique
du CA ?

Concurrence
?

5- Facteurs Clés de Succès

Caractéristiques/Compétences que doit posséder une
entreprise
pour être
compétitive
dans un
secteur.
 II- Invariants Stratégiques

Aujourd’hui il existe plusieurs et différentes entreprises, donc il

est normal que leurs stratégies soient différentes.
Par exemple : La stratégie d’une PME est différente de celle
d’une Grande entreprise.
Malgré ces différences il existe des invariants stratégiques.
Les invariants stratégiques ce sont des facteurs que l'on trouve
dans toutes les entreprises et dans tous les contextes :
 Grandes et Petites entreprises.
 Contexte ‘’Moderne’’ et contexte ‘’Classique’’

1-La Concurrence :
Dire que la concurrence est un invariant stratégique signifie
que :
Une grande entreprise sera confrontée à une concurrence et
une PME sera aussi confrontée à une concurrence.
Une entreprise intervenant uniquement sur internet sera
soumise à de la concurrence ou qu’une entreprise traditionnelle
sera également soumise à de la concurrence.
Le premier point important à noté, c’est que toute stratégie à
cause de la concurrence implique une stratégie en retour.
C’est pourquoi on utilise souvent la métaphore du jeu d’échec
pour parler de la stratégie.

Donc on ne conçoit pas une stratégie sans se positionner par

rapport à la concurrence.
Il existe plusieurs façons de se positionner par rapport à la
concurrence :
La Lutte frontale :
Quand on pense à une concurrence on pense souvent à l’idée
d’une lutte frontale.
On retrouve l’origine guerrier de la stratégie, puisque le mot
‘’STRATEGIE’’ provient du grec ‘’STRATEGOS’’ qui veut dire le
général.
Exemple de cette lutte frontale :
L’affrontement entre Coca Cola et PEPSI Cola.

L'affrontement entre Coca et Pepsi fait partie de la légende du

commerce mondial. Tous les coups semblent permis à ces deux
rivaux, qui ne peuvent cependant pas se passer l'un de l'autre.
Les deux sodas sont nés à la fin du XIXème siècle dans le Sud
des Etats Unis. John Pemberton inventa en 1885 une recette de
soda, Coca-Cola, qu'il distribue dans son échoppe. De son côté,
Caleb Bradham trouva par hasard le secret du Pepsi.
Entre les deux géants du soda, la lutte est devenue mondiale,
chacun usant d'arguments de communication et de publicité
pour s'imposer dans de nouveaux pays. Les deux marques
dépensent des sommes colossales afin d'instaurer
d'importantes campagnes publicitaires. Mais Pepsi et Coca-Cola
ne sont pas seulement en concurrence par rapport à la boisson
en elle-même, mais également par rapport à l'image, les valeurs
qu'elles véhiculent et la cible qu'ils touchent.
La concurrence entre les deux entreprises se fait à plusieurs
niveaux : le développement international, la communication et
les différents canaux de distribution.

Oui, on pense souvent à la lutte frontale pour se positionner

face a la concurrence. Mais ce n’est pas seule façon. Lorsque je
suis confronté à des concurrents, je n’ai pas toujours intérêt à
les affronter. Et bien quelles sont les alternatives ?
La Stratégie d’Evitement :
Lorsqu’ une entreprise petite est confrontée à une entreprise
plus importante, elle n’a aucun intérêt à mettre en place une
stratégie d affrontement, Inévitablement elle perdra face a la
grosse entreprise.
Dans ce cas il est préférable pour la petite entreprise
d’appliquer ce qu’on appelle une stratégie d’évitement.
Exemple de cette Stratégie d’évitement :
La coupe du monde 1998 :
Et là on ne parlera pas de deux équipes de football mais plutôt
de deux chaines de télévisions françaises. M6 face à TF1.

M6 pendant la coupe du monde qui a eu lieu en France en 1998

Evidement il s’agissait d’un événement national qui intéressé
énormément de personnes. Donc la chaine leader tf1 disposait
des droits de diffusions mais également d’un accès privilégié
aux acteurs. Dans le même temps que pouvait faire M6, M6
n’avait aucun intérêt de diffuser de façon suivie la coupe du
monde, elle aurait de toute façon fait une diffusion bien
moindre que celle de tf1. Elle ne disposer pas encore des droits
ni d’un accès aux acteurs.
C’est la raison pour laquelle cette chaine a lancé une campagne
de publicité qui tournée autour d’
un slogan simple.
En regardant m6 vous êtes sur que vous ne verrez pas de
football.

Donc plutôt que de se positionner en affrontement, on essaye

de fuir la concurrence et donc M6 visait d’autre public non
intéressé par le football.
La Coopération :
Il est parfois intéressent pour une entreprise de s’allier avec son
concurrent plutôt que de l’affronter.
C’est l’exemple des alliances qui existe dans le transport aérien.
 SKYTEAM : . 20 Compagnies

. 16 323 Vols Quotidiens

. 1052 Destination

. 177 Pays

2-Les Contraintes :
Dire que la contrainte est un invariant stratégique, signifie que
toutes les entreprises quelque soient leurs tailles et leurs
secteurs sont confrontées à des contraintes.
On peut définir deux grands types de contraintes.
Les contraintes internes :
Ce sont les contraintes qui proviennent de l’entreprise elle-
même.

Humaines : signifie que l’entreprise ne dispose pas de

ressources humaines suffisantes pour se développer ou
répondre à la demande du marché.
-Quantitatives : l’entreprise n’a pas assez de personnes pour
réaliser les taches dont elle aura besoin
-Qualitatives : l’entreprise dispose de suffisamment de
personnes, mais pas des bonnes personnes (Qui vont nous
permettre de répondre aux exigences du marché)

Matériels : ca signifie que l’entreprise n’a pas suffisamment de

matériel pour répondre aux besoins des clients.

Financières : l’entreprise n’a pas les moyens financiers.

Ce qui est important de dire pour conclure cette brève étude
sur les contraintes internes, c’est que ces contraintes internes
peuvent s’appliquer aussi bien à des petites entreprises qu’à
des entreprises beaucoup plus importantes.
Il en est ainsi de l’entreprise Apple qui lorsqu’elle sort une
nouvelle génération de téléphone est souvent confrontée dans
les premiers mois à des pénuries liés au fait que malgré les
usines immenses et des ressources humaines très importantes,
la demande est tellement forte qu’elle n’arrive pas à la
satisfaire.

Les contraintes externes :

Ce sont les contraintes qui ne proviennent pas de l’entreprise

elle-même.
Réglementaires : l’entreprise ne peut pas intégrer le secteur ou
elle ne peut pas se développer parce que la loi l’en empêche.
Lobbying : l’action d’autres concurrents du secteur qui vont
créer des contraintes pour limiter ou empêcher l’accès de notre
entreprise à ce secteur.
Exemple des contraintes externes :
Le cas de free quand elle a voulu avoir la licence pour
l’utilisation ou la définition d’un réseau de téléphonie mobile.
Lorsque Free s’est porté candidat, ses concurrents ont menés
des opérations de lobbying au prés de l’état pouR essayer
convaincre l’état (Vendeur de la licence) que l’arriver de free
risque de déréguler le marcher et risque d’aboutir à des pertes
d’emploies pour les salariés des concurrents.

3-Les Imprévisibilités :

Toutes les entreprises sont confrontées à des événements

imprévisibles.

 Imprévisibilités Humaines
 Imprévisibilités Naturelles
 Imprévisibilités Concurrentielles

Humaines :
Ce sont des comportements qui vont être différents de ceux qui
sont attendues de ces personnes et qui peuvent aboutir à des
catastrophes.

Naufrage du paquebot de la compagnie Costa

Naufrage du paquebot de la compagnie Costa avait causé un

grand nombre de victimes et cet échouage était du à un
comportement totalement non-rationnelle de la part du
comandant.

Naturelles :
L’entreprise peut être confrontée à des imprévisibilités liées à la
survenance d’événements naturelles.

Volcan Islandais

On se souvient de l’éruption d’un volcan islandais sur une toute

petite ile au nord de l’Europe et qui avait provoqué un arrêt
total de la circulation aérienne pendant pratiquement une
semaine.

Concurrentielles :
Le fait qu’on est plusieurs acteurs dans un même secteur, ca
signifie plus interactions et donc y’a plus de menaces de
survenance d’un nouveau concurrent, d’un nouveau produit ou
même d’une concurrence déloyale.

4-L’Efficacité :

Une stratégie est très difficile à juger avant qu’elle ne soit mise
en œuvre ou même pendant qu’elle est mise en œuvre.
L’efficacité d’une stratégie ne peut se juger qu’à la fin
lorsqu’elle aura prouvé son efficacité.
On peut citer la création et le développement de Facebook.

Au départ lorsque FB est mise en œuvre son créateur et

propriétaire avait l’objectif d’atteindre 1000 personnes
présentes sur le réseau. Aujourd’hui FB comprend plus d’un
milliard de personnes connecté. Donc lorsque MARK a voulu
créer cette entreprise il n’avait absolument pas anticipé à quel
point elle allait être une réussite.
Donc sa stratégie peu préparée s’est révélé être une stratégie
efficace.

 Une stratégie peu préparée peut finalement être efficace.

 Une stratégie bien préparée peut être inefficace.

5-La Conception Multifocale :

Faire de la stratégie c’est préparé l’entreprise au défi futur.

Ce n’est pas parce qu’un produit a du succès aujourd’hui qu’il
en aura demain, ce n’est pas parce qu’un service est considéré
aujourd’hui comme une référence qu’il en restera une
référence dans le futur.
Donc faire de la stratégie c’est voir loin, cela signifie essayer
d’anticiper les phénomènes.
Voire loin mais aussi voire large. Faire de la stratégie ce n’est
pas que gérer les RH, la Finance ou le Marketing. C’est d’essayer
d’avoir une vision globale qui implique toutes ces dimensions.

Nokia : la chute de l'empire finlandais de la téléphonie

Nokia Corporation est une entreprise multinationale de

télécommunications finlandaise. Devenu le premier
constructeur mondial de téléphones mobiles en 1998, il le reste
jusqu'en 2011 avant de perdre l'année suivante son titre de
numéro un mondial au profit de Samsung. Le 3 septembre
2013, Nokia se sépare de sa division « terminaux mobiles », en
déclin, pour recentrer son activité sur sa division « réseaux »
Nokia Solutions and Networks. En octobre 2014, la disparition
de la marque de téléphones est amorcée par Microsoft.
 Mikael Rautanen
"Chez Nokia on était devenu arrogants, et par conséquent, trop
lents face aux changements mondiaux"
explique Mikael Rautanen du cabinet Inderes.

L'ex-PDG Jorma Ollila

Jorma Ollila reconnait de nombreuses erreurs
dans son autobiographie, publiée en Finlande.
"On vivait avec de nombreuses suppositions et de fausses
perceptions", a-t-il admis.
 III- Diagnostic Stratégique

Le diagnostic stratégique est la première phase du processus

stratégique. Il va permettre à l'organisation, dans un premier
temps (diagnostic interne), d'identifier ses atouts et ses
faiblesses puis d'analyser les opportunités et les menaces de
son environnement (diagnostic externe). Il est nécessaire pour
formuler et mettre en œuvre les options stratégiques les plus
pertinentes et les plus intéressantes pour l'organisation.

Diagnostic Interne Entreprise

Des
Environnement
Perspectives
liées

Diagnostic Externe
 1-Diagnostic Externe

L’objectif du diagnostic externe c’est de construire une

représentation de l’environnement qui va permettre de repérer
2 choses, les menaces et les opportunités.

Les Menaces :
Evolution de l’environnement au sens large
qui menace la position concurrentielle de
l’entreprise.
Menace Proche

Menace Lointaine

 Pour Un menace proche, on peut prendre l’exemple d’un

boulanger qui voit son concurrent ouvrir dans une zone très
proche de lui.

 Une menace lointaine signifie qu’un événement arrive dans

un secteur, mais qu’à moyen terme cet événement peut
avoir un impact sur notre secteur.

Ainsi quand le secteur de construction est en crise, à moyen

terme cela peut avoir un impact sur le marché de
l’ameublement.
Pourquoi ? Moins de construction => moins de logements
Cela signifie moins d’achats d’ameublement.

Construction

Logements

ameublement
Les Opportunités :
Evolution de l’environnement au sens large
qui conforte ou développe la position
concurrentielle de l’entreprise.

Opportunité Proche

Opportunité Lointaine

 Si mon entreprise fabrique des détecteurs de fumée. Le fait

que l’état oblige les propriétaires à installer de tels
détecteurs est évidement une bonne nouvelle ou une
opportunité pour mon entreprise.

 Le fait que l’été devient plus chaud c’est une opportunité

pour moi si je vends des glaces.
Alors comment va-t-on procéder pour trouver ces menaces et
ces opportunités ?

Le Modèle des Forces de la concurrence

Menaces de
Nouveaux
entrants

Pouvoir de
Concurrence Pouvoir de
négociation
à l'intérieur négociation
des
du secteur des clients
fournisseurs

Menaces
MACRO des Produits
de
ENVIRONNEMENT substitution
M.Porter

Tout ce qui se passe en dehors de notre secteur, mais qui

peut avoir une influence sur notre secteur.

L’exemple de la vente des glaces

Pour décrire l’impact de ce macro-environnement on utilise

le modèle PESTEL.
PESTEL
Le PESTEL va nous permettre de repérer toutes les sortes
d’évolution de l’environnement qui peuvent avoir un impact sur
notre secteur.

P Politique (Pression gouvernementale, Politique monétaire …)

E Economique (Croissance, Situation Economique, Confiance de ménages …)

S Social (Démographie, Style de vie, Éducation, Mode …)

T Technologie (Recherche, Innovation, Inventions …)

E Environnement (Ecologie, Climat, Energie …)

L Législation (Lois Nationales, Règlement, Lois internationales …)

Etudier le microenvironnement d’un secteur c’est s’intéresser à

toutes ces variables et se demander si ces variables peuvent
avoir un impact positif ou négatif sur notre activité.
  Concurrence à l'intérieur du secteur

 Qu’est ce qu’un secteur ?

Un secteur d'activité est un ensemble d'entreprises,
travaillant dans le même domaine.
 De quoi dépend la concurrence à l’intérieur du secteur ?
- De la forme du marché.
- La croissance du secteur.
- La Capacité de différentiation.
- L’existence des barrières en sortie.

 Pouvoir de négociation des clients

Il définit la capacité à modifier les règles(Conditions) de

l’échange :
Prix, Délai, Services, Conditions de Paiement.
L’idée générale est que plus le client va avoir de pouvoir de
négociation sur moi, plus il sera difficile pour moi d’être
compétitif.
 De quoi dépend le pouvoir de négociation des clients ?
- De la part du produit dans la prestation.
- De la part de la capacité de différenciation.
- De la taille relative.
  Pouvoir de négociation des fournisseurs

Le complémentaire du pouvoir de négociation des clients.

- Pour mon client je suis un fournisseur.
- Pour mon fournisseur je suis un client.

 De quoi dépend le pouvoir de négociation des

fournisseurs ?
- De la part du produit dans la prestation.
- De la capacité de différenciation.
- Du nombre de concurrents.

 Menaces de nouveaux entrants

Menace de l’arrivée prochaine des nouveaux concurrents.

 De quoi dépend la menace de nouveaux entrants ?

- Besoin en capital
- Switching costs
- Accès aux canaux de distribution
- Barrières techniques
- Menaces de représailles
Une fois que j’ai construis mon modèle de 5+1 forces de la
concurrence, comment vais-je procéder ?
Et bien je vais me demander si chacune de ses forces, il existe
de évolutions de l’environnement.
- Si ses évolutions sont favorables : OPPORTUNITE.
- Si ses évolutions sont défavorables : MENACE.
 2-Le Diagnostic Interne

Entreprise

Faiblesses Forces
Ce que Ce que
l’entreprise fait l’entreprise fait
moins bien que mieux que ses
ses concurrents concurrents

 Comment réaliser un diagnostic interne ?

 i- Le modèle de ressources (Wernferlet)

La théorie des ressources :

Selon cette théorie l’entreprise est un lieu d’utilisation des ressources.

Entreprise

Si l’entreprise à des ressources importantes et qu’elle les utilise

de façon adaptée cela va constitue une force, autrement dit un
avantage concurrentiel par rapport à ces concurrents.

ii- Les compétences clés (Hamel)

Ce sont des compétences réellement distinctives (Quelque
chose que l’on fait beaucoup mieux que nos concurrents.)
Qui doivent être difficilement reproductibles.
Par exemple APPLE a une capacité distinctive qui est :
Sa capacité d’innover. (Des produits qui changent le secteur mobile)

Ce qui important c’est que ces compétences distinctives ne sont

pas uniquement individuelles. Elles sont organisationnelles.

iii- Le modèle de la chaine de valeur (Porter)

Pour les économistes, l’entreprise peut être vue comme une
boite noire. Il se passe des choses à l’intérieure mais peu
importe, ce qui compte c’est que l’entreprise a des inputs (MP)
qui ont une valeur donnée et des outputs (PF) qui sont plus
importantes que les inputs.

Valeurs Outputs > Valeurs Inputs

Le but principal de l’entreprise c’est la création de la valeur.

Le but du modèle de la chaine de valeur, c’est d’ouvrir cette

boite noire et d’essayer de comprendre, comment l’entreprise
parvient à créer de la valeur.

Donc porter distincte un certain nombre d’opérations par les

quelles va passer un produit, dés l’entrée des MP dans
l’entreprise jusqu'au sortie des PF.
Pour décrire ces opération, Porter utilises 2 termes importants.
 Exemple

Le modèle va nous permettre de détecter les activités dans les

quelles nous ne sommes pas performant et d’essayer de les
améliorer, mais également d’améliorer la chaine de valeur,
autrement dit des fonctions où nous sommes déjà efficaces
pour développer notre position concurrentielle.

La démarche d’un diagnostic interne :

 Utilisation d’un modèle parmi :

- Ressources
- Compétences Clés
- Chaine de valeur
 Pour découvrir :
- Nos Forces
- Nos Faiblesses

Conclusion :
Le diagnostic est important :
Diagnostic Externe : Pour définir les menaces et les opportunités.
Diagnostic Interne : Pour définir nos forces et nos faiblesses.
Quels sont les différents types de manœuvres stratégiques que
peut suivre une entreprise ?
On distingue habituellement 2 types :
1er Cas : Stratégie Business
Les stratégies qui visent à apporter un avantage concurrentiel
Autrement dit un avantage sur les autres concurrents tout en
restant à l’intérieur du même DA

Stratégie Business
Pour decrire une strategie business on utilise souvent un
modele créer par porter.
Selon ce modele il existe des stratégies qu’ il qualifie de
génériques. Et pour identifier ces activites generiques, il utilise
une matrice a deux dimensions

Domination par les Couts :

Proposer au consommateur une offre significativement
différente en termes de cout.
Modalités :
 Services identiques, Prix plus bas.

 Moins de services, Prix beaucoup plus bas

 Offrir les prix les plus bas, tout le temps, sur toutes les
destinations

Avantages recherches :
Baisser les prix
Restaurer les marges
Dans tout les cas, Bénéficier d’économies d’échelle.

Conditions de réussite :
Situation de la concurrence
Situation de l’économie
Plus l’économie est en crise, plus les consommateurs vont
être sensibles aux prix

Stratégie de différentiation

Proposer un produit ou un service qui va être jugé ‘’différent’’

par les consommateurs.

Pourquoi choisir cette stratégie ?

Stratégie ‘’Primée’’
De multiples sources de différentiation :
Innovation :

Couleur :

Qualité :

 Condition de réussite :
Type de marche :
Deux exemples opposes ESSENCE et MONTRES
 Differentiation reelle et serieuse

Les risques :
Ne pas conserver la différenciation :
La mode se démode
L’action des concurrents

Bang & Olufsen est une société industrielle danoise fondée en

1925 à Quistrup (da). Cette société conçoit et fabrique des
appareils et produits audiovisuels haut de gamme qui sont
reellement differents des autres. Ils proposent des fonctions
differentes, un disigne tres recherché et egalement une qualite
tres superieure. Ces caracteristiques permettent a cette
entreprise de proposer des produits beaucoup plus chers que
ceux proposer par les concurrents.
La spécialisation :
Focalisation sur un marché limité, géographiquement ou en
terme de besoin.

Avantages recherches :
Une contrainte de ressources
Une niche Strategique

Conditions de reussite :
Maitrise d une competence clé
Un marche limite

Risques :
Croissance du marche
Risque d une concurrence plus severe ou risque de rachat .
 Synthèse :
La matrice BCG2
 Strategie COORPORATE
Stratégie Corporate
Les stratégies qui visent à développer les portefeuilles
stratégiques de l’entreprise
Autrement dit on va essayer de créer de nouveaux DAS pour
l’entreprise.

PROBLEMATIQUES :

L’entreprise doit elle :

Refaire ou se Reinventer ? la diversification
Faire ou Laisser Faire ? L’integration ou l’externalisation
Faire seule ou ensemble ? Les aliances et les fusions

La diversification :
Une question fondementale
Rester sur sn domaine ou aller vers de nouveaux domaines
Modalites de la diversification :
Modele du vecteur de croissance (Ansof)
Pour qui ?
La stratégie d’une entreprise qui se développe.
Les avanteges :
 Faire des economies :
 Equilibrer les activites :

Des activités rentables vont financer des activtes moins

rentables.
Les anciens produits vont financer des nouveaux produits.
 Eviter un declin :
Lorsqu une entreprise dispose d un produit dont le marche
est en declin, elle va essayer de se diversifier de rebondir
de poursuivre son activite sur de nouveaux marches ou de
nouveaux produits.
Les conditions de reussite
 Capacit de l’entrreprise a exporter son image

 La diversifiction est plus facile si le nouveau secteur est

proche.

Les risques :
L’augmentation des couts fixes
La decouverte de marches nouveaux.
Integration et externalisation
L’entreprise doit elle controler ou deleguer ?
Qu'est-ce qu'une stratégie d'externalisation ?
La stratégie d'externalisation consiste, pour une entreprise, à confier à
des partenaires extérieurs la réalisation de ses activités non
stratégiques. Elle est également appelée stratégie d'impartition.

Qu'est-ce qu'une stratégie d'intégration ?

La stratégie d'intégration consiste, pour une organisation, à prendre en
charge des opérations en amont et en aval de son activité principale.

Faire seule ou ensemble ? Les aliances et les fusions

L’entreprise doit elle rester independante, ou s’allier avec d’autres

entreprises.

Types d’Alliances :
Modalités :
1 LA JOINT-VENTURE

A
C
B
2 LA FUSION ABSORPTION

A
A
B
3 LA FUSION

A
AB
B
Avantages :
Diminution des risques
Taille Critique
Acceder a des marches specifiques
Acceder a des competence specifiques

Risques :
Perte de maitrise
Repartition du pouvoir
Integration Organisationelle

Quand FIAT a racheté CHRYSLER, CHRYSLER était quasiment en faillite .

c’est la raison pour la quelle Fiat a pris 60% des parts de CHRYSLER
On pourrait croire que FIAT ayant racheté CHRYSLER, tout le centre de
décisions est reste a TURIN qui était le siège Historique de FIAT, et bien
as du tout, suite a la fusion le siège principale est base à Londres.
CONCLUSION :